2006年12月9-10日，由《销售与市场》杂志主办的2006中国营销年会暨“中国企业年度营销创新奖”颁奖典礼于中国北京举行。

    林正大：我们接下来将有请汇智卓越企业管理咨询有限公司的高管高建华先生，他也是原惠普中国区的助理总裁，他也是我的一位好朋友，我们认识了很多年，他即将在今天为我们共同探讨企业的营销智商以及如何来进行有效的协同作用，我们热烈的欢迎高建华先生！

　　高建华：各位好，很高兴又来到《销售与市场》主办的营销盛典，我想这已经是第四次了，每次都会来参加。我想有几个原因，一方面我是做营销出身的，一直做了15年，从1986年的3月份开始我进惠普，那个时候第一个工作叫市场开发助理工程师，这是我在惠普的第一个工作，就是刚才黄老师讲的那个，那是做营销，不是做销售，那个时候有人问我，市场营销跟销售有什么分别，那个时候见一个人就解释一次，但是我想今天大多少人已经都知道了这两分别，但是在中国市场营销并没有得到足够的重视，什么时候能够让企业提高它的营销的智商？我们说一个企业是一个组织，这个组织是有智商的，它的智商不是每一个个体智商的简单相加而是矢量的合成，有大小，有方向。就像我们学物理的时候，力是有大小有方向的，只有当大家的力往同一个方向使的时候，我们才称它为是合力。这个时候它的智商才能达到最高，这个就跟我在惠普做的最后两年的工作有关了，叫知识管理。就是如何把企业的组织智商提高，这就决定了企业能不能比其他企业更聪明。

　　《销售与市场》杂志给我的题目，我一开始看的时候还没有完全理解意思，我以为是整个外面价值链的协同，仔细看了这个内容以后才发现，大家关心的是在一个企业内部如何让不同的部门之间协调一致，我当时想到的就是军队，军队要打仗肯定不能光靠步兵，他先要有侦察兵，要有空军，先把敌方的力量摧毁，最后才是步兵上去，所以整个的过程其实是一个系统性的战争。如果你先头部队上去了，后面的弹药跟不上，这部分人上去就是等于找死，所以一个企业也是跟一个军队一样，必须要有协调。

　　基于这一点我想到的第一个概念就是中国人为什么勤劳而不富有，为什么我们一天到晚的干很长的时间但是我们不富有，而那些美国人工作时间很少他却比我们富有，我自己也在美国工作了一段时间，我一开始的时候还是早晨准时上班，但是发现停车场空空如也，没有人去，后来自己也慢慢的往后调，中午过去吃完饭，下午两点钟干活，下午三四点就走了，他们为什么一天只工作这么长时间，而且他们企业做的很好，而我们一天到晚的工作那么长时间，却没有那么好的收益，其实这里面有一个非常重要的概念，就是聪明的工作比努力的工作更重要。这是我当时进到跨国公司接受培训的时候给我印象非常深刻的一个口号，公司不鼓励你加班，当你加班的时候，很多人可能看你一眼，当你第二次加班的时候就会说你怎么老加班，你为什么做不完，是不是你的能力有问题，是不是你的方法有问题，不是以一种赞赏的眼光看你，而是以一种质疑的眼光看你。我们在接受培训的时候，就一再的告诫我们，要想聪明的方法工作，而不是拼了老命的干活。今天我做这件事情用了四个小时，那么下一次我再做的时候就要问自己，能否两个小时做完。什么情况下我花两个小时能做完，我怎么做能够节省时间，这就逼着我们变得越来越聪明。

　　所以说中国人为什么勤劳而不富有，我想有几个方面的原因，第一个就是我们目前还是过于关注效率而不关注稳定，所以很多企业容易翻车，包括很多人跳槽等等，这些从根本上来说还是他只顾效率，不顾稳定。另外一个就是大家把经营跟管理的关系没有协调好，整个国内企业普遍的现状就是经营超前，管理滞后，我那本书《销售离开惠普》里面有一条，经营的企业赚钱，管理好的企业健康，文化好的企业快乐，这是一个企业追求的三个目标，第一要挣钱，第二要健康，第三要让员工快乐。另外就是我们每个人都在努力的做事，但是这个事该做不该做，就不一定了，这个部门如果跟那个部门做的事情是互相抵消的，就只能原地打转。

