渠道创新产品创新主题对话实录

    2006年12月9-10日，由《销售与市场》杂志主办的2006中国营销年会暨“中国企业年度营销创新奖”颁奖典礼于2006年12月9日在中国北京举行，以下为

　　林正大：我们非常感谢陈教授给我们一个虽然不长，但是非常明确而且有利的一些观点，在她的思路当中，这些微利时代是已经存在，存在的当中她建议我们不要消沉，要有信心的对待，她为我们支招，从三大方面，第一个回归价值的核心，到底你的产品能够提供给客户什么样的感受跟价值。第二个重新去理解客户，到底客户的生命周期是什么。第三个能力里面现在的企业也是越来越多发现到，我们从传统的产销研发到自己累积能力，需要相当长的时间和资源，可是擅长整合的需要整合的网络迅速的形成一个庞大的网络，我们知道在美国亚马逊的网站，它卖书的过程，非常快速的结合了六万到八万的合作厂商，不仅有些人卖书给他，可能有一类的书是卖给喜欢烹调的人，这些人在哪里他可能找不到也很难去卖给他们烹调的书，可是可能有一个网站，在烹调领域已经拥有20万的客户，他只要把这个网站连接起来，形成一个协同，这20万的客户就形成他的客户，有些作家，个人的写手还有一些爱好者，把这些整合起来，可能就有了很多的客户，所以不断的整合扩充企业的能力。

　　另外她帮我们支招了七个方面，也让我们从七个点非常清晰的可以找到一些可以增长的途径，其中有一些就是您的公司跟客户之间到底是一个交易关系还是要升级，结为亲家，变成战略伙伴，你纯粹的单一卖产品给客户，还是到客户需求的解决方案。哪一类的人可以自建渠道，你只提供产品是不够的，如果你只是一个供应商，你有可能自建渠道，所以把我们两位老师整合起来，我们可以看到，万一你是比较弱小的厂商，或者在很吃力的背景之下，如果你能更深层次的看到客户的需要，找出一些系统性的解决方案，我相信这是我们可突破的渠道。最后她给我们提出的竞争、价值、增长和整合，也是我们2007年提出的关键词。我们很多人以前都抢市场的定位，就是希望争第一，我曾经说过了，假如你的女朋友跟你说，亲爱的，你现在在我说的男朋友里面排名第一，我不知道各位听了以后是很高兴还是毛骨悚然，如果她跟你说亲爱的，你是我的唯一，我想你才能真正的安心，所以在竞争当中你是怎么来寻找自己的定位，还是重新找到一个新的策略跟方法，使得客户或者顾客跟你之间建立一种深层次的关系，而这种关系是别人无法取代的。就像她刚刚举的非常经典的案例，他们是怎么样跟医生跟医院结盟而形成一个牢不可破的关系。我想刚刚陈老师带给我们的一个非常明确而且清晰的指引，使得我们在面对混沌的未来产生一些信心以及力量，我们再度以掌声来感谢我们陈老师。接下来我们将进行一个对话活动。

　　白刚：我们今天对话的主题是渠道创新产品创新，我们统称为产品创新与利润。我们确定一下创新是不是为利润去服务，企业应该如何来理解利润，如何来看待利润，我们首先来听一听我们实践人的看法。

　　孙伟中：作为企业肯定是因为利润而存在，因为它是追求经济利益增值的一个独立的团体，对于创新要服务于企业的一个目的是利润，但是不是全部，是利润但不是目的的全部，我是这样理解的。

　　路上全：我认为没有利润就没有营销了，作为企业基本的目的是挣钱，不挣钱是活不下去的，

　　白刚：对于企业而言，利润无论是作为结果还是目标，都是给我们一个很重要的观点，利润是很重要的，创新可能是利润的一个重要的支撑点，归结到我们今天的主题创新，对于企业而言，如何来进行创新，如何来思考创新呢？

　　孙伟中：实际上创新企业仍然在追求，特别是越来越残酷的竞争中都在想我怎么做得与众不同，我怎么先人一步发现这个机会，但是创新过程当中，实际上有机会，它的危险也存在，就是你先走一步可能就是危险，比如说彩电行业，前几年我们的背投向

