2006年12月9-10日，由《销售与市场》杂志主办的2006中国营销年会暨“中国企业年度营销创新奖”颁奖典礼于2006年12月9日在中国北京举行，以下为销售与市场高级顾问施炜演讲：

　　林正大：我们的下午又有很多精彩的内容要跟大家进行。我们今天下午第一场推出的是我们的施炜施总要跟大家共享的，我想我们大家都看到这种渠道强势终端在崛起，并购风一再风行，厂商不借用渠道，可能大臂江山要通过传统的渠道的经销商有的实力太弱，有的已经慢慢做大，面对中国的渠道快速变迁变化当中，到底对你代表的是机会还是威胁，如果是机会，机会在哪里？如果是威胁我们怎么避得开，怎么把公司有限的资源投放到哪里去，我想要经过理性的判断和分析。我们今天请到了销售与市场高级顾问施炜先生跟我们大家共同分享——威胁与出路。

　　施炜：谢谢各位，很高兴在这样一个年度的盛典上来讲一讲，我演讲了好几年了，成了一个惯常的每年都要出席的一个事情跟大家交流一下。我们今年年底要对2006年在市场上发生的哪些重大的现象，我们都要引起关注，我们其中涉及到渠道的现象就是整合，比如说国美和永乐的这种通过资本市场的合并，同时我们也要看到，在流通业整合的背景下，制造商也没有闲着，他们也做出了种种举措，有如说有的家电企业也声称对大卖场说不，也有些家电企业也自建渠道，自己建立能够控制的垂直的零售系统，专卖店等等。这样的一些现象能给我们一些什么样的启发，如果说我们站在一个制造商的角度，就是上游供应商的角度，面对渠道环境的变化，面临着哪些对策，这是我们今天所要说明的主题。

　　我把一开始的题目稍微改了一下，我把今天的题目改成威胁与出路，实际上我个人认为创新的空间不是很大，面临着这样零售业还有销售业的变化，制造商可出的牌不多，这是全世界都面临的问题，有的国家走在我们国家的前面，所以我们国家现在还处于整合的过程中，但是总的来说，应该说我们对制造商来说更多的还是要考虑出路的问题，就是怎么应对这样的问题，所以我稍微低调一些，要讲创新就要讲一些独特的模式，实际上我也想不出来，我只能站在一个厂家的角度，制定一些对策。

　　我们首先来看一看流通业正在发生怎样的整合，我们把背景先说明一下。我们现在看看流通业，所有零售业的整合很大程度上指的是零售业，零售业的整合我自己概括了一下两个方向，第一就是规模化，无论是通过并购还是发展连锁业态还是发生各种各样的企业联合的现象，实际上方向就要实现规模化，通过规模化来提高效率，来降低营销或者营运的成本，这是一个方向，第二个方向就是伴随着规模化，同时大型的或者现代的业态和商家纷纷的向刺激市场延伸。大家都知道中国的市场是一个多层次的，立体的市场，有一些行业，比如说手机行业，通常把这个市场放为五六级，所谓T1—T6等等，也就是说乡镇以及乡村，最少的像家电行业，通常也非到5了，就是分为若干层级的市场，现在整合的一个明显的趋势就是往下面走，原来一些大型的业态，比如我们生活用品的一些超市，家乐福，沃尔玛这一类的开始往地级市走，苏宁国美这样一些家电零售的，在一些发达地区已经到了县城了。为什么现在竞争关系复杂，竞争格局不稳定，与这个是有关系的，因为战火已经燃到了市级市场，像江苏浙江这样一些比较发达的地区，县级市场上现在占龙头地位的已经是主流的零售商了，就是本地的一些中小零售商也是在纷纷退出。整合的形式就是兼并，另外一个形式就是双方在拼资源，就是竞争中的各方，比如说强势业态之间，比如说强势和弱势之间，竞争的基本形式也不是说拼什么管理，当然我不能说这些企业都没有精细报，在一定的层面上拼管理，拼营销的策略都在拼，没有问题，但是主旋律实际上是拼资源，比如说跑马圈地，更加加大力度开店。

　　所以前一旦时间我曾经看到过一个资料上，也是一个媒体登的记者从采访苏宁的董事长张建东，张建东也提到家电连锁前一段时间和这一段时间，主要是属于搏杀阶段，你不开店不一定行，你开了店也不一定要盈利，但是他们要拼资源，开完店把竞争对手打下之后，以后再整合，慢慢的再合并和关门，这个阶段就是开店，先不要考虑每个店是不是精细化的策略，是不是一定盈利，我想企业家不是这么思维的，他一开始还是要去通过资源先占地，这是基本的形式。

