分论坛：企业并购与品牌梦想实录

　　

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    由《中国企业家》杂志社主办的“2006(第五届)中国企业领袖年会”于2006年12月9—10日在北京中国大饭店举行。新浪财经独家进行全程报道。以下为分论坛企业并购与品牌梦想实录：

　　主持人：阳光媒体集团大中华区新媒体业务首席执行官 何力

　　何力：欢迎大家参加企业并购与品牌梦想的讨论，今天的讨论给嘉宾包括我个人在内制造了一点困难，人家都是一元化领导，一元化主题，我们是一个二元主题。我看了一下今天嘉宾的结构，包括在座的诸位，相对于对第一个话题的兴趣浓厚一些，第一个话题确实是整个2006年全球经济习惯于赋予意义，认为2006年并购年。不管怎么说我们注意一个基本的情形，最近这几年，资本、人才、技术，三个最基本的要素变得空前活跃，全世界流动的热钱规模从1997年亚洲金融危机之后达到前所未有的高度，达到10万亿美元的数量级。而且来源多样化，有传统市场，长期低利率日本市场的资本，还有美国市场的资本，现在热钱的结构在发生变化，有很多来自于油源，包括新兴油源俄罗斯油源。而且有文章说油源对美国贸易逆差的压力比中国带来的还要大很多。

　　另外包括新兴市场，中国、印度这样的市场经过积累以后本土的资本也开始加入到这样的行列中，我最近看英国公司的报告，截止11月20号，购并超过2000年，2000年3万亿美元，今年估计突破4万亿美元的水平。

　　回到中国，无论是台上的诸位还是台下的诸位，我们都处在变革的时代，资本空前活跃的时代，一方面中国本土公司希望通过这样的并购在产业中、市场上能够有更大的规模，能够跟真正优质品牌结合，另一方面跨国资本希望借助中国这样一个未来成长的市场，特别在人民币升值的背景下，希望能够在这样的预期中有所收益。

　　谈到2006年并购的案例和事例不用多说，无论来自风险投资还是来自其他的投资集团，包括中资对外资的并购，比如中信买哈萨克斯坦的油田，也不能不提凯雷、徐工这样的案子。新经济也有很好的案子比如Google买U2在互联网领域十几亿规模的并购，总的来说市场很活跃。

　　今天非常高兴请到几位嘉宾和我们一起讨论企业并购与品牌梦想这样一个话题。

　　一位是北京汇源饮料食品集团有限公司董事长兼总裁朱新礼、第二位是三一重工股份有限公司执行总裁向文波、第三位是五星电器总裁汪建国、接下来一位是联想控股副总裁，是联想弘毅投资股份有限公司总裁赵令欢、惠州雷士广电科技有限公司总裁吴长江、西安海星科技投资控股有限公司董事长荣海。

　　时间有限，接下来有请诸位先围绕这样一个话题谈企业并购也好，品牌梦想也好，先谈谈一些观点。

　　朱新礼：今天的话题是并购，并购是企业发展战略规划的需要也是企业发展生存的需要，并购和被并购，并购可以小心，被并购可以大胆一些。汇源最近六年有三次并购的经历，一次比一次有突破，因为这个时代就是充满竞争和合作的时代，竞争就是有机会和挑战，在竞争和挑战中要去合作。因为有机会如果抓不住，可能就不会赢得胜利。

　　汇源2001年跟德隆下面的上市公司合作，2003年的时候，德隆多样化发展出现资金链的问题，按照试营率9倍把股份收回来。2005年跟台湾统一合作，这时候试营率按照20倍，每一次合作有不同的背景，不同的机会。同时通过三次并购经历，使汇源得到了快速发展，特别2001、2002年跟德隆合作是汇源发展最快的时候，在全国建立了八个分厂，如果没有这样的合并，不可能有这样快速的发展。在2005年跟台湾统一合作，快速充实资金链，使竞争加强了，使营销网络系统得到了加强。今年因为台湾统一，民进党没有批准，在大陆投资受到限制，今年7月份，统一的35%股份被达能和美国的华平持有，第一次跟国内的企业合作，第二次跟台湾企业合作，第三次跟美国、法国的企业合作，对企业并购是很大的挑战也是机会，你要跟不同的企业合作，同时可以借助合作方的力量快速发展你的企业。

