2006年12月9-10日，由《销售与市场》杂志主办的2006中国营销年会暨“中国企业年度营销创新奖”颁奖典礼于中国北京举行，以下为上午演讲实录。

　　林正大：各位尊敬的嘉宾以及来自各界的朋友们，大家上午好，非常高兴我们的论坛即将展开第二天的活动。在昨天主要的五场论坛跟一场对话当中，相信大家是饱餐了一顿，吸收了很多的知识与智慧。在昨天的颁奖当中，我们看到很多的企业都获得了各自的奖项，我们今天继续和大家一起来共同分享他们的智慧。

　　营销人员不管遇到的挑战有多少，必须要学会自我激励。我们作为一个经理人如果是来充电的话，那么回去意味着要去放电，如果是放电越来越弱，越来越多，没多久就不动作了。其实我们经理人不仅自己能够帮助自己充电，还要能够赋予别人电力，不管在市场什么状况之下，我们都要勇往直前，这是营销人的一种精神。今天上午第一堂的论坛我们请到中国医药届的“教父”杨伟强先生跟我们分享，他曾经是原中美史克的总经理，他是我们的香港同胞，当时从香港派回到内地来，在环境比较恶劣的情况下，他把国外医药届一些先进的管理理念，一些做法和决定带到中国，对中国医药届的发展起到了非常大的作用。他自己说在这个领域做了40多年，我想他真的是非常的伟大。他今天要跟我们分享的是“行业冬天如何渡过”，医药行业是受政府影响非常大的行业，假设你的行业首先政府的干预或者影响比较大，我想从他的演讲当中你会得到很多的启发和思路。在这个行业快速并购和整合的过程，大鱼吃小鱼的过程当中，在这种趋势下会带来那些的挑战，国际级的大药厂一家的营业额可能比上我们中国几百家甚至一千家，大家怎么来面对这种并购之风，或者这种挑战会带来什么。

　　另外国家的政策，不管是药价的控制或者是医院所谓的反腐倡廉的作风，或者对这个行业又会提出什么挑战，在这个挑战当中不同的企业，不管是外资、国内的企业还是民营的企业，应该怎么来应对这些挑战，我们的杨老师已经过了退休的年龄，但是他还是带着极大的热情今天来到这里跟我们一起分享，我想他的智慧以及他的经验会让我们满载而归，现在我们以热烈的掌声欢迎杨伟强先生为我们演讲！

　　杨伟强：谢谢主持人，谢谢《销售与市场》杂志社给我这个机会，各位营销行业的专家们，女士们，先生们，今天我谈的是一个不同行业的产品，在中国里面医药是一个很重要的产品，这个产品我们整个营销的规模应该是有几千亿的人民币，但是我们的客户只有一个，这个客户就是国家，我们怎么样来经营这个行业，我们会受到很多国家政策的改变所带来这个行业的变迁。作为一个行业里面的一分子我们怎么来应对，因为这是一个特殊的行业，我会把政府对这个行业的影响做一个背景的介绍，对这个行业影响的各种各样的力量我也会跟大家共享一下。主要的内容是两部分，第一部分就是分析引起这种变迁的各种力量，第二个就是各类企业的生存环境以及应对的策略。在我发言的过程里，我希望大家如果有意见的话你们可以举手的，我们希望能够有更多的互动和讨论。

　　我们看一看整个医药行业里面带来企业变迁的力量有哪些呢？最重要的是医疗改革是这个行业变迁的主要动力，我们从一个初级的法律法规到完善需要一个过程，所有的这些改变也会带给企业一种改变。一个行业里面不管你做家电或者电子，或者其他行业，都是互相竞争的状态。这个行业从一开始的时候有很多的企业在这个市场里面竞争，当这种市场企业差异的越多，而且外来业界进入这个行业的越多，也会给这个行业带来经营的困难。中国现在很多的信贷还有银行贷款也会给这个行业带来困难。

　　有一个GMP认证，在医药行业里边他所有的药品生产都要得到GMP认证，就是生产最佳的规范，假如你要生产药品，你一定要得到这个GMP认证，它是国家认证的一种标准，每一种认证都需要硬件跟软件的提高，一般的这种认证最少的投资是从一千万到几千万的人民币。所以很多的企业要通过GMP认证，它会向银行贷款，这些贷款在07年的时候会有一个贷款还贷的高峰期，也会给这个行业带来改变的。当医药行业发展到一定时间，这个行业开始从幼稚成长到成熟，在不同的时期也吸引着很多外国的企业进入中国，这个速度也会带给这个行业一个改变。另外我们从改革开放到现在是26年左右的时间，我们整个营销人才是在这20多年里面出现成长和提高的。我们的企业在不断的派生，不断的去建立，所以我们也形成一种对人才的争夺，这个争夺除了行业内的，也有跨行业的人才争夺，这种争夺现在的世态越来越严重。到最后来就是，就说我们有各种各样的力量挤入这个市场。

　　首先我们看看医疗改革给医药行业带来什么样的问题，首先我们作为中国老百姓，我们都很重视医疗改革，因为这跟我们的生活是十分相关的问题。教育跟医疗是我们中国人里面两个最大的包袱，也是最沉重的负担，也是政府很关注很重视的一个问题，我们医疗改革会怎么走？我们用两部分来看看政府会采取什么样的方法，有一些是在网上看到，有一些是内部文件里面看到，有一些是论坛里面看到的。我今天讲的不等于是国家一定会怎样走，是我主观的觉得这些路是政府可能要考虑的改革之路。

　　第一个，中国经历了内战，还有之后的改革开放，我们是在一个非常基础的环境里面来建设这个国家的，我们没有太多的资金，也没有太多的医生资源，我们很多的医院还是比较老比较旧的，在这种情况下，中国提出了以预防为主，治疗为辅自我保护的价值观。但是随着我们的发展，我们整个医疗的服务，按照世界卫生组织对我们的评价，在某一个时间，在七十年代的时间，我们医疗还是在世界里面排行比较好的位置。但是随着改革开放以后，我们医院里面可以通过以药养医来扶持一个医疗系统，扶持医院改建，扶持购买设备，在这个时间里，以药养医是不可以为之而为之的情况。但是因为这种原因让医院发展起来，但是也因为这种原因使我们派生了很多的问题，这个问题就变为现在的看病难，看病贵的问题。我们再看看我们在医生里边，一般的主任医生是两千多块钱的基本工资，假如他把其他的福利和奖金放在一块，可能有五千，可能有一万块钱的月收入。但是当他一天要离开这个岗位，他要退休的时候，是以他的基本工资来算他的退休金的，由于我们在医疗方面的投入相对比较少，现在我们在一个三甲医院里面，我们政府大概有少于5%的投入，所以基本上医院里面要自筹资金，自己发展，政府给医生的工资还不够。所以在八十年代后期里面就出现很多各种各样的问题。

　　所以未来医疗改革之路里面第一条，也是政府现在倡导的，就是回归到我们原来最开始的时候，回到一个以预防为主，治疗为辅的自我保护的概念。加强卫生教育，加强公共卫生宣传和社区服务，因为把预防提到一个第一位置，把引起生病的条件控制住，这是最有效的治疗疾病的方法，也是最有效的保健的方法。我举一个例子，我不知道在座有哪些人的家人会有糖尿病的，假如有糖尿病的问题，会碰到一个糖尿病足溃疡的问题，就是因为糖尿病会引起下肢神经末梢的失调，所以他的下肢知觉很说，你插一根针或者钉子在脚底，他可能也没有感觉的。到冬天的时候他泡脚，可能热水很热，把脚泡了水泡他可能也不知道，出现溃疡腐烂他也不知道，脚出现了问题，小小的伤害都会最后变成一种溃疡，这种溃疡引起的结果就是引起低位的截肢，就是把脚的拇指割掉，这种费用是很大的。但是假如我们糖尿病的医生，或者说我们在家里面家人注意到一个小小的细节，这种问题可能就会预防好了。什么细节？我们家人经常把病人的袜子脱掉，帮他每天晚上在泡脚的时候试他水的温度，在泡脚的时候检查脚有没有其他的各种各样的外伤，这个小小的动作，就可以减少糖尿病足溃疡发生的频率。假如糖尿病的医生看病人的时候，对病人说请把你的袜子脱掉，他自己看看病人的脚，简单的做检查，他就可能知道他有没有糖尿病足溃疡这种潜在的风险。光是做这个预防的工作，就可以把政府每年花在糖尿病足溃疡住院的的费用减少。再有一个例子，我们常常教我们的孩子，反潜便后洗手，假如我们能够按照这种方法去作为预防，对我们的健康关注的话，我们就可以把肠道寄生虫的发病减少一半，这些都是预防疾病的意识，假如我们可以宣传好，我们就可以把很多的费用省掉。

　　第二点，现在中国提出要和谐社会，和谐社会里面有一个很关注的问题，就是要提倡社区的服务，另外一个就是新农村合作医疗。在农村里边原来是国家十块钱，老百姓十块钱，当地政府十块钱，有三十块钱给老百姓的合作医疗，现在国家增加投入二十块钱，所以这些投入也帮助了我们这些老百姓，我们在社区里边让他小病可以得到及时的治疗，不让他们有病不看，到了重病的时候才到大医院里面去看，这个就可以把三甲医院或者三级医院里面的病人分流，不需要很多的病人都挤堵在三甲医院里面，这样可以有效的利用我们的资源。

　　另外现在我们说用药贵，是我们在整个流通渠道里面，我们有很大一部分费用是在重新的分配，所以说我们的价格就贵。现在国家提出了，我要在社区医院里面，在新农村合作医疗里面有一个基本的药品目录，国家对基本药品目录里边国家埋单，招标采购以后再定点的配送。比如说在北京，我们有一千多家社区的卫生所，有几百家卫生中心，北京市政府定了三百多个药是基本药品，这些基本药品他找几家药厂来投标，投标以后就给三家医药商业来做定点的配送。每一家只拿少部分的配送费用，这种做法就把整个医疗费用在流通渠道里面各种利润的分配挤掉。另外还有一个，医院从病人里边收的钱跟国家给的钱是收支两条线，你收的交到政府的财务里边，支的政府的财务下发到卫生所，这种收支两条线也是遏制了药品流通过程当中不正当的利益分配。把二级医院和三级医院变成专科的医院，或者在医院里面治完以后回到社区卫生组织疗养，这样就会减少盲目的投入。很多大型的设备，比如CT这种设备，你就可以有目的的去在某一些专科里面用，某一些专科里面根本就不需要。我们通过加强的专业化的服务，也可以把一些专业的人才去为患者服务。目的就是培养需要的人才，所以对于人才的配置更合理一点。

　　由于这种按地区，按需求建立一套分科的专业的服务，所以整个医疗的布局也相对而言比较完善一点。三甲医院里面的任务是什么？要求他们收重病的病人，重病的专科的病人提供专科的服务，另外下发给他们提高医疗水平的任务。我们还有很多的医院，可能政府会把一部分的医院私有化，就是把一些医院卖掉，卖给私有的专业的投资者，把这种资产转移所产生的费用用来重新投入到医疗的服务里边去。同时因为有了私有的医疗服务，跟政府有医疗服务有形成一种互相竞争的态势，因为这种竞争的机制，也可以提高医疗服务的水平。也可以让有一部分有能力的病人可以有所选择。他要提高他的医疗服务水平，他可以跑到医疗服务比较好的私家医院里面去看病。我们也可以放开比如说中国天主教还有一些慈善机构，他们也有能力支持一家医院。另外我们还有一些系统来进行医疗的服务的。所以国家也可以把一部分的医院的资源委托这些慈善机构来进行医疗服务资源的提供。也因为这样可以调动不同的社会力量，等于吸引更多的社会资源来投入到医疗服务里边去，让大家共同来参与这方面的工作。