　　三个要素，第一提高组织的智商，第二减少重复的劳动，第三避免组织失忆。分享知识，共同提高，一个人聪明不算聪明，整个组织聪明才算聪明。减少重复劳动就是，既然已经有人把这个事情做了，别人就不要摸着石头过河。避免组织失忆是通过制度和技术把这个制度积累下来，靠的是制度，靠的是体系。最后一个原因我就感觉到，国内企业还是过于注重执行，其实我们的执行力提高了吗？大家都应该问自己，两三年过去热闹一阵还是恢复原状，执行是在战略的基础上，如果战略不清楚，执行不可能谈。我这几天也在做项目，很多的企业的老总说，你老强调企业的战略性，说我的企业有战略，当他讲完的时候，我说你这就叫战略，你这叫想法，我说什么是战略，就是实现目标的计划，不是说你想干吗，想成为什么样的人，而是如何成为这个，这才是战略，你说哪个企业家没有想法？不可能，他没有想法不能到今天。但是我敢说99%的企业没有战略，没有我们定义上的严格意义上的战略，包括刚才黄老师讲的，你的客户是什么，客户为什么买你的，在众多的竞争者当中，为什么偏偏要买你的，这些问题没有回答完之前你就说你有战略，其实很牵强，只能说你对战略这个词还不够理解。

　　要谈这个营销的智商我就要谈一下市场总监在一个企业里扮演什么决策，它有四大职能，第一个职能他是CEO的参谋，出谋划策，也就是他是对上的，这个时候他主要是完成两件事情，第一是营销组织的设计，第二是营销战略的设计。在很多人看来，组织的设计是人力资源的事情，其实不是，一个组织的设计是营销部门的职责，为什么呢？因为企业的组织是为营销服务的，大家都知道财务报表最上面的一行是收入，最下面的一行是利润。你最上面这一行靠的是什么？一定是你的业绩怎么样，所以说我在给企业做咨询的时候，我的方法就是以营销战略为核心的企业战略规划，也就是说营销在一个企业里边一定是笼统的，在座的有很多的营销的老总，营销的总监，如果你不做这件事情，你在企业的地位永远立不住，你永远都是一个打杂的，是一个小工。我刚刚在惠普前三年的时候就有这种感觉，觉得销售部是老大，觉得我们市场部是一个小工。当你真正做战略的时候，你就从配角变成的主角。

　　市场总监第二个大的任务就是跟研发部的配合，这个时候我们称它叫后端市场。刚才德鲁克的理论里面其实这些都是很简单的，但是这些很简单的东西，往往都被我们忽视了，它跟研发部是什么关系，这就相当于特种部队或者叫侦查部队，一个企业开发什么样的产品不是研发部门说了算，而是市场部门说了算，市场部为什么说了算？是基于对目标客户需求的一种深层次的理解，以及对未来消费者需求的一种判断。因为做产品需要周期，也许半年，也许两年，甚至三五年，所以市场部应该预见到未来，把这种未来的需求变成为产品的概念和定义，交给研发部门由研发部门去做，这是我们大多数企业都缺的一个腿，我们很多企业一定都有前端营销，市场宣传，渠道，销售支持这些都有，但是真正有产品市场这个职能的营销部门非常少。也就是说我们的营销组织还处在一个不太健全的状态。前端营销做什么？它是销售部门的后勤保障部队，负责给销售部门提供枪炮弹药，什么时候用什么枪，什么时候用什么炮，是市场部指导销售人员，不要拿大炮打蚊子，就像玩游戏似的，优先的导弹不能打人用了，等到来坦克的时候你就没有弹药了。所以见什么人说什么话，如何回答客户疑难的问题，这些都要市场部门给他们做出标准答案，武装到每一个销售人员，别人怎么问你，你怎么说，见到什么人说什么话，这个时候智商就大大提高了，否则的话就是依靠你个人的聪明才智，这个人会搞关系就能赢，不会就输，这个时候组织智商自然就高了。

　　最后一个职能就是整合营销和传播，这个时候更像是空军部队，负责在空中大面积的进行轰炸，这个时候跟外面的媒体，跟品牌宣传，新品上市这些东西有关联。如果一个企业的营销组织有了这样四大职能，我们说这才是健全的营销组织，否则的话就是缺胳膊少腿，一旦你缺了一个，另外三个再强都不管用，你都会觉得因为没有这一项导致你其他都会扭曲。