　　何力：最开始跟德隆合作7倍卖走，9倍买回来，换句话说，在德隆并购很多相关产业里，汇源几乎没有受到任何影响，也没有因为后来德隆的情况受影响，包括后来的并购，这里面的一些机会点，或者分寸时间点把握有哪些技术上的要素，比如根据什么判断？是听到风声还是怎样？

　　朱新礼：当时跟德隆合作，提出按照4、5倍，我说那不行，我们是成长很快的企业，那时候竞争不是非常激烈，因为汇源从1992年做果汁到现在，十几年以前中国没有生产果汁的企业，也没有喝果汁的习惯，我们抓住这个机会，跟德隆合作这个企业是非常合作的企业，当时从5、6倍谈到7倍。为什么2003年春天把德隆51%的股份买回来而且以9倍，因为企业在一年半到两年时间得到快速发展，而且盈利能越来越强，我说7倍合作八倍买回来，他不是很同意，我说那9倍吧，谁有钱谁来买。关于离开德隆也是感觉它有多样化发展，控制能力比较差，最主要是资金流的问题。它是2004年外界财政才知道，这一年多时间，很多媒体采访我们从来没有说为什么？德隆又延续了一年，如果2003年提前把资金链问题说，估计德隆的麻烦更多。因为做企业可以从一些蛛丝马迹中判断出来。

　　何力：接下来有请三一重工的执行总裁向总讲。刚才向总说徐工重业的王董事长，可惜没来。

　　向文波：今天谈的并购，首先我不懂。三一发展到今天没有做过并购，外面传闻说我们收购了汽车厂，我们只是收购了一个汽车生产的资质，我们需要一个汽车底盘生产的资质。徐工这个案子我到现在还没有搞懂，王总要来了，我也要请教它。搞并购不敢，因为在中国搞并购的民营企业没有好下场的。因为并购市场我认为不规范，不是我们不想搞并购，而且不敢去碰它，弄得不好就是道德和法律的风险，我们确实不敢。

　　我认为并购是企业成长中间一个非常正常的活动，我认为中国的并购可能刚刚起步，因为这个国家的经济正处在转型的过程当中，在国有企业改制，以及现在产业整合过程中，并购是非常普遍的，或者常见的经济现象，大家没有必要把它妖魔化或者怎样。

　　并购也是我们希望做的一件事情，我们只有能力胆量参加一些阳光下的并购，所以集团内部关于这个问题有很多讨论，没有人不知道并购是快速发展企业有效途径，没有人不知道并购是规划行业秩序的一种方法。但是我们公司内部有一个讨论，在道德与发展之间，我们应该做出什么样的选择，因为我们看到太多的故事，再说我们强项不在这方面，因为我们做企业的，对资本运作不在行。

　　并购与品牌的关联我认为关联度很高的，并购对于提升品牌的形象，扩大品牌影响，整合品牌资源，都是非常有效的，所以我是抱着学习的心态来的，谢谢大家！

　　何力：谢谢向总，我今天早上还看了你的博客，我发现你最近写一篇希望把长沙建成中国的机械之都，为什么提这个建议？

　　向文波：因为在湖南省委信息化工作会上做的发言，因为我想把长沙建成世界工程机械制度，长沙已经是中国工程机械行业聚集度最高的城市，那里有三个上市公司。另外三一重工上市公司的市值是整个工程机械行业最高的，现在将近130亿。另外三一的三个主导产品都是中国第一品牌，现在已经具备了国际竞争力，长沙工程机械业发展只有短短十年的时间，现在规模在全国第二。

　　何力：你们几家有没有坐下来谈并购。

　　向文波：这很难弄，当时省委领导说能不能合作，我提了一个问题，是要把民营企业国营化，还是国有企业民营化，国有企业都喊改制，但是没有几个想改成民营上去的，这可能也是徐工改制明确提出需要海外资本的原因，这操作起来非常困难，如果整合效益很高，但确实很困难。

　　何力：谢谢，接下来欢迎江苏五星电器有限公司汪总，您应该对企业并购的话题有自己的体会。

　　汪建国：2006年是中国企业的并购年，今天话题不是需要不需要并购，因为已经是事实了，说明并购是合理的也是企业发展的趋势。五星电器不像汇源和三一重工那么有名。五星电器是家电连锁仅次于国美、苏宁、永乐之后，国美和永乐合作是第三的连锁企业，目前143个网点。今年5月跟全球最大的电器连锁销售企业百事买合作。