　　现在我们参保的人员只有大概一亿多人，政府会慢慢扩大我们参保的人群，扩大覆盖面。另外乡村跟城市化的竞争也会慢慢的把更多的人拉入在社保跟医保的服务概念里面。这种人群的增大，也可以把中国的医疗服务提供得更好一些，因为有更多的资金投入到这个里面去。另外政府也会按照经济的发展逐渐的对医疗进行投入，由于这种投入也会把我们更大的医务人员的薪水和福利提高。由于他们的薪水和福利改善，他在灰色里面的收入可能会慢慢的有所平衡，使得医德医风也有一些改变。另外国家还可以通过招标把药价降低，有效的把一些太低价的药品调高，让它可以保证有正常供应的状态。因为现在我们通过不断的降价，我们经常在报纸上看到，有些药品不在市场里面出现了，因为生产者没有一种利益的驱动，他们不愿意生产低价的药，所以政府对这种低价的药也让他们有机会提价，让他们有一定的兴趣生产，这是价格来调节药品的供应。

　　另外反商业腐败的工作还要继续的加大加强，我们会继续的教育来提倡良好的医德医风这种好的风气，刚才是国家在未来的医疗改革里面可能要做的一些事情是什么。我们再看看在医药改革里面政府还扮演什么决策。第一我们在整个过去有地标，就是地方标准的一种药品，在未来时间里面，我们会重新对这些一万五千个药品重新审核它的资格，换句话说，有一部分药品会在生产证到期以后，可以不批准给它，有一部分药通过认证或者换证的过程里面把它淘汰出去。另外还有一个我们最近看到齐二药的问题，所以假药的问题，也给了国家一个很大的反思，要加强对药品的监管，我们现在要处方药，意思就是医生要处方才可以使用的，病人要凭处方才可以到药店里面购买。有一部分药是非处方药，怎么来分类管理，我们过去有立法，但是我们没有正式的条文在里面，所以在未来一两年的时间里面，药品分类管理立法会继续的完善，继续进行。我们估计在明年或者在后年的时间，药品分类管理这个法会提交到国务院里面批准。

　　另外还有一个就是GMP认证，不是说我给了你认证你就可以一劳永逸，不需要提高和监管，你一定的时间里面需要换证的，所以GMP换证以后，我们会越来越要求的更严谨一点。这些法规的改变也会给我们医药行业带来各种各样的压力，还要考虑我们的生存空间里面怎么来适应这个改变而去改变。银行现在收缩一定的信贷，现在因为国家银行里面的收支信贷，很多银行里面的呆帐坏帐，引起银行里面的重视。我们上游的原料费用是增加，但是在我们整个行业里面我们的竞争是越来越激烈，我们通过换证已经减少了500家的药厂，但是对于中国来说仍然还是一种竞争的状态。这种竞争的状态使得大家把价格降低，或者是通过各种各样的手段跟行业其他的企业竞争。我们的零售我们的医院，我们卖这个产品给他，但是还款的时间是越来越长，现在有一些医院还款是需要12个月，好一点的医院是6个月。有很多的经营因为我们都是为了拿销售，所以我们在选择客户的时候我们没有太注意他的经营状态，也因为这种经营状态不好的企业，也给企业带来一种呆帐坏帐，这种呆帐的增加也是增加了我们的成本。总体通过政府的降价的压力，通过内部降价的竞争，通过市场里面还款期长，我们整个资金链都受到的影响，整个经营都是处于一个相对困难的状态。

　　刚才我谈到GMP，我一开始谈到GMP整个大概需要的费用是一千多万到几千多万的投入在里面，同一个时间，我们用GMP的认证过程里面，我们很多的企业在生产过程里面，对于这个市场的看法，所以说我们把整个生产的规模也通过GMP认证的过程里面来扩大我们的生产潜力，扩大我们的生产线。所以这两个环节在我们整个认证过程里面，我们都向银行借了很多钱做这方面的扩展跟认证的工作。这个款不是几千万的贷款，这个贷款是到07年都会碰到一个贷款高峰期，一来银行会加大还款的压力，企业面临的状态就是一方面我们的经营越来越困难，另一方面还贷压力越来越大，大部分的企业都会面临还贷困难的这种状态。在进入WTO以后，这五年的时间，中国的金融业是蓬勃的发展，中国的经济现在是世界的亮点，也吸引了很多外国企业的眼球，他们都看中国的市场里面，不敢是医药行业还是其他行业，他们都吸引了很多外资对中国市场的重视，也希望通过这个机会进入中国的市场。我们医疗行业里边，按照我们过去的发展，我们是每一年，我们的产销每年20%左右的速度的增长，虽然我们的利润下降，但是我们整个对药品的需求是增大的，我们到2010年的时间，中国会成为实际上除了中药以外不算，世界第五大的药品生产跟经营国。我们仅次于美国日本，德国跟法国，我们是排在第五位。我们在2010年或者2015年的时间，我们估计整个中国医药的产业会达到世界医药里面第二或者第三位，仅次于美国日本，或者说仅次于美国。所以整个医药市场是在不断的扩大，随着政府不断的增加投入，随着我们整个健康的意识加强，我们对于药品的需求是增加的，所以这个庞大的市场也会吸引很多的外资。另外中国也希望通过这种扩大医疗方面，也吸引了国外的投资。

　　最后一个，现在是我们医药行业里面的一个冰河时期，因为大家都觉得困难，当你在这个困难的状态下面，也是外资进入中国市场李玟，在并购中国医药企业的时间，因为他可以用比较低的价格买到中国比较好的力量。所以外资进入中国也是用整个力量促进中国医药市场的改变。

　　人才上，我们说20多年来的改革开放，我们的人才根本不能适应现在企业的发展，所以我们很多企业培养的人才，都让别的行业挖走了，越高层的管理人才挖走的机会就越多，所以我们从中小高的企业，都在不同的程度里面让别人挖走。因为培养人才是最困难的，也是最费资金，最费时间的，挖别人的人才是最简单的。外国企业进入中国也需要挖人才，企业要求发展，不被淘汰也需要挖人才。另外人才也在寻找更好的企业来帮助他继续发展，所以也触动了整个行业里面人才的流动，这种人才流动也对企业的经营带来了一种影响。

　　我们看看，各种各样的力量在整个市场里面互相激荡，结果会怎么样？因为国家也希望通过这种淘汰式，把一部分的企业淘汰出去，让一些规范管理不好的企业，让这些没有资金，没有能力的企业，产品不够格的企业淘汰出去，这是国家的行为。另外国家用什么，不可能说你这样的企业可以留下来，另外一家企业要淘汰，国家没有这种说法，国家只能够是通过一个价格的方法，通过价格的空间把一部分没办法生存的企业淘汰掉。因为在这个期间，每一个企业都是在微利的时期里面，他们不受淘汰就是加大他资金的投入，假如没有资金它就不能还下去，假如没有人才也不能管理这个企业。

　　另外政府也会加大监管的力度。通过我刚才说的GMP认证，通过监管，通过我们说的药品分类的管理这种立法来加大医药监管，这种监管某一个角度来讲，现在我们有一种说法，低水平的投药，就是等于我把我的成本降低，达到产品的一个低价跟别人竞争，但是这种低水平的投入是受影响的，当国家对监管加大的话，它的成本也会提上来。由于费用增加，经营越来越困难，这个时候企业要找出一个相对的应对的方法，找不到应对的方法，他就可能被淘汰出居的。

　　我们看一下行业里面的参与者，跨国企业，国营企业和一般民营企业他们会怎么来应对这种生存的环境，他们有什么策略可以做。对于跨国企业，有一个核心的问题，他们总部都是在十万八千里以外其他的国家里面，他们只在报纸上或者从很多的文件上面看到中国的经济在蓬勃发展，他觉得市场非常好，但是对于医药这个市场实质上的贡献，他没有给他们非常好的愿景，让他们没有看到在经营方面医药行业的特点，他们没有看得很清楚。另外中国的政策不断的改变，所以他们怎么让总部里边了解中国的市场，中国的状态，他们还是抱有很高的期望的话，在中国里面经营的跨国企业，有短期效果和远期效果怎么找一个平衡点。假如他们不敢把这种沟通做好，还是盲目的扩张的话，往往结果是给一个企业带来厄运，这个厄运可能把这个企业本来好好的状态弄坏了。另外还有一个就是我们在城市里面很困难，我们要开发一个第三终端，但是你需要一个投入，需要很多人的管理在里面，因为投入跟产出可能是不对称的，假若你管理不到位的话，也会带来很多的后遗症，管理带来的后遗症也是很麻烦的。另外跨国企业的产品一般来讲都是相对比较高价位的产品，所以我们要把企业的定位定在一个合理的位置上，到底我的市场主打是在什么地方，实际上对跨国企业，我们主打应该在大中城市里面，加入是一个非主打的产品，是通过广告或者营销推到一个乡镇里面去，但是大部分企业还没有达到这种层次。所以到最后来讲，你是需要以利润为主打，你通过很科学的管理进入这个市场，而且这种做法越来越受到每一个跨国企业的重视，不是追求销量而是追求利润。

　　对于国营企业来讲，问题是一个资金的问题，国营企业的机制不打破，有很多事情做不好，或者做不了。用什么方法打破这种资金，假如这个还是维持原有的现象，你还是没有办法。很多人与人之间扯皮这种经营的方法也没办法解决。所以只能通过合资的方式，跟跨国企业或者民营企业合资，改变这种企业的市场状态。另外大部分的国企都有很长的产品链，这个产品链可以好好的利用，配合国家对新农村合作医疗，社区医疗的需求，争取在这方面作为定点的单位，成为高效，高销量的普药。另外我们现在很多的企业都是通过商业保护网配送到医院里面去，未来可能会增加要提高学术推广的能力，现在很多的企业都还没有学会推广的能力。另外还有，很多的国营企业里面的问题，就是员工没有积极性，我们的奖励措施不到位，所以没办法激活生产力，所以在国企里面，对于奖励机制也是需要考虑的比较周到一点，让生产力可以激发起来。

　　一般的民营企业都是少的，规模不大，他们通过流通渠道里面利润的分配取得它的销售，随着我们现在压力越来越大，他们这种抗风险的能力就越来越弱，所以单打独斗对于民营企业来讲，已经成为他们最关键的问题，到底我还是要单打独斗，还是我要跟一些其他小的工业联合在一起，让我们有更多的一种抗风险的能力，让我可以取得更大的市场的覆盖，或者我可以把我的市场成本降低，把推销的成本降低。另外中小企业不要跑到大城市里面跑高端的市场，我们可以到一个中小城市里面去，除非我的产品有独特性，否则的话，你在大城市市场里面，你钱花了，但是不会有什么大的效果。

