黄建东教授：德鲁克怎么看待我们营销高管

　　2006年12月9-10日，由《销售与市场》杂志主办的2006中国营销年会暨“中国企业年度营销创新奖”颁奖典礼于中国北京举行。

   林正大：接下来我们要探讨的是营销高管的高绩效之道，一个营销管理者每天都非常的忙碌，在忙碌当中你的时间非常的有限，时间一有限你忙起来，你的压力会上升，压力一上升很多事情就很容易乱掉，对这些事情，在上个世纪我们看看管理大师中的管理大师彼得·德鲁克。他认为一个高绩效的管理者怎么样进行有效的管理，怎么掌握你的时间，怎么让你的精力发挥在关键点，怎么去做对的事情，怎么让你人生当中仅有的时间能够发挥最大的好处。以及在这个过程当中彼得·德鲁克对营销人员，或者对营销的本质有一些什么样的观点和看法，今天非常荣幸的请到了彼得·德鲁克管理学院的黄建东教授跟我们分享，我们掌声有请！

　　黄建东：谢谢各位，我想我今天跟大家一起探讨一下德鲁克怎么看待我们营销高管的问题，这个题目是一个很大的题目，我上个月拿到这个题目以后，觉得这个题目好像比博士论文还要难写，第一个就是营销高管本来就是营销届的精英，而且是从事了多年的营销实践。另一方面要取得高的绩效，这个问题说起来相当大，这个题目太大了。刚才主持人大概介绍了一下，因为我们是德鲁克管理学院，专门研究德鲁克，昨天嘉宾在发言的时候也多次的提到德鲁克，德鲁克究竟在对高绩效之道或者说特别的对我们营销高管的高绩效之道上面有一些什么样的说法呢？我有一些体会想跟大家分享一下。

　　我们现在都很忙，忙的不得了，因为在给我出的题目上面，营销的高管碰到的问题实在是太了，我们现在碰到的问题有哪些，这些问题中间哪些是最关键的问题，我们碰到的好像是营销队伍的日渐扩大，自己改造管理能力的不足，团队难带，时间老不够用，上面的老总对我的支持不够，公司的战略好像不偏向于我营销方面的内容，或者下面的人效率不高，老让我当消防队员，销售技巧又不对，说起来就是马桶原理，究竟是哪一个板子出了问题，我们大家都有很多的答案。不奇怪，因为在我们非常紧张的工作中间，很难判断哪一个才是我真正需要首先解决的问题，但是对高管人员说起来这个问题还非解决不可，你也不解决你整天当消防队员，这样的日子很难过，因为有人总结中国企业生存现状的时候说，中国的企业都活不长，都活不好，活不长就是说中国企业的寿命都很短，活不好就是中国的企业高管特别的累。

　　这个究竟作为一个高管人员来讲，他们应该怎么样使得自己的工作更加有效，还不仅仅要使得自己的工作有效，还得让我的上司，让我的老总的工作有效，让我的下属的工作有效，这可是一个相当大的问题，而且也非常难解决的问题。按照德鲁克的说法，每一个管理者，都必须要学会卓有成效，卓有成效是可以学会的，而且卓有成效还是必须学会的，如果一个高级管理人员要不学会卓有成效，那么这个企业的绩效就要打一个大大的折扣。不光是企业的绩效要打折扣，你本人的绩效也要打折扣。所以德鲁克在《卓有成效的管理者》这一本书里面，第一个提出来的观点，就是说管理者必须要卓有成效，卓有成效也是可以学会的。但是卓有成效有一个前提的，这个前提就是要做对的事情才行，你不要把事情做得不对，咱们都知道南辕北辙的寓言，在国策里面讲到了这个寓言，这个寓言讲到要去楚国去，那是在南方，他用了很好的车，很好的马，很好的有经验的车夫往北边去，大家都知道南辕北辙的这个故事，这个寓言。那么这个寓言告诉我们，第一个如果你想做到卓有成效，第一件要做的就是正确的事情，我们在这儿不详细讨论这个。因为一个企业要做一个正确的事情是相当相当难的，我们可以回忆一下这20多年来中国企业成长和发展的道路，多少企业现在留下来了，在留下来的企业后边更大一批企业死掉了，看一下为什么这些企业会死掉，可能最大的原因就是因为他们做的事情不是很对，或者说从管理这个角度来讲的话，他们的战略目标没有看清楚，但是这个不是我们今天要讨论的问题。我今天还要集中以下，如果说我的企业目标是对的，我的管理层定下来的方向是对的，在这个情况下面，作为一个营销的高管，或者说作为一个企业的高管，我应该注意哪些方面。