　　在中国经常谈这样一个概念叫全员营销，但是其实很多人对全员营销有误解，很多企业都是这样，一旦产品卖不出去，甚至连看大门的财务一个人发一大堆东西，你们去卖去，卖了之后就是你的工资，卖不出去你就自己消化这些产品，把这个理解成全员营销，其实这是极端错误的，财务人员看大门的人员怎么会卖东西呢？全员营销的概念体现在哪里呢？我们说第一是各个部门都要参与企业的战略规划，我几年前帮一家服装企业做，他的财务后勤生产所有部门的人都参与，只有这样他才知道公司往哪里走，公司想做什么，他才能找准自己的定位，我的只能在整个过程里面扮演什么角色的。就像一个人一样，你说鼻子、耳朵和眼睛哪个东西？都重要，不行你就把耳朵割下来一个试试，没有人愿意。所以对于一个企业来说，没有哪个部门是不重要的，而这种重要性是怎么得到的呢？就是通过这样一种战略的设计，让他感受到如果我这个部门一拖后腿，整个战略就泡汤了。让人们感觉到自己在企业里举重轻重，这是让他觉得自己有主人翁精神的第一点。如果他觉得我这个人可有可无，公司不重要我，他不会有主人翁精神，他不会好好干。

　　另外就是每个月你检查自己的进度的时候，所有的职能部门都要参与，财务人力资源都要参加每月一次的月度业务会议，完成的怎么样，有一些什么问题，如果只是销售部门和市场部门在一块研究没有用处。你光这些人往前冲没有，因为现在已经不是单打独斗的时代了，不像过去的武林好汉，那是那个时代，现在没用了。

　　最后一个就是在企业里边你要想形成一个好的协同机制，就必须有这种内部客户制度和考评机制，也就是说在企业内部必须明确谁是谁的客户，比如说销售人员是所有其他部门的客户，而研发人员对销售人员来说他是他的后端，但是对那些行政后勤财务来说，他又是他前面的。这跟我们过去理解的一二三线人员是反着的，我们过去说一线人员就是生产线上干活的工人，而在画图公司里面的至少是三线或者四线。一线人员是接触客户的，二线人员是为接待客户的人员服务的，三线的人员是在厂房里面生产的，所以排队的顺序你有知道把什么列在重要的位置，那改变客户。

　　企业的战略规划其实是一套非常成熟的想法，其实我们中国现在最大的问题就是，我们静不下心来做这些基本功，这些东西别人已经总结了几十年了，包括德鲁克的理论都是几十年的东西了，只要我们认认真真的学和做你就能成功，只可惜这个环境太浮躁了，可能成功的机会也太多了，所以大家就顾不上做这些扎实的基础的东西。

　　所以一个企业的战略规划其实我们可以把它分成这么六步去做，第一步就是环境与现状的分析，其实就是回答这些最基本的问题，我们的客户是谁？我为哪部分人服务，一个企业不是为大众服务的，你们是为小众服务的，这就是我们说的，通过市场细分选出我们的目标客户群，这个群就是我们所要服务的那个小众，从此以后把我们百分之百的精力放在小众上研究理解他，知道他用这个产品的时候有什么不满，他要解决什么问题，你用什么更好的方法能够让他更好的更快的解决问题。只要你做到了这一点，他一定会买你的。第二步叫理想的产品。当我们知道了市场和用户的情况以后，我们先抛开企业的能力，想一想理想的产品长的真正样，先把理想画出来，然后再看看因为资源的限制，我们现在只能做到哪一步，我分几步能够接近这种理想状态，这就是站在用户的立场上讲理想和完整的产品。第三步就是这个企业的宗旨和目标的设定，也就是说我们知道了目标市场竞争和消费者，我们应该提供什么样的产品，就是我们是谁这些问题都是很简单的问题，我们为什么而活着，我们的追求是什么？第四步把这个目标变成战略，也解决我们所说的实现目标的计划，分解成很多的，成功的要素，主要的挑战以及各种各样的风险。再接下来就是人力资源和财务的规划，要完成这样一个目标我需要多少人，怎么样排兵布阵，同样是一百个人，你排兵布阵不一样，赢的几率也不一样。这就是组织架构的设计，有了组织的设计，有了岗位，就出来了，每个人多少钱，财务多少就算出来了，投资回报也出来了。最后就是把这样一个五年或者三年的战略规划落到实处，第一年怎么迈出第一步，把一年拆成52个星期，把我们所有的任务按照星期分配下去，这样的话一年下来你就能完成很多的项目。当年我做惠普康柏合并案的时候，这是我在惠普做的最后一件事，一年当中整整360多天我们完成了1200多个任务，当然不是我一个人完成的，是我们监督协调完成了1200多个任务，使得惠普在全亚太地区是整合做得最突出的，也得到了亚太地区的嘉奖。