　　刚才我们谈了很多困难，到底整个中国的医药市场跟外国的市场，我们中国在医药里面的投入跟外国的投入是怎么样的？我把耶鲁大学里面的一个教授说的一句话说一下。他说在2001年里面，美国连邦政府开支的49%是用于社会保障下面的，占到整个国家GDP的8%，在2004年中国里面，中国开支的7.4%是用于抚恤，社会周济和社会保障上面。医疗卫生文教里面只占了18.1%，两个加一块只有25.5%，我们这么大的一个国家，我们跟美国来比较，我们人这么大，但是我们投入这么少，随着我们国家经济的不断完善，我们的投入也会相应的增多。我就是说，我们的医药市场会不断的发展，而且有更多的发展空间。现在我们整个医疗的投资很少，但是随着政府的增加投入，个人保健的意识加强，整个医药行业的发展将会是一个可观的医药市场。现在困难是发展中的困难，但是假如我们每一个行业按照我们企业的特点，把好自己的定位这一关，把好我们的管理关，把好我们的营销关，另外我们还有更多的一些运行的策略联盟，我们把钱用在我们的刀刃上面，我们还是可以解决困难，在困难里面渡过这个冰河时期。但是当我们个别的企业还没办法解决这种困难，我们会找一个合适的时间里面，保存我们的力量，我们要退出这个市场，这个还是比较可行的比较明知的机制。

　　整个医药市场非常复杂，不可能在一个小时里面跟大家谈的很清楚，要我去讲怎么应对，只能在一个比较宏观的角度谈，所以我今天把我的一些看法利用这个机会跟大家做了一下分享和交流，谢谢大家！

　　林正大：我们刚刚非常感谢杨伟强先生所带给我们精彩的演讲，在他的演讲当中，把政府干预或者是影响很大的行业，他所碰到的困难，从政策法规，或者是GMP认证，还款的时间，外资大量的介入还有人才的稀缺，竞争的压力加大。他还提出了跨国企业，国营企业，民营企业自己的问题。我们也谢谢他带给我们这些思路以及可能之道，我们谢谢杨先生！

　　接下来我们要探讨的是营销高管的高绩效之道，一个营销管理者每天都非常的忙碌，在忙碌当中你的时间非常的有限，时间一有限你忙起来，你的压力会上升，压力一上升很多事情就很容易乱掉，对这些事情，在上个世纪我们看看管理大师中的管理大师彼得·德鲁克。他认为一个高绩效的管理者怎么样进行有效的管理，怎么掌握你的时间，怎么让你的精力发挥在关键点，怎么去做对的事情，怎么让你人生当中仅有的时间能够发挥最大的好处。以及在这个过程当中彼得·德鲁克对营销人员，或者对营销的本质有一些什么样的观点和看法，今天非常荣幸的请到了彼得·德鲁克管理学院的黄建东教授跟我们分享，我们掌声有请！

　　黄建东：谢谢各位，我想我今天跟大家一起探讨一下德鲁克怎么看待我们营销高管的问题，这个题目是一个很大的题目，我上个月拿到这个题目以后，觉得这个题目好像比博士论文还要难写，第一个就是营销高管本来就是营销届的精英，而且是从事了多年的营销实践。另一方面要取得高的绩效，这个问题说起来相当大，这个题目太大了。刚才主持人大概介绍了一下，因为我们是德鲁克管理学院，专门研究德鲁克，昨天嘉宾在发言的时候也多次的提到德鲁克，德鲁克究竟在对高绩效之道或者说特别的对我们营销高管的高绩效之道上面有一些什么样的说法呢？我有一些体会想跟大家分享一下。

　　我们现在都很忙，忙的不得了，因为在给我出的题目上面，营销的高管碰到的问题实在是太了，我们现在碰到的问题有哪些，这些问题中间哪些是最关键的问题，我们碰到的好像是营销队伍的日渐扩大，自己改造管理能力的不足，团队难带，时间老不够用，上面的老总对我的支持不够，公司的战略好像不偏向于我营销方面的内容，或者下面的人效率不高，老让我当消防队员，销售技巧又不对，说起来就是马桶原理，究竟是哪一个板子出了问题，我们大家都有很多的答案。不奇怪，因为在我们非常紧张的工作中间，很难判断哪一个才是我真正需要首先解决的问题，但是对高管人员说起来这个问题还非解决不可，你也不解决你整天当消防队员，这样的日子很难过，因为有人总结中国企业生存现状的时候说，中国的企业都活不长，都活不好，活不长就是说中国企业的寿命都很短，活不好就是中国的企业高管特别的累。

　　这个究竟作为一个高管人员来讲，他们应该怎么样使得自己的工作更加有效，还不仅仅要使得自己的工作有效，还得让我的上司，让我的老总的工作有效，让我的下属的工作有效，这可是一个相当大的问题，而且也非常难解决的问题。按照德鲁克的说法，每一个管理者，都必须要学会卓有成效，卓有成效是可以学会的，而且卓有成效还是必须学会的，如果一个高级管理人员要不学会卓有成效，那么这个企业的绩效就要打一个大大的折扣。不光是企业的绩效要打折扣，你本人的绩效也要打折扣。所以德鲁克在《卓有成效的管理者》这一本书里面，第一个提出来的观点，就是说管理者必须要卓有成效，卓有成效也是可以学会的。但是卓有成效有一个前提的，这个前提就是要做对的事情才行，你不要把事情做得不对，咱们都知道南辕北辙的寓言，在国策里面讲到了这个寓言，这个寓言讲到要去楚国去，那是在南方，他用了很好的车，很好的马，很好的有经验的车夫往北边去，大家都知道南辕北辙的这个故事，这个寓言。那么这个寓言告诉我们，第一个如果你想做到卓有成效，第一件要做的就是正确的事情，我们在这儿不详细讨论这个。因为一个企业要做一个正确的事情是相当相当难的，我们可以回忆一下这20多年来中国企业成长和发展的道路，多少企业现在留下来了，在留下来的企业后边更大一批企业死掉了，看一下为什么这些企业会死掉，可能最大的原因就是因为他们做的事情不是很对，或者说从管理这个角度来讲的话，他们的战略目标没有看清楚，但是这个不是我们今天要讨论的问题。我今天还要集中以下，如果说我的企业目标是对的，我的管理层定下来的方向是对的，在这个情况下面，作为一个营销的高管，或者说作为一个企业的高管，我应该注意哪些方面。

　　按照德鲁克所告诉我们的，如果要做到卓有成效，大概有五个方面的内容要做，第一个要管好你的时间；第二个就是要集中精力为我这个工作，为我这个企业做出贡献；第三个讲的就是要发挥自己的长处，不要想办法克服自己的短处，而要把自己的长处尽量的发挥出来；第四个就是要集中精力做那些最后出结果的事情，精力要集中到这个地方，而不是说集中精力做那些像南辕北辙中间寓言讲到的马车夫，或者是赶路人，他确实是集中精力了，用了最好的车最好的马，最好的车夫，这样的话对于他的目标会越来越远。对于一个企业来讲的话，企业的结果是什么，你要追求什么样的目标，这个要弄清楚。我们假设这个企业的目标结果是正确的情况下，你要集中精力做那些对结果起作用的事情，对结果不起作用的事你可以不做，另外一个是要做有效的决策。

　　这五个题目我们有一门课，题目就是《卓有成效的管理者》那里面我们用了德鲁克自己拍的资料影片和案例影片，他自己讲一个企业里面高级管理人员，从总裁开始到各个部门的老总们他们是怎么样管一个企业的，这里面有各种各样的问题，所以如果要把这五个题目全部讲完，我们的课程是两天的时间，但是按照德鲁克对卓有成效的这五个技能或者五个习惯来讲，我们今天只讲两个最关键的东西，大家觉得在这五个习惯或者五个技能中间哪一个是最重要的？或者哪两个是最重要的，这五个东西要做到它的支柱是什么？最要紧的是什么？如果按照木桶理论来讲的话，最短的板我们要找到，在这五块板子里面最短的是哪一块？我们都是搞企业的，都知道一个企业的产出受到的影响是多方面的，各方面的影响都有，但是你一个企业产出的最大值受最大限制的是哪一个？是你最短缺的那个资源，哪一块资源最短缺，哪一块资源只能限定到你生产到某一个程度，你这个企业也只能到这里，你不可能超越这个最短缺的资源，也就是说你不可能超出最短的那块木板盛的水比最短的木板还要多，那是不可能的事情。在这五个条件里面哪一个是最要紧的？对于一个管理者，对于一个营销高管来说，大家觉得最不够用的是什么？最短缺的是什么？时间。从早晨起床睁开眼睛电话就没停过，人家下班了我下不了班，因为管理者的时间不是你自己的，如果我不是一个管理者，我可以把德国的时间计划好，可是你要是一个管理者，特别是一个高层管理者，你的时间几乎不是属于你自己的，你没有办法自由支配时间，哪里出现问题了，哪一个单子出毛病了，你马上就得赶过去。

　　这两个支柱一个就是时间管理，第二个就是要事优先，这是做到卓有成效的两大支柱，这是德鲁克早些年就已经得出的结论，他是根据多少个管理人员的实践总结归纳出来的，尽管《卓有成效的管理者》这本书是1966年出的，可是从1966年到2006年这40年的时间里面，德鲁克陆陆续续又写了很多管理管理者如何做到卓有成效的文章和书籍，比较有名的几篇，去年在哈佛商业评论上面发了一篇文章，就是讲管理者如何做到卓有成效的，1997年的时候，德鲁克专门做了一个网上课程，因为他知道管理者，特别是高层管理者的时间很有限，专门做了一个网上的课程，讲到怎么样管好你的企业，管好时间的诀窍有没有？如果我们回忆一下，20多年前中国的城市经济改革刚刚开始的时候，我们每一个管理者开始使用当时被称之为效率手册的小册子，小日记本一样的，上面写上几月几号几点到几点干什么，那可以说是我们中国的管理者在时间管理上面的第一代，第一次那么做，那觉得很新鲜，那个时候年轻的学者们说时间要管理，但是说白了，这还不叫管理时间，这最多是一个把你的时间，这一段时间干什么，这一段时间干什么做一个时间分配，或者说一个记录，或者说提醒，甚至说的更难听一点的话，最多只是一个备忘录，我到几月几号的几点干什么事情，这不是管理时间。后来又经过好几代的发展，有人说现在时间管理已经到了第四代了，不管是第几代，管理时间有诀窍的，并不是说没有诀窍，诀窍在什么地方？

　　咱们都是管理人员，而且都是高层管理者，管理时间你怎么管理的？管理时间有没有诀窍？应该说有。管理时间的诀窍就在于集中精力，要事优先，要集中精力于对结果最最重要的事情。可能咱们有些管理者还没有意识到时间是一种制约因素，时间是决定你最后绩效的一个非常短缺的资源，因为时间过去了就不会再来了，没有办法储存，也没有办法借运，你花多少钱也弄不来，一天就是24小时，不能说我一天花一千万一天买有48小时，但是那是不可能的，时间对于每个人来说都是公平的，都是24小时的，你要把这个时间用好的话，你必须想办法把你的精力集中到能够出结果的事情上，这是一个诀窍。要做到要事优先，要事优先现在的理论多的不得了，什么叫做要事？现在流行的说法就是要把事情分成重要紧急，重要不紧急，不重要紧急，不重要又不紧急，这样的分类大家都见过，可是没有解决任何问题，你凭什么来决定这是什么类的事情？有没有原则？还是没有。我把这件事情，客户来拜访了，来了一个电话了，我凭什么说这是重要的客户，是不是因为他单子大就重要，他单子小就不重要，今年他单子小，也许明年要比今年大十倍，那么这个客户对你来说是重要还是不重要？你难道能够简单的说因为客户都是企业的父母，衣食父母，所以客户我每一个都要见，那样你见的过来吗？

