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走出去冲突与融合主题论坛实录
由《中国企业家》杂志社主办的“2006(第五届)中国企业领袖年会”于2006年12月9—10日在北京中国大饭店举行。新浪财经独家进行全程报道。以下为走出去：冲突与融合主题论坛实录：
主持人：大家下午好，我们这次会议接下来内容是今天下午一个论坛，主要是讲中国企业走出去遇到的一些瓶颈问题，包括我们今天中国式商业伦理在遭遇全球商业伦理的规则的时候，我们企业面临的挑战。
首先有请李东生先生。
明基电通信息技术有限公司董事长李焜耀先生
浙江吉利控股集团董事长李书福先生
欧亚思国际构想集团总裁弗兰克.里克特先生
最后一位中国企业家杂志社总编辑牛文文先生
今天的这个话题主要是中国企业走出去过程中，遇到的一些环境中的问题。那么我想在谈这个话题之前，给大家一个简单数据，在最新一次世界500强排名中，今年中国企业包括香港企业23家，其中三家香港进入世界500强。这三家进入500强过程中遭遇很多在美洲非洲中东市场上的运用，而且建筑业市场其他国有企业来说是竞争激烈的格局。
我看到真正把中国企业走向海外先锋部队包括TCL董事长李东生先生，包括明基公司董事长，我接下来把宝贵时间留给大家，我想第一个方面问题：请教在座几位总裁先生，我们一般去海外去，所谓软环境，我们在硬件中有一个词语“人文环境”，我想首先我们听一下李东生总裁帮助我们介绍一下一般我们去法国、德国去软环境因素包括什么？
李东生：对中国企业来说，国际化面临的这些文化差异，软环境的认知是实现国际化过程中出现的问题，我们在1999年开始，国际化从新型国家市场开始，最早是从东南亚开始，到印度、俄罗斯中东地区，在这之前，在新型国家资源不足国家，文化有很大差异，大家讲文化，特别是在经济圈中的习惯文化，和一个国家经济水平发展有密切关系。在这些新型国家市场我们遇到的这种文化差异相对来说比较有利于解决，早年我们进入东南亚市场，我们从越南开始，进入印尼，到泰国，我们在比较短时间能够适应当地这种文化和商业环境，包括管理的法规、当地的一些社会观念、文化和当地社会一些规则，包括经济领域的一些规则，但是2004年我们中国并购进入欧洲和北美，这方面差异就比较大了。一个方面欧美是比中国发展得更快，它整个体系更成熟，在这种情况之下，企业面临的挑战就更大一些。有一个不是很恰当的比喻：像一个穷书生娶富家女，必须赶紧考上状元，否则就不行，就是说对自身能力提高，要求很高，必须尽快改善这种整体能力，才能让这段重组能够达到很好的效果。这个比喻不恰当，但是从体会来说，我觉得比较贴切一些。
对我们来说，并购欧洲美国的业务，如何能够作为一个发展中国家的企业，如何能够让欧洲和美国管理团体，我们的员工、我们客户、我们合作伙伴，能够认同、接受我们。首先我们要让他们对我们这种企业管理观念、文化要有理解和认同，这个过程比较困难，并且具有挑战性。从企业自身来说，如何能够让在欧洲、美国，你的员工团队、你的合作伙伴能够认同你？你一定要有一个比较好的沟通，和展示你的优势和能力，让对方能够接受你。我们在这些方面我们并购当前业务主要两个部分：一是美国，一是欧洲。在美国我们做得效果比较好。当时我们切入的时候，他们对我们管理能力从内心来说是很难一下子认同，有很多疑虑，有很多保留，我们进行北美业务重组的时候，当时北美业务是主要部分，2004年业务是1.2个亿，我们这部分业务重组、改造，必须从我们比较擅长的制造、供应链、采购这些环节入手，我们改造是在墨西哥整个北美供应链体系，包括采购制造，我们进行几个月调研之后，我们在2004年底提出一个重组方案，和管理团体进行充分沟通，这个重组方案得到他们的高度认同和有效的推广、实施。经过大概六个月左右的时间，我们成功地将墨西哥工厂，原来有三个工厂，合并成为一个工厂，而它的工人由4200人压缩到2500人。这次供应链方面重组，很明显改善了我们北美的整体竞争力，包括采购方面效应，和生产工艺流程一些成功的改革，让我们北美业务在2005年亏损大幅减少，从工业面切入，成功达到预期的目标，在这个过程中，实现这个目标过程中，中国的团体和当地的团队充分地沟通、协作，使这个项目推进很成功。而且在这个项目推进当中，整个北美团体对中国企业的信心、认知有很大的改变和提高。
主持人：你们在欧洲主要集合在软环境当中？
李东生：希望多讲一些痛苦？痛苦的事情，我肯定要讲，我想拿这两个重组的案子做一个比较，让大家能够很好地理解。这块在供应链方面的重组成功，是北美团体能够接受在整个市场销售、服务方面进行持续的重组，这个重组效果仅仅下半年北美已经从亏损1.2亿美元做到略有赢利了。欧洲重组是另外一个结果，这个结果也和我们原来的预期出入很大，从过往表现来看并不大，欧洲2003年有赢利，2004年略有亏损，2005年有一千万利润，我们没有对欧洲进行重组、运作，但是考虑整个重组计划的时候，我们认为欧洲问题不是很大，后来实际业务过程中，由于市场变化，产品基数变化，整个业务形态发生很大变化，我们对此准备不足，在2005年经营从年终开始大幅偏离我们当初目标。在2005年我们制定了新的目标，三二个月之内能够执行到位，在我们今年5月份欧洲经济情况已经非常困难了，我们被迫进行大的调整，规划管理团体的时候，欧洲重组计划还没有执行。比如一个很实际的问题，按照欧洲相关法律，我们知道欧洲控制我们支付成本是很昂贵的，对比美国、中国，我们已经准备付出这个成本了。实际过程中并不是愿意付出这个成本就可以重组，除了法律规定一些工作需要做，还有很多的规则、法律规定之外的整个社会认同的程序，你必须要遵从。比如说：在重组过程中，你设计到产业链超过十个必须谈判，如果没有经验这个谈判很不成功，而且使公司遭受损失、影响很难估计，所以对欧洲整个软环境，整个问题解决的之前研究和经验不足，是我在欧洲碰到的最大的问题。