　　按照德鲁克所告诉我们的，如果要做到卓有成效，大概有五个方面的内容要做，第一个要管好你的时间；第二个就是要集中精力为我这个工作，为我这个企业做出贡献；第三个讲的就是要发挥自己的长处，不要想办法克服自己的短处，而要把自己的长处尽量的发挥出来；第四个就是要集中精力做那些最后出结果的事情，精力要集中到这个地方，而不是说集中精力做那些像南辕北辙中间寓言讲到的马车夫，或者是赶路人，他确实是集中精力了，用了最好的车最好的马，最好的车夫，这样的话对于他的目标会越来越远。对于一个企业来讲的话，企业的结果是什么，你要追求什么样的目标，这个要弄清楚。我们假设这个企业的目标结果是正确的情况下，你要集中精力做那些对结果起作用的事情，对结果不起作用的事你可以不做，另外一个是要做有效的决策。

　　这五个题目我们有一门课，题目就是《卓有成效的管理者》那里面我们用了德鲁克自己拍的资料影片和案例影片，他自己讲一个企业里面高级管理人员，从总裁开始到各个部门的老总们他们是怎么样管一个企业的，这里面有各种各样的问题，所以如果要把这五个题目全部讲完，我们的课程是两天的时间，但是按照德鲁克对卓有成效的这五个技能或者五个习惯来讲，我们今天只讲两个最关键的东西，大家觉得在这五个习惯或者五个技能中间哪一个是最重要的？或者哪两个是最重要的，这五个东西要做到它的支柱是什么？最要紧的是什么？如果按照木桶理论来讲的话，最短的板我们要找到，在这五块板子里面最短的是哪一块？我们都是搞企业的，都知道一个企业的产出受到的影响是多方面的，各方面的影响都有，但是你一个企业产出的最大值受最大限制的是哪一个？是你最短缺的那个资源，哪一块资源最短缺，哪一块资源只能限定到你生产到某一个程度，你这个企业也只能到这里，你不可能超越这个最短缺的资源，也就是说你不可能超出最短的那块木板盛的水比最短的木板还要多，那是不可能的事情。在这五个条件里面哪一个是最要紧的？对于一个管理者，对于一个营销高管来说，大家觉得最不够用的是什么？最短缺的是什么？时间。从早晨起床睁开眼睛电话就没停过，人家下班了我下不了班，因为管理者的时间不是你自己的，如果我不是一个管理者，我可以把德国的时间计划好，可是你要是一个管理者，特别是一个高层管理者，你的时间几乎不是属于你自己的，你没有办法自由支配时间，哪里出现问题了，哪一个单子出毛病了，你马上就得赶过去。