　　这种流行的东西说实在的，并没有告诉你怎么做，也没有告诉你哪些是紧急的，哪些是不紧急的，哪些是重要或者不重要的。究竟凭什么来决定要事优先呢？把重要的放在前面做，要放弃有些对结果不产生作用的工作，把精力急骤于少数任务，还要想办法确定优先顺序的原则。一个企业要放弃一个东西，那是非常非常苦恼的决定，非常残酷的。从两三年前，中国的企业有一种叫做归合化的现象，把某些业务放弃了，把某些业务增加起来，增加投入，原来搞饲料的也想造汽车，搞手机的也想造汽车，汽车赚钱，哪一个行业赚钱他就想干哪一个，后来慢慢慢慢的开始放弃，有的公开宣布我不造汽车了，这个放弃在德鲁克的观念中间有一个非常重要的，叫做有计划放弃，不是说这个东西我不做了，要有计划的放弃。但是我们没有时间去讲太多的这方面的东西，我们就想看看要确定优先顺序究竟有什么原则，你刚才说了这四个框不好决定，那么除了这四个框以外，你究竟有些什么样的原则可以来帮助我确定优先顺利的，有四条可以参考的原则。

　　第一个要重视将来，不是重视过去。所有财务上面反映出来的那些数字，只说明过去，你要看到我的将来，就是刚才我讲到的那个客户，客户重要不重要？客户非常重要，今年这个客户单子不大，重要不重要？你能够知道他明年还是这么小的一个单子吗？你知道明年他的企业会发展到什么样的规模吗？你知道不知道明年这个企业需要从你那儿进多少货吗？一定要重将来而不是重过去。

　　另外一个要重视机会，而不是只看到困难。德鲁克讲到了，怎么会议整个的材料上面都讲，企业的两个基本职能是什么？企业只有两个基本职能，一个是营销，一个是创新。这两个是企业最基本的职能，德鲁克把营销和创新作为企业的基本职能，可见我们现在干的事情，我们现在做的工作多么重要，要重视机会而不是看到困难，抓机会往往会放弃某些东西，如果不抓机会，只看到过去不看到将来，也不看机会，这个企业很难发展的。不要说我们中国的企业，甚至国际上的有名的企业，都犯过这样的错误。通用汽车应该是一个比较大的企业了，在美国讲起来，在世界上讲起来，这个企业都比较大的，通用汽车在七八十年代经历了很大的挑战，就是日本廉价的，经济型的轿车大举进军美国汽车市场的时候，通用汽车碰到了很大的困难，但是它毕竟是老的企业，他很快的从日本那些企业得到了启发，自己专门在汽车城意外的地方搞了一个叫土型车的车型，这个车子弄得很好，卖的也很好，从八十年代中期开始。可是后来通用汽车的总部恰恰犯了一个错误，他要想保住他原来的老牌车子，宁可把资金从子公司，就是生产土型车的公司里面抽上来，支持他原来老的车型。到最后的结果是可想而知的，老的车型没有救活，新的车型受到了很大的打击。这是一个哈佛经典的案例，连通用汽车这样的名牌企业都会犯这样的错误，那么我们在成长中的中国企业，应该怎么样来理解重视将来而不是重视过去，重视机会而不只是看到困难。另外还有选择自己的方向，不要盲从。这个可能对中国的企业讲起来特别有用，中国的企业经常是一窝蜂的，跟着风一起，人家做什么，我也做什么，人家做医药我也做医药，人家做房地产我也做房地产，人家造车我也造车，人家做手机我也做手机，都是跟着人家来，这个很难，要选择自己的方向，这在我们德鲁克EMBI里面有详细的讲到，但是作为一个原则，我想跟各位高管们共享一下，除了这个原则以外，另外还要把目标定的高一点。因为我们的企业是要做长的，不是仅仅看眼前的，所以这是确定优先顺序的原则。

　　讲到时间管理，时间管理有没有那种我可以做的方法，德鲁克在《卓有成效的管理者》以及德鲁克最后的遗作，这个遗作叫做《卓有成效管理者的实践》，因为《卓有成效的管理者》是1966年发表的，《卓有成效管理者的实践》是在美国上市的，非常庆幸的事，这本书在美国刚刚出完没有几个也中文版就出来了，德鲁克在这里面非常明确的讲到了，时间管理大概有这么三个步骤，第一个看看我这个时间究竟花在什么地方，一个营销高管，可能你自己觉得我已经把一半的时间花在对市场的研究和花在对客户的研究上面，我还有时间花在跟我的团队沟通上面，剩下的时间我干别的。如果你把每天的时间花在什么地方做一个详细的记录，记一个礼拜，记两个礼拜，你会发现，你实际上在你对市场的研究方面的时间离开你原来预计的50%，差的太远太远。只有我记一下时间，我才知道我的时间都花到哪儿去了，我花到哪儿去的时间知道了以后，我就来看一看，哪些事情可以按照刚才说的几条优先顺序可以不做的，找出浪费时间的那些活动，浪费我自己的时间，浪费我下属的时间，甚至于浪费我老板的时间，有没有这样的活动，这样的活动可能会很多。找出了浪费时间的活动以后，再把那些时间合并起来，做对结果能够产生作用的时间。所以从时间管理讲起来的话，德鲁克指出来那个时间管理的三个步骤并不是太难，但是问题是要做，就像德鲁克说的一样，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，不是说我知道了这三个步骤就行了，而是想办法把它放到行动里面去。

　　浪费时间的活动多的不得了，不光是浪费时间，不光是浪费自己的时间，还在浪费别人的时间，你要找出来那些浪费时间的活动以后，想办法把这些活动有的不要自己做了，有的就不要做了，也不要整天去开会，销售队伍经常开会，例会，有的是周会，有的甚至是天天都有会，有事没事，有关没关的人统统过来，这是很大的浪费。英国有一位经济学家专门算了，开一次会费用有多大，不光是会议室的问题，有一条机会成本的说法，本来两天的时间你可以赚五百万的，结果你把这两天的时间跑去开会了，这500万赚不到，而且还要花了20万的会议费，例外一下子520万没了，这就是会议的成本值得不值得，从各种角度看哪些事情是浪费时间的，这些能不做的就不做，所以讲到要事优先的时候，要学会放弃，其中的一个含义就是这些。把没有必要的事情别做了，别人能够做的让别人去做。

　　合并时间很简单，因为有些事情是需要集中大块时间。上个月德鲁克管理学院和各个媒体和各个好多其他单位开了一个会议，会议的题目就叫做打造卓有成效的中国管理者，那个上面我参加了一个对话，有一位嘉宾在上面发表了一个很有意思的观点，他很佩服邓小平，邓小平的办公桌上是干干净净的，我说对，就是因为他能够把时间安排的很好，他才有那么多的时间考虑中国究竟往哪个方向发展的问题，如果他整天缠在那些事物堆里的话，他有可能成为中国经济的总设计师吗？伟人也好，普通人也好，实际上都是想办法把大块的时间集中起来做想做的事情。有的时候不少时间，约稿子我要写稿子，我自己知道，写书写稿子，你不可能今天20分钟，明天10分钟这样的时间来写的，你总得连续几天时间，要不然的话，你思路刚刚过来，10分钟时间到了，你要做别的，这种需要大块时间的事情，你必须要集中大块时间来做。人事决策是需要费大力气的，是需要花大量时间的，讲自己的营销策略，研究营销策略，甚至不是一天两天的事情，这都是需要大块时间的，所以时间管理也好，还是你要事优先的原则也好，关键如果再把它简化一点，两条，第一条对那些不应该做的事情说不，这个事情不是我做的；第二个事情，把时间集中起来，花在那些对结果产生作用的事情上。

　　这么说起来的话好像很简单，确实从理论上讲起来的话不难，德鲁克曾经讲过一个故事，他是咨询大师，他是管理学大师中的大师，他讲过一个故事，他非常佩服一个银行家，那个银行家定期的向德鲁克咨询，但是每次咨询只有90分钟的时间，而且德鲁克发现，在这90分钟的时间里边，没有任何电话来找他，找那个银行家，也没有任何人来找他，过了一段时间以后，德鲁克很好奇，就问这个银行家说，您作为掌管这么一个银行集团的主要负责人，您的时间肯定是很紧张，而且您的事情非常非常多的，这是肯定的。但是那么长时间以来，每次我们见面的时候这90分钟里面没有任何事情，没有任何人来打扰你，而且每次你只有90分钟，到这90分钟结束以前的10分钟，你总要把我们讲的那些咨询的内容再重新说一遍，问一下是不是这个意思，德鲁克就问那个银行家，你为什么这么做，你怎么样子保证在这90分钟的时间里面没有任何干扰的现象出现？那个银行家回答的也很有意思，他说为什么要90分钟？因为我的精力最长集中的时间只能90分钟，而且如果说我们两个人见面我向你咨询，短于90分钟的话，这个问题就谈不透，如果只是30分钟，我的情况还没有介绍完时间就到了，不行，要90分钟的时间我才能把这个问题谈透，也才有时间让你把自己的咨询意见讲透。如果时间再长的话，我就没办理集中精力了，时间就浪费了，效率就不高了，对德鲁克的第一个问题这个银行家是这么回答的。第二个问题那个银行家回答的更有意思，为什么没有任何人和事情来打扰你？那个银行家说很简单，第一我已经跟秘书说了，在90分钟的时间里面，哪怕有重要的人物来访，统统给我挡住，到目前为止我还没有发现90分钟以后再去处理这件事情是太晚了的，没有紧急到这种程度。第二没有电话来这很简单，因为我已经跟秘书说了，在我这90分钟的咨询时间里面，只有可能接两个电话，一个是我老婆的，老婆来电话我不得不接，第二个是美国总统的，美国总统不经常往我这儿打电话的。所以说在每次会面咨询的时候没有人来电话，很简单，我也只能90分钟。德鲁克后来回忆到他自己这段经历的时候，他就说这个银行家是我碰到的最最能管理时间的人，对他很佩服。

　　时间管理是一个要事优先，要事优先这一点对于每一个管理者说起来的话，可能更加的重要。因为咱们这是营销盛典，我也不得不讲一些德鲁克关于营销方面的一些说法。什么是营销？社会学有社会学的解释，管理学有管理学的解释，美国管理学会又由美国管理学会的定义，而且各个定义都不一样。那么作为营销方面的科特勒讲起来的话，他是讲要留住客户，德鲁克实际上早就说了，德鲁克早就说了，留住老客户比吸引新客户要省钱，留住客户的关键是要让客户满意，这句话都非常容易懂，可是麻烦在哪儿呢？麻烦在我究竟怎么样想办法找到客户，怎么样想办法把客户留住，这是最关键的东西，我们搞营销的肯定要知道，在客户上面实际上德鲁克早就开始说了，德鲁克有三个关键的问题，他不仅仅是问营销的高管，他向所有的企业高管问这三个问题，第一个问题我们的业务是什么？第二个我们的客户是谁？第三个客户的认知价值是什么？这个很要紧。前面两个咱们先不说，客户认知价值是什么意思？客户究竟要什么东西？现在对营销届说起来的话是越来越清楚的，为什么？奢华品几百万的车照样有人买。德鲁克很多年前就说了，客户买的是什么？客户买的绝对不是你这个产品名称，客户买的是你这个产品对他带来的价值。