主持人：谢谢。
这个明基公司其实收购西门子的案例之前，你们已经有九个分公司，应该说有很好经验，在西门子收购过程中，具体一点在软环境方面，比如德国工会方面，给我们的企业造成的隐性的东西。解说一下。
李焜耀：我们去年宣布我们收购西门子的时候，我们在欧洲九个国家，已经在欧洲运行了6、7年的时间了，这个公司上上下下在欧洲住过七年，回到公司继续管理这个团体，而且当初在欧洲的干部基本深都是本地人，像俄罗斯分公司里面，一个中国人都没有，全部都是当地人，都是就地取材。我们合并西门子的时候，最大的的不同是规模太大，当时德国有4000位员工，差不多一半是研发工程师，研发人员比重特别高。还有一个农场，再加上其他业务。所以在合并谈判的时候，这个人员一定要缩小一下。所以事实上我们到今年9月份刚刚放弃的时候，已经分别裁掉了700人，后来我们感觉只能留下很少部分，如果裁掉3千多人，这个很麻烦。大家知道欧洲是一个极端的福利国家，对员工福利保障很好，在德国有两个工会组织，一是员工组织的工会，二是全国性的产业工会。大家都知道德国有一个金属协会，他们这个工会代表是专政，公司要聘请员工专门干这个事情，公司出钱，在工会里面，这些工会人基本上都知道和雇主如何谈判，和公司如何谈判，所以要过两关，这样谈判时间会很长，我们经验是用6到9个为时间。又牵涉到工会本身对员工解聘，有他的一些规则，通常他们认为年纪大的，家庭负担重，是最后考虑的对象，一解聘下来都是年轻人。年轻人请走了，这是一种现象。这是事先我们知道的，但是做起来，加上我们要求规模不能太大，虽然我们已经作了很多事情，但是还是不够。
主持人：里克特担任总裁之前，他对欧洲情况比较熟悉，我想请问，你是如何看待中国企业在欧洲遇到的问题，欧洲企业软环境对中国企业来说难以适应？
里克特：感谢主席，我们看到全球化运作对著名国际公司的影响，第二个是可能因为我是欧洲人，并且来自日内瓦瑞士，我想以上几个企业家在欧洲并购过遇到的困难并没有什么地方做得不妥，而是因为有很多是欧洲人。欧洲人一个星期只做35个小时，每年有六周假期，所以说在中国公司在欧洲公司运作环境非常不同，所以我们要建立这种全球化的概念，来帮助中国的企业更好完成全球化进程，要完成以上全球化过程，我认为有三个步骤必须完成，
第一基础建设方式
第二管理系统的完成
第三可持续发展进行。
第一步我认为以上两家企业在欧洲都运作很好他们成功打开欧洲网络，进行了基础性的布局。
第二是管理系统化。我认为可以在信息工程、人力资源、品牌建设、领导力系统加强方面更加优化。
第三可持续发展，我觉得除了企业内部以外，更重要的是和欧洲社会良好结合，比如说如何和政府打交道，我给中国公司建议是：不要完全引用美国的经济模式，只是以股东利益至上，单纯追求利润我觉得明智选择是保持一定中国特色经济增长模式，更重要的是要有长期战略眼光，有一定战略前瞻性，立足长远，不是只求眼前利益。最后事实证明，中国企业家在中国取得卓越的成绩，我们祝愿你们在其他市场也取得不错的成就。
主持人：今天企业家都是姓李，大家知道是著名的汽车品牌吉利汽车的董事长。但是据说你们也在开展一些建设。介绍一些经验。
李书福：刚才讨论的跨国并购，我们也在尝试。吉利在英国购并一个叫“本铜汽车公司”，在英国伦敦的所有好的汽车都是这个公司生产的。整个英国基本上都是用将近100年历史，他们是劳斯莱斯最重要的生产部件。这是一个很好的汽车公司。当然那个时候汽车也卖到世界各国。那是世界最经典的汽车，所以这个公司能够生存到现在有他的道理。
谈到跨国购并，为什么购并？然后我们再研究如何去进行购并。作为吉利，为什么要和NBH进行购并？作为英国这家公司，80年的发展，总体来说，比较平稳，每年都赚一点钱，都是赚得不多，每年都发展一点，但是成长不快，再加上英国现在重点不是造这种款型的车，英国到现在为止，自己本国汽车工业基本上没有了，全部都卖光了，就剩下这家了，这家也想卖，当然他也在全世界找，印度、中国，很多企业都在找，我们也谈了很长时间了。一从开始接触到现在将近四年时间了，这个过程当然比较复杂。