等离子再向

液晶转换的时候，背投是机会，但是今天看起来也是个危险，等离子是个机会，但是今天来看也是个危险，就是短短的几年，机会跟危险都是并存的，在产品的战略和延伸的。

　　同时就是在企业内部思考的创新问题上，有一点是比较明显的做法，或者是比较跳跃的模式，创新做起来企业的压力是非常大的，比如说我们现在希望找到其他的渠道做我们的分销和创新，但是我们发现，真正做起来压力非常大，比如说想做B2C的直销，你面对的问题是外部是不会有支撑的，还有一个更重要的问题是企业内部体系的支撑，营销部门想这样做，你的制造你的研发，你的柔性生产能力，你的弹性生产能力，是不是支撑你的体系，最后做出来之后，你会发现矛盾和冲突非常大，而且这种在企业没有坚定的决心，或者企业可能是一种外力下的革命，没有这种外力的压力之后，企业的决策者通常都难于做这么大的创新。

　　白刚：实际上这里面有两个观点，一种我们的创新不是单向的创新，另外一种就是企业是保守的状态，路先生是资深的咨询专家，您对中国企业有什么建议呢？

　　路上全：我们谈创新也好，我们要了解一个问题，就是营销的核心机理到底是什么？是一种什么样的机理决定一个产品的生生死死还有它的命运，很多人很容易的理解说，说路先生在市场上卖的好的产品，一定是品质最好的产品，因为我们先生优胜劣汰的原则，我们相信达尔文的进化论，所以大量的企业在追求产品的完美，这是常识。但是实际上到底是不是这样呢？我问大家几个问题，

麦当劳在全世界卖的最好，麦当劳是不是品质最好的食品？不是，美国人说这是垃圾食品。可口可乐在全世界最畅销，可口可乐是不是品质最好或者营养最好的水。你们喝的什么品牌的牛奶，是不是品质最好的牛奶？如果你们对这个问题还有点困惑的话，我再问大家一个问题，那些发了财的人，当了官的人是不是人品最好的？

　　这个产品决定市场的核心机理到底是什么？我们太谈创新，我们也发现，说宝洁的东西卖的好，我们发现它怎么卖的？我们想到了海飞丝想到了什么？去头屑，我们想到飘柔是什么？柔顺，我们选择别的洗发水难道头发炸起来了吗？其他的也是去头屑，所以营销的核心点，如果谈创新的话，是把同样的产品如何卖出不同来。就像我去采访一些孩子们，我说什么叫可乐，说可乐就是可乐，我说什么是雪碧，说雪碧就是雪碧，我说北冰洋是什么？说北冰洋就是汽水，可口可乐是不是汽水？雪碧是不是汽水？中国企业家没办法跟他们较量的地方就是人家把同样的水卖成不同的，他永远在传播雪碧透心凉。大家想想是不是这样子？如果基于这个角度来讲，创新我的看法有两种，一种是显性创新，就是产品的不断升级，就像刚才讲的产品的升级，就是以微软为基本代表，我永远压于竞争对手之上，他做到这一点之后，从地上跑到天上飞，不跟你竞争的时候存在一个程度了。第二个就是隐性创新，就是以企业的领导人价值观为基本的主线，形成企业的文化，形成一种持续的营销的运作模式，比如说以张瑞敏为代表，电冰箱不够卖的时候，他开始搞质量管理，你搞质量管理的时候他搞品牌，你搞品牌的时候他进行重组，你搞重组的时候他搞科技化，然后就搞再造，就是叫做集成能力，或者叫整合能力。所以我觉得中国企业，可能第二个这种创新对于我们来说是非常有价值的。所以我觉得就是创新模式是这么理解的。

　　白刚：我是这样认为的，在您的观点中，好的产品不是我们一般意义上的好产品，比如说可口可乐，或者麦当劳并不是好的产品，但是它仍然在市场上获得了一个好的地位，这个企业仍然有很丰厚的利润，在这个时候我们就有一个问题了，就是其实我们讲到好的产品不是对一般意义而言的，是对特定的消费群体而言的，就是对一个麦当劳的客户，比如说孩子怎么说都觉得这个产品是很棒的，我们讲这个企业它的产品实际上是我们受目标客户群体的，对于这个目标客户群体，他去找到目标客户群体的这种不断的推出新产品的方式，您举了两种典型的例子，一种是国外的企业，可能更注重是技术或者品牌上的创新，使得产品不断的符合，还有一个就是没有办法在产品本身做更多的创新，他会找到所谓的隐性的创新，机理上有共同点，对于这个观点，我们先请台下的嘉宾来谈谈你们的看法，有请俞雷先生。