　　上周末我在上海，正好在那边也是有一批人在讲到关于客户的问题，有一个生产电钻的，他说我那个电钻怎么老卖不出去，不好卖，质量也好，品牌也好，可是卖不出去，或者说卖的不好。边上有一个老总说，因为大家都在一块谈话的时候，说你知道客户想买什么东西吗？卖电钻的说我不大清楚，说你不清楚就麻烦了，客户要买的并不是一个电钻，客户要买的是什么他要买的是拿过去能够打洞的那个工具，不断是电钻也好，什么也好，他实际上是想解决在这个地方钻一个0.5公分的一个洞，他需要这么一个钻头。所以实际上这个电钻对于客户的价值是什么？只是回去能够打洞，这个是很简单的道理，我们在干企业的时候，往往会出现问题，而且出现问题的还不是小企业，是大企业，但是我们中国有些企业在这个事情上做得很好。海尔咱们大家都很熟悉，海尔在巴基斯坦设了一个厂子咱们大家都知道，世界名牌的洗衣机在巴基斯坦那个地方销路并不太好，海尔的洗衣机销售不错原因是什么？原因很简单，根据海尔的南亚那边的总经理说的，他说他们对巴基斯坦的整个洗衣机的市场调查了一下，而且对他们那边的人口，他们的生活习惯统统调查了一下，我们一般的洗衣机不管是中国的洗衣机还是国外的，大概能洗多少衣服？5公斤，4.5公斤。巴基斯坦的那些成年男子都穿大的白袍子，床单式的，那个大白袍子往洗衣机里面一扔，洗衣机的动力不够就转不动了，所以海尔就根据这个消息把它的双动力的洗衣机，动力再加大，加大到这个洗衣机能洗12公斤的衣物，效果马上就不一样了。什么叫客户的认知价值？你这个洗衣机，我的衣服大袍子里头一扔能洗三件大袍子，你这个洗衣机就是好，我就愿意买，否则的话我不管是什么牌子，我拿回去不能洗不能用干吗？这就是客户的认知价值。

　　刚才讲到了，而且我们这次会一直讲企业的两个基本职能是营销和创新，德鲁克在讲到营销和创新的时候，有几个非常精辟的论述，首先讲到客户，就是刚才讲到的客户购买的东西和客户的认知价值绝不仅仅是一种产品，而总是一种用途，就是这种产品或者服务对他的某种用途。海尔刚刚开始的时候，咱们都知道海尔的战略现在到06年第四个阶段了，专业化，多元化，国际化，现在是全球品牌战略，海尔的洗衣机也好，冰箱也好，卖到巴基斯坦，卖到别的国家，卖的那么容易吗？好卖吗？一样不好卖。

　　海尔是冰箱起家的，它的冰箱到巴基斯坦刚开始的时候出口过去的时候不大好卖，什么原因？很简单，巴基斯坦的人口很多，七八个，十来个，整天在那儿开开关关的冰箱门，而且天气又热，又潮湿，化冰的，化霜的接水盘子一会就满了，所以他们觉得费电，所以海尔出来的冰箱，专门针对南亚的冰箱，非常好销。如果从营销这个角度的来讲，海尔的小冰箱打开美国市场可以说是比较经典的，咱们做营销的可能都知道这个事情。美国市场上卖冰箱，海尔想把自己的品牌的冰箱卖到美国市场上去多难啊。惠尔浦的，GE的这些大品牌，美国自己的品牌早就在那儿占住脚了，海尔要想把自己的冰箱打到美国市场去，因为海尔采取的是先难后易战略，他那些发达国家，比较难进入的市场先进去，先进入到难进的市场以后，再进入到其他容易进的市场，人家就会觉得，你这个货已经在欧洲卖的那么好，在美国卖的那么好，肯定是好品牌，所以一旦海尔的电器打入美国市场以后，再到南亚，东南亚那些地方销的话，就非常好销了。

　　但是第一次打到美国的时候那是非常难，难到什么程度？美国海尔公司的总经理是美国人，他想把海尔的冰箱打入到当时他认为比较强的一家连锁销售店里面去，那个连锁销售公司的采购主管根本都不愿意见海尔是什么样子，没听说过，我这里GE的也好，还是惠尔浦的也好，这些冰箱卖的挺好的，海尔研究了美国市场以后发现，这些名牌的美国冰箱大部分都是豪华式的，200升以上的大冰箱。但是美国的社会正在悄悄的发生变化，家庭成员越来越少，有不少独生的，有不少留学生的，他们需要小冰箱，所以海尔连着设计出了50升的，76升和110升的三种小冰箱，这种小冰箱到那里去受欢迎，但是要进入到主销售渠道还是那么困难，海尔采取的是迂回策略，他先在这家零售店的周围打进去，以后让社区的消费者给你增加大的零售连锁店，可是还不行，人家还不买账，后来海尔的销售人员发现了一个这家零售连锁店的负责人，每天都要开窗远望，机会来了，他要开窗远望的话，海尔就在窗户的地方竖了海尔的一块广告牌，那个负责人说海尔是什么，让手下人去打听，从那以后海尔进这个连锁公司就容易多了。从开始见主管，主管不愿意见你，一直他们的头让别人开始打听。这个里面讲的是什么东西？讲的是海尔想办法用小冰箱切入美国市场，因为有这种需求在，客户为什么买你这种小冰箱，因为有这种需要早，而且还针对美国市场专门开发这种没有发动机没有噪音的冰箱，非常受欢迎。所以现在海尔的小冰箱的市场份额在美国占到一半以上，03年连沃尔玛这样大的连锁机构都在卖海尔的产品，很不容易。因为海尔看到了当地市场需要什么东西，他知道客户想要什么，客户如果不想要什么，你把中国生产出来的那些就在青岛电冰箱厂生产出来的冰箱你运到那里去人家不会买。所以张瑞敏讲到国际化和全球化的时候有一个非常形象的比喻，国际化就等于我这儿把西餐做好了以后出口到那边去。全球化我在当地采购原料，聘当地的厨师就在当地卖西餐，你说哪一个好？

　　从这个上来来讲，我们海尔的成功打入到美国去，就是看到了当时人家客户想要什么，对于在中国销售的，在中国做营销的，一定要看到中国企业环境的变迁，这个变迁实在是太大了，八十年代到现在，那时候是计划经济，现在是市场经济，那个时候短缺经济，现在是过剩经济，那个时候是供小于求，现在是供大于求，那个时候什么都凭票，你有冰箱和电视还要拿票去买，那个时候能够不好卖吗？可是现在店里面什么牌子的，什么价格的，什么档次的都有，你的东西还能好卖吗？要看到这一点，同时还必须得看到市场空白，八十年代的时候几乎是做一个成一个，现在能够那么容易吗？八十年代的时候有竞争吗？竞争激烈的程度怎么样的？消费者的理性观念大不大呢？现在呢？都不一样了。

　　所以做营销的高管们要看到，如果我是在中国做营销，我要看到中国的整个企业环境的变化，这些都是在德鲁克的讲到客户里面讲的。如果说用德鲁克的话来讲一下营销究竟是怎么样子一回事，这几句话我想念一念，都是德鲁克的话。德鲁克说，真正的营销始于客户——客户的构成，客户的现实，客户的需求和客户所认可的价值。海尔的冰箱打到美国去就是这个，营销不是说我们卖什么，而是说客户想要什么。海尔在巴基斯坦的洗衣机，恐怕就说明了这一点，从中国国内生产的洗衣机拿到南亚去卖不大好卖，就在当地了12公斤的强动力的洗衣机就好卖的，因为客户想要买什么才是重要的，营销不是说这是我们的产品能够做到的，营销说这是客户在寻找的满意度，客户认可的价值，客户所需要的东西。

　　这几句话最关键的是什么？我们一直在说的客户导向，什么叫客户导向？你要什么我给你提供什么，只有你要的东西，我给你才有用，哪怕我们的销售技巧再高，能够把稻草吹成金条人家不要的，上当的例子还不是太多，尽管会有人上当。但是这个东西如果确实是他们要的，就像海尔的冰箱和洗衣机一样的，海尔实际上在美国并没有做广告，张瑞敏自己说的，我们不能像三星，其他的LG这样的企业一样，狂轰乱炸式的，他们是轰炸一天这一天就是我的了，我们只能小米加步枪的出去。但是他们的出去非常有意思，你看怎么打进德国市场的，怎么打进美国市场的，在南亚和东南亚怎么站住脚的，每一个小故事都能说明。除了这个以外，德鲁克还讲了关于营销方面的事情，他说市场营销的目的是要知晓和非常了解客户，以至于使得产品或者服务很适合客户，并且能够自己进行销售。当然这只是说一个我的产品要对路，产品要非常适合客户的需求，讲的是这个问题。

　　德鲁克接下来说，在理想状态下，市场营销会达到客户准备购买的结果，所需要的仅仅是能够让客户得到这种产品或者服务，当然这是一个比较理想的状况了。也许我们离这种理想状态还很远，但是消费主义明确的提醒我们，企业管理的作用越来越应该从推销走向市场营销，很高兴今天咱们的发起单位是《销售与市场》，我们搞营销的高管都知道所谓的推销和营销是不一样的概念，在现在消费主义盛行的年代里面，企业的管理作用已经越来越应该从想办法把我的东西卖给你变成我生产出能够符合客户需求的产品。所以这几段话是德鲁克在很早之前就说过的话，我想在我结束的时候，用这样的话来向各位领导，各位企业的高管们提醒一下，德鲁克说的这些内容对于我们的企业是不是还有用，如果能够带着这样的问题离开我们这次营销盛典的话，我们这个营销盛典的目的也就达到了。谢谢各位！

　　林正大：我们谢谢彼得·德鲁克管理学院的黄建东教授跟我们一起分享。根据美国的一份调查，上班族上班的时间一个礼拜40个小时，中层经理人大概56个小时，在美国的高层管理者一个礼拜大概要工作70个小时，在这么忙碌当中，怎么样善用时间，我想都是每一个人的挑战。刚刚黄教授也特别提到，如何能够让你的时间有效的运用，根据研究，公司的高管在企业里面大约6分钟会被打断一次，电话不断的进来，他刚刚讲到说90分钟不能被打断的高管的确是凤毛麟角，我经常做企业高管的咨询，跟他们对话的时候经常有电话进来，他先听，听完以后就骂那个人，这种事也来吵我，但是很好玩，如果60分钟都没有消息来，他还会看手机，我问他你看手机干吗？很奇怪，今天没事，有事他嫌烦，没事他又觉得奇怪。

　　我再问各位一个问题，那些跟你同行或者很类似的工作人员，假如他们的收入是你的两倍，请问他们工作时间会不会是你的两倍？那些竞争对手，商业模式很类似，A公司是B公司营收的两倍或四倍，那么老总的工作时间是不是两倍或四倍呢？都不是，如果是的话，那么比尔盖茨早就累死了。所以刚刚我们的黄教授跟我们谈了很重要的观念，如何把你的时间合并在一起，万一你有一个筒子，旁边有大石头和碎沙子，如果你的时间都被沙子灌满了，你就没有时间装大石头。所以他刚才说了，留下时间把最关键的任务放进去，而且有的时候需要留住更多的时间。透过他的分享，我们也体会到彼得·德鲁克的智慧非常非常的精湛，虽然都很简单，但是给了我们非常清晰的一个指引。另外黄教授在讲课的时候也很特殊，他每讲一个都先用问的，吸引大家的注意，所以颇有这种说书者的功力，再次感谢我们的黄教授！