　　这两个支柱一个就是时间管理，第二个就是要事优先，这是做到卓有成效的两大支柱，这是德鲁克早些年就已经得出的结论，他是根据多少个管理人员的实践总结归纳出来的，尽管《卓有成效的管理者》这本书是1966年出的，可是从1966年到2006年这40年的时间里面，德鲁克陆陆续续又写了很多管理管理者如何做到卓有成效的文章和书籍，比较有名的几篇，去年在哈佛商业评论上面发了一篇文章，就是讲管理者如何做到卓有成效的，1997年的时候，德鲁克专门做了一个网上课程，因为他知道管理者，特别是高层管理者的时间很有限，专门做了一个网上的课程，讲到怎么样管好你的企业，管好时间的诀窍有没有？如果我们回忆一下，20多年前中国的城市经济改革刚刚开始的时候，我们每一个管理者开始使用当时被称之为效率手册的小册子，小日记本一样的，上面写上几月几号几点到几点干什么，那可以说是我们中国的管理者在时间管理上面的第一代，第一次那么做，那觉得很新鲜，那个时候年轻的学者们说时间要管理，但是说白了，这还不叫管理时间，这最多是一个把你的时间，这一段时间干什么，这一段时间干什么做一个时间分配，或者说一个记录，或者说提醒，甚至说的更难听一点的话，最多只是一个备忘录，我到几月几号的几点干什么事情，这不是管理时间。后来又经过好几代的发展，有人说现在时间管理已经到了第四代了，不管是第几代，管理时间有诀窍的，并不是说没有诀窍，诀窍在什么地方？

　　咱们都是管理人员，而且都是高层管理者，管理时间你怎么管理的？管理时间有没有诀窍？应该说有。管理时间的诀窍就在于集中精力，要事优先，要集中精力于对结果最最重要的事情。可能咱们有些管理者还没有意识到时间是一种制约因素，时间是决定你最后绩效的一个非常短缺的资源，因为时间过去了就不会再来了，没有办法储存，也没有办法借运，你花多少钱也弄不来，一天就是24小时，不能说我一天花一千万一天买有48小时，但是那是不可能的，时间对于每个人来说都是公平的，都是24小时的，你要把这个时间用好的话，你必须想办法把你的精力集中到能够出结果的事情上，这是一个诀窍。要做到要事优先，要事优先现在的理论多的不得了，什么叫做要事？现在流行的说法就是要把事情分成重要紧急，重要不紧急，不重要紧急，不重要又不紧急，这样的分类大家都见过，可是没有解决任何问题，你凭什么来决定这是什么类的事情？有没有原则？还是没有。我把这件事情，客户来拜访了，来了一个电话了，我凭什么说这是重要的客户，是不是因为他单子大就重要，他单子小就不重要，今年他单子小，也许明年要比今年大十倍，那么这个客户对你来说是重要还是不重要？你难道能够简单的说因为客户都是企业的父母，衣食父母，所以客户我每一个都要见，那样你见的过来吗？

　　这种流行的东西说实在的，并没有告诉你怎么做，也没有告诉你哪些是紧急的，哪些是不紧急的，哪些是重要或者不重要的。究竟凭什么来决定要事优先呢？把重要的放在前面做，要放弃有些对结果不产生作用的工作，把精力急骤于少数任务，还要想办法确定优先顺序的原则。一个企业要放弃一个东西，那是非常非常苦恼的决定，非常残酷的。从两三年前，中国的企业有一种叫做归合化的现象，把某些业务放弃了，把某些业务增加起来，增加投入，原来搞饲料的也想造汽车，搞手机的也想造汽车，汽车赚钱，哪一个行业赚钱他就想干哪一个，后来慢慢慢慢的开始放弃，有的公开宣布我不造汽车了，这个放弃在德鲁克的观念中间有一个非常重要的，叫做有计划放弃，不是说这个东西我不做了，要有计划的放弃。但是我们没有时间去讲太多的这方面的东西，我们就想看看要确定优先顺序究竟有什么原则，你刚才说了这四个框不好决定，那么除了这四个框以外，你究竟有些什么样的原则可以来帮助我确定优先顺利的，有四条可以参考的原则。

　　第一个要重视将来，不是重视过去。所有财务上面反映出来的那些数字，只说明过去，你要看到我的将来，就是刚才我讲到的那个客户，客户重要不重要？客户非常重要，今年这个客户单子不大，重要不重要？你能够知道他明年还是这么小的一个单子吗？你知道明年他的企业会发展到什么样的规模吗？你知道不知道明年这个企业需要从你那儿进多少货吗？一定要重将来而不是重过去。