首先为什么大家要合作？吉利不是一个外资公司，吉利需要在国际上能够有一定技术基础，人力资源支持的有经验汽车公司推动吉利汽车技术进步和新产品研发能力，这是吉利要和英国的伦敦公司寻求合资的一个原因之一。作为英国，他们想激活这个企业，他们几十年这样平平稳稳，他们还是不安逸。所以这样我们双方合作就变得目标很清晰了，然后我们就研究如何来进行合作。当初我们提出卖给我们算了，你们搞了，你们买下就可以了，这个很简单，人家也同意了，但是这个很贵，我们算了一下，上百亿人民币才能把这个厂买下来。我们算了一下，这个代价太大，我买下来以后，如何去经营？这个摊子很大，又是销售，又是研发又是生产，又是汽车进口，也有工会，一样的。所以这些事情不是很好，后来考虑分几步：
第一成为他的第一个股东，并不是51%，而是30%的股份。因为他是一个英国的上市公司，上市公司定向增发，一次性最多30%，好了，我们先买30%，然后讲好，条件成熟的时候，都卖给我们。或者是51%，或者是多少，再继续讨论。这是一个大方向，就是说我们如何进行购并？要理出一个思路，然后这30%卖给我了，多少价格？咱们要讲好。为什么？如果说这个合同一签，这个消息不公布，这个意向一签，这个价格一公布，这个价值涨得很快，我们一开始谈是一块多，后来是二块多，我说有问题了，我说咱们先把价格确定下来，我们是按照PE15倍，我说不能超过15倍，一旦超过，咱们就不干了。这个价格确定以后，我们意向可以公布，正式合同慢慢改，但是价格先确定下来，因为上市公司嘛，价格天天在片面，最后锁定2.5英镑一股，我们先把这个定下来再具体谈如何做。一开始当然不同意，他们觉得太便宜了，又是董事会商量，又是官员商量，弄来弄去搞了很长时间，最后同意把这个签下来，然后再进一步地进行讨论，所以这个合作我们是比较稳健的方式，没有风险。这个意向一签，它的股票涨得不得了。二块多一下子涨到4块多了，后来正式合同一签，现在价格很高了。这样现在股票价格变成了7块多，他们很开心了。然后我们再把英国这家公司和吉利进行合资，在上海成立了一个合资公司，来生产这个汽车，生产之后卖到英国、全世界。同时我们又设计一个新的产品放在英国设计，我们叫小劳斯莱斯，因为原来就是劳斯莱斯的股份，放在英国，当然也可以卖到全世界，第一这样即解决了工会问题，没有活干，工会闹事就是没有活干，二是怕赚钱少，我们通过这个合资、合作，使他第一有活干，第二有更多钱可以赚，所以他们会很高兴，他们很配合，他们经营管理层非常开心配合，因为他们持有这个股票，原来二块多，合作之后变成7快多，所以很开心，所以他们很卖力。现在上海成立这个合资公司准备开发四款汽车，第一款移过来就可以了，第二款小劳斯莱斯，第二款大排量3.5的，还有一个3.0的，四款汽车放在上海生产，在英国研发，这样是一个比较平稳的合作方式。
主持人：谢谢您。李总给我们介绍了海外扩张的不同战略，先通过资本参股，而不是生产管理参与，这方面我们中国企业家杂志牛文文主编也有很多想法，也接触了很多企业家
牛文文：我从来都是做主持人，现在做嘉宾有点不习惯。大家给点掌声。另外要给点掌声的是，我们上一场很大程度是回顾过去，我们有什么经历，我们现在谈的是未来，我们要融入国际、融入全球，这些是很艰难的，要向他们致敬，再来一点掌声。(热烈鼓掌)
那么中国企业家杂志为什么把走出去文化融合当做全球发展一个分体？我从刚才大家讨论中已经感受到：一个国家商业伦理的形成，不但是和本土社会其他公众在冲突过程中融合，同时也是我们这些企业在全球竞争中慢慢形成的，所以我们这些人都是在这个过程中形成的合作。刚才讲的软实力问题，可能我们比较命苦，我们选择了一种最难的方式，用最不安全的感觉去做，为什么这么说？并购本来就是企业经营中最难的事，企业界的战争，这种事情一般来说，在国内非常难做。
另外吴敬链上午讲了我们是少年企业，明基成立20年，在大陆经营打出自己品牌就是五年时间，TCL也是一样，我们差不多是少年企业，但是我们大多数企业是什么企业？大家想想，西门子是158年，阿尔卡特也是100多年时间，我们选择一个最难的行当，用最难的方式去做，必然碰到很多很多麻烦和问题，所以我想是不是企业做外国人老板？我们是不是选择这种方式？这么多年股东层次互相合作，很融洽了，我们在作为采购者也很适合，我们做外国员工也很适合。我们没有作过欧洲人老板，我们觉得我们在正确时间选错了为整体中国中型企业界担当了很多东西，当我们中国企业给外国企业做老板的时候大家做好准备了吗？我们老企业的亏损企业，李书福可能精明一些，这两个李总雄心比较大，没有办法，人家是大老亏损，这三个东西加起来，让我们去承受，我个人认为不是中国企业没有做好准备，而是中国社会包括亚洲社会、都没有做好这个准备。当这些企业外走得时候，并购的时候，本土文化是否支持？中国人形象给外国人当老板形象是：这个人可能不能当我老板，这个黑头发的中国人，只给我打过工，他们给我当老板是什么样子？我觉得中国社会没有给他们做好准备，让外国人选择我们做老板。所以我今天感觉到，大家应该认认真真倾听他们的体会，这在未来5到10年大家会感受到，他们先为这个社会付出了成本。谢谢大家。
主持人：我注意到牛文文主编讲的时候，里克特一直在招呼，你赞同中国人当你们老板？
里克特：我非常同意牛文文总编上述看法，确实文化差异是一个巨大壁垒。但是，你刚才提到少年中国企业去并购老年欧洲老的品牌企业，而这是对中国企业不利的地方。事实上如果我们把欧洲企业比作一头大象的话，他是一个有100多年的大象，他的起步比较迟缓，而绝大部分中国企业则是充满朝气，实际上在创新与革命方面，欧洲的企业远远比不上现在中国企业有创新方面优势，我们应该向中国企业学习，你们这些年轻企业更会教会我们如何革新。(热烈鼓掌)