　　这是我们上面讲的整合的方向，我们来看看这样一种整合对于制造商会产生什么样的影响，我们也不能隆重的说制造业一整合对制造商就是不利，并不一定是这样，我们看到有一些企业，比如说外资的手机，近一两年来外资手机的市场份额大幅度飙升，今年2006年诺基亚将摩托罗拉两个品牌已经接近中国既往手机的60%，也有不同的数据公司给的不一样，但是差距不是很大，总而言之是过半了。为什么诺基亚和摩托罗拉在这一两年内突然的发力，很重要的背景是因为中国的手机渠道在某种程度上已经有利于这样的大品牌了。所以我觉得这个案例就是说明，不是不受威胁，也有一些有利的地方，对于一些原有的市场份额等等比较高的，还有品牌比较强势的制造商是有利有弊，总体来说应该是利大于弊。我们来看看是哪些有利之处，最重要的战略意义在于这样一些强势的制造商是可以借助于大零售商屏蔽中小竞争对手，大零售商一开口进场费各种各样的费用，对销售的目标也要求比较高，一个品牌到我这儿来，你卖的特别少，进了一箱牙膏一个月也没有卖一支他会把你清出去，而像宝洁这样的就可以卖得很快，这样他就可以承诺或者是答应一些别的要求，他可以站在更多的卖场的面前，站到更好的位置，这样可以把中小的制造商屏蔽在外了，所以目前这种整合对中小企业是不利的。像一些大卖场当中，有一个概念是顾客份额，零售商的顾客份额越高，诺基亚摩托罗拉的产品份额越高。另外第三个就是可以高效率延伸至市级的市场，过去有一些外资的品牌我们也认识，做过一些项目也培训过，他们最挠头的并不是北京上海这样的大城市，是县城以及县以下，包括一些非发达地区的地级市，就是我们所说的三四级市场，每一个单独的单元，一个县一个地级市销量不是很大，但是累积起来，集合起来是很大的量，而这个的话管理起来很复杂，对于营销组织的问题，对于团队的问题，对于这种策略的问题，所以有一些强势品牌是不适应的，他们只能蜗居在这个城市里面。所以为什么很多农民市场变成了中小企业的天下呢？实际上是与过去我们多层级市场，渠道分散是有关系的。

　　随着强势业态的整合，强势业态下面去，有一些著名的品牌也跟着这个了就走下去了，乡镇里面一些洗衣粉也都是国际名牌占大多数市场。再一个就是可以提高成本效率，减少环境成本，这是大流通对大制造商的好处，但是也有一些不利之处，比如说通路的成本增加了，因为大零售商的要价比较高，这个大家很清楚，另外因为前面我们说过了，零售业在进行这种整合，整合的过程当中主要的形态就是资源战，这个一定会导致上游制造商平均价格下滑，利润要流失。

　　所以我们现在也要看到，就说一个手机产品，它现在的销量在不断的扩大，但是利润率并不会上升，除非是新产品，所以这个降价一拨接一拨，一轮接一轮，市场份额是极大的扩大的，把市场的潜量充分的挖掘出来。再一个就是市场的秩序比较混乱，因为战争的策源地不知道谁发起的，对市场来说增加了很多的管理成本。还有就是各个业态和商家之间的平衡发生了困难。我们看到一些强势业态还有弱势业态，大家都知道中国市场上强和弱之间强要占到多数，这是一个过程，弱势之间有一些分量也有一些市场，如果你把这些弱的业态全部放弃的话，对销售也是不利的，这个时候对很多的商家来说就产生了一个问题，如果我稍微偏一点强势业态的话，稍微偏一点大城市的话，实际上地县级的市场就没有办法保证，这也是个难题，但是你如果不把大卖场这一块先放一放，主要是扶持三四级市场业态的话，销量就会有问题，很多的制造商在这些方面决策的时候就面临着两难的选择。比如手机行业，我们都知道诺基亚好一些，因为它品牌很强势，所以这样的话，它还能够通过非常强有力的这种品牌的运作或者说这个铺路的渗透和管理能够到下面去。到其他的一些外资品牌就面临问题了，如果完全靠大城市的话，中国广大的城镇市场就有可能受到影响，这个是平衡的难题。不同的大的市场空间里面，你两个都舍掉不可能，两个都得到也不可能，得到哪一个也很困难，这就是不利之处。

　　这是我们上面讲的对品牌定义比较强的，总的来说还是利大于弊，我们简单的从这里说的有利是五个框框，不利也是四个框框。我们现在看一下有利之处是什么？所以我开玩笑除非哪个大零售商跟你是家人，否则的话会受到威胁，因为通路的成本增加了，但是销售的效率没有提高。大零售商能够承担得起，小制造商承担不起。

