程韶珊：超竞争下的营销创新

    2006年12月9-10日，由《销售与市场》杂志主办的2006中国营销年会暨“中国企业年度营销创新奖”颁奖典礼于2006年12月9日在中国北京举行，以下为和君创业营销顾问有限公司的董事长程韶珊演讲：

　　今天下午最后的一个论坛讲座是由和君创业营销顾问有限公司的董事长程韶珊先生为您奉献，他不仅要竞争而且还要超越竞争，我们接下来把时间交给程韶珊程总经理。

　　程韶珊：非常高兴又一次能够站在这个讲台上，我记不清我站在这里多少次了，如果谈到创新的话，我抓一个主题，我希望明年有更新的营销专家的面孔。营销本身就是一个创新，江山大有人才出。五年六年的时间，连中央电视台春节晚会的主持人都换掉了，别说我程某人了，这是我的观点，需要创新嘛。而且每次我都有一个特点，我是最后一班车的个体户，去年也是我做最后一次演讲。我今天带给大家的是超竞争下的营销创新，是一个有约束条件的创新问题。我个人认为对中国企业家而言，学会在红海中生存是一种生存锻炼，如果你连在红海中生活的能力都没有，你没有资格谈蓝海战略的问题，当然这是我个人的理解。

　　我今天要探讨的是在这样一个红海中生存你怎么生存，一个企业是实实在在的问题，我们都是来自于企业的人，打开门柴米油盐就得吃饭，梦想只能激励我们，但是无法保证我们生存，所以我谈的问题是这个，跟我的背景有关系，我是一个咨询师。我始终在探讨咨询师跟教授之间的关系，咨询师就是解决企业问题的人，我不能把企业现实中的问题解决，我就无法跟他描绘未来的愿景，我从我的背景还有角度出发，在超竞争下应该如何创新。我想讨论三个问题，一个是超竞争状态下的营销困境问题，我们到底碰到了哪些麻烦。第二个就是新的营销法则有哪些，最后我想讲一下营销的实践问题。我今天的讲课可能没有更多的理念，我有更多的操作方法和技巧我们共同探讨一下。

　　首先在超竞争状态下，营销的难题是什么，因为你无法依靠你的产品差异，因为你的产品差异只有七天的周期，竞争对手立马会跟上，品牌的差异因为那有若干年的积累，做品牌是没有投机取巧的概念的，必须要持续的积累才能完成。短期内很难做到，尽管人人都想有一个品牌的护身符在身上，可是你现在过不去，在这种前提下你怎么办，你会发现这种同质化状态下的竞争是一种超竞争的规则，其差异的程度和时间非常优先。你不要指望你的产品说我发现一个新的消费者需求，我能够持续的获利，持续N多年，不现实，竞争对手立马会跟上来。

　　举一个电磁炉的产品，当美的发现之后，一下子杀过去，立马把其他的杀干净。这种企业十几年的竞争的差异，被人家在两三年内超越，所以一朝鲜，吃遍天本人是不赞成的，因为在同质化竞争过程当中不存在，这就是我们企业所面临的现实。尽管劲霸男装说每一款都有独特的设计，可是他们卖好的设计最多一个星期的寿命，竞争对手的产品就会上来。

　　第二竞争节奏在加快，这也是超竞争状态下一个很现实的问题。还有影响竞争的变量在增加，单一要素的作用越来越降低，我价格战打的好就能赢，说我渠道做得好就能赢，我觉得现在都不大现实，因为营销已经不再是在单点上突破就能完全启动你的销售点，我认为是企业不能有短板，但是必须要有长板，是这种关系。如果说有一点很长，别的很短，几年前可以成功，没有短板有一个长板可能成功，这个我可能跟上面几位专家的观点有一点不同。不是说所有的长板都要长，那个做不到，不现实，也不能一个板很长，别的很短，不存在。我认为这才有可能在同治化的竞争过程中，你能站住脚跟。