主持人：我同意里克特先生的话。
李东生：里克特讲得很客气，他是鼓励更多企业去欧洲做老板。
主持人：在文化方面已经出现了挑战，
李东生：你讲到文化，就这个问题太多谈得没有意义。早先我国改革开放，外资企业进入中国，也有一个差异的问题。关键是如何去适应。对中国企业来说，和跨国公司合作，是我们没有太好的经营经验，这在中国开始国际化当中，必须面对的。我们没有这样的经验，没有这样的能力，没有这样之前的案例可以借鉴和参考，我们也没有足够的中国自己的管理团队去操作这些事情。但是这些东西是客观存在的，所以在这种情况下，面对经济全球化，进入世五周年，中国企业走出去是必然趋势，中国企业全球化对许多发展到一定规模中国企业而言，也是必须要面对的。这一步关键是如何让自己企业、自己管理团队更快地国际化实践中去学习、积累这种经验和本领。
今天我想参加会议的很多同行，都希望能够看到我们这些先走出去企业成败、经验、教训。我觉得利用这个机会和大家分享一下。(热烈鼓掌)
主持人：非常感谢。
李东生：主持人一直关注欧洲重组，为什么遇到很多的问题？实际上，在重组一个公司业务的时候，我觉得对原来业务的问题、分析，一定要很全面，对于重组的决心、行动一定要尽早地定下来。而且尽早地去实施，在这个方面我们有幻想，同样是欧洲业务，我们做了两种，一是汤姆逊彩电业务，另外一个是阿尔卡特业务，我们当时接手这两个业务的时候，我们在2004年接过来，几个月时间里推算大大超过了预期，这个情况之下，很快下决心对欧洲业务进行重组。2005年我们收购阿尔卡特，当时亏损16亿，由于重组比较早，重组方向选择的比较正确，所以我们TCL阿尔卡特这个方案比较早推出，我们今年第一季度，海外业务开始做到了赢利，第二季度我们整体业务实现扭亏，第三季度持续赢利。相反由于当时欧洲汤姆逊彩电业务表现比较好，我们没有及时下决心去进行重组作业，而把资源放在美国，资源不足是一个因素，关键来说，对基本重组我们当时没有考虑到。如果汤姆逊这个业务之前在欧洲表现也是很差的，就不会拖到今年进行大的重组。所以在国际大并购当中，对业务进行彻底重组，这个决心一定要尽早作出，而且要采取切实有效的行动。
另外很多人能力一定是在实践中慢慢培养的，比如今天的话题，文化冲突，一讲到这个话题，实际上讲到底还是经验能力积累，外国企业进入中国，为什么他们能够比较快适应中国情况？我们派到中国的团体曾经在东南亚工作过，这些外国企业一般派到国家当主管的一级管理人员，他们有相当国际管理能力，所以他们对这些问题有一定理解，把握得比较准确，中国企业没有这个能力，这是我们必须面对的一个现实。这种情况之下，我觉得没有别的途径可以找，只有尽量争取少付代价，另外走在前面的企业，应该让后面的企业都去分享他们的经验教训、得失，特别是操作当中的问题，让其他企业不要犯同样的失误。这才是我们这个代价附加的有价值。
(热烈鼓掌)
主持人：明基应该说在国际上运作的经验多一些，既使多一些经验为什么我们在西门子收购上，仍旧造成今天的结果？
李焜耀：虽然我们是六年之前去澳大利亚，但是刚才讲了，西门子这么大一个手机接过来，我们当初只有十几个人过去，如果能够进行工作的话，至少需要50人。这点有一个技术问题，没有办法一下子解决这个问题。我们习惯就地取材，我们希望这个德国团队能够转换成为与我们相同的企业文化，以接受员工改造，但是这个过程很漫长。德国人特别会讲道理，我觉得这是民族差异造成的，因为分工比较细致嘛，刚刚李书福先生说，来自一个中国的工程师应该有更好的机会，从某些角度来看是对的，我从这个过程中，看到欧洲这种大公司的弱点，在几个方面：
第一，员工相对比较老。
第二，分工太细，组织太庞大了，深加工的等等，分工很细腻，我常常感觉一个事情三个人做下来可以解决所有问题了。四个人、二十人搞了很久，一二个月才出来，这是典型的分工过细的情况。
第三，它们的优点是对一个事情分析得很清楚、透彻，所以他们做事情品质很好。但是这种慢速需要改善，我觉得有很好的机会，我们今天这个案例到现在作下来了。主要是人才不够，对德国工会运作都是德国人进行的。但是我感觉，从这个过程看出，我们这种类型在坚持一下其实有成功的机会。我们这种失败，我想这个不算失败吧。我们这种失败实际上能够感觉一个明显的趋势：就是德国我们算是技术后进、商业后进，但是当我们知道把我们技术能力建设，我们很多东西可以做的时候，通过这些欧洲途径，比如日本，能够和我们竞争的话，没有什么问题。所以这是自己实力集中在这些点上，但是在当地营销我们从中国排多少人员过去，也是这些问题。再强调一下：整个民族差异，文化差异，我感觉就在这儿。差异最大的是两家公司文化差异，大于民族性差异。这是最主要的。这里面要企业不断改善，接受并购重组过程中一个重要的话题。
主持人：谢谢。现在个人30%已经收购了。现在没有具体的经营和运作，尤其是在文化上的差异。
