2006年12月9-10日，由《销售与市场》杂志主办的2006中国营销年会暨“中国企业年度营销创新奖”颁奖典礼于2006年12月9日在中国北京举行，以下为华南理工大学副院长陈春花演讲：

　　主持人：感谢施总带给我们一系列的思路，可能很多人听了以后，对现况还有一个更多的理解，当然也会带来很多的无力感，我们以为施总要给我们施什么招，原来叫我们要认清事实，而这个事实有时候是非常残酷的。历史学家曾经说过，历史就是不断的挑战和回应，谁能够回应应对挑战，他就可以长期的留存下来，在这个改变变革当中，每一个厂家自身的角色跟地位，跟现有的事实的情况不同，他举了一些例子，有些是高端的厂家，像诺基亚，他们也许有话语权，有谈判权，有自己足够的资源。如果是一些弱势的厂商怎么在这个区域里面选择，我个人认为，越是微小的厂商，你精准的定位可能就会变得更重要。在竞争过程里面，怎么不盲目的把自己的资源随意的投放，在不同的网当中立体的通行里面很多的空间怎么寻找，当时施总最后跟我们提到，怎么利用创新不断的超越也是很重要的。在创新的过程当中，要持续创新事实上是非常难的。有一次我在联想做咨询他们也是提到这个问题，后来我们用一个小小的比喻来做一个思路，就是音乐里面只有1-7个音，组合来组合去，全球这么多的作曲者，理论上很快曲子就会被做光，可是没多久，我们就会听到新的乐曲新的曲风出来，实际上根据脑力研究中心指出，现在人的脑力还有最大一部分没有被开发，我们怎么样激发人类的潜能，在现实当中你如何学会新的适应，在找寻机会当中，你如何脱颖而出，我想这些都需要思维的过程。接下来我们请华南理工大学的副院长陈春花女士跟我们共同探讨一个主题，就是在微利时代你怎么塑造自己自身的价值，在供过于求的环境里面，我们怎么找到自己的价值可以创造的点，我们接下来就要把时间交给我们的陈教授，我们掌声有请！

　　陈春花：谢谢主持人，非常高兴应这次盛典的邀请，我其实在两年前也参加过，中间有一年没有机会来学习，今年再一次回来的时候，从上午到现在，我相信各位和平都有了非常多的收获，当我接受这个邀请的时候，我也跟杂志社的朋友一起来商量，我们应该去探讨什么样的一个话题，在我个人的研究当中，其实我比较关注两个问题，第一个就是时代变迁的过程当中我们怎么样寻求自己的价值，第二个问题就是在寻求价值的过程当中我们怎么样去创造价值。我想这两个问题大概也是企业每个人可能都需要回答的，所以我想借今天下午的时间，把在营销方面我们所应该探讨的价值做一个简单的汇报，在汇报的过程当中，我也想力图澄清我们在2007年的时候，我们应该朝什么方向走，所以我的主题就会涉及到在微利时代营销价值的一些思考。

　　我们看第一个问题，我想在所有的企业当中来讲，我们所有人都会面对到一个最大的挑战，这个挑战就是如何实现可持续增长，对于每一个企业来说，核心业务基础上建立的东西无外乎这四样，市场核心能力的领先，盈利能力比较强，具有较强的抗竞争力，企业综合能力的提升和稳固的财务基础。我本人也非常喜欢企业有一个很好的特点，他可以很好的活下去，我们每一个人的生命可能有时间性，但是企业没有，企业承载着所有人的梦想和价值，我们其实对企业的要求非常小，就是有四件事情，我们还是要面对这个环境，环境到底怎么样变，我相信各位所有的人可能会感同身受。面对整个中国市场来讲是非常成熟的竞争环境，所以大家才这么愿意谈竞争同行或者对手，或者竞聘，或者我们讲的残酷的竞争僵局，因为竞争这个概念本身的的确确就是一个市场的条件，这个是由四个条件改变的，第一个就是总体需求放缓，我们买的东西其实都差不多，所以整个需求其实是放缓，叫做消费者趋见成熟。第二个我们让这个环境变得竞争比较厉害的条件是因为我们整个供应链管理现在出现了平静，是粗放的供应链管理导致我们今天非常的困难。第三个让这个环境竞争非常明显的就是我们整个出口，传统的优势开始被削弱，我们大家知道欧盟和整个北美市场已经开始对中国企业大量的启动他们的条款，而这些实际上使得我们传统的优势已经不成为企业能够做的部分，因为我们很多企业是有出口和国内两条路来实现他的成本，我们原来的规模可以来分摊这个成本，但是现在实际上不可以。另外一个导致我们很多企业的产能是在一个很低层次上过剩的，而这个规模实际上我们讲的产能很低层次的过剩的规模，并不是我们讲的真正意义上的规模，所以这样的环境导致了全世界的企业都在关注一个根本的问题，就是企业的增长，这样的竞争的环境，我们总是要找到一个方法，这个方法在全世界所关注的问题当中，把企业的增长排在了第一位。所以我们看到的结果是激烈的竞争的变化的市场要求一个企业具备五个方面的条件。第一个就是市场成熟度要求你回答什么是增长的驱动因素。全球竞争的环境让你回答哪里竞争和如何竞争。成也在不断的继承和合并的时候，这种产业合并的方向就决定了让你必须回答你应该推出哪项业务，你的重点应该放在哪里，最后一个就是所有的新技术导致了我们必须回答怎么样才可以使增长持续下去。