　　这样一个非常有效的战略规划体系在国内并没有得到足够的认同，我97年帮伊利做战略规划，98年是帮万科，这些年从惠普出来之后做的稍微多了一点，但是整个加起来也不过20个而已，也就是说真正意识到战略规划重要性的企业太少了，因此你谈执行没有用，只有说当第一年的计划出来了，才可以。我们每个月开一次会看看，我们四周该完成的任务完成的怎么样，这个时候执行才会发生作用。

　　公司董事会决定发展方向和经营的目的，而管理团队就是负责制定一个计划，保证别人怎么样完成。接着把它分解成各个战略动作，落实到责任人手上，然后就是监督执行。可以说企业管理千万不要赶时髦，我们现在学微软，学戴尔，学GE你学不来，国情不同，时间段不同，我觉得各位真正应该学的是跨国公司刚刚进入中国的时候做的什么事，因为我们现在的发展阶段跟他们那会极度相似。20年前我刚进惠普的时候，惠普做的就是第一培训员工，提高整体的战斗力，同时也有凝聚力，大家觉得在这个地方能学到本事他就不走，第二做战略规划。因为那个市场是一个模糊的，我们需要大家形成一个一致的想法，通过几次的滚动式的战略规划大家就明白了，我们这个企业为什么而战。第三搞企业文化建设，把自己的思想统一，把大家的价值观，行为准则统一，这就是跨国公司刚刚进入中国的时候做的这三件事，这三件事做好了，其他都好做了，因为这个基础已经打好了。

　　战略规划从宏观上讲有几个作用，第一如果你能做这样一个标准，或者叫科学的战略规划，你可以培养人才，让大家知道一个战略是怎么设计出来的。第二个能够提高你的管理水平，练内功，回答很多你过去没有想过的一些问题。第三能够形成一种协调一致的文化，因为只有战略出来了，每个部门都知道，我在这里扮演这个角色，我的上家是谁，我的下家是谁，就像接力赛一样，每个人都知道，我从谁那儿接棒，我的棒再给谁，如果我一掉棒，整个这个团队一定输掉了，所以说通过做战略规划，就是让大家熟悉马拉松比赛的游戏规则。如果你是前一百米一直跑，但是只是前一百米，很快可能就会被拖死。战略思想很重要，没有这一条你很难协调，要明确你做什么。第二个通过战略规划可以明确企业的定位，你就知道你为谁提供服务，你怎么样能够得到他们的认同。第三个就是形成合作的机制，上级的战略就变成了下级的目标，层层分解。惠普当时用了一个非常有用的工具，就是上一级的战略自动变成下一级的目标，上一级的目标再拆成若干个战略往下传，一层层的传下去，如果从全球的CEO下来，一年就是三个战略，分到各个大州大区就变成了几百个，可能分到下面乃至于个人就是几万个，每个人都把自己的目标做好了，就会实现了，所以这是层层分解的一个过程。

　　另外有了一个战略你才会有分阶段的实施计划，你才知道我在哪个时间之前应该把什么事情做完，当然有了战略你就减少重复劳动，我们这叫滚动式的，今年看未来三到五年，到明年还是看未来三到五年，是滚动的，一开始对市场的看待偏差很大，越来越趋于平衡，你对市场的把握越来越清晰，消费者的一举一动你都能够百分之百理解。就像一个不会说话的小孩大人怎么理解，或者刚刚说话的小孩你听不懂，但是你如果关心他理解他，你就能够逐渐的从他的表情和动作理解他说的是什么意思。我想在座的有很多父母，你还能回忆起来当时你孩子小的时候说话的时候，你是怎么理解他的吗？我们有多少营销的领导是这样去理解客户的？客户不会告诉你我需要什么，客户的需求是我们用心去悟的，不是说我告诉你，你给我做这么一个东西我就要，那个可能都已经太晚了。而我们用心去感悟，他对目前产品的不满，他心里想什么，现在的产品哪方面没有达到他的要求，你一旦悟出来了，你做出来的东西就是他的首选。当然战略规划出来以后，就能够形成这种主人翁的意识，各个职能各个部门都知道了我在战略当中扮演什么样的角色，都知道如果我做得不好会给公司带来什么样的风险。