　　作为企业并购过程当中，我们出发点，或者目的是什么？如果只是简单的把企业现有的价值和以前的价值得到实现，一卖了之，还是为了寻求合作伙伴把价值最大化，这是并购首先要解决的思想问题。我们也很矛盾，一卖了之实惠的很。后来一思考，这样做法对并购者来说和被并购的员工来说是不负责任的，钱拿到了，对企业正常经营，对于外资企业来讲很难进入正常的业务经营。我们是采取了增资扩股，我们通过扩股把资金进来。第二仍然维护五星电器的品牌，第三仍然由现有团队经营的体系。所以在这个情况下，这种并购。目前通过半年来看，五星运作状况非常良好，并购以后无论销售业绩，还是团队稳定度等都非常好，这一点也是我的感受，我们不能简单的一卖了之，要继续实现并购和被并购价值的最大化。

　　这过程中还是有挑战的，因为文化不同，思维模式不同，团队融合还是存在困难和挑战的，重要的一点，我们通过相互的沟通，彼此建立信任，尽管是美国最大，全球500强，300多亿美金。但是作为被并购的企业不能放弃原有非常好的东西，所以并购过程还是优势互补，如果把百事成熟的理念、经验和中国五星结合起来创造一个新的模式，新的特点。它叫自助餐式的，所有模式所有管理对你开放，究竟你什么合适，不是什么事情要按照美国的模式做，或者按照美国的经营方式做，而是通过整合，相互了解创造新的模式来发展。所以通过半年多的运作以后，五星电器看到很大的希望，第一经营方式，经营思维发生很大的改变，我们在研究一种独特的商业模式，现在家电行业的模式是简单粗放的，讲究网点的个数和数量，并没有真正的顾客和供应商给员工带来多大的价值，尤其给供应商带来的价值并不大，现在做了很大的调整。所以我不是很赞成向总讲的，并购以后没有好下场，我觉得很有信心。因为有了品牌的优势，足够的资本，原来我欠银行的贷款，因为连锁业靠资本运作的，做100多亿，一定要有大量的资本，原来资本不够，现在资本不愁，因为给了十几亿人民币。第二个管理技术，先进管理技术的引进，第三仍然发挥团队的优势，我还是充满信心，谢谢大家。

　　何力：我觉得汪总跟我们分享合并以后，企业的增量，包括文化调整等。但是我注意到汪总跟百事卖合作更大的是同业资本，接下来吴总是雷士光电科技总裁，它在企业发展中引进的是风险投资，风险投资有什么不一样的地方？

　　吴长江：谈并购，刚好我们公司今年也有这方面的打算，而且在谈判，可能很快就会有这个动作。我今天就这个机会和大家分享交流一下，作为企业方跟别人谈并购时候的感想。我们这几年发展稍微快，所以需要资金，今年引进了战略投资软银，钱进来之后怎么办？当时股东之间觉得要做并购，作为投资者我非常清楚，它们想并购是希望把盘子尽快做大，把报表做得好看一些。但是作为做企业的，要从企业的持续发展长远考虑，我说并购当时考虑四个横向，四个纵向，我当时考虑做纵向并购，同样的东西先缓一缓，看我们需不需要，并购的目的是什么？如果不需要建议最好不要去并购。假如市场的产能，市场的销量就这么大，你去并购同类的企业，并购来卖给谁？如果需求量很大，市场供不应求，你产能跟不上，如果自己投资建要花很长时间，这是一个过程，你可以通过并购同类的企业，这是可行的。

　　另外一个你是不是缺技术，缺核心技术，是缺品牌还是缺渠道，我觉得缺什么就并购什么，千万不要不缺的并购，并过来一定麻烦。就像吃饭一样，你就这么大饭量，吃很多会把肚子撑坏。我的观点得到了股东的认同，需要什么就并购什么？因为我们做照明灯具的，在灯具领域确实在国内是老大，包括飞利浦都说做不过我们。然而我们在光源领域是弱项，另外一个我们做国内市场为主，雷士当时就是做国内市场，海外市场投入比较少也没有重视这一块，因为我们思路就是要做品牌，做国有的自主品牌。海外这一块思路就是必须把自己家门口做好才做外面。现在大家在谈走国际化，实际上企业的目标也是要做世界品牌，海外这一块没有优势，我们想通过并购一个在海外有一些渠道和销售网络的企业，有了这样的方向之后，在行业内去选，我们在几个月接触很多企业，各种心态的都有，我感觉通过半年左右的时间跟大家谈，首先你需要什么并购什么，另外并购时候心态非常重要，因为有一些企业心态不好，你并购他，合作起来未来一定是扯皮的。所以通过这半年多的谈判和选择，最近并购一家企业，而且带点国资背景，而且现在是合资企业，大家双方理念非常好，我们产品互补，市场也是互补，他主要做欧美市场，我们主要做国内市场，它在国内曾经投入很大钱做国内，但是品牌没打起来，我们大家互相有互补的需求，理念也非常好，所以我们谈得非常成功，把原来纯粹一个投资的股东退出去了，现在马上要跟我们签协议。