　　俞雷：创新这个词今年听到很多，但是什么是创新实际上我也比较困惑，但是学习到一些德鲁克认为创新有三种，一种是产品创新，一种是管理创新，一种是社会型创新，我是个人感觉，我们最近一段时间以来，媒体把这个创新是不是有点庸俗化，因为领导在人讲创新，实际上我觉得创新对于一个企业来讲是相当重要的，因为没有创新肯定就没有未来，但是有一点，你不能为了创新而创新，实际上一些差异化的营销我认为本身并不是创新，差异化的营销只是一些市场细分，创新必须有一个新的市场创造出来，可能他们都是一种创新，但是我认为最好的五星级酒店增加一些设施并不是一些大不了的创新，虽然看似是创新。

　　另外一个我们讲到渠道创新的时候，实际上三四级市场也并不是一种创新，我认为它可能也是一种市场细分的一种方式，并没有创造出新的价值，也没有创造出新的顾客，这些顾客本身是存在的。如果说是互联网的话，可能是一种渠道创新，因为它在一个大的营销成本上，或者是一种消费者的沟通之上，它的一种机理发生了很大的变化，我认为它是一种创新。我所理解的创新是必须创造出新的价值，如果是能够创造出新的价值的话，它带来的一个利润是必然的一个结果，这是一种善的循环，所以说创新要不要利润，我非常赞同路上全先生的话，利润是肯定要的，企业盈利是天经地义的事，包括孙伟中先生也是这个样子，尤其是站在我们的角度，如果在企业，你向老板提供一份报告，明年我要创新，不要利润，能不能熬到明年你的职位也是一个问题我觉得。

　　白刚：我理解的创新关键就是围绕着为客户提供价值，最后客户为企业成就价值是一个自然的结果，作为企业而言，怎么去找到创新的办法？

　　俞雷：实际上这是很难的一点，很多企业讲创新，但是大多数企业没有创新，我是浙江人，用我们浙江来说，浙江企业现在很大的一个困惑，可能很容易会重蹈日本泡沫企业的一个旧路，大多数的创新并并不是什么大不了的创新，创新是必须改变《蓝海战略》里面讲的那一条，确实是有道理，但是如何去寻找这个点，是需要大量的市场研究，尤其是一些市场的机遇研究的一些预测，这确实是比较难的，我相信这是企业所困惑的问题，我们想创新，但是我们在技术上再加强一点，质量再好一点，没有MP3加一个MP3，没有什么加一个什么，但是这确实不是什么大不了的创新。

　　白刚：非常感谢，我明白了，创新是艺术家干的事情，对于企业很难，非常难，可遇不可求求，但是至少他现在跟我们分享了他的观点，创新要基于对市场的充分研究，这个跟路先生讲的观点是一样的，无论做显性创新还是隐性创新，无论是国内还是国外的企业，无论从技术还是品牌的角度出发，都是倾向于对消费者的研究的，而且对消费者的情感的研究，在产品的性能追求上，使得他走品牌创新或者技术创新的道路。

　　孙伟中：我觉得创新是主体差异化，还有一个就是差异化主体。哲学里面有一个矛盾群里面的主要矛盾，这就是一个主体创新。你找出矛盾里面的主要方面，这是创新的一个主体，我觉得应该是这样，刚才路老师说的，完全的显性创新是主要矛盾群里面的矛盾，隐性的创新是抓住问题里面矛盾的主要方面。这是两种不同的思路，实际上矛盾群里面找出主要矛盾的几率可能相对来说对企业是少，但是矛盾里面找出矛盾的主要方面，实际上企业面临的状况也解决了一个老矛盾，又出现一对新的矛盾，使得矛盾在这个企业里面肯定会长时间存在，而且会存在一段时间，不同的矛盾成为一种瓶颈，怎么去解决，品牌技术或者品质，在企业里面会成为不同的主要矛盾，我觉得如果是这样理解的话，惠普也提出一种概念，就是说这个企业就像自然界的生态一样的，随着不同的气候不同的企业有不同矛盾的主要方面，我觉得企业的创新可能更多的要审视企业内部的环境，有比较细致的思考。就是你明确自己未来干什么，你明确自己在近期里面要取得什么样的优势解决什么样的困难，要清楚知己知彼，要知道自己的状态，做好自己的决策，我觉得这种创新可能是一种比较持续的，而且是一种良性的创新，超越自己能力的创新，可能会走入到另外一个误区里面去。