　　企业管理的关键词一百年前就开始盛行起来，到现在开始很多管理的科学跟组织的概念都来自西方的思想，西方的思想有一种特征就是习惯把一个大的体系或系统经过切块让它形成各自的单元，所以在公司战略的统筹一下会分成产销研发供应链等于的功能，这种方法不知不觉就把企业很多的功能分解，甚至分解到营销以后，又把4个P拆减，有的公司如果大，你是销售经理，品牌管理者，甚至做促销人员都不一样，这样分解下来以后，使得公司要进行有效的协同，越来越难，我们接下来将有请汇智卓越企业管理咨询有限公司的高管高建华先生，他也是原惠普中国区的助理总裁，他也是我的一位好朋友，我们认识了很多年，他即将在今天为我们共同探讨企业的营销智商以及如何来进行有效的协同作用，我们热烈的欢迎高建华先生！

　　高建华：各位好，很高兴又来到《销售与市场》主办的营销盛典，我想这已经是第四次了，每次都会来参加。我想有几个原因，一方面我是做营销出身的，一直做了15年，从1986年的3月份开始我进惠普，那个时候第一个工作叫市场开发助理工程师，这是我在惠普的第一个工作，就是刚才黄老师讲的那个，那是做营销，不是做销售，那个时候有人问我，市场营销跟销售有什么分别，那个时候见一个人就解释一次，但是我想今天大多少人已经都知道了这两分别，但是在中国市场营销并没有得到足够的重视，什么时候能够让企业提高它的营销的智商？我们说一个企业是一个组织，这个组织是有智商的，它的智商不是每一个个体智商的简单相加而是矢量的合成，有大小，有方向。就像我们学物理的时候，力是有大小有方向的，只有当大家的力往同一个方向使的时候，我们才称它为是合力。这个时候它的智商才能达到最高，这个就跟我在惠普做的最后两年的工作有关了，叫知识管理。就是如何把企业的组织智商提高，这就决定了企业能不能比其他企业更聪明。

　　《销售与市场》杂志给我的题目，我一开始看的时候还没有完全理解意思，我以为是整个外面价值链的协同，仔细看了这个内容以后才发现，大家关心的是在一个企业内部如何让不同的部门之间协调一致，我当时想到的就是军队，军队要打仗肯定不能光靠步兵，他先要有侦察兵，要有空军，先把敌方的力量摧毁，最后才是步兵上去，所以整个的过程其实是一个系统性的战争。如果你先头部队上去了，后面的弹药跟不上，这部分人上去就是等于找死，所以一个企业也是跟一个军队一样，必须要有协调。

　　基于这一点我想到的第一个概念就是中国人为什么勤劳而不富有，为什么我们一天到晚的干很长的时间但是我们不富有，而那些美国人工作时间很少他却比我们富有，我自己也在美国工作了一段时间，我一开始的时候还是早晨准时上班，但是发现停车场空空如也，没有人去，后来自己也慢慢的往后调，中午过去吃完饭，下午两点钟干活，下午三四点就走了，他们为什么一天只工作这么长时间，而且他们企业做的很好，而我们一天到晚的工作那么长时间，却没有那么好的收益，其实这里面有一个非常重要的概念，就是聪明的工作比努力的工作更重要。这是我当时进到跨国公司接受培训的时候给我印象非常深刻的一个口号，公司不鼓励你加班，当你加班的时候，很多人可能看你一眼，当你第二次加班的时候就会说你怎么老加班，你为什么做不完，是不是你的能力有问题，是不是你的方法有问题，不是以一种赞赏的眼光看你，而是以一种质疑的眼光看你。我们在接受培训的时候，就一再的告诫我们，要想聪明的方法工作，而不是拼了老命的干活。今天我做这件事情用了四个小时，那么下一次我再做的时候就要问自己，能否两个小时做完。什么情况下我花两个小时能做完，我怎么做能够节省时间，这就逼着我们变得越来越聪明。

　　所以说中国人为什么勤劳而不富有，我想有几个方面的原因，第一个就是我们目前还是过于关注效率而不关注稳定，所以很多企业容易翻车，包括很多人跳槽等等，这些从根本上来说还是他只顾效率，不顾稳定。另外一个就是大家把经营跟管理的关系没有协调好，整个国内企业普遍的现状就是经营超前，管理滞后，我那本书《销售离开惠普》里面有一条，经营的企业赚钱，管理好的企业健康，文化好的企业快乐，这是一个企业追求的三个目标，第一要挣钱，第二要健康，第三要让员工快乐。另外就是我们每个人都在努力的做事，但是这个事该做不该做，就不一定了，这个部门如果跟那个部门做的事情是互相抵消的，就只能原地打转。

　　三个要素，第一提高组织的智商，第二减少重复的劳动，第三避免组织失忆。分享知识，共同提高，一个人聪明不算聪明，整个组织聪明才算聪明。减少重复劳动就是，既然已经有人把这个事情做了，别人就不要摸着石头过河。避免组织失忆是通过制度和技术把这个制度积累下来，靠的是制度，靠的是体系。最后一个原因我就感觉到，国内企业还是过于注重执行，其实我们的执行力提高了吗？大家都应该问自己，两三年过去热闹一阵还是恢复原状，执行是在战略的基础上，如果战略不清楚，执行不可能谈。我这几天也在做项目，很多的企业的老总说，你老强调企业的战略性，说我的企业有战略，当他讲完的时候，我说你这就叫战略，你这叫想法，我说什么是战略，就是实现目标的计划，不是说你想干吗，想成为什么样的人，而是如何成为这个，这才是战略，你说哪个企业家没有想法？不可能，他没有想法不能到今天。但是我敢说99%的企业没有战略，没有我们定义上的严格意义上的战略，包括刚才黄老师讲的，你的客户是什么，客户为什么买你的，在众多的竞争者当中，为什么偏偏要买你的，这些问题没有回答完之前你就说你有战略，其实很牵强，只能说你对战略这个词还不够理解。

　　要谈这个营销的智商我就要谈一下市场总监在一个企业里扮演什么决策，它有四大职能，第一个职能他是CEO的参谋，出谋划策，也就是他是对上的，这个时候他主要是完成两件事情，第一是营销组织的设计，第二是营销战略的设计。在很多人看来，组织的设计是人力资源的事情，其实不是，一个组织的设计是营销部门的职责，为什么呢？因为企业的组织是为营销服务的，大家都知道财务报表最上面的一行是收入，最下面的一行是利润。你最上面这一行靠的是什么？一定是你的业绩怎么样，所以说我在给企业做咨询的时候，我的方法就是以营销战略为核心的企业战略规划，也就是说营销在一个企业里边一定是笼统的，在座的有很多的营销的老总，营销的总监，如果你不做这件事情，你在企业的地位永远立不住，你永远都是一个打杂的，是一个小工。我刚刚在惠普前三年的时候就有这种感觉，觉得销售部是老大，觉得我们市场部是一个小工。当你真正做战略的时候，你就从配角变成的主角。

　　市场总监第二个大的任务就是跟研发部的配合，这个时候我们称它叫后端市场。刚才德鲁克的理论里面其实这些都是很简单的，但是这些很简单的东西，往往都被我们忽视了，它跟研发部是什么关系，这就相当于特种部队或者叫侦查部队，一个企业开发什么样的产品不是研发部门说了算，而是市场部门说了算，市场部为什么说了算？是基于对目标客户需求的一种深层次的理解，以及对未来消费者需求的一种判断。因为做产品需要周期，也许半年，也许两年，甚至三五年，所以市场部应该预见到未来，把这种未来的需求变成为产品的概念和定义，交给研发部门由研发部门去做，这是我们大多数企业都缺的一个腿，我们很多企业一定都有前端营销，市场宣传，渠道，销售支持这些都有，但是真正有产品市场这个职能的营销部门非常少。也就是说我们的营销组织还处在一个不太健全的状态。前端营销做什么？它是销售部门的后勤保障部队，负责给销售部门提供枪炮弹药，什么时候用什么枪，什么时候用什么炮，是市场部指导销售人员，不要拿大炮打蚊子，就像玩游戏似的，优先的导弹不能打人用了，等到来坦克的时候你就没有弹药了。所以见什么人说什么话，如何回答客户疑难的问题，这些都要市场部门给他们做出标准答案，武装到每一个销售人员，别人怎么问你，你怎么说，见到什么人说什么话，这个时候智商就大大提高了，否则的话就是依靠你个人的聪明才智，这个人会搞关系就能赢，不会就输，这个时候组织智商自然就高了。

　　最后一个职能就是整合营销和传播，这个时候更像是空军部队，负责在空中大面积的进行轰炸，这个时候跟外面的媒体，跟品牌宣传，新品上市这些东西有关联。如果一个企业的营销组织有了这样四大职能，我们说这才是健全的营销组织，否则的话就是缺胳膊少腿，一旦你缺了一个，另外三个再强都不管用，你都会觉得因为没有这一项导致你其他都会扭曲。

　　在中国经常谈这样一个概念叫全员营销，但是其实很多人对全员营销有误解，很多企业都是这样，一旦产品卖不出去，甚至连看大门的财务一个人发一大堆东西，你们去卖去，卖了之后就是你的工资，卖不出去你就自己消化这些产品，把这个理解成全员营销，其实这是极端错误的，财务人员看大门的人员怎么会卖东西呢？全员营销的概念体现在哪里呢？我们说第一是各个部门都要参与企业的战略规划，我几年前帮一家服装企业做，他的财务后勤生产所有部门的人都参与，只有这样他才知道公司往哪里走，公司想做什么，他才能找准自己的定位，我的只能在整个过程里面扮演什么角色的。就像一个人一样，你说鼻子、耳朵和眼睛哪个东西？都重要，不行你就把耳朵割下来一个试试，没有人愿意。所以对于一个企业来说，没有哪个部门是不重要的，而这种重要性是怎么得到的呢？就是通过这样一种战略的设计，让他感受到如果我这个部门一拖后腿，整个战略就泡汤了。让人们感觉到自己在企业里举重轻重，这是让他觉得自己有主人翁精神的第一点。如果他觉得我这个人可有可无，公司不重要我，他不会有主人翁精神，他不会好好干。

　　另外就是每个月你检查自己的进度的时候，所有的职能部门都要参与，财务人力资源都要参加每月一次的月度业务会议，完成的怎么样，有一些什么问题，如果只是销售部门和市场部门在一块研究没有用处。你光这些人往前冲没有，因为现在已经不是单打独斗的时代了，不像过去的武林好汉，那是那个时代，现在没用了。

　　最后一个就是在企业里边你要想形成一个好的协同机制，就必须有这种内部客户制度和考评机制，也就是说在企业内部必须明确谁是谁的客户，比如说销售人员是所有其他部门的客户，而研发人员对销售人员来说他是他的后端，但是对那些行政后勤财务来说，他又是他前面的。这跟我们过去理解的一二三线人员是反着的，我们过去说一线人员就是生产线上干活的工人，而在画图公司里面的至少是三线或者四线。一线人员是接触客户的，二线人员是为接待客户的人员服务的，三线的人员是在厂房里面生产的，所以排队的顺序你有知道把什么列在重要的位置，那改变客户。

　　企业的战略规划其实是一套非常成熟的想法，其实我们中国现在最大的问题就是，我们静不下心来做这些基本功，这些东西别人已经总结了几十年了，包括德鲁克的理论都是几十年的东西了，只要我们认认真真的学和做你就能成功，只可惜这个环境太浮躁了，可能成功的机会也太多了，所以大家就顾不上做这些扎实的基础的东西。