　　就像2002年我的上司，当时他想让我负责惠普康柏合并案，我们当时有一个兼并整合办公室，我做主任，他给我打电话，说这件事情是中国惠普的头等大事，如果这件事搞砸了，整个中国惠普就完了，你也完了，我也完了，这是强调工作的重要性。第二他说这件事我也没有做过，整个中国惠普没有人有经验，你要想从谁那儿找点资源，可能很困难，你自己想办法解决，他在跟我谈挑战性。第三条就说，这件事如果你做成了，对你的一生，对你个人的成长一定会有很大的帮助，因为这种机会是千载难逢的，不会有太多的机会把两家大公司的整合这件事能够从头到尾的过一遍。我一听有道理，就是三句话，一共5分钟，我来做，做完了以后果然如此。几个月以前上海贝尔他们谈跟阿尔卡特合并，可能到明年开始他就找到了我，就希望我能给他们介绍一下惠普康柏合并案当中的经验和教训。第三条出来了，说明有人认识到这是一种价值，我相信随着兼并整合越来越多，这个价值会体现出来，但是现在不太多，发展到一定程度，一定会有越来越多的人发现这个问题。

　　战略决定了组织，组织决定的岗位，岗位决定了人员的选拔，人员的选拔紧跟着就是绩效的好评，再接下来改变奖惩，这就是最简单的人力资源的管理。如果没有战略你的人力资源管理是没有依据的，设置什么样的组织没有依据。同样企业文化的建设这个东西也都是从战略来的，同时这个战略我们还可以分解成市场战略研发战略等等这一系列的东西。所有的这一切我个人认为最重要的就是这个战略，这个词很隆重，所以很多人就容易把它理解偏了。

　　刚才我们讲到过关于月度的运营会议，可以说这在一个企业的经营管理过程当中是非常重要的，而且是必须有相关职能部门参加的，如果你没有财务人员参加，没有生产，没有研发，你光业务人员谈，谈多少遍也没有用，你的协同效益出不来。所以我们在开月度的运营会议的时候，一定是这些人都在场。因为很多问题不是销售部门的事，也不是市场部门的事，而是整个组织的事。这个会议的原则我简单讲一下，第一我们不能说意而不决，这个问题下次开会再拿出来谈一谈。第二个不能保留意见，你必须旗帜鲜明，同意就是同意，反对就是反对。而且我们最高领导要最后一个发言，就是最高领导不能先说话，因为一先说话就定调了，招来的就是一帮奉承，偶尔有几个胆大的敢直言，但是得到了更多的可能是一些劈头盖脸的一顿痛打。但是当最高领导不主动发言的时候，其他人员就可以畅所欲言。最后一个我们说来开这个会不是提问题，是提建议，每个人不是拿着问题来的，而是解决问题的建议来的，这样的会议一天就能搞定，不管是多大的公司，一天一定能搞点，否则开多长时间的会都没有用，所以我们每次开完会都有这么一张表，有哪些任务，谁来负责，结束的时间和标准，秘书打印出来，或者通过电子邮件发给大家，每个人挑出来责任人是自己的一个部分，抓紧时间完成，下次开会的时候第一件事情就是看上次的这张表做得怎么样，如果没完成，你就解释为什么。这样的话整个协同的效率出来了，同时整个执行力也就提高了。

　　所以说要想把好的想法变成现实，这就要有一种有力的方法和工具。你要告诉员工你希望他怎么做，不能说这件事你做吧，你要告诉他你的期望值，用什么样的方法和工具，尤其到了基层员工的时候，但是到了高管就不用了，只要告诉你这件事他就知道怎么做，但是基层员工不是，你要告诉他要做什么，应该如何去做。同时还要告诉他，我还要监督你，我多长时间哪天要检查你。还是告诉他，你做了会得到什么，你不做会失去什么。在一个企业里是不能提倡奉献的，你是市场经济，奉献就违背市场经济规律，是不平等的利益交换，奉献就是白干活白加班不给钱这都是奉献。所以在企业里面不能提奉献，应该提忠诚。为什么员工愿意加班，愿意多干活呢？我们说你不是为公司，你是为自己，因为做这个东西你可以提高你自己，你是投资，这个时候他有了主人翁精神了。我记得当时87年的时候，老板也很信任，也很会鼓劲，因为他把我的积极性捅出来了。所以在这种情况下，员工做的每一件事都是主观为自己，客观为企业，你要想员工为了企业的发展去做出什么贡献，做报告的时候他一定给你表态，但是他心里一定不是这么想的，每个人都是为自己着想，这是人性，你要不相信你就可以做一个调查。当没有利害关系的时候，当人敢说真话的时候，他相信他就会告诉你，他主观上一定是先考虑自己。