　　白刚：看来创新尽管很困难，这又是企业必须要走的一个道路，在创新上又没有任何的捷径可言，你只有不断的研究市场，研究消费群体，研究竞争。尽管创新很困难，我们要找到创新的可能性和办法，对于企业更困难的事情还在后边，就是如何能做到持续创新，从上海佳化的经营中，给了我们很多人中国企业得成功案例，我们有请王总给我们讲一下他们对持续创新的理解。

　　王茁：谢谢主持人，其实大家觉得这个安排好像挺重要的，为什么提出持续创新会请到我，实际是私下里主持人跟我沟通过。我现在呼应一下，刚才俞雷先生也讲了现在社会上对于创新的这些讨论，我觉得我们整个民族对于创新的讨论理解我觉得非常肤浅，创新的问题讨论其实暴露出我们整个民族相对于德意志这样的民族，我们思维极度的混乱，批评一下《销售与市场》的论坛设计，这里面的题目叫做“渠道创新、产品创新与利润”根据我的利润，在此之前应该有一个题目叫传播创新与历任，在之后有一个题目叫做传播创新与利润，因为在我看来，我们大家最看中的一个东西就是品牌，品牌力这个东西，什么是品牌，我昨天晚上在清华MBA的同学当中也讲到，我是中国最早的品牌经理，但是我现在很不愿意听到品牌这两个字，因为大家知道，最后什么是品牌，我最近写过一篇文章，叫做《品牌是冰山一角》，没有底下的支撑，品牌什么都不是，光是冰山一角能做什么，但是它有一个标识作用，知道这个冰山叫什么而已，所以我说品牌力是向项工作的合集，也就是说产品力，分销力加传播力。品牌力等于这三个力，或者这三个力加起来等于品牌力。这是我15年从事营销工作的一个结论，几乎等于什么都没有。

　　再谈理论，我在美国读MBA的时候，我们有一个教授会计学的，说你们知道什么是净利润？我们的同学就说净利润就是什么都没有，因为所有学过会计的人都说是没有，因为这两个等式，你的收入多少，费用多少，相减等于利润，不是说我就是追求这个利润，我要利润，就有了利润，利润来自于你赚多少钱，你花多少钱，所以说它什么都没有，诠释了这几个概念以后，我觉得应该有必要谈谈创新的问题，这个问题其实被谈的很多了，我也有我的几个思考，第一个思考就是创新可以分为两类，一个是大创新，一个是小创新，俞雷先生刚才说的，大创新我为什么说反对持续创新，就是大创新有一次就够了，有一次大概够你吃十年二十年，甚至几十年，创新要慢慢的进行，我想内部的很多管理上还有服务上都有小创新，但是定位上的问题要做到大创新，有一次就够了。宝马在六十年代的时候是一个极差无比的一个车子，它把它定位成现代的终极的驾驶机器高档的定位以后，它40多年可以说都不用操心，它的生意蒸蒸日上，但是它真正的大创新就是那么一次，后面所有的创新都是很微小的东西。万宝路它的创新就一次，它本来定位成女性的香港，改成具有彪悍男子汉的香烟，就是这么一次就可以了，所以我们要把大创新和小创新区分开来，小创新要持续进行，但是他创新没有必要持续进行。

　　还有我们现在所进行的创新都是深层的创新，我们的创新是没有头，没有尾，什么是头，我参加二十一世纪报告的会上讲了，就说我们的企业是二三四五就是作为上联，六七八九作为下联，当中缺一少十，一就是龙头，十就是氛围，由于我们企业在做创新的时候没有龙头，什么是龙头，龙头就是充分的规划和研究，没有充分的规划和研究，去搞创新，结果可能是非常的惨。说到氛围，也就是我们的市场推广，我们的研发人员，我们的生产部门，可能是搞出了很多好的产品，但是由于包括我在内的很多营销人员的无能，没能使这个产品在市场上推广好，使得刚才路先生说的，市场上卖的那些东西，并不太好，为什么那些东西卖的好，是因为他们公司的营销人员厉害，他们的研发人员很差，可口可乐公司也好还是什么，研发人员很差，但是由于营销人员厉害，所以只要能够卖出去，再差的产品也没有问题，娃哈哈并不是中国最好的水，他的品牌力是很差的，但是他有无人可以比拟的分销力和传播力，所以成为中国市场上这么大的品牌。由于尾巴的工作没做好，使得整个所以我们在前端的创新浪费了，所以我觉得企业的新必须是有头有尾，而且头跟尾甚至比身子的本身还重要。

