朱新礼：汇源六年有三次并购的经历

　　由《中国企业家》杂志社主办的“2006(第五届)中国企业领袖年会”于2006年12月9—10日在北京中国大饭店举行。新浪财经独家进行全程报道。以下为北京汇源饮料食品集团有限公司董事长兼总裁朱新礼演讲：

　　朱新礼：今天的话题是并购，并购是企业发展战略规划的需要也是企业发展生存的需要，并购和被并购，并购可以小心，被并购可以大胆一些。汇源最近六年有三次并购的经历，一次比一次有突破，因为这个时代就是充满竞争和合作的时代，竞争就是有机会和挑战，在竞争和挑战中要去合作。因为有机会如果抓不住，可能就不会赢得胜利。

　　汇源2001年跟德隆下面的上市公司合作，2003年的时候，德隆多样化发展出现资金链的问题，按照市盈率9倍把股份收回来。2005年跟台湾统一合作，这时候市盈率按照20倍，每一次合作有不同的背景，不同的机会。同时通过三次并购经历，使汇源得到了快速发展，特别2001、2002年跟德隆合作是汇源发展最快的时候，在全国建立了八个分厂，如果没有这样的合并，不可能有这样快速的发展。在2005年跟台湾统一合作，快速充实资金链，使竞争加强了，使营销网络系统得到了加强。今年因为台湾统一公司没有得到民进党批准，在大陆投资受到限制，今年7月份，统一的35%股份被达能和美国的华平持有，第一次跟国内的企业合作，第二次跟台湾企业合作，第三次跟美国、法国的企业合作，对企业并购是很大的挑战也是机会，你要跟不同的企业合作，同时可以借助合作方的力量快速发展你的企业。

　　何力：最开始跟德隆合作7倍卖走，9倍买回来，换句话说，在德隆并购很多相关产业里，汇源几乎没有受到任何影响，也没有因为后来德隆的情况受影响，包括后来的并购，这里面的一些机会点，或者分寸时间点把握有哪些技术上的要素，比如根据什么判断？是听到风声还是怎样？

　　朱新礼：当时跟德隆合作，提出按照4、5倍，我说那不行，我们是成长很快的企业，那时候竞争不是非常激烈，因为汇源从1992年做果汁到现在，十几年以前中国没有生产果汁的企业，也没有喝果汁的习惯，我们抓住这个机会，跟德隆合作这个企业是非常合作的企业，当时从5、6倍谈到7倍。为什么2003年春天把德隆51%的股份买回来而且以9倍，因为企业在一年半到两年时间得到快速发展，而且盈利能越来越强，我说7倍合作八倍买回来，他不是很同意，我说那9倍吧，谁有钱谁来买。关于离开德隆也是感觉它有多样化发展，控制能力比较差，最主要是资金流的问题。它是2004年外界财政才知道，这一年多时间，很多媒体采访我们从来没有说为什么？德隆又延续了一年，如果2003年提前把资金链问题说出来，估计德隆的麻烦更多。因为做企业可以从一些蛛丝马迹中判断出来。