　　这实际上就是我们今天所有的企业的首脑，企业的管理者必须要面对的问题，同样的问题是以这样的一个竞争环境，我们对生产企业其实也提出更高要求，这是统计数据得出的结论，就告诉我们生产销售型和生产加工型的企业其实会面临非常大的市场风险，所以到了2006年，就是我们绝大部分的中国企业是生产销售型和生产加工型，可是我们到了2006之后我们都觉得很困惑，困惑的原因是什么？我们知道以市场这个要求来讲，我们应该转向销售经营型和品牌经营型，所以我们今年盛典的主题上来讲，我觉得做得非常好，我们必须要考虑到我们的创新，这个创新不在于其他的层面，而在于在整个消费过渡到营销再过渡到经营这个层面上才会有盈利。所以我们看到这样的概念就会看到，有些人跟我讲，说陈老师我们可能在不同的行业可能情况不一样，我从来没有这样的观点，我觉得每个人都是在他的行业里面，觉得这个行业是最苦的，就像所有人觉得当老师很好，我可以告诉你们，最苦的就是当老师，我相信林社长会说做杂志是最苦的，我们每个人看别的都是最好的。

　　我们来看一个非常久远的数据，有一个价值增长的逻辑，在调查当中，所有的行业当中大家看一下，不管哪一个行业，我们都会出现一种情况，总有企业会超过平均价值增长，所以我们的意思就是，在我看来其实不存在夕阳或者朝阳，在任何一个行业里面都存在超过平均价值的增长，而且这个是为数不少。我们中间这条线就是行业平均价值的增长，超过的部分就是超过平均价值增长的。我想说的前提可能各位已经明白了，我想说的就是竞争环境的确是非常残酷的，时代也的确进入了微利时代，就是行业平均净利润接近1%，在这个微利时代的过程当中，我们的的确确非常的困惑，我们所有的行业会面临巨大的挑战，我自己的竞争我会用全面性竞争来说，这个竞争当中我又给了它一个定于叫开放式竞争，很多人都跟我讲，说全面竞争已经很厉害的，你又加一个开放干什么？其实面临的事情就是我们的在位优势，经营曲线其实都不重要，有人说你当教授当老师这么多年，是不是你很擅长当老师，我可以告诉大家不一定，有一个人他可能从来没当过老师，但是他可能很清楚的知道，在今天的某一类学生需要什么东西，他可能做得比我好，他是开放性。可能今天这个人不是你的同行，他明天就是你的同行，就是我们讲的资本直接进入就好了。而我们所有高增长的市场其实需求也都饱和，对于企业来讲，有一个最苦的一个地方，就是当它的业绩达到一定平台之后，其实它无法保持这种高增长，而且很多人都在这种地带进入陷井，我想我们很多行业其实都到了这个位置，当然更重要的就是我们发现并购不是那么容易做，我参与的还有我服务的企业都是非常困难的。这些我承认都是难题，但是我们看一个更大的难题就是现实的差距，大家看一下，我只拿2005年的数字，2006年的数字我们会差得更大。2006年1到6月份丰田汽车全球的利润是712亿人民币，半年的利润是712亿人民币，我们在座的企业和我所服务过的企业，我们知道我们的销售额是多少，我们国家如果销售额过500亿已经是非常大的企业了，它的利润半年是712亿人民币。宝马前三个季度它的利润是32亿欧元，就是320亿人民币，而我们在中国的汽车市场我们都很清楚的知道，五年不到的时间，我们已经感觉到没有什么利润可图，可是我们数一下这两个公司。包括我现在摆上来家电当中的企业，我为什么要告诉大家，我只是很认真的想回答一个问题，这个问题就是我们首先承认是竞争变化，而且是残酷，但是我们更清楚的要知道，我们要寻找的是你的价值增长，我们所看到的这种差距，所看到的这些成功的企业，其实他们在这些方面做得非常好。