李书福：两个国家一定会有不同的文化，这些大家要互相协调、沟通，碰撞、吵架，喝酒呀。等于通过各种方式慢慢地认知。我们首先对他们进行改组，我们要派人员进去。自上而下一步一步地进行，到现在为止我们觉得没有出现很大的问题，因为我们现在并购并没有开展，我们有几个亿的项目了，相对来说这是比较成功的，到最后就看大家共同努力了。我们觉得尽量走一条相对比较稳健的路，不要有太大风险，企业国际化我们很早就在说了，十几年来我们一直在研究这些事情，首先是刚才讲的人才问题，我觉得这是一个很大的问题，如果我们人才储备不够的话，要想到任何地方参与人家的经营管理，或者在其他国家展开经营的话，这就叫力不从心，或者是敌不寡众。所以我们在人才准备上比较充分，比如我们在浙江有技术学院，培养技师，接近5千学生，还有大学，专门培养国际营销、企业管理、售后服务等等将近8千学生，我们在海南，有海南大学三个学院，这些是本科学院，我们学生经过我们教育、培养之后，国际化视野已经有了一些，再到企业实践。我们在全世界请回一些专业人才，设计、生产管理、销售各方面专家，这些专家大部分是中国人，但是这些中国人在外国几十年了，把他们请回来，这样对我们走出去能够起到很大作用。所以我觉得人才培养很重要。
主持人：人才问题李东生老师讲一下。
李东生：其实这个问题我们在进行这两个国际化运作的时候，我们当时就意识到了人才经验不足是最大的一个，但是也没法改变，现实中。当时就面临一个选择，你是要等，培养出人才做这个事情？现在在做这个事情中培养人才？其实当时，我现在想一定要先有案子，没有这个舞台就很难有经验。这两年通过国际并购，我们在国内外吸引了很多有国际经验背景的人员加入，同时实践过程中，也培养出我们自身的管理团队，我和弗兰克交流，他的助手在两年之前加入吉利，你有这个项目，得有这个舞台，如果没有这些舞台这些人员就不能加入我们队伍。
再介绍一下，移动通讯的项目，之所以移动在今年出现一个业务的扭转，按这个项目的规划，我们基本上做到18个月之内扭亏为盈，其实重要的是人才。我们去年初做重组的时候，我们保留了原来管理团队中比较优秀的，同时我们在海内外吸收了一大批有国际经验背景的人，目前中心管理团体本土背景的占了40%，北美背景占30%，欧洲背景占30%，如果没有这个项目不可能出现今天这个管理团队的结构。所以我觉得先有项目。谢谢大家。
李焜耀：实际上，学校教育，企业内部教育，其实最后是一个标悍。但是做业务营销方面的管理还是有，因为中国人在国外尤其在美国或者是或者其他国家，真正做到管理层，是在管技术方面的，很少管业务，很少管一般的业务，所以我感觉要解决这个问题，必须要走出去看看。我们公司有外派的设计，派到其他国家做体验。有有生活的历练，包括柴米油盐酱醋茶，这些都是要经过体验的。我知道韩国一家企业，他 固定每年送100人到全世界各地做一些项目，带薪的，在当地了解学习当地语言，了解当地背景。所以一定要亲自在当地体验。
主持人：接下来给观众留一些时间提问。我想把讨论再坚持一下。我想请李东生谈一下，如果我们站在今天角度讲，我们再谈的话，你有什么新的体会？
李东生：简单地讲，你问我会不会再做一次这样的决定时候？我的答案是肯定的。( 热烈鼓掌)因为在这个消费电子领域里面，我看到成功的案例都是全球化的案例，中国企业无一例外，所以未来在经济全球化大趋势下，成功企业一定是国际化的。只是要瞅稳，瞅准，如果有机会给我们重新做一次的话，我们一定比现在做得好。
主持人：两个方面，你觉得在哪个方面能够更好
李东生：我觉得第一，这次操作中我们对整合的代价估计不足，其实这个消息并购汤姆森这个消息在香港反应很好，当时我们可以在资本市场融资，但是我们对困难、代价估计得不够充分，没有选择在资本市场融资的方式，而是当时向银行贷款，向银行申请贷款，当时很容易，就贷到款了。但是企业经营遇到困难，代价比原来预期大，你的选择就受到很多制约。
第二，我们对原来一个亏损的业务，不能相信有管理队给你描绘出一幅计划，说他如何如何能够做到，一定要深入下去，和他们一起做，北美和他们一起做，结果成功。欧洲这块，放给他们做，发现效果不行。手机这块我们发现比较早，改变也比较早，基本上欧洲的问题今年也解决了。所以我觉得这块一定要清楚，一个归属一定有归属的理由，一定要很认真地看清楚和找到解决这个归属的方案，才有可能迎合归属，我们完全相信原有团队的那种经验。
主持人：在明基立场，提供两点，如果重新看西门子的话，你们如何做？
李焜耀：我感觉如果我们做，第一我们要求西门子把这些部门先拆分，再交给我们。因为我们是以很多欧美大企业现在在部门出售。一个部门太多功能在一起，这个要切割，全部弄清楚。
第二，我觉得很重要的是一定要掌握一些技术，因为通常组织都是竞争得不行了，现象就是人太多，所以我们当初没有坚持。这是谈判技巧。懑
第三，李总讲的这个事情，资本市场的操作我想当初应该做，但是也没有做。我记得曾经有人讲过：资本市场资金准备像一个人饿肚子一样，进入餐厅吃饭的时候，是开餐厅的时候去吃饭，还是饥饿得时候吃？不管饿不饿，都要先进去吃，否则餐厅一关门，你只能饿着肚子。资本市场的特性就是这样，当店门打开的时候就进去。谢谢。
主持人：牛文文做一个小结。