　　还有一点，其实这个理论我在今年交大上的会议也讲过，在美国哈佛大学有一个教授，其实我建议大家看一看，他认为创新有两种，一个就是现有的持续的创新，一个是叫做颠覆性的创新，现有的创新就是我们现在容易追求的一种创新，就是把产品改造的越来越好，非常完美，用最高的品质卖最低的价格，非常非常好，但是这是死路一条的创新，必然会被颠覆，颠覆有两种可能，就是说大家通常追求的是向上的创新，但是实际上要追求向下的创新，向下的创新就是价格要越来越低，要有低成本的策略，还有就是向外的创新，就是把本来不消费你的产品变成消费你的产品，这样就是能够创新，我觉得这个观点是非常有启发的，就是向上、向下和向外在谈创新的时候。所以对于我理解来讲，我不太愿意再多听怎么进行持续性的创新，维持性的创新，我更愿意听到一些颠覆性的创新的理论。今年的诺贝尔和平奖颁给的这个人，我认为他是真真正正的创新者，是一个英雄，他敢于在农村地区借小的贷款给妇女，他的还贷率比大银行经过各种手段测试出来的还款率还要高，我想这种颠覆性的创新才是真正的创新。

　　最后我还是回到我刚才的话，我曾经在《销售与市场》上发表过一篇文章，就是《一味的创新就等于轻易的放弃》，创新成为我们很多人的借口，其实创新是很容易的，因而是懒惰的。创新看上去是正确的，因而他是危险的。

　　白刚：我们发现中国企业的实践者对创新问题的思考已经达到了理论的层面和高度，对问先生的观点我们请路总做一点评价。

　　路上全：我没有搞明白，上海佳化这个产品在市场上没有卖得过宝洁，我这样说没错吧，到底原因是销售人员没有卖出去还是企业的品牌不知道哪一方面没有做到，我觉得是这样的，就是中国的企业创新，刚才我来之前有听了一些老师讲系统化的创新，整合系统，你说系统到底怎么做？就这个很难去深入下去，因为这个系统和整体，就是这种理论来源叫木桶理论。我们经常谈给客户创造价值，给消费者创造价值，让消费者认为什么是价值，很多人认为价值肯定是花最少的钱买最好的东西，其实大家想想不是这么认为的，海飞丝卖得那么好，它就是说去头屑，他们就说去头屑就是买海飞丝，就是把某一个差异放大到越长越好。就跟沃尔玛，很多人认为沃尔玛它的成功就是价值，错了，我研究过沃尔玛的三个月，我跟他们的副总交流过，他们的60%的价格是高于我们的华联和超市发。

　　白刚：可不可以这样理解，创新并不需要把企业所有的板都做得一般长。

　　路上全：这是不可能的。

　　白刚：我们讲的这种创新并不是对刘翔而言需要把数学学好等等，讲的系统创新可能是要把起跑抓好，把冲刺跑抓好。

　　孙伟中：我觉得有一个评价体系，有一个是允许他有优点，有一个是不允许他有缺点，做企业和做行业也是这样的，可能今天讲的行业上有差异及比如说刚才讲的宝洁，刚才也提到海尔，你发现他的冰箱洗衣机做得很好，但是他的电脑手机做得不好，因为电脑电视手机产品升级换代的速度是很快的，光做品牌没有其他的，产品很快就升级了，你跟不上这个产品，你在这个行业里面，更多的是消费者关注这个功能的差异，黑白屏还是彩屏，带不带摄像头的，他很快就会识别这个产品有差异。而像这种洗发水这种差异体验相对来说比较难一点，所以会在品牌上有差异。对待一个企业还有一个人，是处于不同的社会环境的，一个社会环境当中需要看到人的优点，有的需要这个人没有缺点。就像高考看的是总分，这个体系就是培养没有缺点的人，所以在创新的能力上，优点跟缺点里面他要求你去补缺点。