　　还有一个很重要的特点，在同质化的竞争过程当中，谁都输不起，市场进入的门槛非常高，风险在加大，这种高风险与高速度，确实我们不得不承认，在中国市场上的新产品九死成功，成功的概率只有10%，确实有很大的风险。新产品成功的投入更大，由于各种各样因素的变化。比如说媒体的收视率在下降，有一个统计，中国66%的消费者一见到广告就会出现一种症状，尿频尿急，不看这个广告了，上厕所去了，但是美国人有30%多。渠道也是这样，现在是多渠道并存的时代，传统渠道的份额还是比较大。中国有广袤的三四级市场，我认为是一个并性的过程，既不能紧紧依靠传统渠道，也不能紧紧依靠信息渠道，也要有一个并行的过程，这种要求你速度要很快。

　　第三个解决我们的市场，不像前几年找到一个缝隙很快能进去，现在基本上经过这几年的竞争，每个角落都有人进去。我这几年一直在给一家企业做顾问，这家企业是很优势的上市公司，现在他们企业面临着很重要的生死存亡问题，就是营销模式的转型问题，他们在上海卖几个亿，每年都是高举高打，他发现这种营销模式越来越乏力了，他开始想往他竞争对手的营销模式转型，这也是我们营销人所面临的一个难题。就有在超竞争状态下，你会发现一个很重要的特点，就是竞争互动非常明显，用了一个词，叫竞争博弈，以前我们说你走你的阳关道，我走我的独木桥。实际上现在细分市场的壁垒很脆弱，模仿很厉害，只要你把这个市场做起来必然有人跟进，而且在细分同质化竞争中，市场的效率变得非常重要，如果你不把一个市场精耕了，不能套住了，你就打不住。

　　所以我感觉如何能够学会跟竞争对手在竞争博弈中胜出，这都是我们营销要解决的难题。确实大家都在发现一个问题，营销越来越难做，创新越来越难，创新所得到的收益越来越小。但是尽管你有这么多的困难和困惑，你又不得不创新，在这种情况下，我们的营销人是怎么做的？我总结了四点，一种是随波逐流，跑马圈地，你做什么，他们会一直做下去，企图在更大的面上捞一点，我认为这种竞争方式和营销模式现在已经走到了困境了。第二种方式就是孤注一掷，我把所有的宝都压在这一点上，包括欧产品的，有营销手段的，还有资源投入的方向上的。这种赌博式的不可以了，现在发现市场是煮开的水，简单的只靠一种柴火烧烧不了。第三个误区往往是黔驴技穷，在这种创新无效的前提下，我们多半的企业选择了

执行力的问题，这几年这个口号喊的很响，把业务从鸡叫干到狗叫，你的营销模式这么难以操作，你怎么可能吗？简单才会有效率，所以我认为这是第三个误区。第四个误区短视保守，难以维系，就是惯性操作，该怎么着怎么着，其实这样下去，你越来越发现，你是支持不住的，你利润空间总是一年比一年低，你同样的努力，同样的营销模式，到了第二年你的产出是递减的。

　　所以从这个角度来讲，我认为营销是一种持续之常态，所以我得出这种观点，一个企业所处的战略环境，红海是常态，蓝海是暂时的，是动态的。当然我不能绝对说这句话，不同的行业有不同的取向，新经济形态中有这样的状态，三十年河东，三十年河西，你如果六个也不创新就可能成了

木乃伊了，不把行业背景加上去，简单的谈创新好还是不好，我认为都没有太大的意义，是这样一个过程。

　　我们讲了这么多同质化竞争中的问题和我们的误区，如何去做，我认为在同质化的竞争当中，策略的整合和系统性的创新才能力致胜，我再次用了系统创新，尽管今天我听下来一天，很多专家对这个词有不同的理解，但是我还是把这个问题应该提出来，一招一式的竞争已经不足以满足市场，现在要有一组套路才行，有这种套路你才知道植根市场，因为那一招别人也会模仿，而且速度会越来越快。所以这种系统的创新和整合的创新才有可能实施。我今年一年做了将近20个营销案子，其实我的生意方式大家都知道，都是先服务不收费，不满意不收费，可能国内只有我一个这样的败类，破坏行规，别人都是50%收回家才做顾问的。我们怎么成了的，我们并没有什么很奇特的方式，只是把有效的招术经过简单的组合，整合在一起了，这个招术成了，所以我认为在同质化的创新中，营销的整合性，加上有的服务支持和管理的平台的提升，这种策略的方法，往往能够见效，立竿见影。当然仅限于在红海战略上的创新，我有这个前提，如果没有这个前提，所有的话都是错的。