牛文文：我们所有的讨论？我是在中国企业国际化上最早我们杂志和我本人是一个怀疑派，我觉得很作一线，二三年之前，我们觉得到全扭亏中国市场，和中国经营制度不一样，在国内很容易把一个亏损企业搞好，在国际上可能要搞好一个亏损企业很难。我记得我去苏州明基，在他们的电博会上我说：中国企业到国外去地板不结实，纯天花板，在国内市场很难，一些基本问题没有解决，在国际上碰到的问题都是反弹回来的。所以那个时候，我觉得大部分企业往外走面对的是比较困难的。这一二年正如大家所讲，实际上中国企业界在很难情况下，从来都是这样，很难情况下先去尝试，然后再积累经验教训，今天在场的三位代表企业。第一是联想，他们在这方面如何？他们吸取什么经验教训？我们不知道，还有华为，他们没有买，但是他们卖很多东西，还有一个上汽，我觉得几家公司，在我们一边不看好的情况下，一边大家做了很多实践，当然还有沙钢，钢铁行业里面，他把整个工厂全部买下来了，人家需要他买下来，他干脆开始想得很清楚，不谈判，买了之后在三个月里面把所有设备拿回来了，德国人没有明白过来，他拉回来切成了一快一块，最后在张家口组装，动用了军队的船队，把这些设备拉回来。就是说很多企业已经积累了国际化方面的经验和教训还有很多没有出去，在这个时刻，我看的话现在是持谨慎乐观的态度，我觉得只要往后任何一个组织一定比现在他们作的顺利，早作的人比后来的人积累了更多经验。我觉得现在这个时刻，如同今天上午大家讲的，是全球对全球的竞争，等在门里面，等着来，永远等不来，而且等于就没有了，有人讲我要出去肯定有风险，但是谁能告诉我不出去的风险有多大？恐怕更大，所以总体而言，要总结的话，我觉得很宝贵，我觉得这些企业凡是走出去的人都愿意和在座的大家，和大家分享他们的得失，那是很痛苦的，我在最痛苦时刻我找他，那个时候他愿意把他的东西讲出来，通过杂志和大家分享，这样全世界媒体追他的时候，他们把自己痛苦的地方展示给大家了，这些财富导致了我们未来成功。我现在是谨慎乐观，我觉得现在可以更大步伐地往外走。因为有他们。
主持人：根据泛太平洋管理研究中心一个最近调查，我们到9月地全国外汇储备超过1.1万亿，这是非常大的，最近国家对中国资金到外面活动很多政策有扶持，比如说在二个星期之前，大家关注社保资金，全国社保资金已经开放，这次拿出十亿美金聘请国际的理财分析师，接受十亿美元在海外投资，目前赢利社保资金是250亿赢利，大概是10%。这是一个例子
另外也是泛太平洋管理研究中心的研究，目前我们外资投出去和吸收进来的资本是1.6：3，但是发达国家平均是1：2.1，接下来过程中，资金如何投入？无论是通过什么方式，是通过中间的向投资银行或者其他投资机制间接投资都是必然趋势。我想把下来的时间交给大家。
(进入提问阶段)
提问：我是台湾一家集团公司的老总，我有一个问题请教各位企业家。今天我们听到很多老总说，我们听到的都是走出去，我想提一个往前推的问题，我应该先占领才能走出去，我想今天在场很多在座的企业很多连全部化都没有做到的，不要谈全球化了。我想请问：各位专家，领导，你们认为以现在的情况，目前的企业有没有办法像你们这样成功，到达你们现在这样一个程度？谢谢。
主持人：你这个问题主要指民营企业还是什么？
提问：主要是民营企业为主，目前民营企业一般是以中小型企业，但是中小企业要走出去，肯定要先占领，否则不能走出去。各位现在到的这个程度，有没有机会形成？
李书福：我觉得这个问题根本不是问题。我不想展开讲，我用一个简单的比喻，日本本田在日本根本没有市场，但是他到美国就是生产汽车，回到日本呢，就不行了。这个道理很简单，并不是说一定要在中国是老大，你才是全球化。哪个国家适应您发展，你就往那儿发展，因为地球是一个通道，这个通道里面哪个角落能够有机会，就赶紧跑过去抓住他，这个没有问题，这个问题不矛盾。
李东生：我认为中国企业家的立场，我的看法和你有点不一样。对于大部分中国企业来说，确实要在中国市场建立起自己的核心能力，才能走出去。这样比较稳妥一些。因为早年我们看，大概是90年代初期，当时有一批国内的企业在我们这个行业电子企业，当时就走出去了，在外面办了一些工厂，现在存活下来的几乎是零。因为他们本身在国内销售额大概只有十亿、二十亿规模的时候，他们就走到国外去办工厂了，对一个工厂而言，是不行的。所以过早地走出去有危险。另外我们在做国际化运营和走出去这两个概念一定要搞清楚，不完全一样。做国际业务及时企业很小的时候可以做，把产品卖出去，这个没有问题，企业很小，是不是企业做海外市场为主？你能不能够生存下来？没有问题。其实很多企业以做海外生意为主发展起来的，我们企业里面有很多业务是以国外销售为主的，比如出口数控机，80%都是这样。但是走出去意义不一样，在外面发展一个业务，管理一个业务，中国人说的自己一定要有几把刷子，如果连这几把刷子都没有的话，跑出去就很危险了。
李焜耀：不一定非等到把这个市场作大了，我觉得最近看企业发展，不去不知道水温是多少。就是这个意思。谢谢。
弗兰克.里克特：我是波士顿咨询公司的总裁，首先向作各位先生表示祝贺，因为是中国这些行业先行者，你们是现行者领导者，你们改变着中国企业的未来。事实上我认为今天我们谈的是两个不同的话题：一是并购，和并购相关的风险。