　　白刚：看来两位的看法还是一致的，企业要找到能够表达他优势的地方。

　　路上全：比如说沃尔玛，它是怎么成功的，我跟沃尔玛的副总交流，研究他的体系，沃尔玛60%产品价格高于我们的超市发和华联。鸡蛋、饮、醋、酱油等，沃尔玛对外重复的都是天天低价，时间长了，我们就认为到沃尔玛买东西是便宜的，所以我们要了解沃尔玛他是把天天低价这个概念做妥了，但是他那个广告也没有发，但是我们尽可能让你天天低价，我们尽可能让你用尽可能低的价格买到这个产品，所以我觉得外国企业是骆驼，我们中国企业是兔子，你用管理骆驼的方法管理兔子，它跑不起来。像很多的大企业，动辄销售额是几百亿上千亿美元，中国企业没有速度，怎么能做到人家。所以有海尔还有联想这些年的增长，张瑞敏跟我讲，说我每年增加两百亿的销售额还是慢，所以我们在中国企业来说，如果我们假如在现实中，很难把一个人打造成一个完人，我们就是尽量的把差异化放大。

　　白刚：对于中国企业而言，它是一个兔子，必须找到能够去创新的办法，使得它获得更强的优势，哪怕是在一个板子上。

　　孙伟中：我觉得就是把自己的优势，或者一个环节做到别人无法跨越的优势，尽量自己的核心优势，就是关注自己的有点，第二个就是关注不断的改进自己的缺点，可以把内部的管理做得很完善，以后可以更多的去多元化。这是两种情况，人也是这样，一个是他的优点突出，要么就是没有缺点。企业也是一样，企业跟人差不多的。

　　白刚：尤其是对于中国的企业，我们大部分可以定义为兔子，它需要持续的创新，需要放大他的长板跟国外的骆驼抗争。对于像上海佳化，跟骆驼竞争，企业的创新并不是最重要的，您对这个观点有什么看法？

　　王茁：我觉得刚才路先生讲的沃尔玛天天强调低价，恰恰证明了我讲的这个品牌理念的传播力的重要性，也就是我们今天没有谈到创新的问题。这个里面如果不进行有效的传播，其实品牌是建立不起来的，只有进行有效的传播，才能够把品牌建立起来。我觉得刚才两位讲的这些案例其实都在一句话中得到了最精确的体现，这句话就来自于一本书里面24条法规里面的其中一条，就是营销不是产品之间的战斗，是认知之间的战斗，一旦认知占了优势就很容易取得接下来的成功，这个理念从哲学上真正的来自于康德，康德说认知才能现实，认知就是现实。所以我们刚才讲的这些问题都是在涉及到我进行营销传播的时候，我如何能够有创新的方法也好，或者是说能够有利于形成一个核心的品牌价值也好这方面的一个案例。

　　对于比如说我们公司跟跨国公司进行竞争，也不是说我们是个兔子，我们就没法跟外国企业进行竞争，像兔子你就得考虑兔子擅长的领地在哪里，你就在你那个圈里跑，你不要跑到骆驼的领地跑，骆驼擅长跑沙漠，我们兔子去了沙漠肯定就会死。我举一个例子，洗发水是宝洁最擅长的领域，他占了中国市场大概60%多，我们如果轻易推出一个洗发水，在宝洁这么占上风的环境中去做可能就做死了，可是我们就是从花露水的方面推，宝洁做不到，因为它没有这个方面的可信度，它也做不起来。我们后来又从沐浴露的市场切入，当时联合利华做利润型的沐浴露，我们现在是做的清露型的沐浴露，我们就是通过差异化的定位，还有我们的分销渠道，我们的传播手段，方方面面的，我们还是能够形成我们的品牌的。

　　另外再举一个例子我们的佰草集，在中国的高端化妆品市场上，北京或者上海非常大的，非常一流的百货商店，如果你有幸能够找到一家国产的品牌，那肯定就是我们，没有中国品牌。特别是前几年，我们进这个商场，求爷爷告奶奶也进不去，不是因为我们的销量不行，认知就不在那里，认为只要是国产的就不可以进来，今天上午我还看市场，我们在北京的一流商场，我们有的可以做到第二名，仅次于欧博莱，我觉得我们作为一个本土企业，兔子型的企业也是可以找到差异化的创新性的道路，我们的佰草集主要就是针对利用中国的医学，中国中医药的体系来推出中医要化妆品，中草药化妆品的品牌，任何一个国际品牌没法在这个领域跟我们做竞争，他进来的话怎么能够取得成功呢？所以我就说，创新如果是从定位上解决，一次性解决，可以安享很多年的成功，所以我认为大创新不要持续性，一次性就够。我们八年前解决了定位的问题，我们受益无穷，我相信我们还会受益很多年。