　　我想从两个角度讲，第一个问题就是我们应该在哪里增长，我们在哪里增长这是一个很标准的分析工具的方法，我们在哪里增长其实只在两个地方考虑，一个叫市场区域，一个叫产品和服务，就在这两个地方找。你要问自己，我是着重于现在的市场，还是进军新市场。我有些时候跟一些企业的朋友聊天的时候，我们感到非常困惑的时候，就是我们一直不清楚应该怎么选择，很多人都是在市场的份额当中花很多的脑筋，但是我们其实要问你整个价值概念的时候，你必须要回答你的区域在什么地方，这实际上是非常关键的。另外一个就是你要回答你的产品和服务你应该做什么，我们在产品自身的认识当中，我们对自己的主营业务还是对产品的组合有没有一个明确的态度，在这一点上我也跟很多人聊过天，我发现很多人对自己产品本身的理解并没有花太多的脑筋。

　　第二个关键的问题就是我们到底怎么样增长，其实也很简单，就是回答两个角度的问题就好了，一个就是你的资源从哪来，另外一个就是你的经营重心在哪里，其实主要也是来源于这两个部分，我很多时候跟他们探讨这个话题的时候，他们说陈老师我要增长，我也很想增长，为什么我的增长做不到？他在很多的地方花脑筋，其实真的要增长的话，真正的来源就是两大块，一块就是你的资源，一块就是你的经营重心。我看到很多人愿意把经营重点铺的很开，资源也平均分布，如果都是平均分布的话，其实你是无法增长。你必须在这些问题上很清楚的回答我到哪里寻求资源，我的重心在什么地方，其实你的增长不用其他人讲，你是找得到的。

　　我想我还是要贡献一点点价值，还要往下走，这是一个非常通用的，我们叫实现可持续增长的价值模型，其实告诉各位说，在企业的增长过程当中，第一个阶段最重要的是要突破企业内部的职能性的平静，我想大部分国内企业的情况其实在企业的内部整个的妨碍了就是屁股指挥脑袋，而且我到企业之后，很多的部门跟我们讲，陈老师我们这个部门做得非常好，其他的部门拖了后退，你应该批评他，我没有批评别人，我就批评了这个部门，你就是刚好一个职能性的瓶颈。如果我们这个瓶颈过去的话，下一个就是业务的障碍。我们觉得国内的企业困难更多，因为我们国内大部分的企业在业务性的定位上并没有分析市场的定位，不知道市场定位在什么地方，但是这个不解决，我们也是不能增长的，这是第二个障碍。这个你突破了之后，我们走第三个障碍就是你的核心竞争力，在核心竞争力这个地方，会强调你的价值取向跟产品，跟核心业务之间是可以配合的，后面我会讲具体的解决方案。

　　最后一个当然就是你的核心能力能够发挥，这是标准的实现可持续增长的模型，这些模型不光是我讲，我相信很多的老师学者都讲过，但是为什么企业做不到？我想告诉大家说我们是怎么做到的，就是从业务当中去创造价值。这几年来我一直坚持的一点就是我们所有的想法必须落为行动，我相信前面所有的老师都提过德鲁克，其实最打动我的就是他把所有的理论变成了常识，而常识变为了行动。对于一个企业来说，真正的常识是什么？就是它的业务和产品，它的特系或者它的制度还不能完全算作一个部分。

　　这是一个非常简单的我们叫做业务关键价值驱动因素价值分析，它实际上告诉你什么东西呢？任何一个企业如果想得到经济利益的话来自两个部分，投资规模和投资回报率，而我们又涉及到固定资产，流动资金和现金，在投资汇报当中又涉及到毛利率等等，比如说早上包政老师的讲解过程当中，他就特别强调打通所有环节当中的时间成本，我们真的面对顾客的时候他是不管你的，你跟顾客讲我在控制我的消费费用，再给你提供服务，对顾客来讲企业赚不赚钱他不关心，所以我们要从企业赚钱这个地方一直往后推，推到顾客关系层面说。最终的结果是企业赚钱，但是回到的问题是顾客关心的问题，就是最后一个层面，深层的价值驱动的部分。