　　何力：谢谢吴总，他强调优势互补，缺什么补什么？下面请荣总。

　　荣海：海星主要发展在陕西，陕西相对比较贫瘠，不像其他并购被并购盘子比较大。海星去年比较忙不断卖也不断买，我们在兼并被兼并中主要有几方面的考虑。第一个希望想逐步退出竞争态势非常激烈的行业。去年旗下一些连锁零售行业在今年逐渐转让了，这在国内企业算中等规模。另外在饮料行业吸收了海外资本进来，希望把这个行业继续做大。这些行业我们认为是竞争非常强的行业，对管理、资金、广告各方面要求比较高，作为我们希望减弱在这方面的投资。

　　另外我们对资源优势比较强的行业加大了进入的力度，因为陕北靠近内蒙、山西一带，煤油气资源非常丰富，几年前和政府投资公司一起，作为第二、第三大股东进入了一些项目。在现在能源紧张的情况下，加大了对这方面的投资，今年这两个项目分别作为第一大股东控股的公司。我们想法是在产业重组过程中有一个想法，对每一个企业来讲打造一个区域品牌，国内的品牌，甚至世界顶尖级的品牌是每个企业家终身追求的梦想，但相对来讲更重要是企业获利能力，所以我们考虑焦点，要使并购过程当中，使盈利能力获利能力得到扎扎实实的增强和提高。我们在重化工投资加大的力度，在现在情况下获利能力非常强，但没有品牌，比如甲醇是化工基础原料，很难打出品牌，但有很强的获利能力，这时候要考虑是致力于打造品牌，还是一段时间能够打造比较强的获利能力，海星在这阶段打造比较强获利能力。

　　第二节我们觉得在购并中有很强的机会，我们刚刚投资建设一条高速公路，我们有30年收费特许经营权，在这项目也考虑要不要尽快退出，虽然是获利很强，但是是政府垄断的行业，方方面面都很敏感。所以实际上也在考虑从一些权利，包括政策非常敏感的行业逐步退出，尽管刚刚通车，我们也想在一段时间退出，从而向资源优势比较强的行业进入。

　　何力：今天这个结构特别有意思，台上一共六位嘉宾，有四位做单一行业，而且在单一行业非常领先的企业，一位做多元投资，就是弘益投资的赵总，能不能帮我梳理梳理他们刚才的观点，特别对于2007年，因为资本和资本之间还有不一样的地方，有的是风险投资，有的是产业资本，他们会感兴趣哪些领域，有人说私人股权投资市场越来越大，越来越活跃，产业整合是未来的方向。特别中国人口多，所以产业整合想象力大，比如如家现在几百家店，很有可能以后几千家店，还有哪些产业整合有空间的。2007年在并购和企业买卖有什么热点需要关注的？

　　赵令欢：梳理谈不上，我谈一些个人的体会。去年在比较发达的市场里面又仿佛是一个并购比较活跃，资金量比较大的一年，所谓创了历史新高，国内2006年也是并购很活跃的一年，只要有企业，企业之间就要发生关系，和并购本身就分不开了，中国经济体对并购和企业之间并购并不陌生，从公司最初的合营，到改革初期政企分开，把很多企业捏合在一起也是并购行为，到现在企业跟企业之间同类项合并要多元化。这一次跟历史上并购行为不同的是更市场化了，从目的和手段的角度都更趋于市场化。