　　第三点就是你的营销模式要去升级，并且动态转换是关键，什么样的模式，就跟我们下棋一样，马后炮就叫一种模式，是固定的几个策略组合起来，围棋之上我要打棋谱，策略的有机组合就叫模式。但是市场上现在一招不行了，要有一个模式取胜才行，就是这个模式本身也得动态组合和升级。也是一个调整的过程。你要不断的应对市场的节奏，消费者的认知程度，以及竞争的密度和阶段去调整你的营销策略和模式的组合。不升级的模式肯定是不会有前提的，营销的本质是差异性，可以复制的东西是不现实的，所以我认为这种转换能力要很强。所以很多人发现，现在这个社会上做营销的，得出一个结论，如果上帝想惩罚一个人，就让他做营销吧，尤其让他做营销总监，比老板的压力还大。所以你发现，你在不断的思考这个问题，而且要有进一步的策略进展。

　　讲一个案例，富士宝以前是小家电的电磁炉这块的区域性的领先者，美的电磁炉是后来者，今年在广西演绎了一场陆博战，他们讲美的生活事业部的总经理把一个小家电推到60亿的规模，是一个很狡猾的竞争对手，也是一个很厉害的竞争对手，我不知道能不能在他之后击败他，我跟顾客的关系非常好，正好有一次广西的代理商，他同时代理美的和代理富士宝两个品牌，请我给下面的经销商讲课，他跟我们讲了他们在广西市场这两个品牌的竞争，非常生动。因为他作为经销商一手托两家，我只是提供一个竞争的平台，你们竞争，谁赢了我就卖谁的。怎么做的呢？美的按照一般的常规在淡季是不推新产品的，而是今年他们主推了两个产品上来，他一个人推，大家觉得今年的这种电磁炉的竞争规则，这个产品的上市方向是这个，等到9月份新产品上市的时候，富士宝研究的新产品，就是针对美的淡季产品，等到一上市，美的又出来两个产品，所以淡季的这两款新产品，就是为了把富士宝带到沟里去，让他措手不及，一下子就反过来了。所以我觉得这个意义上来讲，这是限于优先的行业，不是每一个行业都是这样的格局，我把背景先说清楚。

　　所以总结下来你发现，在红海竞争中强化的是应变的速度和能力，这个观点我不用多讲，前面的几位专家已经阐述的淋漓尽致，要必须有一种创新的能力，一种有组织的创新能力。第二个就是系统协同运作下的模式。我记得要开这个会议之前，罗总问过我一句话，今年的盛典我们什么主题为好，我个人的建议是2006年的营销应该是效能为王，同质化竞争过程中靠什么？靠效能取胜，我的创新比你有效率，我的分销比你有效率，我的运作比你有效率，我觉得效率原则一定要放在首位，营销的效率变得很重要。尽管可以去造势，但是你造势也是一种手段，不是目的，检验你的目的是，你在这个地方有没有明确的效率，你投入产出能不能保证，我认为检验一个营销模式只有两个指标，第一有没有竞争优势，第二有没有效率。分销效率，营销效率，传播效率都要有，这些我认为是同质化竞争当中的关键点，也是我们创新的基本原则。围绕这个来创新，我认为就不会错，这是我的理解。基于这些理念，我认为营销要从单一的营销基准到多项乃至双项的营销基准。我讲一下我个人的观点，我个人认为营销在战略上应该是消费者需求导向的，在战术上是竞争导向的，我认为这可能跟我们实际的营销运作可能会更接近，你这个产品定位，品牌定位细分上选择上面一定要去深刻的研究消费者，而达到什么程度，解读他的需求，真正解读消费者要的是什么，但是在战术安排上一定是竞争导向的，有多少个人跟你抢这块蛋糕，你如何比他们更快，更强，更狠，把他的蛋糕抢到，那一定是竞争导向的，所谓的竞争博弈了。因为没有哪块市场你能够建立足够的竞争壁垒让人家进不来，所以从这一点上来讲，我讲的是红海竞争的背景下，不是蓝海，比如说波音飞机你会做吗？不是那个行业，是大量的产业当中是这样。