　　另外一个要重视机会，而不是只看到困难。德鲁克讲到了，怎么会议整个的材料上面都讲，企业的两个基本职能是什么？企业只有两个基本职能，一个是营销，一个是创新。这两个是企业最基本的职能，德鲁克把营销和创新作为企业的基本职能，可见我们现在干的事情，我们现在做的工作多么重要，要重视机会而不是看到困难，抓机会往往会放弃某些东西，如果不抓机会，只看到过去不看到将来，也不看机会，这个企业很难发展的。不要说我们中国的企业，甚至国际上的有名的企业，都犯过这样的错误。通用汽车应该是一个比较大的企业了，在美国讲起来，在世界上讲起来，这个企业都比较大的，通用汽车在七八十年代经历了很大的挑战，就是日本廉价的，经济型的轿车大举进军美国汽车市场的时候，通用汽车碰到了很大的困难，但是它毕竟是老的企业，他很快的从日本那些企业得到了启发，自己专门在汽车城意外的地方搞了一个叫土型车的车型，这个车子弄得很好，卖的也很好，从八十年代中期开始。可是后来通用汽车的总部恰恰犯了一个错误，他要想保住他原来的老牌车子，宁可把资金从子公司，就是生产土型车的公司里面抽上来，支持他原来老的车型。到最后的结果是可想而知的，老的车型没有救活，新的车型受到了很大的打击。这是一个哈佛经典的案例，连通用汽车这样的名牌企业都会犯这样的错误，那么我们在成长中的中国企业，应该怎么样来理解重视将来而不是重视过去，重视机会而不只是看到困难。另外还有选择自己的方向，不要盲从。这个可能对中国的企业讲起来特别有用，中国的企业经常是一窝蜂的，跟着风一起，人家做什么，我也做什么，人家做医药我也做医药，人家做房地产我也做房地产，人家造车我也造车，人家做手机我也做手机，都是跟着人家来，这个很难，要选择自己的方向，这在我们德鲁克EMBI里面有详细的讲到，但是作为一个原则，我想跟各位高管们共享一下，除了这个原则以外，另外还要把目标定的高一点。因为我们的企业是要做长的，不是仅仅看眼前的，所以这是确定优先顺序的原则。

　　讲到时间管理，时间管理有没有那种我可以做的方法，德鲁克在《卓有成效的管理者》以及德鲁克最后的遗作，这个遗作叫做《卓有成效管理者的实践》，因为《卓有成效的管理者》是1966年发表的，《卓有成效管理者的实践》是在美国上市的，非常庆幸的事，这本书在美国刚刚出完没有几个也中文版就出来了，德鲁克在这里面非常明确的讲到了，时间管理大概有这么三个步骤，第一个看看我这个时间究竟花在什么地方，一个营销高管，可能你自己觉得我已经把一半的时间花在对市场的研究和花在对客户的研究上面，我还有时间花在跟我的团队沟通上面，剩下的时间我干别的。如果你把每天的时间花在什么地方做一个详细的记录，记一个礼拜，记两个礼拜，你会发现，你实际上在你对市场的研究方面的时间离开你原来预计的50%，差的太远太远。只有我记一下时间，我才知道我的时间都花到哪儿去了，我花到哪儿去的时间知道了以后，我就来看一看，哪些事情可以按照刚才说的几条优先顺序可以不做的，找出浪费时间的那些活动，浪费我自己的时间，浪费我下属的时间，甚至于浪费我老板的时间，有没有这样的活动，这样的活动可能会很多。找出了浪费时间的活动以后，再把那些时间合并起来，做对结果能够产生作用的时间。所以从时间管理讲起来的话，德鲁克指出来那个时间管理的三个步骤并不是太难，但是问题是要做，就像德鲁克说的一样，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，不是说我知道了这三个步骤就行了，而是想办法把它放到行动里面去。