　　路上全：就像外部企业在我们企业怎么控制，就说中国人未来可以生产轿车，但是如果中国人不生产自己的轿车，你可以生产洗发水。两天前我给我的小孩买了耐克的运动鞋，他激动得晚上睡觉不脱鞋，我们认为在品牌传播上，把某一个产品跟独特的差异重复，把六神花露水跟蚊子结合到一起，他想到六神就想到蚊子，想到蚊子就想到六身。

　　白刚：嘉宾的观点实际上已经一致了，无论是品牌创新，产品创新还是渠道创新，就是我们讲的品牌是表达什么样的形象，你产品也要去跟进，应该要有一致性，企业是依靠这种整体的创新来获得它的这种优势。对于王先生提出来的大创新和小创新，我是不是可以这么理解，大创新就是我们讲的模式上的创新，一次能够解决几年的事情，而小创新实际上是在不断的完善这种模式，在市场上达到一定的优势，从而获得优势，实际上是统一的。

　　到此为止，我们对创新的理解已经清楚了，创新是一个系统，企业要持续的关注市场的变化，竞争对手的变化，找到创新的空间，刚才王先生还讲到一个观点，企业并不需要持续的创新，我们可以这样理解，创新是有风险的，企业要慎重的来考虑创新的举措，我想请几位专家和大家分享一下，到底如何来规避创新的风险，先听听孙先生企业中人的经验。

　　孙伟中：其实创新的另外一个层面就是标准化，实际上你控制创新风险的话，实际上是企业标准化的完美体现，并不见得你的企业本来就是创新很多，但是管理工作很零乱这种企业的创新效果不好，创新效果好的，反而是那些管理相对来说创新比较少的企业，或者是标准化做得好的企业，创新的效果才会好。所以我觉得如果规避创新的风险的话，可能最重要的环节是要把企业的内部标准化要做好，我觉得这是一个非常能够从技术手段上控制的方法。

　　路上全：我觉得真正的创新没有风险，错误的创新才有风险。如何确保一个创新对企业有价值呢？我觉得有一句话，就是大处要壮阔，小处要分离，我们要有那种信念跟跨国企业去争，如果我们本身没有那种信念，这个企业根本做不起来。我们讲一个人老的时候能成为什么样的人，取决于他从小想成为一个什么样的人，一个企业就是这样，这个企业最后做成什么样，取决于他开始的时候想把它做成什么样。我们大企业要有一个高度，就像鹰首先要飞的高，才能走的远。我们产品的定位，我们的卖点，我们的名字要做成一个广告牌，我们一个产品的包装正面做成广告的画面，我们一句诉求就能告诉消费者，感动消费者。我觉得创新的时候就是考虑这个问题，鹰不顶天走不远，不立地走不动，我觉得这种顶天立地的方式还是很重要的。

　　白刚：对于创新，实践届和理论届还是有冲突的，我们想俞雷先生分析一下。

　　俞雷：创新肯定是有风险的，九十年代三星如果不进行创新，战略上不进行调整的话，它不可能超过索尼。从另外一个角度来讲，如果说我们小到一个产品创新，根据我看到的一些资料，90%以上的新产品都是失败的，新产品肯定有创新的含义在里面。也就是说这个风险是不能避免的，但是一两个产品失败并不会对企业造成非常致命的损失，包括新产品上市，实际上我们也有很多规避风险的方法，比如说小范围的市场的测试，或者是小范围一些人群的使用等等。

　　实际上我知道宝洁在很多领域里面做的一些新产品的测试，你们根本就不知道，你们也不知道它是宝洁，也不知道它是哪里的，他就是在犄角旮旯做一个产品的测试。他就是在小领域试，如果成功的话就到大领域，不成功的话就是这样。实际上我们可以看到，从娃哈哈成长的角度来看，它死的产品实际上也是非常多，最早的红豆沙，绿豆沙，在四川重庆做的酒厂都是失败的，但是它今天还是能做到这么大，我觉得作为企业来讲的话，风险是肯定要冒的，我们用一些技术性的手段，像孙总讲的一样，通过一些标准化的流程，能够把风险尽量的降到最低，但是没有风险，这个肯定就不是一个声音，这个是理想的状态，但是比较难于达到。