　　第一个理念要进行转型，单纯的消费者导向和单纯的竞争导向我认为都比较片面。我们谈到创新就完全依靠于消费者的研究，你创新能赢，这种创新的产品成功概率也很低的，完全考虑竞争随波逐流我认为太低端，你做出来也不会有钱挣，应该是两者结合，在战略上考虑消费者导向，在战术上盯住你的竞争对手。我认为营销同质化竞争的第二个是从终端到产供价值的一体化，我们以前谈用得更多的是掌控，以厂家为主导的分销模式，现在不是，应该过渡到供应的厂商价值一体化的模式，还是要尊重产业的分割。社会化的大流通能够承载你的产品的话，你就没有必要去自建渠道，社会化产品不能承担你的地方，你就自建渠道，我现在正在跟美的做顾问，顾问的内容很精确，就是在未来的两三到年之内，在中国三四级市场上做小家电的品牌专卖店，包括连冰箱、空调等等，我们现在已经做了1500多家，实践证明效果非常好。我在一二级市场上采用大通路，传统性的分销和卖场分销，在二三级市场上我采用细分的渠道，而这个渠道我来自建，当然不是不自己掏钱做，我是让经销商做成零售商，让他们去做，让他们做成区域加盟的管理平台做，使得传统渠道能够连锁化。新建渠道我能共赢化，我认为要从简单的掌控渠道，我的企业一定要掌控它，要对它有完全发号施令的能力，没有必要。效率是核心，要从一招一式的策略变成机构化的策略整合。现在营销的策略很多，有N个创新，我认为指导中国现实竞争的还是4P，其他的太空泛，没有可操作性。用1P作为你战略的核心，剩下的3P要支持它，我认为这种结构化的策略才构成一种模式，就是所有的1P+3P，传统行业的营销模式，比如说IT行业，MP3，MP4，我以前给一个公司做顾问，我发现那种行业就得不断的创新，一个产品的生命周期只有4个月，你整个企业的资源就围绕着产品新结构的主策略展开。还有一种策略就是你可以以推广为核心组合你的策略，一个品牌以推广为核心，剩下的三批围绕这批进行运作。比如说脑白金，更多的保健品，我有10块钱做营销，有7块钱用在传播上，剩下的钱用在产品上，用到渠道上，我就在这里出，我的产品就是这个，在这个行业中，就是靠品牌和优势做产品的。

　　所以刚才讲是产品创新还是品牌创新还是渠道创新，我认为没有必要整理，在你的市场中，竞争的关键是哪一个，你要进行创新，其他的策略都短，有一个策略很长，我们一直所倡导的深度营销模式，就是以渠道为核心，剩下的三批围绕他来转，我把那条路修好了，在这条路上能够通到乡村，能够通到别的地方，就像娃哈哈一样，产品不是最好的，促销也不是很好的，但是就是卖的很好，为什么？它的路是通的。我现在给一个低档酒做顾问，这个低档酒只有几块钱，而且不但现在做起来了，把周围的全做起来了，因为别的县的经销商都是他的哥们，得在娃哈哈这个营销体系前面，牵一发而动全身，没有别的理论。我认为在这个行业中，饮料行业我认为两个东西，一是品牌，二是渠道。让娃哈哈跟可口可乐玩品牌它永远也玩不过，但是玩渠道不一定不行。就像周杰伦说的，我的地盘我做主。如果这个行业就是以价格便宜取胜的话，你就把这个做透，剩下的3P跟着他做，我认为这种组合很现实，因为我是一个咨询师，解决问题的人，可能我没有那么多新的理念，我告诉你怎么去做，可能我的观点是片面的，但是没关系，来源于实践，仁者见仁，智者见智。

　　还有一种，从简单的规模崇拜转化为效能为王。冬天来临，什么人能活下来呢？多穿一件棉袄的人能活下来，效率变得很重要。所以我觉得以前不是，你只要有足够的扩大速度，组织运作效率高不高没关系，拖着往前走，现在不是，调好了可以加油，如果没调好加油就生产不下来，不允许你有那种错误的动作做出来。还有要基于组织和队伍的能力做事情，越来越多的企业发现，靠很多的能人创新，在这种同质化的市场上致胜越来越困难了，是靠一个群体，靠一个机制的组织创新。