　　所以一个企业的战略规划其实我们可以把它分成这么六步去做，第一步就是环境与现状的分析，其实就是回答这些最基本的问题，我们的客户是谁？我为哪部分人服务，一个企业不是为大众服务的，你们是为小众服务的，这就是我们说的，通过市场细分选出我们的目标客户群，这个群就是我们所要服务的那个小众，从此以后把我们百分之百的精力放在小众上研究理解他，知道他用这个产品的时候有什么不满，他要解决什么问题，你用什么更好的方法能够让他更好的更快的解决问题。只要你做到了这一点，他一定会买你的。第二步叫理想的产品。当我们知道了市场和用户的情况以后，我们先抛开企业的能力，想一想理想的产品长的真正样，先把理想画出来，然后再看看因为资源的限制，我们现在只能做到哪一步，我分几步能够接近这种理想状态，这就是站在用户的立场上讲理想和完整的产品。第三步就是这个企业的宗旨和目标的设定，也就是说我们知道了目标市场竞争和消费者，我们应该提供什么样的产品，就是我们是谁这些问题都是很简单的问题，我们为什么而活着，我们的追求是什么？第四步把这个目标变成战略，也解决我们所说的实现目标的计划，分解成很多的，成功的要素，主要的挑战以及各种各样的风险。再接下来就是人力资源和财务的规划，要完成这样一个目标我需要多少人，怎么样排兵布阵，同样是一百个人，你排兵布阵不一样，赢的几率也不一样。这就是组织架构的设计，有了组织的设计，有了岗位，就出来了，每个人多少钱，财务多少就算出来了，投资回报也出来了。最后就是把这样一个五年或者三年的战略规划落到实处，第一年怎么迈出第一步，把一年拆成52个星期，把我们所有的任务按照星期分配下去，这样的话一年下来你就能完成很多的项目。当年我做惠普康柏合并案的时候，这是我在惠普做的最后一件事，一年当中整整360多天我们完成了1200多个任务，当然不是我一个人完成的，是我们监督协调完成了1200多个任务，使得惠普在全亚太地区是整合做得最突出的，也得到了亚太地区的嘉奖。

　　这样一个非常有效的战略规划体系在国内并没有得到足够的认同，我97年帮伊利做战略规划，98年是帮万科，这些年从惠普出来之后做的稍微多了一点，但是整个加起来也不过20个而已，也就是说真正意识到战略规划重要性的企业太少了，因此你谈执行没有用，只有说当第一年的计划出来了，才可以。我们每个月开一次会看看，我们四周该完成的任务完成的怎么样，这个时候执行才会发生作用。

　　公司董事会决定发展方向和经营的目的，而管理团队就是负责制定一个计划，保证别人怎么样完成。接着把它分解成各个战略动作，落实到责任人手上，然后就是监督执行。可以说企业管理千万不要赶时髦，我们现在学微软，学戴尔，学GE你学不来，国情不同，时间段不同，我觉得各位真正应该学的是跨国公司刚刚进入中国的时候做的什么事，因为我们现在的发展阶段跟他们那会极度相似。20年前我刚进惠普的时候，惠普做的就是第一培训员工，提高整体的战斗力，同时也有凝聚力，大家觉得在这个地方能学到本事他就不走，第二做战略规划。因为那个市场是一个模糊的，我们需要大家形成一个一致的想法，通过几次的滚动式的战略规划大家就明白了，我们这个企业为什么而战。第三搞企业文化建设，把自己的思想统一，把大家的价值观，行为准则统一，这就是跨国公司刚刚进入中国的时候做的这三件事，这三件事做好了，其他都好做了，因为这个基础已经打好了。

　　战略规划从宏观上讲有几个作用，第一如果你能做这样一个标准，或者叫科学的战略规划，你可以培养人才，让大家知道一个战略是怎么设计出来的。第二个能够提高你的管理水平，练内功，回答很多你过去没有想过的一些问题。第三能够形成一种协调一致的文化，因为只有战略出来了，每个部门都知道，我在这里扮演这个角色，我的上家是谁，我的下家是谁，就像接力赛一样，每个人都知道，我从谁那儿接棒，我的棒再给谁，如果我一掉棒，整个这个团队一定输掉了，所以说通过做战略规划，就是让大家熟悉马拉松比赛的游戏规则。如果你是前一百米一直跑，但是只是前一百米，很快可能就会被拖死。战略思想很重要，没有这一条你很难协调，要明确你做什么。第二个通过战略规划可以明确企业的定位，你就知道你为谁提供服务，你怎么样能够得到他们的认同。第三个就是形成合作的机制，上级的战略就变成了下级的目标，层层分解。惠普当时用了一个非常有用的工具，就是上一级的战略自动变成下一级的目标，上一级的目标再拆成若干个战略往下传，一层层的传下去，如果从全球的CEO下来，一年就是三个战略，分到各个大州大区就变成了几百个，可能分到下面乃至于个人就是几万个，每个人都把自己的目标做好了，就会实现了，所以这是层层分解的一个过程。

　　另外有了一个战略你才会有分阶段的实施计划，你才知道我在哪个时间之前应该把什么事情做完，当然有了战略你就减少重复劳动，我们这叫滚动式的，今年看未来三到五年，到明年还是看未来三到五年，是滚动的，一开始对市场的看待偏差很大，越来越趋于平衡，你对市场的把握越来越清晰，消费者的一举一动你都能够百分之百理解。就像一个不会说话的小孩大人怎么理解，或者刚刚说话的小孩你听不懂，但是你如果关心他理解他，你就能够逐渐的从他的表情和动作理解他说的是什么意思。我想在座的有很多父母，你还能回忆起来当时你孩子小的时候说话的时候，你是怎么理解他的吗？我们有多少营销的领导是这样去理解客户的？客户不会告诉你我需要什么，客户的需求是我们用心去悟的，不是说我告诉你，你给我做这么一个东西我就要，那个可能都已经太晚了。而我们用心去感悟，他对目前产品的不满，他心里想什么，现在的产品哪方面没有达到他的要求，你一旦悟出来了，你做出来的东西就是他的首选。当然战略规划出来以后，就能够形成这种主人翁的意识，各个职能各个部门都知道了我在战略当中扮演什么样的角色，都知道如果我做得不好会给公司带来什么样的风险。

　　就像2002年我的上司，当时他想让我负责惠普康柏合并案，我们当时有一个兼并整合办公室，我做主任，他给我打电话，说这件事情是中国惠普的头等大事，如果这件事搞砸了，整个中国惠普就完了，你也完了，我也完了，这是强调工作的重要性。第二他说这件事我也没有做过，整个中国惠普没有人有经验，你要想从谁那儿找点资源，可能很困难，你自己想办法解决，他在跟我谈挑战性。第三条就说，这件事如果你做成了，对你的一生，对你个人的成长一定会有很大的帮助，因为这种机会是千载难逢的，不会有太多的机会把两家大公司的整合这件事能够从头到尾的过一遍。我一听有道理，就是三句话，一共5分钟，我来做，做完了以后果然如此。几个月以前上海贝尔他们谈跟阿尔卡特合并，可能到明年开始他就找到了我，就希望我能给他们介绍一下惠普康柏合并案当中的经验和教训。第三条出来了，说明有人认识到这是一种价值，我相信随着兼并整合越来越多，这个价值会体现出来，但是现在不太多，发展到一定程度，一定会有越来越多的人发现这个问题。

　　战略决定了组织，组织决定的岗位，岗位决定了人员的选拔，人员的选拔紧跟着就是绩效的好评，再接下来改变奖惩，这就是最简单的人力资源的管理。如果没有战略你的人力资源管理是没有依据的，设置什么样的组织没有依据。同样企业文化的建设这个东西也都是从战略来的，同时这个战略我们还可以分解成市场战略研发战略等等这一系列的东西。所有的这一切我个人认为最重要的就是这个战略，这个词很隆重，所以很多人就容易把它理解偏了。

　　刚才我们讲到过关于月度的运营会议，可以说这在一个企业的经营管理过程当中是非常重要的，而且是必须有相关职能部门参加的，如果你没有财务人员参加，没有生产，没有研发，你光业务人员谈，谈多少遍也没有用，你的协同效益出不来。所以我们在开月度的运营会议的时候，一定是这些人都在场。因为很多问题不是销售部门的事，也不是市场部门的事，而是整个组织的事。这个会议的原则我简单讲一下，第一我们不能说意而不决，这个问题下次开会再拿出来谈一谈。第二个不能保留意见，你必须旗帜鲜明，同意就是同意，反对就是反对。而且我们最高领导要最后一个发言，就是最高领导不能先说话，因为一先说话就定调了，招来的就是一帮奉承，偶尔有几个胆大的敢直言，但是得到了更多的可能是一些劈头盖脸的一顿痛打。但是当最高领导不主动发言的时候，其他人员就可以畅所欲言。最后一个我们说来开这个会不是提问题，是提建议，每个人不是拿着问题来的，而是解决问题的建议来的，这样的会议一天就能搞定，不管是多大的公司，一天一定能搞点，否则开多长时间的会都没有用，所以我们每次开完会都有这么一张表，有哪些任务，谁来负责，结束的时间和标准，秘书打印出来，或者通过电子邮件发给大家，每个人挑出来责任人是自己的一个部分，抓紧时间完成，下次开会的时候第一件事情就是看上次的这张表做得怎么样，如果没完成，你就解释为什么。这样的话整个协同的效率出来了，同时整个执行力也就提高了。

　　所以说要想把好的想法变成现实，这就要有一种有力的方法和工具。你要告诉员工你希望他怎么做，不能说这件事你做吧，你要告诉他你的期望值，用什么样的方法和工具，尤其到了基层员工的时候，但是到了高管就不用了，只要告诉你这件事他就知道怎么做，但是基层员工不是，你要告诉他要做什么，应该如何去做。同时还要告诉他，我还要监督你，我多长时间哪天要检查你。还是告诉他，你做了会得到什么，你不做会失去什么。在一个企业里是不能提倡奉献的，你是市场经济，奉献就违背市场经济规律，是不平等的利益交换，奉献就是白干活白加班不给钱这都是奉献。所以在企业里面不能提奉献，应该提忠诚。为什么员工愿意加班，愿意多干活呢？我们说你不是为公司，你是为自己，因为做这个东西你可以提高你自己，你是投资，这个时候他有了主人翁精神了。我记得当时87年的时候，老板也很信任，也很会鼓劲，因为他把我的积极性捅出来了。所以在这种情况下，员工做的每一件事都是主观为自己，客观为企业，你要想员工为了企业的发展去做出什么贡献，做报告的时候他一定给你表态，但是他心里一定不是这么想的，每个人都是为自己着想，这是人性，你要不相信你就可以做一个调查。当没有利害关系的时候，当人敢说真话的时候，他相信他就会告诉你，他主观上一定是先考虑自己。

　　我们说要把好想法变成现实，其实就是这三个方面形成一种互动，没有想法不行，但是光有想法不会自动的去执行，要把好想法变成是一种战略。然后把战略分解了才能执行。过去两年不管是执行也好，细节也好，差距也好，很多的畅销书，但是你回过头来一看，中国企业的水平在这几个方面都没有提高，我不知道大家认同不认同这个观点，像《细节决定成败》非常畅销，创造了奇迹，但是中国做事真的注重细节了吗？我没有看到，除了理念以外，更重要是方法工具和流程。一个企业的协调，更多的是靠流程串起来的，也就是说我做这件事，就像接力赛一样，一环套一环。必须按照流程一步步走，当你有了方法，有了工具，你做事的标准化程度就多的，就像螺丝等等都有标准化，否则的话你的工具就千奇百怪，这样的话就会造成很大的浪费。所以说要想把好想法变成现实，我个人始终认为战略是非常重要的一个环节。

