企业并购与品牌梦想分论坛观众问答

    由《中国企业家》杂志社主办的“2006(第五届)中国企业领袖年会”于2006年12月9—10日在北京中国大饭店举行。新浪财经独家进行全程报道。以下为企业并购与品牌梦想分论坛观众问答：

　　何力：感谢赵总讲的产业资本和金融资本两种不同特点，以及对2007年的展望，他从战略和宏观层面告诉我们一个经济体的成长和资金之间相互关系。

　　中国的民营企业在公司并购活动中，是不是有一个背景，我们有一个历史的渊源，中国的民营企业整个融资环境和市场环境可能一直比较窘迫的。我们在企业并购的活动当中，受环境影响是不是很大？如果未来国内资本市场发育程度比现在好很多，国内创业版和其他融资渠道慢慢开放以后，在本土这一块的并购活动，是不是会有所改变，是不是更倚重本土的金融市场？

　　朱新礼：下面很多都是企业家，在中国的金融体系，融资环境还需要一个很长的过程。我们做果汁饮料是一个资金密集企业，需要很多流动资金，甚至固定资产的投入。但是我们目前金融体制，信誉非常好的企业，最长一年，一年时间不可能建一个工厂，一套设备，比如我们一条生产线1亿， 我们一共16条，你还没有赚回来就要还款，资金链肯定有问题。我们国家在投资，特别资本投入没有形成系统的体系，或者一帮人才运作，投资或并购相当不容易，需要一个人才团队评估这个企业这个行业。我们国家有1万亿美元投到美国，说明没有投资人才加快这个行业，未来5年时间，比如蒙牛这样企业在国内融不到资金，靠银行贷款不可能发展到今天，只能用国际资本。国际资本是非常苛刻的，而且文化交流价值观不一样，需要太多的妥协和协调，这样成本会加大。我们跟德隆合作协调成本很低，如果跟美国、法国人沟通的时候，很多的时间、精力要放在这方面，所以国际资本使用也不容易，所以希望外汇资本能够放到优秀企业中去加快优秀企业的发展。

　　汪建国：我这个行业也是资金密集行业，金融业目前是静态的，就看企业报表怎么样？不看你的未来，未来也难以估计，国际资本是看未来的，看你潜力怎么样？从而进行融资。我们这企业为什么选择并购，首先是受迫资本需求，另外一方面生产企业有生产技术，零售这样的行业也需要管理技术，而且管理技术不是短期形成，需要一定的沉淀。民营企业一方面是资本的需要，另外一方面也寻求管理技术，思想、经营理念的融合。

　　提问：我来自建材零售连锁企业，赵总您最近投资一家建材业，想听听您对建材领域为什么投资，以及未来有什么期望？

　　赵令欢：弘毅投资是专视在中国投资的企业，资金是国际的，目标在国内，我们看了和中国长期发展比较有动力的，跟国计民生相关联比较关注，所以大建筑类是我们很看好的，我们通过投中国玻璃进入建筑材料，我们对所有和老百姓生活，买好房子，好家具类别的，我们的战略是长远的，所以看宏观面很多，这是我们一个重点行业，我们之所以觉得比较重点，还是纵观中国历史，过去20年中国整个就是一个建筑工地，我们认为继续开工20年没有问题，所以只要有这么多需求，微观角度可能有打价格战，宏观角度一定会更好发展。我们非常希望在这个领域寻找高速增长，将来可以成为领先企业和企业家来合作。

　　提问：对多元化投资企业，多元化多到什么程度，多元化企业管理和专业化企业管理有什么区别？

　　困扰多元化企业建设有一个品牌的问题，专业化企业的品牌很好说，但是对多元化企业来说，品牌宣传和企业宣传有矛盾。怎么样制定品牌发展战略也是困扰多元化企业的问题。

　　荣海：当年我们做多元化发展和投资有当时的背景，当时我们认为市场经济不规范，海星最早做多元化，海星最早是康柏电脑总代理，但是越做感觉到，毕竟替别人卖电脑，一定要找一个领域来防御这方面的风险。如果那时候还有一些企业发展多元化为了自卫，不把鸡蛋放在一个篮子的想法，到今天为止专业化分工越来越精细，台上做的几个企业家会极力的推崇专业化，对多元化要谨慎，如果现在还经营多元化你的战略和发展思路不清晰的。中国有很多企业是多元化的，起码投资是多元化的，说明中国很多企业在这时候抵御不了变革时期带来利润和发展的诱惑，所以还在不断涉足新的领域，所以海星近几年提的想法，多元化投资专业化发展，在具体领域一定要非常专业化，不管有多少产业，一定要在具体产业运营中是专业化管理，专业化运营，专业化人才在打理，否则一定一事无成，所以一定要在几个领域里面相对集中来做。当年海星投资