　　我是从事投资和并购整合的技术员，看这个问题更从技术层面来看，我想围绕一个是中国并购，一个是中国企业品牌的建立两个关键词谈几点体会。

　　国内企业之间和各种元素更活跃的关系，这是一个必然也是市场向前推进比较好的地方。我感觉这次这一轮和以往中国历史上企业并购重组活动不同的是更多来自市场的需求和企业本身内在推动力。这一点很重要，从这一轮开始以后，我相信是日益活跃并购投资的区别，也正因为如此做的手段、手法和重要元素就会有不同。去年在并购比较活跃的时候，市场里有各种各样的说法，有关于内资和外资的讨论，甚至涉及到国际政治，连美国都觉得联想买一个制造PC企业会涉及国家安全。这些政治的事情，大家都喜欢讲，但是和并购的目的不是特别直接的关系，一个企业主人要想企业的生存发展，考虑的东西和政治离得相对比较远。和市场关系来讲，要想把这事情理解清楚，几个概念很重要，比如对我们国家比较关键的概念。内资、外资固然是划分资本的界限，但这界限是因为中国以前是资本输入国，中国以后一定会变成资本输出国，所以内资和外资是相对概念，到今天在操作的人也知道，一笔资金过来是姓中还是姓外谁也说不清楚，所以比较严格来说，资金就看你怎么组织。如果大家关心品牌甚至关心国家经济安全，更重要的概念是产业资本和金融资本的区分。好比联想收购IBM PC业务，这是很典型的产业资本，通过收购兼并重组整合，借船出海实现自己战略目的，收购成功了，IBM这个创造PC概念的公司，从此和PC就没有缘分了，品牌被收了，用还是不用，强化还是弱化完全由联想决定。产业资本的确可以带来很多资源，但是也有一个自私的侵占性，是以自己企业为中心，或者现有企业这一堆股东利益最大化实现。这时候和其他企业发生关系的时候，不管是投还是被投。现在国内有一种新兴的资本，所谓金融性的资本，不管是风险投资公司，还是私募投资公司，金融性资本我就是这样一个管理者的代表之一，我经常跟年轻的投资经理说，我们不要拿着钱耍神气，我们实际上是寄生虫，这种资本是寄生于企业现有的力量，希望帮它做大做强的资本，金融资本有一个寄生和成人之美的基本属性。执行的好不好，有时候概念本身未必有那么大的问题，我们国家在发展初期，有时候大道理弄清楚了，具体执行层面弄不好也会出错。总体来讲金融资本没有侵占性，比如我又投建筑材料又投制药，我们不可能变成这个行业的专家，我们变成的是辅助力量，帮助企业家本身做大做强，所以这种基本概念对日益活跃的并购和并购市场，不管是从想买企业的企业家，还是加盟更大企业的企业家，还是想找点钱自己做大做强是更重要的概念。

　　2007年我觉得会更活跃，以往国内各种企业划拨、行政重组，做完了之后，除了政府任务被完成了，企业家甚至政府官员最后重新评判效果是好是坏很难说，过去几年在中国发生的事情，企业家本身和企业的股东会感受到并购好坏，总体来讲并购会更加活跃。

　　大家都注意到现在国际上很多资本都到中国来，甚至会简单说它是热钱，且不说把钱放到中国买地买房子，盘算着人民币升值的事，很多钱进来是以金融基金的方式组织进来的，不管是风险基金还是私募基金，主要想参与中国下一轮的增长，这个趋势一个不容易挡住，另外也值得商讨是不是需要挡，因为资金可以带来很多地域的发展，中国现在几方面领先者，比如制造电视机，如果想在世界任何其他地方制造电视机别人会认为你是疯子，这个基础是靠十年前、二十年前用劳动力换资本，用市场换资本，把一些资本引进来制造的基础，现在国内资本讲究更新换代，以前讲简单制造，现在讲高科技高服务的，但是资本仍然要坚持流动性，一个是逐利，另外一个是流动，不把它吸引过来就会往印度走，就会往别的地方走，就会为那地方经济体提供基础。所以这一下可以从微观谈到宏观，我觉得并购市场会更活跃，这种活跃对以后中国国富民强有很大好处。

　　何力：感谢赵总讲的产业资本和金融资本两种不同特点，以及对2007年的展望，他从战略和宏观层面告诉我们一个经济体的成长和资金之间相互关系。

　　中国的民营企业在公司并购活动中，是不是有一个背景，我们有一个历史的渊源，中国的民营企业整个融资环境和市场环境可能一直比较窘迫的。我们在企业并购的活动当中，受环境影响是不是很大？如果未来国内