　　刚才我们谈到过关于效率与稳定的事情，在我跟企业做咨询的时候，我们总是会把这两个方面分开，通常说来，销售队伍是以地域来划分的，华南区，华北区等等，因为他们要贴近客户，但是市场部门通常是以行业或产品来划分的，是衡着，为什么？他们可以互相补助。比如说华北区的总经理带着所有的业务队员跑掉了，企业会有问题吗？不会有问题，为什么呢？因为我这儿每一个产品线在华北地区销售的状况信息他们这儿都有，他可以给他充电，我只要招来一批新的人，这些人可以马上对他们进行培训。任何一个信息都不是单一保存的，我们中国原来是祖传秘方，一旦这个人死掉，就传不下来了，我想这是我们中国人的一个缺点，什么东西都是秘方，都是单传，一旦出现什么小小的问题，我们的聪明智慧就从此消失了，很多事情我们解释不清楚了，当你有了一个均衡的组织的时候，大家就知道谁都少不了谁。在这个企业里面不能出现说我是老大，没有谁都行，我是给企业赚钱的。很多公司的销售人员都讲，这个公司是我来养活你们大家，都是我赚的钱，没有产品你卖什么？没有市场人员给你开拓市场谁来买你的？没有那些物流部门谁把这个产品送到用户哪里去？没有采购人员这个产品怎么做出来？所以这在企业里面就是一个非常忌讳的观点，销售人员认为企业的业绩是我创造出来的，你们花钱我是挣钱的。所以我跟企业打交道的时候都始终强调这一点，每个部门都是可以赚钱的，尤其是采购部门，我说采购部门是公司利润的源泉，很多部门不理解，说采购部是花钱的，我说不是，采购部是赚钱的，如果采购把能够把思想转变过来，认为自己是赚钱的，他就知道怎么赚钱。所以要想提高企业的智商，发挥协同的效应，一定要在组织上有所保证。你出来以后想自己开一家公司不可能，因为从根上设计的就是避免出现这种情况。也就是说我们中国人很忌讳这种想法，就是结婚的时候先想到离婚，员工招聘尽量的时候就先想到他离开。你已经想到了，早晚有一天会走，你处理起来就会很平和，他走的时候你也不会生气，这是很正常的，因为你一开始就有思想准备。我从惠普走了三回，他给了开了三次欢送会，不光是我这样，很多人都是这样，每一个不是因为业绩不好，或者是违法职业道德被开除的人，在走的时候都会给他开欢送会。

　　要想发挥这种协调效应，其实人力资源部门和财务部门都要树立这么一个概念，他们不是权利部门。因为我们很多企业都是从国有企业演变过来的，过去我们的人力资源部门其实都是人事部门，再早的时候就是组织部门，他们会决定很多人的生死。但是在一个现代企业里面，人力资源部门其实是一个服务部门，他们要树立服务意识，因为公司所有的其他部门是他的内部客户，意味着什么？他的业绩受客户制约，也就是说他的部门的表现是由他们的客户评估的，如果我们的公务员都树立这样的意识，那服务态度马上就变了，因为他的工资是由客户评价的，而不是他的上级。人力资源就是这么几件事，非常简单，招聘人才，选拔人才，培养人才，人力部门是提供专业的服务，用他们的专业知识当好参谋，他们可能决定要谁，但是可以决定不要谁，他不能说把这个人招进来到你们的部门，他不能这么说，但是他可以说这个人不能要，他不满足我们的条件，也就是说他想要谁他管不了，但是某个人不符合公司的要求，他可以出来说不行，这个人不能要。从物部门也不是权利部门，要想把财务部门变成服务部门，就有一个非常重要的工具就是预算，没有预算的时候就要有人控制，不能随便花，一层层的往上报，报到上面的时候已经离市场十万八千里了，这个字签也不是，不签也不是，这就是最基本的要求，你的公司有没有预算，这个预算是不是按月都做好了，这个预算包括工资福利，交通通讯，培训交际办公用品等等。其实我90年开始在惠普当管理人员就开始接触预算，每个人都要做一年预算，下一年我这个部门有多少人，有多少人要出国，多少人培训，每个人的工资都得算出来，一旦批下来，只要在我的计划内我签字搞定，不会再有人在我上面再签字。但是如果是如果没有满足条件就让我的顶头上司解释。

　　我们说协同作战来自于制度上的保证，不能靠自觉，也不能靠感情来维系，而必须是靠制度，这个制度就是一个综合考评，谁决定你的命运，只要把他的上司搞定了一切搞定了。但是如果他的业绩受周围的这些人，员工的满意度，是否有违规的行为。他应该知道考评一个人不是考你是不是只会做生意，是综合性的。

　　最后我们简单来看一下关于营销和推销的区别，刚才黄老师也讲过这个，推销就是研产销一条龙，先研究再生产，再销售，更多的是关注的企业利益，就是怎么卖东西。而营销关注的是用户为什么会买东西，所以这在研产销的前面加了一个市场，在后面也加了一个市场，这个市场叫前端市场，这个叫后端市场，我的时间，15年做营销，其中11年是做前端市场，4年做后端市场。等我做完了后端市场才发现，营销闹了半天是这么回事，以前以为自己把营销都整明白了，直到我最后做了后端市场我才知道，营销最大的一块不是在前端，是在后端。也就是说在这一块，决定了用户的需求是什么，我们为哪部分人服务，他们只是把它做出来，销售人员就是找到原来定义好的目标客户，把它拿给客户。

　　但是这儿还有一个市场是什么意思？我们说销售的结束就是市场营销的开始，当你把产品卖给客户以后，这个客户就站在了你的阵营，这个时候你问他为什么买你的客户，他看上了什么，他哪块满意，哪块不满意，他都会实话实说，这个信息汇总过来就变成我们的战略设计了，这两个汇总在一起，就可以完成企业的战略目标。

　　因为时间关系具体的我就不多讲了，我们说从推销到营销，要实现这种转变，你就要理解市场营销的定义，不要把营销理解成为销售，也不要把营销理解成为广播，广告宣传。另外一个不要把行业和市场搞换，到现在我们说汽车是一个行业，而不是一个市场。我们经常拿平均房价，平均工资，一看这就是不懂市场营销的人才会这么说，因为这个东西只有国家政府部门有用，这些信息对企业是没有用的，因为你的产品不会是卖给这种平均的，哪来的平均人，不存在这样的平均人。另外一个就是要理解市场营销的核心价值，体现在哪里呢？就是产品创新和产品力，也就是说一个营销最重要的就是决定企业给客户带来什么独到价值的产品，这才是营销的核心。另外就是从推销到营销的转变就涉及到能够换位思考，站在消费者的立场上去看，要学会卖思想。

　　我认为中国营销的道路一定会在未来几年发生转变，就是从舞台表演转向地下工作，从艺术创作到科学的运作，从自选动作到规定动作，只有实现这样的转变，我相信中国的企业才能够从成功走向成熟。我们现在有很多成功的企业，但是缺少的是成熟的企业。因为时间关系我就讲这么多，谢谢大家！

　　林正大：我们谢谢高建华先生提供给我们的这些有关如何让你的营销队伍或者是内部能够有效协同作战，他提到了企业的智商就跟下棋一样，当一个棋盘是空的，或者是棋盘摆好的时候，在这个上面任何人都可以下出只要在规定范围内的东西，但是有些时候你发现你跟高手下会很别扭，怎么他在想什么你搞不懂，你在想什么他都懂，你做的动作他很快可以牵制你反击，可是他想干什么你处处被动，相反的你如果跟那个棋艺比你差的那就很爽，打起来特别爽，这个就是一个组织里面协同作用所产生的一个战略价值。高老师刚刚特别一直在强调一个战略，甚至连执行力的作者他自己也写了一个文章说，我很高兴看到我所倡导的执行力在全球成为风潮，可是我过了三年，去一些企业看，他们现在还在努力执行策略的战略。所以他反过来说，如果想把执行力做透，我们还需要回归原点，把战略做好，我们再度的感谢高建华先生，谢谢！

　　一天半来我们总共有八场的讲座论坛以及两场的对话，使得我们有非常多的收获，我在这里用5分钟的时间把十场的东西汇总成五个要点。首先我们这次的主题叫做整合趋势下的可持续营销，问题是我们要解决的是现在的环境在各种竞争之下已经变成微利，而且势不可当，这种变化的趋势越来越快，人类的历史五千年文明的改变不如两百多年工业革命，两百多年工业革命在中国不如改革开放的二十几年，所以跟一个球掉在地面上一样，越来越趋近于地面，在挑战又大，利润率又低的时候，怎么真正可持续，我想这是这次论坛需要大家共同思考和挑战的。

　　我们回归到高老师说的，一切的东西必须回归到战略的高度来看，从战略我们来看营销的本质最重要帮企业创造什么样的价值，我想只有一个很简单的公式，扩大营收规模，再乘以利润率就是你能够帮公司创造的最大价值。扩大营收规模就是寻找增长点，哪个企业做得越大，增长点就越来越难找，增长率都是高层以及营销人员要不断的探索的地方。陈春花老师也为我们提供了两个轴，到底是原有的市场还是新的市场，在这里的规划高老师刚刚也告诉我们，怎么运用一个科学的方法做产品的定义，去了解客户和深层的市场，了解的时候我们昨天有很多的老师提到了，怎么真真正正的理解客户，怎么去贴近客户，刚刚我们的李嘉先生也特别提到了，他们公司的人每天跟客户打交道，面对面直接面对客户使他们对客户的理解跟灵敏度非常高。怎么以顾客为核心，不管是彼得·德鲁克还是别的专家，要真真正正的了解你的客户，所以我认为一个好的营销人员应该是一个很好的老公跟老婆。

　　在这样的基础上，营销的规模在扩大，你的利润率怎么提高，利润率的提高我们又找到两个可能性，昨天包老师告诉我们，规模扩大可以降低成本，某些公司一合并以后，某些成本可以下降，另外一个投入周转率就是打速度战，所以从战略上来讲我们可以找到营收的增长点在哪里，规模的扩大可以用什么样的方法，最后一个主题就是并购和整合的方式，另外一个就是强调速度战，用速度快速增长提高竞争力。

　　在这两天里面也提到很多工具面的问题，如何做品牌，在执行的时候我们也提到，所有的执行关键点会里面有三个重要的，一个就是系统化，一个就是协同，然后能够把队伍建起来，高效的去执行，最终从彼得·德鲁克回归到原点，我们一个人这一生仅能活的就是这么几十年，所以怎么重视你的时间，怎么让你的生命永远去做对你人生价值跟对最有贡献的任务。我想回归原点必须从自己出发，今年的盛会即将在这里告一个段落，明年我们期待在这里再次和各位相逢。一天半的会议秩序非常好，这是我们大家共同创造出来的非常好的学习环境。最后我们还是感谢《销售与市场》杂志，以及安徽电视台联合举办的这次活动，带给我们的点点滴滴，期盼带回去的点点滴滴能够成为你生命中的助力，成为你的智慧当中的一个起点，我是林正大，谢谢各位！

　　主持人：在一天半的论坛时间里面，林老师提纲挈领为我们做了点评，林老师请大家感谢了很多人，我们现在也以热烈的掌声感谢他。2006年中国营销盛典全部到此结束，感谢大家的热情参与，我们来年再见！