　　浪费时间的活动多的不得了，不光是浪费时间，不光是浪费自己的时间，还在浪费别人的时间，你要找出来那些浪费时间的活动以后，想办法把这些活动有的不要自己做了，有的就不要做了，也不要整天去开会，销售队伍经常开会，例会，有的是周会，有的甚至是天天都有会，有事没事，有关没关的人统统过来，这是很大的浪费。英国有一位经济学家专门算了，开一次会费用有多大，不光是会议室的问题，有一条机会成本的说法，本来两天的时间你可以赚五百万的，结果你把这两天的时间跑去开会了，这500万赚不到，而且还要花了20万的会议费，例外一下子520万没了，这就是会议的成本值得不值得，从各种角度看哪些事情是浪费时间的，这些能不做的就不做，所以讲到要事优先的时候，要学会放弃，其中的一个含义就是这些。把没有必要的事情别做了，别人能够做的让别人去做。

　　合并时间很简单，因为有些事情是需要集中大块时间。上个月德鲁克管理学院和各个媒体和各个好多其他单位开了一个会议，会议的题目就叫做打造卓有成效的中国管理者，那个上面我参加了一个对话，有一位嘉宾在上面发表了一个很有意思的观点，他很佩服邓小平，邓小平的办公桌上是干干净净的，我说对，就是因为他能够把时间安排的很好，他才有那么多的时间考虑中国究竟往哪个方向发展的问题，如果他整天缠在那些事物堆里的话，他有可能成为中国经济的总设计师吗？伟人也好，普通人也好，实际上都是想办法把大块的时间集中起来做想做的事情。有的时候不少时间，约稿子我要写稿子，我自己知道，写书写稿子，你不可能今天20分钟，明天10分钟这样的时间来写的，你总得连续几天时间，要不然的话，你思路刚刚过来，10分钟时间到了，你要做别的，这种需要大块时间的事情，你必须要集中大块时间来做。人事决策是需要费大力气的，是需要花大量时间的，讲自己的营销策略，研究营销策略，甚至不是一天两天的事情，这都是需要大块时间的，所以时间管理也好，还是你要事优先的原则也好，关键如果再把它简化一点，两条，第一条对那些不应该做的事情说不，这个事情不是我做的；第二个事情，把时间集中起来，花在那些对结果产生作用的事情上。

　　这么说起来的话好像很简单，确实从理论上讲起来的话不难，德鲁克曾经讲过一个故事，他是咨询大师，他是管理学大师中的大师，他讲过一个故事，他非常佩服一个银行家，那个银行家定期的向德鲁克咨询，但是每次咨询只有90分钟的时间，而且德鲁克发现，在这90分钟的时间里边，没有任何电话来找他，找那个银行家，也没有任何人来找他，过了一段时间以后，德鲁克很好奇，就问这个银行家说，您作为掌管这么一个银行集团的主要负责人，您的时间肯定是很紧张，而且您的事情非常非常多的，这是肯定的。但是那么长时间以来，每次我们见面的时候这90分钟里面没有任何事情，没有任何人来打扰你，而且每次你只有90分钟，到这90分钟结束以前的10分钟，你总要把我们讲的那些咨询的内容再重新说一遍，问一下是不是这个意思，德鲁克就问那个银行家，你为什么这么做，你怎么样子保证在这90分钟的时间里面没有任何干扰的现象出现？那个银行家回答的也很有意思，他说为什么要90分钟？因为我的精力最长集中的时间只能90分钟，而且如果说我们两个人见面我向你咨询，短于90分钟的话，这个问题就谈不透，如果只是30分钟，我的情况还没有介绍完时间就到了，不行，要90分钟的时间我才能把这个问题谈透，也才有时间让你把自己的咨询意见讲透。如果时间再长的话，我就没办理集中精力了，时间就浪费了，效率就不高了，对德鲁克的第一个问题这个银行家是这么回答的。第二个问题那个银行家回答的更有意思，为什么没有任何人和事情来打扰你？那个银行家说很简单，第一我已经跟秘书说了，在90分钟的时间里面，哪怕有重要的人物来访，统统给我挡住，到目前为止我还没有发现90分钟以后再去处理这件事情是太晚了的，没有紧急到这种程度。第二没有电话来这很简单，因为我已经跟秘书说了，在我这90分钟的咨询时间里面，只有可能接两个电话，一个是我老婆的，老婆来电话我不得不接，第二个是美国总统的，美国总统不经常往我这儿打电话的。所以说在每次会面咨询的时候没有人来电话，很简单，我也只能90分钟。德鲁克后来回忆到他自己这段经历的时候，他就说这个银行家是我碰到的最最能管理时间的人，对他很佩服。