　　我们来看看，在今天的市场当中，尤其我这个写法可能有点总结06和面对07，我认为可能最重要的营销价值，我们如果在微利时代要表现的话，那么从业务当中创造价值的第一件事情，我们就应该关注产品和产品意图，我看到我们的会刊里面有一篇文章可以放进去，这实际上是我认为营销能够做的第一件事情，如果我们在微利时代的确营销有价值，那么你要做的第一件事就是关注产品和产品的意图。在关注产品和产品意图过程当中，我们特别要关注的就是产品的升力，就是产品为什么有升力。其实做营销非常的简单，你只要回答一个问题，我凭什么要买你的东西，你只要回答他就可以了，也就等于你给顾客一个购买的理由，而这个理由不是通过你的广告，你的传统，你的品牌，是通过这个产品说的。所以有的时候我在关心企业的时候我发现，我们企业广告渠道花了很多的功夫，但是事实上我们营销真正的价值就是透过关注产品和产品意图跟顾客沟通，使得顾客理解他为什么购买这个产品，从这个层面上讲，我们要求你对产品的升力，它的质量和品质，所有的顾客为本的产品设计以及产品跟企业里面的关系，以及你跟同行产品之间的这种欣赏，你一定要从这些角度做。

　　我在很多场合都讲过三星，我特别喜欢三星对同行的产品都非常的欣赏，我在很多的企业做过顾问，我到每一个企业的时候他们动员我们用他们的产品，他们说如果不用就不是我们的顾问，我就用他们的产品，但是我觉得用别的产品比他们的产品更好，可是我们的企业不懂得这个道理，他认为你用他的产品就对他的尊重，我尊重你是没有意义的。假设你不这样的话，你可能就没有什么机会真正了解我们顾客所要的这个产品，这是营销的第一个价值。

　　我们看营销的第二个价值，我在最近的文章还有我自己的工作当中，我们特别强调的就是顾客生命周期而不是企业生命周期，也就是说企业能够在这个市场上确定他的地位是什么，就是他要什么你应该给他什么。就像我自己写《中国营销思考》这本书的时候，我就说营销是什么，在合适的时间做合适的事情，这就是营销战略。指的是什么？合适的时间就是顾客需求的时间，合适的事情就是顾客所要的价值独占的概念，你都做到就是你的营销战略。所以就是我们中国的企业，大部分的企业走到今天非常困难，很大的原因就是我们发现很多的企业没有办法预测下一个满足特定需求的方面是什么？比如说我们在很多的场合批评医院，我们医院取得很苦，我们所有的医生只要拿一点点红包就是商业贿赂，但是为什么医院不可以给他们很高的薪水，我们知道在很多的地方医生的薪水很高，原因是什么？因为医生是承担了人的生命的这么一个重大的职责，一个承担生命职责的人他的薪水应该很高，但是我们没给他，我们没给他的原因是什么呢？我们会告诉大家说，我们现在医院经营的模式，我没有办法给他这么多钱，很多的医院这样跟我解释，我们为什么不可能让他们得到真正有价值的东西，让我们有这样的困难还有境地，但是我们没有办法明白下一个特定的方式是什么？但是我们没有人去了解。

　　所以我一直在想，所以你一定不能让他说你是成熟的，一定要你是持续成长才可以。这个方式从哪里来，其实就是两个角度，第一个角度就是顾客细分，但是不是去分新顾客，而是把我们讲顾客新的需求细分出来，这是我非常强调的一个部分，就像刚刚谈到的那个部分，还有上午白刚谈的，无论渠道也好，还是我们讲的营销创新也好，其实很大的一个部分就是在于我们讲的不是细分顾客，而是顾客新需求的细分，这个实际上是非常关键的。我们对所有顾客的认识，我们今天要从他们需求生命的周期角度去看，当需求生命周期调整的时候，他的需求会再一次爆发出来，同样还是这个顾客，但是他会爆发出来，就像看到以前很多人卖书的水平很高，你买了一本书找他，你说我买《基业常青》，他会告诉你说，这个作者又写了另外一本书，他发现我两本都买，他又告诉我说这个作者他喜欢读谁的书，然后我又买，买完了之后，他又问我这几本当中我喜欢哪一个，他又告诉我，那个作者又写了哪本书，我本来买一本书，结果买了28本书，这个叫什么？就是顾客细分价值。