高速公路跟我们产业一点关系没有，但是有巨大的盈利空间，相对垄断计划性的产业，所以海星还是去做了，我们是把它当项目而不是当产业来做。

　　关于多元化企业的品牌，其实中国很多企业做的是企业品牌而不是产品品牌。从国际来讲，就我自己的理解，如果一个企业的品牌如果非常强大，再有比较好的金融工具支持可以做很多很多事情，就像李嘉诚一样，李嘉诚在亚洲在中国范围做了多少投资，非常强大的是企业品牌，在强大企业品牌支撑下的金融支持，李嘉诚做一个事情，动则几十亿，上百亿的港币都跟着他走，有各种金融工具在支持他，中国非常困难，被兼并要稍微放心一些，兼并别人要小心一些，不仅仅品牌管理能力，你经营团队，现在产品的扩充能力，还包括金融支持，你要拿谁的钱兼并，完全是自己钱还是靠别人支持你，这都是非常小心的事情。所以海星在相当长时间打造了很好的企业品牌，但是没有打造很好的产品品牌，同样可以做很多事情，就看你身后的团队。

　　提问：今天讲的话题跟我们最近完成并购有很相似的地方，我们前年底开始港口并购重组的工作，我们开始收购国务院直属一个企业的股份，到去年7月份完成，在这过程当中，我们同时展开了跟李嘉诚合作，到去年底也全部完成了，其中经历了很多非常政策层面、外资层面、资金层面的问题，非常复杂，并购和同时进行新的重组合作过程。

　　因为并购牵涉很多政策等方面的问题，从并购来看，并购和合作算两笔帐，整个的成功，我是在两方面的成功，一是目标上，我们有远期目标成功，成立合资公司，新的国际码头项目也在启动当中，应该说是非常好的远程目标，从企业目标来讲也是非常好的。从近程目标，我们财务状况，经济状况得到非常好的成功。

　　从我们走过的路以及经验教训来看，从谈判合并两条战线同时展开，跟国内和国际的巨头来谈，政府有政府目标，主要是政绩，企业主要是经济指标。第二个在整个过程当中，政府往往会只求所在不求所有，企业既求所在又求所有。

　　现在在谈判中，一个是管理权问题，跟并购方合资之后管理权问题是非常重要的。

　　第二是股权问题，往往国内跟有实力国外公司合作，往往最后变成被兼并，二次兼并，所以现在股份基本上同比，今后每收购股份都是50%对分。

　　第三是用工权问题。

　　提问：请问五星汪总，我们知道国美永乐动静很大，五星和百事买合作长远角度来讲对家电连锁业有标杆和示范效应，这种合作的影响，不管是管理层面的升级还是资金层面的合作，对品牌的影响更大。五星在不断升级管理，不断精耕细作，在不断拓展梦想的同时，如何保持和保证品牌相对的独立性和民族品牌更大的话语权，如果百事买意志一两年无从体现，可能在第三年会说，我不需要五星我只要百事买，在这个过程中，采用增值扩股是有效的方式，但是这过程中是怎么控制的呢？

　　汪建国：家电行业确实是高速成长的行业。合并以后对五星电器有很重要的使命，如果把百事买美国成功的经验，先进的理念和管理技术，和实际情况结合起来，创造一个有别于现在国美、苏宁的经营模式，这是五星电器的使命。一方面有很大的转变，家电连锁业目前还是单向关注顾客，现在建立一个跟顾客双向沟通，倾听顾客的声音，满足不同顾客的需求，这也看出世界500强企业是有内功的。作为五星家电的品牌来说，经营不打折，不是百事买需要不需要，只要你带来价值，能够把它好的经验和中国特点结合起来，带来很好的经营模式，这就是对品牌的支撑。你在市场上有足够竞争能力，顾客非常满意，消费者非常满意，供应商非常满意，你的员工非常满意，这样品牌就能得到发展。当时我们合作的时候定好，必须还是按照五星的品牌发展，这是永久的。也可以发展百事买的发展，但是五星的品牌还是要继续发展。

　　提问：我们发现一个问题在并购的同时，并购很容易形成相对垄断或类似相对垄断。包括国美、永乐类似的行业，当并购达到相对垄断，对整个企业，或参与并购的企业有利，但是对整个行业、消费者未必有利，想请教一下各位的看法。