　　时间管理是一个要事优先，要事优先这一点对于每一个管理者说起来的话，可能更加的重要。因为咱们这是营销盛典，我也不得不讲一些德鲁克关于营销方面的一些说法。什么是营销？社会学有社会学的解释，管理学有管理学的解释，美国管理学会又由美国管理学会的定义，而且各个定义都不一样。那么作为营销方面的科特勒讲起来的话，他是讲要留住客户，德鲁克实际上早就说了，德鲁克早就说了，留住老客户比吸引新客户要省钱，留住客户的关键是要让客户满意，这句话都非常容易懂，可是麻烦在哪儿呢？麻烦在我究竟怎么样想办法找到客户，怎么样想办法把客户留住，这是最关键的东西，我们搞营销的肯定要知道，在客户上面实际上德鲁克早就开始说了，德鲁克有三个关键的问题，他不仅仅是问营销的高管，他向所有的企业高管问这三个问题，第一个问题我们的业务是什么？第二个我们的客户是谁？第三个客户的认知价值是什么？这个很要紧。前面两个咱们先不说，客户认知价值是什么意思？客户究竟要什么东西？现在对营销届说起来的话是越来越清楚的，为什么？奢华品几百万的车照样有人买。德鲁克很多年前就说了，客户买的是什么？客户买的绝对不是你这个产品名称，客户买的是你这个产品对他带来的价值。

　　上周末我在上海，正好在那边也是有一批人在讲到关于客户的问题，有一个生产电钻的，他说我那个电钻怎么老卖不出去，不好卖，质量也好，品牌也好，可是卖不出去，或者说卖的不好。边上有一个老总说，因为大家都在一块谈话的时候，说你知道客户想买什么东西吗？卖电钻的说我不大清楚，说你不清楚就麻烦了，客户要买的并不是一个电钻，客户要买的是什么他要买的是拿过去能够打洞的那个工具，不断是电钻也好，什么也好，他实际上是想解决在这个地方钻一个0.5公分的一个洞，他需要这么一个钻头。所以实际上这个电钻对于客户的价值是什么？只是回去能够打洞，这个是很简单的道理，我们在干企业的时候，往往会出现问题，而且出现问题的还不是小企业，是大企业，但是我们中国有些企业在这个事情上做得很好。海尔咱们大家都很熟悉，海尔在巴基斯坦设了一个厂子咱们大家都知道，世界名牌的洗衣机在巴基斯坦那个地方销路并不太好，海尔的洗衣机销售不错原因是什么？原因很简单，根据海尔的南亚那边的总经理说的，他说他们对巴基斯坦的整个洗衣机的市场调查了一下，而且对他们那边的人口，他们的生活习惯统统调查了一下，我们一般的洗衣机不管是中国的洗衣机还是国外的，大概能洗多少衣服？5公斤，4.5公斤。巴基斯坦的那些成年男子都穿大的白袍子，床单式的，那个大白袍子往洗衣机里面一扔，洗衣机的动力不够就转不动了，所以海尔就根据这个消息把它的双动力的洗衣机，动力再加大，加大到这个洗衣机能洗12公斤的衣物，效果马上就不一样了。什么叫客户的认知价值？你这个洗衣机，我的衣服大袍子里头一扔能洗三件大袍子，你这个洗衣机就是好，我就愿意买，否则的话我不管是什么牌子，我拿回去不能洗不能用干吗？这就是客户的认知价值。