　　在今天做营销的时候，第二个可以贡献的其实是这个部分，这个部分我们有没有花脑筋去做，一定是顾客新价值的细分，而如果假设你能够做到这一点的话，我们可以告诉大家说，我们就能够满足一个顾客的细分市场，同样你可以满足新的顾客，那么这是第一个角度。第二个角度就是我们现在都很强调，我个人也更在意的一个叫顾客的内部价值链，在2004年的时候，在很多的场合讲过，我是一个很坚持价值链的一个人，可是走到2006年的时候，我再一次懂得了一个道理，这个道理就是我们在顾客内部还有一条价值链，我们一直到最终的顾客服务，但是我们发现仅仅对顾客这一点上，顾客内部还有一条价值链，从他购买你的产品，一直到他使用你这个产品是一个价值环节，在这个环节当中你怎么样利用。我们看到今天成功的企业就是善于利用这个顾客价值链。所以这个真理是什么？如果产品销售出去，努力使顾客接受，同时也是努力的使顾客适应这个产品。

　　所以你研究顾客价值的时候，你的努力就不要解释，你不要让他适应你的产品，而解决他适应的过程当中就是你价值创新的部分，而这个恰恰是营销要做的。所以今天对服务营销的理解跟从来不太一样，今天一个根本性的理解就是不但的延迟顾客适应你的时间，一直往后延，最后发现顾客没有办法跟你离开，这个就是顾客的忠诚度，就像我买书的这个例子。如果我买一本书我停下来，他也停下来，那就没有这个市场，但是事实上我买了28本书，所以我一直坚持服务不应该是免费的。第二个就是你要延长顾客需求的生命周期，你要配合这条生命周期的曲线，不要进入成熟的阶段，因为只要是成熟就是要衰退了，这是正向的分布，我们也没有办法。

　　营销在2006年都非常坚持一个观点叫协同影响，我也是非常的同意，我们今天在这个微利的时代，我们能够做的非常重要的营销价值就是扩大同行或者非同行之间的共同成长，然后满足顾客所有细分的需求，我们应该是这个。因为我们知道前面顾客需求已经接近了饱和的状态，我们只有创新挖掘他的需求，在这种情况下我们应该用一个企业边界模糊化的概念来做，我最近写一篇文章，就是回答什么叫做企业边界，我们很多人认为企业是有边界的，但是我可以告诉各位，在今天真正成功的企业它的边界模糊了，它跟其他所有的企业达成了一个完全穿透的关系，所有的东西使大家一起来做，同业之间我们叫互补优势，在非同业之间我们是互补行业，是非竞争性的联盟，就变成是这样。而这个过程当中谁来做，应该是我们的营销部分，从这个意义上来做。

　　这就是我想帮大家回答，在微利时代当中，我们营销到底怎么样创造价值，我仅局限于在营销的层面上，如果我们要创造价值的话，我们就是从三个角度做的，我刚刚已经简单的介绍了，一个是从产品本身去做，一个就是顾客的内部的细分价值去做，一个就是扩大整个行业的协同去做，实际上就是从这三个方面做就好了。如果是这样的话，我们总是需要看到一个个案才好，我想从去年开始，很多人喜欢我讲的个案，大家都非常喜欢，我就到处去讲。美国有一个非常大的经销商，我记得第一次跟卖药的人讲这个个案的时候，他们都愣在那儿，但是你最近看这个报纸，在中国已经有很多的药房开始给药品经销商托管，我们也开始进入这个状态。在整个药品行业当中净利润是1%，这是微利的，但是这一家企业很奇特，就是在这个背景下，五年间它都是两位数字的增长，无论是利润还是销售，他的年销售额是250亿美金，这个就是他。来看看他做了什么东西，其实他就是做了这样一些东西，他不断的把药送到医院去的时候，他发现美国的医院普遍存在三个问题，第一个就是医院发现成本控制不了，最大的成本就是药房里的药过期，这个成本非常大。第二个问题就是发现药剂士和护士没有，所以为了让成本降低的话，很多的工作人员就少用。还有一个就是医生写的字非常的潦草。我有一次跟一个医生讲，我说你平时跟我写字写得好好的，为什么写的这么乱，他说不能给你看的。