资本市场发育程度比现在好很多，国内创业版和其他融资渠道慢慢开放以后，在本土这一块的并购活动，是不是会有所改变，是不是更倚重本土的金融市场？

　　朱新礼：下面很多都是企业家，在中国的金融体系，融资环境还需要一个很长的过程。我们做果汁饮料是一个资金密集企业，需要很多流动资金，甚至固定资产的投入。但是我们目前金融体制，信誉非常好的企业，最长一年，一年时间不可能建一个工厂，一套设备，比如我们一条生产线1亿， 我们一共16条，你还没有赚回来就要还款，资金链肯定有问题。我们国家在投资，特别资本投入没有形成系统的体系，或者一帮人才运作，投资或并购相当不容易，需要一个人才团队评估这个企业这个行业。我们国家有1万亿美元投到美国，说明没有投资人才加快这个行业，未来5年时间，比如蒙牛这样企业在国内融不到资金，靠银行贷款不可能发展到今天，只能用国际资本。国际资本是非常苛刻的，而且文化交流价值观不一样，需要太多的妥协和协调，这样成本会加大。我们跟德隆合作协调成本很低，如果跟美国、法国人沟通的时候，很多的时间、精力要放在这方面，所以国际资本使用也不容易，所以希望外汇资本能够放到优秀企业中去加快优秀企业的发展。

　　汪建国：我这个行业也是资金密集行业，金融业目前是静态的，就看企业报表怎么样？不看你的未来，未来也难以估计，国际资本是看未来的，看你潜力怎么样？从而进行融资。我们这企业为什么选择并购，首先是受迫资本需求，另外一方面生产企业有生产技术，零售这样的行业也需要管理技术，而且管理技术不是短期形成，需要一定的沉淀。民营企业一方面是资本的需要，另外一方面也寻求管理技术，思想、经营理念的融合。

　　提问：我来自建材零售连锁企业，赵总您最近投资一家建材业，想听听您对建材领域为什么投资，以及未来有什么期望？

　　赵令欢：弘毅投资是专视在中国投资的企业，资金是国际的，目标在国内，我们看了和中国长期发展比较有动力的，跟国计民生相关联比较关注，所以大建筑类是我们很看好的，我们通过投中国玻璃进入建筑材料，我们对所有和老百姓生活，买好房子，好家具类别的，我们的战略是长远的，所以看宏观面很多，这是我们一个重点行业，我们之所以觉得比较重点，还是纵观中国历史，过去20年中国整个就是一个建筑工地，我们认为继续开工20年没有问题，所以只要有这么多需求，微观角度可能有打价格战，宏观角度一定会更好发展。我们非常希望在这个领域寻找高速增长，将来可以成为领先企业和企业家来合作。

　　提问：对多元化投资企业，多元化多到什么程度，多元化企业管理和专业化企业管理有什么区别？

　　困扰多元化企业建设有一个品牌的问题，专业化企业的品牌很好说，但是对多元化企业来说，品牌宣传和企业宣传有矛盾。怎么样制定品牌发展战略也是困扰多元化企业的问题。

　　荣海：当年我们做多元化发展和投资有当时的背景，当时我们认为市场经济不规范，海星最早做多元化，海星最早是康柏电脑总代理，但是越做感觉到，毕竟替别人卖电脑，一定要找一个领域来防御这方面的风险。如果那时候还有一些企业发展多元化为了自卫，不把鸡蛋放在一个篮子的想法，到今天为止专业化分工越来越精细，台上做的几个企业家会极力的推崇专业化，对多元化要谨慎，如果现在还经营多元化你的战略和发展思路不清晰的。中国有很多企业是多元化的，起码投资是多元化的，说明中国很多企业在这时候抵御不了变革时期带来利润和发展的诱惑，所以还在不断涉足新的领域，所以海星近几年提的想法，多元化投资专业化发展，在具体领域一定要非常专业化，不管有多少产业，一定要在具体产业运营中是专业化管理，专业化运营，专业化人才在打理，否则一定一事无成，所以一定要在几个领域里面相对集中来做。当年海星投资高速公路跟我们产业一点关系没有，但是有巨大的盈利空间，相对垄断计划性的产业，所以海星还是去做了，我们是把它当项目而不是当产业来做。