　　创新的方向是什么，我个人认为，有以下六大创新方向。第一长短结合的战略与以精准细分的定位相结合，长期来讲确实要有细分的定位，短期来讲，我认为要长短结合，什么挣钱先做什么，形成产品组合，既有拉形象的，又有挣钱的，还有抢份额的，还有打击竞争对手的，应该有一个产品的战斗力的组合，要不要细分，细分是我的主线，但是我还有一群狼在下面，适当的进行区域性的套住变得很重要。精准定位是长线，是长期坚持的，但是这个过程中，我认为要结合，要有些战术性的产品，这个产品生产出来就是要死掉的，这个旺季做完要有战略性的产品跟进，所以产品的创新，我认为如果把突破性的创新认为是定位的话，那战略性的定位就是持续性和改良性的。

　　还有要平衡市场的布局与开发的节奏，在同质化的竞争当中，一定要知道自己市场运作的半径，超长的运作，你很难维持，短距离的运作有可能。其实做产品是这样，做别的分销产品也是一样，一定要明显你的市场布局问题，要向农民学习，农民有坡地还有山地，农民一定会花70%的时间把水田种好，你要建立起这样的市场。在同质化的竞争过程中，一定要能够坚守住自己在区域性，或者某一个产品上这种市场。

　　我经常在讲，在同质化竞争中，一个企业能不能活，我认为取决于三个前提条件，第一你有没有一块市场，第二有没有一群客户，第三有没有一个产品。其实这些都很现实，理念不复杂。你就看看你周围所有做得好的，现在活的挺滋润的企业无外乎这三个方面做得非常好。我今年服务了一家低档酒的企业，这家企业是东北概念的一个企业，在白酒整体份额下降的情况下，这个企业获得了长足的增长，为什么？产品你的酒好，别的酒也好，关键就是什么呢？我们抓住了地级市场，我在区域上做透，我认为这是我们能够有恃无恐的地方。所以市场这个布局开发节奏要把握，每一步要见效，因为你的毛利空间非常低，你经不起犯错误，你犯小错误还可以，犯的方向性的错误你就没有了，一个新的市场的开发，对整个企业的布局还有整个企业的运作有很大的影响，所以我觉得创新方向要在市场布局上面调整，要从原来的一盘棋的运作变成区域性的运作。第三我觉得要明确策略的东西，结构化的1P+3P。第四个要有创新方向，我认为是化冲突为立体化的渠道建设。这是对中国现实的情况而言，为什么呢？中国是多渠道并存，你就看我们的现实，沃尔玛家乐福这样最先进的零售业态，也有传统的业态，你两边谁都不能丢，丢了谁只靠一个地方都不行，你只靠大卖场他讹死你，你跟他没有谈判的地方，你中心的市场覆盖不了。我现在为某一个建材企业做顾问，大家知道建材企业多少开专卖店，比如说欧普照明，我们给他做服务的时候，开专卖店，全国专卖店到了10个亿的规模，但是传统的开专卖店的模式已经不灵了，因为仅仅单店式的覆盖市场非常有限，深度有，光度没有，所以我们建立立体式的渠道，以专卖店为核心，伸出六条细分渠道，这叫1+N，我那个单店是4S店，还分出别的渠道一系列的细分渠道，我认为这可能是一种中国特色的联合混合舰队，我们要把沃尔玛家乐福这样的巨无霸，把跟中国的小帆板编成一个联合的舰队，才可以做成差异性的市场。第五个创新的方向我认为是便捷式的可积累的动态的营销策略。今年我给山东某区域性的啤酒做了顾问，我们主要的对象就是抗击青岛啤酒，因为在山东，我们当时做财务的策略就是便捷式的策略方式，就是提高这种竞争的动态性，我们提出了一店一册，一品一册的措施，我速度快，变证更迅速，像啤酒的东西就是大众化的，同质化的产品，我我的营销人员能够每个人都做完市场，让他无法应对，到处都是游击队，正规军没法跟我的小企业打，我就是一个小企业，你规模大，你组织也很长，我非常灵活。大一枪换一个地方，我活的很滋润，老板说进我就可以进，退就等着人家受过。你要受过我需要花大价钱，所以我认为这种策略上的技术上的和战略上的创新也能够为你赢得很好的优势。