　　他本来是一个卖药的企业，但是他提供了三个解决方案，就是让他一直的在增长，他解决这三个是什么，就开始帮你讲，你的医院药房给我托管，有一个非常完整的药品管理系统，他可以把所有的四百家的药平行的调度，确保医院里的药是不会过期的，所以有四百家把药房给了他，他是分销药的，他速度非常快。通用的药开的量都是差不多，他就把这些药直接装成七天一包，一包里边再分每一天一包，每一包里面再分三粒独立的包装。医生处方一开的话，有一个自动的系统，把名字一打上去就可以到患者的手上，把药剂师和护士拿掉，所以全美国大部分的医院都买了。

　　更厉害的是下一个，他发现在医院里面护士花得最多的时间就是准备手术，他又发现每一个手术一般是要200个医用工具，通用的这些手术差不多，他就做一件事情，把这些通用的手术两百个改成一个无菌包装直接包好，跟全美国很出名的医生达成一个非常好的关系，就问他你喜欢用什么样的牌子的工具，我帮你选好，装好，写上你的名字，这个手术药包就是你专用的，他光是这一件事情他的年销售额就是六十亿美元，他在里面其实没钱赚，因为他要帮人家买，他赚什么钱呢？所有的手术包里面最通用的东西就是药棉和药纱，是他最大的利润的来源，这就是我喜欢的个案。就是你真正的了解你的顾客的需求是什么，我们怎么样满足他。

　　我们来看看我们怎么样去做，简单的讲，第一个我们重新来认识我们的用户，一定要重新认识，我们必须站在用户自身的内部价值上去认识，这是第一个措施。第二个措施就是我们跟用户之间一定是一种战略性的关系，不是一种我们讲的交易关系，或者服务的关系，我们从交易关系到服务关系，中国企业已经进了一步，很多的企业都跟我讲，我是为用户服务的，我现在给你再进一步的要求，从服务关系改成战略伙伴关系，也就是说双方之间是一个互相成长的关系。不要停留在一个概念上，你要往后走一步。第三个就是拿用户做样板，不要全面的铺开，哪怕拿一个地区，拿一个用户来做，我们再复制这种关系，这是第三个措施，第个就是所有的产品以价值定价，不要以同行定价。我在很多层面上，当然我们做营销肯定讲市场，但是我还是有两个观点强调，市场不代表顾客，请大家要注意，就像我经常写文章，终端不代表顾客道理是一样的，顾客就是顾客，没有人可以代表的。我常常有时候批评移动，因为我是他的VIP用户，他经常有很多的信息发给我，我有很多的积分，他会告诉我，什么时间到哪里去换，如果我是他的VIP用户我打这么多电话肯定是没有时间的，后来我打给我的客户经理，我说你要我去换，我没有时间，他说没办法，对不起陈老师，后来又到一个时间截止，他说你再不换就取消了。给用户提供这种积分兑换奖品的服务有没有用？有用，这个市场要不要这个方法，要，但是我这个顾客不要，所以大家记住，市场跟顾客不能等同。我在这个市场里面，但是我不要，可是在市场当中你用积分换礼品绝对是对的，所以在这一点上，我们一定要用价值定价，你关心的应该是顾客的价值，不是其他的东西，这是第四个。第五个就是我们之间有一个最重要的事情，就是产品跟系统之间的关系，你必须让整个产品的条件转化为整个系统的条件才可以。在第五点上我也坚持了一个观点，这个观点也是我自己在谈战略的时候比较强调的一个观点，这个观点就是什么叫企业的核心能力，企业真正的核心能力，是你的企业战略最后变成市场行为，能落地这个叫企业核心能力，某种意义上来讲是内部的核心系统，像沃尔玛或者家乐福甚至很多的企业我们都可以学，典型的沃尔玛是用最低的价格销售，但是我们为什么学不到，沃尔玛就是在百货行业的平均净利润也是一个，平均行业利润一个点跟大家一样，但是另外两个点就是采购成本比别人低，店面的损失率失窃率比别人低，他就做这两条，所以就超越了同行。