　　赵令欢：这是有两个层面的问题，一个是企业内在的机制还有市场环境。到了这个量级政府的确有一个责任，维护市场秩序，包括抑制过分垄断，从而伤害到普通消费者的利益，这矛盾在中国不是特别普遍，因为在中国经历更多是另外一个极端，就是高度、过渡竞争，高度的资源浪费，政府以后会注意这些，会形成政府的控制和监管。

　　另外关于企业方面，竞争实际上对企业本身发生有好处的，有时候即便是政府政策还没跟上，形成了垄断，往往在容易挣钱或暴利当中，企业的肌体就会受到伤害，如果这是地区经济，伤害还不是很明显，但是当今世界，我们国家经济体系渐渐开放，自我的危机感也会是一种抑制，这两方面会推迟或者渐渐过渡到比较健康的过程。

　　提问：谈中国并购，刚才台上的嘉宾和各位老师都在讲，首先有一个问题，中国融资渠道并不是非常畅通，另外中国民营身份的企业，虽然在某些文件很重视，但是市场当中没有引起足够的重视。中国民营还也在日用消费品数量在控股的，而且支撑着大家日常消费主要来自民营企业。

　　类似这种民营企业会有非常好的成长空间，如果没有资本和资金的进入，可能生存都会受到一定的问题。是不是这些企业只有一种办法，并购、资本介入才能快速发展？

　　在台上不是被并购就是并购别人的，是不是可以给国内的民营企业提一些建议，在做并购的时候，想被别人并购提前要做哪些准备？

　　汇源果汁在并购之后，在有资本介入之后，品牌的策略、品牌的战略有哪些调整？因为快速发展肯定和品牌有密切联系，这些联系的变化有哪些？

　　朱新礼：企业想要什么？是要品牌支持还是要资金、技术、网络还是要市场。并购是它要什么，可能要你这个团队，可能要你这个专利技术，也可能要你这个品牌，像汇源对方很看重的是品牌和团队，当然市场是未来共同打造的，最重要的是看重你盈利能力。你是想把企业卖掉不想再干还是借助别人的力量去发展，有的企业做烦了不想操心了，就想把企业卖掉。你还有创业热情，还想做，对自己团队非常有信心，可能就要去实现你的梦想，就要借助别人的力量，这就是合作。汇源第一次在2001年的时候，5亿资金的投入，第二次跟统一是10亿，第三次是18亿。股份是越来越小，为什么呢？因为汇源这个企业成长很快，很健康。作为每一个企业在现在时代充满机会也充满挑战，不要抱怨，就把自己事讲明白讲清楚，你给对方创造什么？股东投资要求很苛刻的，就要求最大的投资回报，你给对方创造了什么？它并购你也是想发展。

　　提问：企业并购与品牌梦想，今天就是一个命题，不管是被其他人并购，还是并购别的企业都是为了更好更快成就品牌梦想，请教一下朱总，三年以前讨论比较多的话题是达能收购乐百氏和娃哈哈，乐百氏和娃哈哈是天地之别，现在确实是很大的问题，娃哈哈起来了，但是乐百氏下去了，品牌已经是很差的了。最近有一个话题，青岛的海信和宋德科龙的事情，现在派第一批空降兵到科龙全军覆没，在并购和整合的过程中有没有很好的经验教训。

　　朱新礼：达能在娃哈哈占有51%股份，娃哈哈的团队有很强的执行能力，所以它在被并购的时候，借助了达能的资金，但是达能没有影响到它，也不能左右它。乐百氏相对来讲我不是很熟悉，但是我想对达能来讲也是一个失误，它的并购最重要要看重何保全的团队，它恰恰把他换掉。我不知道我们未来的命运如何，我们团队还是比较强的。

　　提问：徐工现在股权比例改成50：50，您怎么看？另外现在已经宣布先股改，以前一直宣布先改制后股改。

　　向文波：徐工的事说了很多，徐工作为个案很复杂，我观点是两个，不能失控、不能贱买，我认为国家做出任何决策都是可以接受的，作为股改是种策略不要太多评价，到底起了什么作用我也不关心，我关心的是投资价值。

　　何力：其实这个话题为什么这么关心，是跟整个

中国经济变革在加速是有关系的，星期五有一件事，明基在北京非常坦诚跟新闻界宣布并购

西门子手机业务失败了。其实做任何事情企业的成长、发展并购有成功的英雄也有失败的教训，我是觉得用什么样心态，情感、态度对待它很重要的，所以我们去赞美成功的英雄，也要关注失败的案例和教训，至少明基态度让我很钦佩的，企业成长过程中冷暖自知，我祝愿在座的各位，祝愿在座的企业家有更大的成长，谢谢！