　　最后要提出柔性，建立有机性的营销组织，要想加快速度，前面讲了，整个价值链要有速度，因为整个价值链是靠营销这个环节来牵引的，取决于你是不是一个柔性的组织。举一个例子，假如我站在台上，一阵寒风吹来，我会情不自禁的打一个冷战，产生一点热量，抵御一下严寒，这个是不用经过大脑的，条件性的反射。第二个动作我赶快去柜子里面拿一件衣服披上，要不然真的感冒了。第二个是通过大脑的战略性的创新，第一个是条件反射是战略性的应对，这叫有机体，我是一个活的动物，我会做出这种反应，如果是一个机械性的，一阵寒风吹来，零下五度了，要不要抖一下，等大脑通知他抖一下的时候都快冻僵了，所以如果没有这样的组织支持的话，你做不大，所以我认为要降低营销决策创新，激活一线经理，让他们成为区域性的执行者和操盘者，要从原来的官僚职能定位变成营销服务系统。我认为营销组织要变形，在同质化的竞争中，你的营销组织要变形。今天都在谈德鲁克，德鲁克说过，战略决定组织，决定决定形势。同样是一只鸟，老鹰长的什么样，鸽子也是鸟，很可爱，和平鸽，为什么吃一点米粒就够了，你看过长的像老鹰的鸽子吗？你也没有看过长的像鸽子的老鹰。我们必须增长营销组织的柔性，今天我们讲营销的创新，我认为要有这样一个主题，营销组织在同质化竞争中怎么创新，我们今天来到这里的都是企业的总监，都是高级的干部，你可能认为这个问题很困惑，要想一线有这种操作能力，反应的能力，他碰到寒风的时候自己打冷战，你要给他有系统的支撑，你的职能部门要起来，要给他们提供套餐性的计划，要让他们来运作市场。比如说促销，促销可能有8大目的，36种方法，你的职能部门就是研究这36种方法，今天竞争对手打我了，我是反击还是铺货还是抢占节日市场。你只有这样，职能部门成为支持体系，一线部门成为操盘，才能有可以在于一起所以我列的有模式选择方面的，有渠道方面的，有市场运作节奏方面的，还有营销体系构建方面的。我认为现实上应该在这六个方面进行突破，才能指导你在未来的生存中来活。

　　另外最后我想讲一讲如何进行模式的转换的问题，讲动态营销我认为应该按照以下几个方法，按照市场成熟度以及产品的周期，比如说雀巢咖啡，雀巢咖啡进入中国之前，中国人不喝咖啡，他在进中国的时候做什么东西？礼品市场，罐装的，就是通过礼品传播，到了现在，谁都能喝咖啡了，它把营销中心调过来了，以渠道为核心，变成便利性购买。第二按照企业的发展来组合模式，在同质化的竞争中要创造的问题，小企业低成本切入，区域市场从渠道开始切入，大企业高举高打做品牌，在不同的积累阶段做，当你没有露出地面的时候先不要做那个问题，先在渠道方面进行切割。等你做大了再高举大旗，我认为这也是随着企业不同阶段进行组合。第三要根据区域市场进行组合，在中国的市场，比如说北京、上海渠道高度扁平，你只能以产品或者以推广为核心。美的电器厉害吗？可是到了县级市场就跟阿猫阿狗一样，我就跟美的讲，你要靠渠道去渗透，你可能用以渠道为核心的营销模式。第四个按竞争模式转换，当竞争对手玩品牌的时候，你就别玩了，跟娃哈哈学习，你玩品牌我玩渠道，我跟你模式上差异，我也能生存。按照细分市场的特点来做，比如说礼品市场以推广模式来做，到了商业市场以渠道来做。