　　刚才讲到了，而且我们这次会一直讲企业的两个基本职能是营销和创新，德鲁克在讲到营销和创新的时候，有几个非常精辟的论述，首先讲到客户，就是刚才讲到的客户购买的东西和客户的认知价值绝不仅仅是一种产品，而总是一种用途，就是这种产品或者服务对他的某种用途。海尔刚刚开始的时候，咱们都知道海尔的战略现在到06年第四个阶段了，专业化，多元化，国际化，现在是全球品牌战略，海尔的洗衣机也好，冰箱也好，卖到巴基斯坦，卖到别的国家，卖的那么容易吗？好卖吗？一样不好卖。

　　海尔是冰箱起家的，它的冰箱到巴基斯坦刚开始的时候出口过去的时候不大好卖，什么原因？很简单，巴基斯坦的人口很多，七八个，十来个，整天在那儿开开关关的冰箱门，而且天气又热，又潮湿，化冰的，化霜的接水盘子一会就满了，所以他们觉得费电，所以海尔出来的冰箱，专门针对南亚的冰箱，非常好销。如果从营销这个角度的来讲，海尔的小冰箱打开美国市场可以说是比较经典的，咱们做营销的可能都知道这个事情。美国市场上卖冰箱，海尔想把自己的品牌的冰箱卖到美国市场上去多难啊。惠尔浦的，GE的这些大品牌，美国自己的品牌早就在那儿占住脚了，海尔要想把自己的冰箱打到美国市场去，因为海尔采取的是先难后易战略，他那些发达国家，比较难进入的市场先进去，先进入到难进的市场以后，再进入到其他容易进的市场，人家就会觉得，你这个货已经在欧洲卖的那么好，在美国卖的那么好，肯定是好品牌，所以一旦海尔的电器打入美国市场以后，再到南亚，东南亚那些地方销的话，就非常好销了。

　　但是第一次打到美国的时候那是非常难，难到什么程度？美国海尔公司的总经理是美国人，他想把海尔的冰箱打入到当时他认为比较强的一家连锁销售店里面去，那个连锁销售公司的采购主管根本都不愿意见海尔是什么样子，没听说过，我这里GE的也好，还是惠尔浦的也好，这些冰箱卖的挺好的，海尔研究了美国市场以后发现，这些名牌的美国冰箱大部分都是豪华式的，200升以上的大冰箱。但是美国的社会正在悄悄的发生变化，家庭成员越来越少，有不少独生的，有不少留学生的，他们需要小冰箱，所以海尔连着设计出了50升的，76升和110升的三种小冰箱，这种小冰箱到那里去受欢迎，但是要进入到主销售渠道还是那么困难，海尔采取的是迂回策略，他先在这家零售店的周围打进去，以后让社区的消费者给你增加大的零售连锁店，可是还不行，人家还不买账，后来海尔的销售人员发现了一个这家零售连锁店的负责人，每天都要开窗远望，机会来了，他要开窗远望的话，海尔就在窗户的地方竖了海尔的一块广告牌，那个负责人说海尔是什么，让手下人去打听，从那以后海尔进这个连锁公司就容易多了。从开始见主管，主管不愿意见你，一直他们的头让别人开始打听。这个里面讲的是什么东西？讲的是海尔想办法用小冰箱切入美国市场，因为有这种需求在，客户为什么买你这种小冰箱，因为有这种需要早，而且还针对美国市场专门开发这种没有发动机没有噪音的冰箱，非常受欢迎。所以现在海尔的小冰箱的市场份额在美国占到一半以上，03年连沃尔玛这样大的连锁机构都在卖海尔的产品，很不容易。因为海尔看到了当地市场需要什么东西，他知道客户想要什么，客户如果不想要什么，你把中国生产出来的那些就在青岛电冰箱厂生产出来的冰箱你运到那里去人家不会买。所以张瑞敏讲到国际化和全球化的时候有一个非常形象的比喻，国际化就等于我这儿把西餐做好了以后出口到那边去。全球化我在当地采购原料，聘当地的厨师就在当地卖西餐，你说哪一个好？