　　我讲这个意思可能大家明白我的意思，总是以最低的价格销售，走成本领先这个所有人都会，但是能够让这个战略变成企业真正能落地的行为，才是核心能力的根本来源，所以这就是整个系统的力量，你能不能保证你的采购比别人低，你的现场店面的管理比别人水平高，他其实就做了这两条，所以四十多年来，所有人学沃尔玛，但是没有学到，这个就是我们讲的核心的能力。所以为什么第五点我强调必须产品转化为你的系统。后边两条，一点要为产品提供附加的增值服务，这个我认为非常重要，就是每个产品有自己的价值，但是一定要还给它一个附加增值的价值，最后一个就是你的品牌资产一定要有亲和力，因为我们现在的人很脆弱，我们顾客是非常需要别人喜欢他的，所以一定要注重这个亲和力。我觉得国内的企业在这一点上花的脑筋不多，我以前在写文章的时候，在营销思考也好，在很多的地方写文章的时候我就强调，盈利要有人性关怀，这个是非常关键的，叫深具人性关怀的盈利。一定要有人性上的关注，这种人性的关怀会帮助我们真正的盈利，而人性的部分恰恰就是价值的部分。

　　所以这是我想能够提出来的怎么做的几个主要的措施，我当然也希望，也更加愿意我们整个的企业能够在这个微利的时代找到它自己成长的特性，但是我仍然确信2007年是非常有机会的。在最后的时间我想贡献自己对07年关键词的理解，也算是给大家的一个新年礼物，07年我自己界定了四个关键词，第一个就是重新理解竞争，我叫做竞争，这个词我认为是非常重要的，我们市场销售经理连续在谈如何打破竞争僵局，我们很多的老师，包括很多人都在这里面写了很多的文章，我们在做这个方向努力的时候，其实就是想告诉各位竞争的性质感，今天的竞争性质一定是为发展，不为其他的，如果你的竞争是为了获取你的竞争地位的话，我比较建议放弃，你一定要寻求竞争带来未来的机会，所以跟输赢没关系，你说多赢，双赢都没有意义，一定就是寻求发展，竞争的目的就是为了这个，这是第一个关键词。

　　第二个关键词是我今天讲的，就是价值，也就是说在07年，一定会回归到价值层面上，所有的我们讲的变化，都是再加之方面的一个变化，我曾经想写一篇文章还没有写出来，就是我来评价今天时代价值的三个改变，其实我在很多的讲座上讲，第一个改变就是企业时代结束，顾客时代开始，其实企业时代是结束了，如果你还是一切考虑基于企业自身去的话，而不是基于顾客去的话，那你一定是不符合这个时代，这是第一个。第二个人时代结束，团队时代开始，我跟几位老师我们曾经写过一篇文章，就是讲团队营销，开始这个时代已经就是个人时代结束，团队时代开始。所以我记得到TCL的时候，李东升问我他为什么今天陷入这个困难，我开这个玩笑，我说在25年来，我们在TCL的概念下只认识李东升，当我们好不容易认识一个有价值的人，又被你干掉了，所以我们很难说。我的意思就是告诉大家说，一个人的时代已经过去，这是第二个价值的转化。

　　第三个是价值转移时代的开始，价值是会转移的，你要知道怎么转。我当时写书的时候当时没有人看得懂，那个时候我认为制造商的价值一定要移到渠道商去，我认为渠道驱动是更重要的，原因就是价值往哪儿移，家乐福和沃尔玛到了更大的时候，我就说供应时代开始，因为价值一定要移到供应时代去。06年大家都很清楚的知道，我们深受供应时代的开始，你必须要知道往那里走。所以07年第二个关键词就是价值，你必须要知道你的价值在哪里。再一个关键词就是增长，必须通过增长来解决问题，这是我个人的逻辑，我们很多人都会跟我讲，说中国企业存在这样那样的问题，我们的市场如此的无序和混乱，但是这个无序到有序的过程不是我们可以做的，我们唯有一种方法，就是增长是关键的因素。

　　最后一个是整合，刚刚施老师从非常好的角度，已经把这个话题了，我想我不需要重复他的想法，我们整合是更重要的一个做法，如果你明年能够跟更多的力量整合在一起，我相信07年就是你的天下，我认为中国企业国际化不是错的，不能国际化的原因就是我们跟渠道整合的力量非常差，我们靠自己的力量收购企业，把产品卖到国外市场是没有用的，关键是你有能力整合他的渠道，而我们恰恰缺的就是这个。所以我认为07年是锻造各位整合力量关键的年份，我想这是最后贡献给大家的价值，竞争、价值、增长和整合，预祝各位新年快乐，谢谢！