第二就是一个企业全球化。
那么，如果我们看韩国企业的全球化，会发现，他一开始像三星和现代，这两家企业早期做了一些小规模并购，之后花大力气再创新和技术方面创新，通过这样的道路最后走向全球化的过程。您是如何把这两个道路作一个比较的？就是说并购和投资与创新、技术？
李焜耀：这个且要往前走，创新是补考避免的。其实在并购的过程中，而且一直是研发比重增加，我们研发人员一直在增加。现在大家看到，很多韩国公司是积累了30年的经验运作，上午吴教授讲了，我们不能用一个百年企业的标准来看待我们这种企业，但是创新是一个很重要的方面。但是似乎并购的，我们还是要慎重、仔细地考虑，但是现在我们能力还不够。谢谢。
提问：请问李东生总裁一个问题：你们和阿尔卡特手机现在合作进行到什么程度？
李东生：这是公开的信息，我们2004年并购了阿尔卡特手机业务，成立了一个新的合资企业，阿尔卡特在这个合资企业占45%股权，投入大概4千万现金，加55%的股权，同时阿尔卡特他手机的专利注入到合资公司，去年我们做了第二次重组，把TCL通讯和阿尔卡特移动通讯做了一次合并，这样阿尔卡特公司合并之后股权按照一定股权，大概是5%左右，现在阿尔卡特手机业务是把原来TCL手机业务合资公司业务合成一个整体，全企业有一个规划运作我们这个项目。从去年开始，第二次重组的时候，我们业务已经走出了低谷。今年销售量和去年相比，预计公司全年能够实现盈利。谢谢。
提问：我是来自深圳的一家公司，我很高兴和大家在一起探讨这个话题。TCL明基都是几家非常令人尊敬的民营企业，三家企业则出去，令人敬佩，我们非常希望TCL明基吉利能够走出去成功，这是我们最大心愿，你们走出去成功给我们很多支持。给我们做了榜样，我想请教：李东生，同样是联想兼并IBM。但是我个人有一个很大的比较：TCL联想，我觉得很大原因是：联想有杨元庆等这样的大将，而TCL里面很少，除了李总之外，我们很少听到其他大将的声音。
第二，我并不完全赞成，你刚才说的先搭舞台，再找人才说法，我在飞亚达四年时间的，找人需要花费很长时间。另外，TCL你谈到和汤姆森合作，现在可能趋于健全，我向请问：在后续整合中是否仍然有隐患？是否能够长治久安？如果不能长期经历好，是否像明基李焜耀老总那样，果断于西门子砍掉？一是关于人才问题，再一个是汤姆森合作的问题。谢谢。
李东生：我谈一下我对联想的看法，实际企业并购特别是对大的跨国企业并购、管理，对我而言，对能力的提升、强化是项目成功的关键，你刚才讲联想，联想重组IBM，前段时间是请了戴尔的人，又并购了另外一家企业，并不是联想原有的人员管理这个团体，因为IBM业务很大比例是在欧洲和美国，其实TCL来说一样，我们现在人员的缺乏，确实之前我们管理上，主要是在新型国家，我们缺少对欧洲北美这样大的市场业务，主流市场，这样的业务管理经验比较缺乏，我相信这不单是TCL问题，也是联想和中国其他企业的问题。因为华人很多在美国留学，这几年在欧洲留学的也不少，按道理应该能够找到。我很赞成李焜耀所说，不是说在学校学的就能直接用，而是需要更多的管理实践。中国人在管理上训练很少，这是中国企业面临的问题。没有这样的机会，没有这样的舞台是很难的。刚才我们讲没有这个机会是很难在海外找到许多有经验案例，就没有机会去培养我们自己管理团队，让大家在这个过程中去锻炼提高，这两年我们大概有500多位国内人员外在海外不同企业，最早1998年出去，到现在八年时间了，这样的队伍在我们员工中占的比例越大，说明我们企业国际化管理能力越强。
第二个问题，企业经营未来挑战和风险。是永远存在的，第二做国际化无论市场并购还是其他方式，都要面对不同的客户，这是面临的挑战和风险。现在我们从战略角度来看，如果大家认同，中国企业特别是在竞争的消费电子产品领域，我们必须国际化运营才能应对未来挑战，你一定要有相应的国际化经营的规划策略，才能逐步建立自己国际化体系，在这个过程中解决问题，至于采取什么样的业务措施？每个企业每项业务有各自不同的特点，企业主管应该根据自己企业的情况、环境来作出最强大的选择。这里面没有对错，只有是否适合。
另外借这个机会，我想正面讲一下，今天在主持人引导之下，我们都这样讲，失败教训，我不想这个会议给大家一个负面的信息，中国企业国际化风险很大，你应该去尝试。这不是办论坛目的，我们希望通过这个讨论让大家能够了解国际化经验、教训，成败、得失，如何规划好自己的企业未来发展，如何考虑自己企业的国际化经营战略？在这里面，我给大家分享这两年我得到的东西：
我觉得通过两个大途径，我们在品牌和市场方面，在彩电手机产业取得了一个全球业务垄断的状况，这对企业成长有很大帮助。这个并购之前我们主要海外业务集中在亚洲地区，通过并购我们在美国、欧洲取得了很好的市场效果，去年我们在北美彩电排在第三位，销售是几个亿，在欧洲产业销售是8亿多欧元，排第四位。如果没有这个并购项目，我们要在欧洲和美国取得这样的销售成绩，我相信可能需要我们花5到10年时间。