　　关于多元化企业的品牌，其实中国很多企业做的是企业品牌而不是产品品牌。从国际来讲，就我自己的理解，如果一个企业的品牌如果非常强大，再有比较好的金融工具支持可以做很多很多事情，就像李嘉诚一样，李嘉诚在亚洲在中国范围做了多少投资，非常强大的是企业品牌，在强大企业品牌支撑下的金融支持，李嘉诚做一个事情，动则几十亿，上百亿的港币都跟着他走，有各种金融工具在支持他，中国非常困难，被兼并要稍微放心一些，兼并别人要小心一些，不仅仅品牌管理能力，你经营团队，现在产品的扩充能力，还包括金融支持，你要拿谁的钱兼并，完全是自己钱还是靠别人支持你，这都是非常小心的事情。所以海星在相当长时间打造了很好的企业品牌，但是没有打造很好的产品品牌，同样可以做很多事情，就看你身后的团队。

　　提问：今天讲的话题跟我们最近完成并购有很相似的地方，我们前年底开始港口并购重组的工作，我们开始收购国务院直属一个企业的股份，到去年7月份完成，在这过程当中，我们同时展开了跟李嘉诚合作，到去年底也全部完成了，其中经历了很多非常政策层面、外资层面、资金层面的问题，非常复杂，并购和同时进行新的重组合作过程。

　　因为并购牵涉很多政策等方面的问题，从并购来看，并购和合作算两笔帐，整个的成功，我是在两方面的成功，一是目标上，我们有远期目标成功，成立合资公司，新的国际码头项目也在启动当中，应该说是非常好的远程目标，从企业目标来讲也是非常好的。从近程目标，我们财务状况，经济状况得到非常好的成功。

　　从我们走过的路以及经验教训来看，从谈判合并两条战线同时展开，跟国内和国际的巨头来谈，政府有政府目标，主要是政绩，企业主要是经济指标。第二个在整个过程当中，政府往往会只求所在不求所有，企业既求所在又求所有。

　　现在在谈判中，一个是管理权问题，跟并购方合资之后管理权问题是非常重要的。

　　第二是股权问题，往往国内跟有实力国外公司合作，往往最后变成被兼并，二次兼并，所以现在股份基本上同比，今后每收购股份都是50%对分。

　　第三是用工权问题。

　　提问：请问五星汪总，我们知道国美永乐动静很大，五星和百事买合作长远角度来讲对家电连锁业有标杆和示范效应，这种合作的影响，不管是管理层面的升级还是资金层面的合作，对品牌的影响更大。五星在不断升级管理，不断精耕细作，在不断拓展梦想的同时，如何保持和保证品牌相对的独立性和民族品牌更大的话语权，如果百事买意志一两年无从体现，可能在第三年会说，我不需要五星我只要百事买，在这个过程中，采用增值扩股是有效的方式，但是这过程中是怎么控制的呢？

　　汪建国：家电行业确实是高速成长的行业。合并以后对五星电器有很重要的使命，如果把百事买美国成功的经验，先进的理念和管理技术，和实际情况结合起来，创造一个有别于现在国美、苏宁的经营模式，这是五星电器的使命。一方面有很大的转变，家电连锁业目前还是单向关注顾客，现在建立一个跟顾客双向沟通，倾听顾客的声音，满足不同顾客的需求，这也看出

世界500强企业是有内功的。作为五星家电的品牌来说，经营不打折，不是百事买需要不需要，只要你带来价值，能够把它好的经验和中国特点结合起来，带来很好的经营模式，这就是对品牌的支撑。你在市场上有足够竞争能力，顾客非常满意，消费者非常满意，供应商非常满意，你的员工非常满意，这样品牌就能得到发展。当时我们合作的时候定好，必须还是按照五星的品牌发展，这是永久的。也可以发展百事买的发展，但是五星的品牌还是要继续发展。

　　提问：我们发现一个问题在并购的同时，并购很容易形成相对垄断或类似相对垄断。包括国美、永乐类似的行业，当并购达到相对垄断，对整个企业，或参与并购的企业有利，但是对整个行业、消费者未必有利，想请教一下各位的看法。

　　赵令欢：这是有两个层面的问题，一个是企业内在的机制还有市场环境。到了这个量级政府的确有一个责任，维护市场秩序，包括抑制过分垄断，从而伤害到普通消费者的利益，这矛盾在中国不是特别普遍，因为在中国经历更多是另外一个极端，就是高度、过渡竞争，高度的资源浪费，政府以后会注意这些，会形成政府的控制和监管。