　　白刚：看来无论我们对创新风险的认识是如何，企业在实践中还是永远走在创新的道路上，因为我们面对的是整个市场上的所有竞争对手的竞争，每个竞争对手保持一步的创新，意味着你一个企业要应对无数的创新。所以显然创新给我们的压力是越来越大，创新的频率越来越快。让我们在明年，2007年在你的企业中请把你的营销主题放到创新上，使得我们更多的中国企业能够走向更好的成功，谢谢各位，也请大家用掌声对我们现场的嘉宾表示感谢！

　　虽然只有短短的两个小时，我们台上的嘉宾还有我们台下的嘉宾他们的观点值得我们反思，很多的名人都提到创新是经济发展非常核心的主要的地位，有一次一个记者采访台湾的经营之神王永庆先生，他说王先生您的企业多数都是传统企业，你怎么面对这些冲击和挑战，他说了一句非常有意思的话，他说所有企业每一天都会变成传统的企业，一个世纪前汽车行业是创新的，现在是叫传统了。也是给我们一个启示，一个创新是一个持续不断推动的过程，怎么在合理的资源调配跟外部市场当中寻找自己的定位，我想是需要每一个企业思考的。

　　刚刚我们的专家以及我们的朋友们也提出了，企业里面可能会有两股力量，一个就是走与众不同，另外一个就是改善。日本企业把它成为两条腿走路，一个就是跨一个台阶叫创新，一个让这个台阶走的效率比别人好，这个叫改善。在创新和改善当中有不同的幅度，IBM分为三个阶段，叫先为创新，显著创新以及革命性的创新。刚刚我们在这里发现，我们的王先生是赞成这种大跨步的比较明显的创新，最好少量为之，你能够做到一个阶段，能够让你吃很多年，所以怎么寻找跨越的台阶点，都是每个公司需要去认真思考的，我想三星在几年前找到数码是核心的突破点，他用数码做核心，所以它的诉求点就是所有的东西都是以数码为核心，曾经有六万个专利公司的核心就是叫年，在这个创新的大背景之下，有没有公司可以持续做创新而获利呢？迪斯尼就是，如果你要一直写很有创新能力的剧作很难一直持续找，他找全球各民族的创新话题，来中国找西游记，找花木兰，到了欧洲他会找虞美人，到了中东可以找阿拉丁神灯，到了非洲可以用狮子王，到了南美可以做风中奇缘，故事已经有了，50年以后不用付版权，所有的故事都是一个版本，所有的主角，男主角一个，有男生独唱加女生独唱，再加混声，有人生历经五个阶段的痛苦，让小孩子觉得坏人是不能打不倒的，他每一年都有一个创新，先推出电影之后再授权，最后再弄一个产品全球巡演，一个产品200亿美金，这是迪斯尼持续创新在一个阶梯之下，这个阶梯就是形成一个清晰的思路。最终我们的这些专家们也提出了，要创新的时候要先考虑自身，到底是不要有短板还是拉一个非常高的突出点，我们的路先生也给了我们一些清晰的解释，到底是当兔子还是要当骆驼，要先认识你自身的一个概念。在品牌力的推动当中，我们王先生告诉我们，产品力加分销力加传播力，才能形成一个完整的品牌。万一你缺了一腿两腿，这个品牌是非常单薄的，中气不足，有可能跟竞争对手一对打，别人没事你可能要吐血。他也我们龙头凤尾的战略，如何迅速的走出去。在美国一个机构做了一个调查，新产品能够比竞争对手更快速进入市场是前三名的观念。所以现在在美国谈的创新往往都加了一个字，叫快速。

　　所以又回到我们早上包老师说的，你不做快速，那么你即使创新了，创新需要投资，投资进去的费用，你在营销方面拖的太久，没有迅速产生现金流，你回本的东西不够，创新已经投入了，就会导致恶性循环。如果创新出来，造成高度的差异，又能使现金流持续不断的滚动，使你的生意蒸蒸日上，我们非常感谢我们各位的嘉宾的智慧，相信透过这些智慧可以让我们对创新有所深思，有所理解，我们最后再一次用掌声感谢他们五位的智慧。