第二，并购能够提高企业的技术能力，这两个项目企业业务虽然是亏损，但是他们曾经有非常好管理经验和技术积累，通过并购我们取得了手机的核心技术专利，所以今年我们海外销售手机达到我们销售量80%，而且相当大比例是卖到欧洲，专利采用最重的一个地区。因为我们有核心专利，所以 我们在销售的时候，没有专利方面的影响。另外也提高了我们自身的技术发展，这两年我们企业申请专利大概接近2千项，是全部四年的总和。这个变化是很实在的。而且这两个项目先后在多个国际展览会上得到赞扬，像美国拉斯维加斯的项目都得到最佳大奖，今年9月份，有三个平板彩电得到设计大奖，据我所知，这是中国彩电第一次在世界范围得到这个大奖，如果没有这个并购，我们技术提升要达到这个程度，恐怕需要很长时间。
第三，全球业务架构规模优势，使我们未来构筑这个业务使缩短了时间，而且规避了一些贸易壁垒，现在欧洲和美国队中国彩电输入有反倾销措施，这两个地区有关税，我们在东欧和墨西哥工程可以规避他们的反倾销起诉，这样对企业长远竞争力的构建也有很大帮助。所以在这儿，我是呼吁在座中国企业家，以一个更加积极的心态去考虑我们自己企业的未来国际化战略，吸收前面企业的经验教训，把自己步子走得更稳，不要因为有一些挫折、困难放弃国际化市场。谢谢。
(热烈鼓掌)
主持人：恭喜TCL作出成就。
提问：我是这次会上最小的，23岁，上面在座的都是我的偶像。请问：
第一，现在创意经济和创意文化怎么样看待传统行业，因为我们这是新型行业，如何有机结合？如何看待我们新型行业？
第二，请问三位李总，在跨国公司中如何弘扬我们自己民族品牌，如何让老外知道中国民族产业？不要被国际同质化。
主持人：这个问题本来是明天下午闭幕要说的。我觉得中国制造业整体要升级，确定是有软实力力量，很大部分来自民间小经济，韩国早年历史，我们看得很清楚，早先韩国做制造业，一下子被打碎了很难，在韩国这些企业重新崛起的过程中，你发现草根、韩流代表娱乐、互联网这些小公司、小企业为三星这种大公司重新崛起创造品牌有很大贡献。我们明天讲非商业草根向年轻人学习，我今天想，在座的大公司的成成功也离不开小公司的支持。
李焜耀：品牌民族意识，一个品牌有它的血统，人家都知道你是那儿，包括沟通技巧、设计等各方面，很重要的是产品设计能够代表中国风格，中国风格能够被世界接受。明基这方面是非常用心的，过去五年我们品牌在全世界向世界级从设计比赛也拿一些奖项，英国，德国的等等，都有。日本的奖项我们也有。这里面我们坚持一个理念：西方理性研究加上东方感性实体。是我们一直坚持的。虽然我们做的东西是前期销售，但是也能体会到很多民族因素在里面。
提问：我是来自学习型中国的，我听了三位李总成功并购故事，走出去故事，请问：我觉得在成功并购背后，一定有非常好的心理素质，非常特别的性质的特制，所以我想请李总谈一下，在走出去结果，背后的思想有什么成功的秘密？或者很多企业具有走出去的潜力，或者走出去的实力，但是没有走出去，就是说我感觉三位李总都是有胆量、气魄的，请你们谈一下成功走出去的背后有什么好的忠告？关于心里素质、性格方面的建议？谢谢。
李书福：我刚才讲了为什么要并购？要有目的，然后才能并购。我觉得要把这个东西搞清楚，不能为了并购而并购，成功的概率不高。那么，为什么要并购？搞清楚了，然后如何并购？如果达不到我们的目的，我们就不要强求。你说心里素质就是这样就是不要急于求成，好象这个事情非做成不可，好象一定跨国公司，刚才这位先生提问一样，到底是把国内做好再走出去还是先走出去再做国内的？没有一个公式，你通过这个事情到底对你来说值得还是不值得？简单来说，就是这个。我今天参加这个活动，我想值得吗？值得我就来，不值得就不来。(热烈鼓掌)这个很简单，当然我们领导还有面子的原因。不来人家批评的话怎么办？所以我必须来。这个很简单。
就讲这些。
提问：各位来宾好，我是来自包括广东的，我想中国更多企业家被别人并购完成，我现在面临着一个问题，我想很多企业面临着被人家并购，请问李总站在并购者角度上说，我们想知道如何开一个价格给你们比较合适？我现在每天被很多人追着问并购，我不知道价格如何开？我说板过之后，他有意同意，我马上后悔，觉得开得是不是低了。我觉得我们毕竟没有经验，也没有什么经验，所以今天这个机会难得，三位从买方角度给我们讲一下。我们如何卖得更好？谢谢。
李焜耀：可以找咨询公司，大概可以给一些意见。
主持人：通常一个并购有两方的概念，一放是代表买方，一方代表卖方，两方各做一个，双方坐下来才能谈判，这个过程在评估过程中各国使用的方法、标准不一样，或者有些隐藏着的东西，很难挖掘。但是从公平性来说一般是这样。不知道其他人是怎么看的。
提问：我们做国内运输的网络，目前外国人基本上国内没有人去谈，是经过市政府或者一些政府部门直接对接， 没有这个机会找人，他说我喜欢这个网络，所以开个价，愿意接受吗？接受的话我买下来。作为我们，我们到底如何开这个价格？他们需要中国这么一个网络，但是我们网络值多少钱？我们不想开，我们也不想请人开这个价
李书福：很简单，两个方法，一是成本法。还有一个方法是效益法成本法你自己投了多少钱，用成本法一算就知道了。
效益法你最近十年可以赚多少钱？这个很简单，最简单的还有一个方法，想卖多少卖多少。
主持人：明天有品牌共享和并购，最近卖掉中国公司人很多，卖的比买的精，明天的那场对你更有帮助。再次感谢各位嘉宾。
(下午论坛到此结束)