　　所以动态竞争、速度竞争也好，一定在这个转化过程当中体现，所以我只能这么认为，营销的差异性要在动态的移动中体现差异性，并且善于把握这种火候，所以某种程度上来讲，尽管我们讲火候变得很重要，这是我自己这么多年操盘的经验。要有一种经验主义，把握市场的拐点，进行有机的策略的组合，所以我认为营销是决于能力的，营销的咨询更是决于能力的。因为时间的关系我就讲到这里，没有办法再展开我的案例了，谢谢大家！

　　林正大：我们谢谢程总热情激情的分享，我想听完程总很典型的是中国的易经大师，他的言语跟话语当中，逻辑思路里面充满了阴与阳的对抗，奇正长期与短期策略的配合，要正面对抗还是协同，我们从他的言论里面在讨论今天营销的困境以及营销的理念跟实战的对策当中，他结合了我们怎么飞的高，用高度来看，怎么落到地，能够有实际的招可以去对打，用这种阴与阳的结合给我们提供了很多可以值得借鉴的一些思路。

　　今天我们透过五场的论坛，以及一场对话，我想我们各位嘉宾非常聚精会神，我觉得我们今天会议的气氛非常好，我想这是我们大家共同创造的这么一个非常好的学习氛围，也是我们这些专家们他们的智慧感召了大家，使得大家在这里有非常多的互动。我花三五分的时间把今天的六场的内容做一个汇总，使得大家用一根细线把这些宝贵的珍珠串成一串项链。

　　我们今天谈的环境里面的各种冲击挑战，无论是需求的下降，同质化，变化变得越来越快，全球一体化，竞争的要素变量更多，出口的优势已经不见，或者产能过剩，我想都告诉我们一个事实，就是这样的一个结果好日子过不了太长，然后逐渐会进入微利时代，在微利的时代该怎么办呢？我们回归到市场经济的本质，就是如何让消费者感受到我们能够为他创造更大的价值，这个公式分母就是成本，分子就是价值。所以围绕这个价值的一个体系里面，怎么运用好的模式来做，我们包政老师一开头就跟我们点题了，就是重点不是靠规模，而是靠速度，那么在速度里面，它是一种协同，是一种体系，是一种从创新一直到交付给客户当中整条的价值都能够不但的提速，才能够使得你的效能提高，成本下降，满足客户的需求。

　　当然也有好多位专家告诉我们，回归到原点，你还必须要充分理解客户，细分客户，了解客户的生命周期，了解客户的消费动机，怎么观察客户，与客户对话，了解他的消费行为，把客户拉成我们的合作伙伴。之后提出了各式各样的工具和方法，为我们支招和创新，可能革命性的创新我们找到一个高度以后，可能有很多小的持续的变动，你怎么找到这个台阶跟高度，就是专家提供给各位的思路。在工具方面，我们白总告诉我们很多产品创新的点子跟方法。我们提到渠道创新的一些策略跟面临的压力，在这个压力当中我们怎么面临这个渠道的一些反应，也有人从品牌，从推广和促销各个方面来看。最终要落实这个创新，使得你的产品有创新力，更重要的是整个公司的系统能力，系统能力要创新，而且还要配合动态的环境来搭配协同的作用。在今天这些点点滴滴当中，我想所提供的智慧与知识是非常丰富的，也是凝练了这些专家们他们在这些年来对中国市场的理解，相信这些会带给我们未来更多的思索。

　　预告一下我们明年的活动，我们明年有三场一个对话，第一个是我们被称为医药界“教父”的杨伟强先生的演讲；另外一个是我们的彼得·德鲁克管理学院的黄建东教授；还有一位慧智卓越的高建华先生会提出他的具体的建议跟方案。明天有一场论坛是谈规模与利润，有人说要做大才能做强，可是最后导致亏损，有些公司是把自己的占有率下降，确是改善了利润，到底中国的企业该怎么选择，是选择利润还是选择规模，还是各自有不同的想法，希望明天早上八点半回过头来跟我们大家共同分享这些内容，我是林正大，祝各位今天晚上愉快，谢谢！

　　主持人：谢谢林正大老师给我们做的精彩主持，现在的时间是下午5点34分，在晚上6：40分，还是在这块场地才有一场颁奖的婉言，届时将揭晓本年度中国营销大奖，大家可以期待，现在大家可以到场外休息一下，工作人员将调整现场，6：30大家可以入场，6：40晚宴正式开始，谢谢大家！