　　我们说要把好想法变成现实，其实就是这三个方面形成一种互动，没有想法不行，但是光有想法不会自动的去执行，要把好想法变成是一种战略。然后把战略分解了才能执行。过去两年不管是执行也好，细节也好，差距也好，很多的畅销书，但是你回过头来一看，中国企业的水平在这几个方面都没有提高，我不知道大家认同不认同这个观点，像《细节决定成败》非常畅销，创造了奇迹，但是中国做事真的注重细节了吗？我没有看到，除了理念以外，更重要是方法工具和流程。一个企业的协调，更多的是靠流程串起来的，也就是说我做这件事，就像接力赛一样，一环套一环。必须按照流程一步步走，当你有了方法，有了工具，你做事的标准化程度就多的，就像螺丝等等都有标准化，否则的话你的工具就千奇百怪，这样的话就会造成很大的浪费。所以说要想把好想法变成现实，我个人始终认为战略是非常重要的一个环节。

　　刚才我们谈到过关于效率与稳定的事情，在我跟企业做咨询的时候，我们总是会把这两个方面分开，通常说来，销售队伍是以地域来划分的，华南区，华北区等等，因为他们要贴近客户，但是市场部门通常是以行业或产品来划分的，是衡着，为什么？他们可以互相补助。比如说华北区的总经理带着所有的业务队员跑掉了，企业会有问题吗？不会有问题，为什么呢？因为我这儿每一个产品线在华北地区销售的状况信息他们这儿都有，他可以给他充电，我只要招来一批新的人，这些人可以马上对他们进行培训。任何一个信息都不是单一保存的，我们中国原来是祖传秘方，一旦这个人死掉，就传不下来了，我想这是我们中国人的一个缺点，什么东西都是秘方，都是单传，一旦出现什么小小的问题，我们的聪明智慧就从此消失了，很多事情我们解释不清楚了，当你有了一个均衡的组织的时候，大家就知道谁都少不了谁。在这个企业里面不能出现说我是老大，没有谁都行，我是给企业赚钱的。很多公司的销售人员都讲，这个公司是我来养活你们大家，都是我赚的钱，没有产品你卖什么？没有市场人员给你开拓市场谁来买你的？没有那些物流部门谁把这个产品送到用户哪里去？没有采购人员这个产品怎么做出来？所以这在企业里面就是一个非常忌讳的观点，销售人员认为企业的业绩是我创造出来的，你们花钱我是挣钱的。所以我跟企业打交道的时候都始终强调这一点，每个部门都是可以赚钱的，尤其是采购部门，我说采购部门是公司利润的源泉，很多部门不理解，说采购部是花钱的，我说不是，采购部是赚钱的，如果采购把能够把思想转变过来，认为自己是赚钱的，他就知道怎么赚钱。所以要想提高企业的智商，发挥协同的效应，一定要在组织上有所保证。你出来以后想自己开一家公司不可能，因为从根上设计的就是避免出现这种情况。也就是说我们中国人很忌讳这种想法，就是结婚的时候先想到离婚，员工招聘尽量的时候就先想到他离开。你已经想到了，早晚有一天会走，你处理起来就会很平和，他走的时候你也不会生气，这是很正常的，因为你一开始就有思想准备。我从惠普走了三回，他给了开了三次欢送会，不光是我这样，很多人都是这样，每一个不是因为业绩不好，或者是违法职业道德被开除的人，在走的时候都会给他开欢送会。