　　从这个上来来讲，我们海尔的成功打入到美国去，就是看到了当时人家客户想要什么，对于在中国销售的，在中国做营销的，一定要看到中国企业环境的变迁，这个变迁实在是太大了，八十年代到现在，那时候是计划经济，现在是市场经济，那个时候短缺经济，现在是过剩经济，那个时候是供小于求，现在是供大于求，那个时候什么都凭票，你有冰箱和电视还要拿票去买，那个时候能够不好卖吗？可是现在店里面什么牌子的，什么价格的，什么档次的都有，你的东西还能好卖吗？要看到这一点，同时还必须得看到市场空白，八十年代的时候几乎是做一个成一个，现在能够那么容易吗？八十年代的时候有竞争吗？竞争激烈的程度怎么样的？消费者的理性观念大不大呢？现在呢？都不一样了。

　　所以做营销的高管们要看到，如果我是在中国做营销，我要看到中国的整个企业环境的变化，这些都是在德鲁克的讲到客户里面讲的。如果说用德鲁克的话来讲一下营销究竟是怎么样子一回事，这几句话我想念一念，都是德鲁克的话。德鲁克说，真正的营销始于客户——客户的构成，客户的现实，客户的需求和客户所认可的价值。海尔的冰箱打到美国去就是这个，营销不是说我们卖什么，而是说客户想要什么。海尔在巴基斯坦的洗衣机，恐怕就说明了这一点，从中国国内生产的洗衣机拿到南亚去卖不大好卖，就在当地了12公斤的强动力的洗衣机就好卖的，因为客户想要买什么才是重要的，营销不是说这是我们的产品能够做到的，营销说这是客户在寻找的满意度，客户认可的价值，客户所需要的东西。

　　这几句话最关键的是什么？我们一直在说的客户导向，什么叫客户导向？你要什么我给你提供什么，只有你要的东西，我给你才有用，哪怕我们的销售技巧再高，能够把稻草吹成金条人家不要的，上当的例子还不是太多，尽管会有人上当。但是这个东西如果确实是他们要的，就像海尔的冰箱和洗衣机一样的，海尔实际上在美国并没有做广告，张瑞敏自己说的，我们不能像三星，其他的LG这样的企业一样，狂轰乱炸式的，他们是轰炸一天这一天就是我的了，我们只能小米加步枪的出去。但是他们的出去非常有意思，你看怎么打进德国市场的，怎么打进美国市场的，在南亚和东南亚怎么站住脚的，每一个小故事都能说明。除了这个以外，德鲁克还讲了关于营销方面的事情，他说市场营销的目的是要知晓和非常了解客户，以至于使得产品或者服务很适合客户，并且能够自己进行销售。当然这只是说一个我的产品要对路，产品要非常适合客户的需求，讲的是这个问题。

　　德鲁克接下来说，在理想状态下，市场营销会达到客户准备购买的结果，所需要的仅仅是能够让客户得到这种产品或者服务，当然这是一个比较理想的状况了。也许我们离这种理想状态还很远，但是消费主义明确的提醒我们，企业管理的作用越来越应该从推销走向市场营销，很高兴今天咱们的发起单位是《销售与市场》，我们搞营销的高管都知道所谓的推销和营销是不一样的概念，在现在消费主义盛行的年代里面，企业的管理作用已经越来越应该从想办法把我的东西卖给你变成我生产出能够符合客户需求的产品。所以这几段话是德鲁克在很早之前就说过的话，我想在我结束的时候，用这样的话来向各位领导，各位企业的高管们提醒一下，德鲁克说的这些内容对于我们的企业是不是还有用，如果能够带着这样的问题离开我们这次营销盛典的话，我们这个营销盛典的目的也就达到了。谢谢各位！