　　另外关于企业方面，竞争实际上对企业本身发生有好处的，有时候即便是政府政策还没跟上，形成了垄断，往往在容易挣钱或暴利当中，企业的肌体就会受到伤害，如果这是地区经济，伤害还不是很明显，但是当今世界，我们国家经济体系渐渐开放，自我的危机感也会是一种抑制，这两方面会推迟或者渐渐过渡到比较健康的过程。

　　提问：谈中国并购，刚才台上的嘉宾和各位老师都在讲，首先有一个问题，中国融资渠道并不是非常畅通，另外中国民营身份的企业，虽然在某些文件很重视，但是市场当中没有引起足够的重视。中国民营还也在日用消费品数量在控股的，而且支撑着大家日常消费主要来自民营企业。

　　类似这种民营企业会有非常好的成长空间，如果没有资本和资金的进入，可能生存都会受到一定的问题。是不是这些企业只有一种办法，并购、资本介入才能快速发展？

　　在台上不是被并购就是并购别人的，是不是可以给国内的民营企业提一些建议，在做并购的时候，想被别人并购提前要做哪些准备？

　　汇源果汁在并购之后，在有资本介入之后，品牌的策略、品牌的战略有哪些调整？因为快速发展肯定和品牌有密切联系，这些联系的变化有哪些？

　　朱新礼：企业想要什么？是要品牌支持还是要资金、技术、网络还是要市场。并购是它要什么，可能要你这个团队，可能要你这个专利技术，也可能要你这个品牌，像汇源对方很看重的是品牌和团队，当然市场是未来共同打造的，最重要的是看重你盈利能力。你是想把企业卖掉不想再干还是借助别人的力量去发展，有的企业做烦了不想操心了，就想把企业卖掉。你还有创业热情，还想做，对自己团队非常有信心，可能就要去实现你的梦想，就要借助别人的力量，这就是合作。汇源第一次在2001年的时候，5亿资金的投入，第二次跟统一是10亿，第三次是18亿。股份是越来越小，为什么呢？因为汇源这个企业成长很快，很健康。作为每一个企业在现在时代充满机会也充满挑战，不要抱怨，就把自己事讲明白讲清楚，你给对方创造什么？股东投资要求很苛刻的，就要求最大的投资回报，你给对方创造了什么？它并购你也是想发展。

　　提问：企业并购与品牌梦想，今天就是一个命题，不管是被其他人并购，还是并购别的企业都是为了更好更快成就品牌梦想，请教一下朱总，三年以前讨论比较多的话题是达能收购乐百氏和娃哈哈，乐百氏和娃哈哈是天地之别，现在确实是很大的问题，娃哈哈起来了，但是乐百氏下去了，品牌已经是很差的了。最近有一个话题，青岛的海信和宋德科龙的事情，现在派第一批空降兵到科龙全军覆没，在并购和整合的过程中有没有很好的经验教训。

　　朱新礼：达能在娃哈哈占有51%股份，娃哈哈的团队有很强的执行能力，所以它在被并购的时候，借助了达能的资金，但是达能没有影响到它，也不能左右它。乐百氏相对来讲我不是很熟悉，但是我想对达能来讲也是一个失误，它的并购最重要要看重何保全的团队，它恰恰把他换掉。我不知道我们未来的命运如何，我们团队还是比较强的。

　　提问：徐工现在股权比例改成50：50，您怎么看？另外现在已经宣布先股改，以前一直宣布先改制后股改。

　　向文波：徐工的事说了很多，徐工作为个案很复杂，我观点是两个，不能失控、不能贱买，我认为国家做出任何决策都是可以接受的，作为股改是种策略不要太多评价，到底起了什么作用我也不关心，我关心的是投资价值。

　　何力：其实这个话题为什么这么关心，是跟整个中国经济变革在加速是有关系的，星期五有一件事，明基在北京非常坦诚跟新闻界宣布并购

西门子手机业务失败了。其实做任何事情企业的成长、发展并购有成功的英雄也有失败的教训，我是觉得用什么样心态，情感、态度对待它很重要的，所以我们去赞美成功的英雄，也要关注失败的案例和教训，至少明基态度让我很钦佩的，企业成长过程中冷暖自知，我祝愿在座的各位，祝愿在座的企业家有更大的成长，谢谢！