　　要想发挥这种协调效应，其实人力资源部门和财务部门都要树立这么一个概念，他们不是权利部门。因为我们很多企业都是从国有企业演变过来的，过去我们的人力资源部门其实都是人事部门，再早的时候就是组织部门，他们会决定很多人的生死。但是在一个现代企业里面，人力资源部门其实是一个服务部门，他们要树立服务意识，因为公司所有的其他部门是他的内部客户，意味着什么？他的业绩受客户制约，也就是说他的部门的表现是由他们的客户评估的，如果我们的公务员都树立这样的意识，那服务态度马上就变了，因为他的工资是由客户评价的，而不是他的上级。人力资源就是这么几件事，非常简单，招聘人才，选拔人才，培养人才，人力部门是提供专业的服务，用他们的专业知识当好参谋，他们可能决定要谁，但是可以决定不要谁，他不能说把这个人招进来到你们的部门，他不能这么说，但是他可以说这个人不能要，他不满足我们的条件，也就是说他想要谁他管不了，但是某个人不符合公司的要求，他可以出来说不行，这个人不能要。从物部门也不是权利部门，要想把财务部门变成服务部门，就有一个非常重要的工具就是预算，没有预算的时候就要有人控制，不能随便花，一层层的往上报，报到上面的时候已经离市场十万八千里了，这个字签也不是，不签也不是，这就是最基本的要求，你的公司有没有预算，这个预算是不是按月都做好了，这个预算包括工资福利，交通通讯，培训交际办公用品等等。其实我90年开始在惠普当管理人员就开始接触预算，每个人都要做一年预算，下一年我这个部门有多少人，有多少人要出国，多少人培训，每个人的工资都得算出来，一旦批下来，只要在我的计划内我签字搞定，不会再有人在我上面再签字。但是如果是如果没有满足条件就让我的顶头上司解释。

　　我们说协同作战来自于制度上的保证，不能靠自觉，也不能靠感情来维系，而必须是靠制度，这个制度就是一个综合考评，谁决定你的命运，只要把他的上司搞定了一切搞定了。但是如果他的业绩受周围的这些人，员工的满意度，是否有违规的行为。他应该知道考评一个人不是考你是不是只会做生意，是综合性的。

　　最后我们简单来看一下关于营销和推销的区别，刚才黄老师也讲过这个，推销就是研产销一条龙，先研究再生产，再销售，更多的是关注的企业利益，就是怎么卖东西。而营销关注的是用户为什么会买东西，所以这在研产销的前面加了一个市场，在后面也加了一个市场，这个市场叫前端市场，这个叫后端市场，我的时间，15年做营销，其中11年是做前端市场，4年做后端市场。等我做完了后端市场才发现，营销闹了半天是这么回事，以前以为自己把营销都整明白了，直到我最后做了后端市场我才知道，营销最大的一块不是在前端，是在后端。也就是说在这一块，决定了用户的需求是什么，我们为哪部分人服务，他们只是把它做出来，销售人员就是找到原来定义好的目标客户，把它拿给客户。

　　但是这儿还有一个市场是什么意思？我们说销售的结束就是市场营销的开始，当你把产品卖给客户以后，这个客户就站在了你的阵营，这个时候你问他为什么买你的客户，他看上了什么，他哪块满意，哪块不满意，他都会实话实说，这个信息汇总过来就变成我们的战略设计了，这两个汇总在一起，就可以完成企业的战略目标。

　　因为时间关系具体的我就不多讲了，我们说从推销到营销，要实现这种转变，你就要理解市场营销的定义，不要把营销理解成为销售，也不要把营销理解成为广播，广告宣传。另外一个不要把行业和市场搞换，到现在我们说汽车是一个行业，而不是一个市场。我们经常拿平均房价，平均工资，一看这就是不懂市场营销的人才会这么说，因为这个东西只有国家政府部门有用，这些信息对企业是没有用的，因为你的产品不会是卖给这种平均的，哪来的平均人，不存在这样的平均人。另外一个就是要理解市场营销的核心价值，体现在哪里呢？就是产品创新和产品力，也就是说一个营销最重要的就是决定企业给客户带来什么独到价值的产品，这才是营销的核心。另外就是从推销到营销的转变就涉及到能够换位思考，站在消费者的立场上去看，要学会卖思想。

　　我认为中国营销的道路一定会在未来几年发生转变，就是从舞台表演转向地下工作，从艺术创作到科学的运作，从自选动作到规定动作，只有实现这样的转变，我相信中国的企业才能够从成功走向成熟。我们现在有很多成功的企业，但是缺少的是成熟的企业。因为时间关系我就讲这么多，谢谢大家！