　　我举一个例子说明这个问题，我曾经去过我们中部很大的一个城市，问的当地的最强势的零售家电的卖场老板，我跟他还比较熟悉，我曾经提到某个品牌，我说销量怎么样，因为这个品牌我比较熟悉，他说我不知道，后来我说你不看报表吗？他说我不看，我一年只收他一次钱，至于他卖的怎么样我不看。这个小品牌花了钱以后，装修的位置也不是最好的，结果也卖不了几台产品，就是它进去之后销售的效率并不是很高，而且有的时候你想花高成本也进不去，也可能被隔阻在主流之外，我们这一点上其实就很明显，中国的食品、日化、饮料都面临着这样的窘境，被主流的通路隔阻了。

　　对于一些非强势的品牌，它在强势的业态和弱势业态之间就更加困难了，选择起来就更加两难了，人家也不是很重视你，你自作多情可能影响也不会太大，就好像煤矿一样，强势业态开创的煤层是成片的，小品牌要面对那些零售商就好像开采的是零星的煤炭，管理起来很困难。实际上弱势的制造商更需要大零售商的支持，但是他们得不到。那些弱势的制造商如果开发一些中小的商家，管理又跟不上，团队又不可能支撑，资源也不可能支撑，所以这样就很困难，这是我们从强势还有弱势的业态上简要的说一下有利还有不利之处。

　　如果我们把竞争的群体分为一二三个阵营，面对这种零售的组合，我们说中间的第二阵营的策略选择最为困难，第一阵营不怎么困难，第一阵营甚至可以强强联手打击第二第三阵营，就是利用这样一种整合与狼共舞，第三阵营也不害怕，反正我是小品牌，我采用一种窄的，独站式的，我卖的也可以，我也不要搞什么太多的布局了，在一个地区就是一家，这一家肯定主推我，一个县城里面选一家也没问题，还有一些地级市，有一些大的手机的零售商也是，我把批发业也给他，实际上主要目的在于什么呢？要让当地这个大的批零兼营的商家在零售商重视我。所以第三阵营的这些小兄弟们，如果没有很大的抱负，混几年的话基本上还是可以生存。问题在于第二阵营比较困难，零售商或者是分销商独站式的卖我们的，零售商不能接受这种现实。第一阵营又达不到第一阵营那样的位置，他想扩大渠道宽度，想把市场激活很困难，所以这个是第二阵营的一个难题，我们上面讲的是零售业的整合的情况。

　　我们再看看分销批发业，应该说这几年整体上来说是处于两头积压的状态，原来我们讲渠道的时候也讲到，应该是大量的在推出，各个的领域都是，尤其是家电的行业都是大量的推出，但是也有少数在迅速的成长，市场份额在扩大，这个整合的方向实际上在某种意义上就是转型，即使一种转型，同时也算是一种整合，因为推出了改变了经营形态，比如说有很多的分销商就变为了制造商的辅助者，比如说在日化产业变成了分货商，就是出一点钱，在手机行业变为所谓的FD，就是叫做随即的直接配送渠道商，大概就是这个意思。就是他们是一种制造商的辅助了，大家还知道商流物流信息流，主要的是制造商直接面对服务商。成为了一种制造商的附庸，当然这个词不带有任何的贬义。

　　第二个就是还有很多的批发商批零兼营，在家电、手机包括日化也是这样，同时有批发又有零售，我通过批发可以获得更多的毛利空间支撑我的零售，我通过我的零售地位可以获得更多的上游的品种资源以及政策的支援，我两张牌这样打，竞争力就得到了加强，这是我们讲的整合的方向。整合的形式，我实事求是的说，理论上存在企业的联合，现实的案例我们看的非常少，所以今天说两个地级市的批发商还有经销商，但是实际上合起来的很少。再一个就是经营模式的变化了。

　　所以实际上大家可以数一数，我们的衣食住行，真正的大型分销商的领域不多了，服装的品牌是以专卖店为主，家电是没有，这个我比较了解，现在唯一的还有就是IT跟手机，这还算有权威性的分销商，像其他的领域就比较少了，因为这个我也不能说的太绝对说绝对没有，因为我们信息知识不可能得出一个全称的判断，但是我可以肯定地说，大部分领域是没有的，因为这也是符合流通业的趋势，就是流通环节在减少，在扁平化，世界在变平，这个没有办法。在这样的情况下，我们来看看对制造商产生了哪些影响。也是有有利之的，而且今天分销商走到这个局面，很大程度上是因为制造商的一些做法。有人说低就是施行厂家主导型的渠道模式，而我们国内在中国的市场上很有意思，厂家很多程度的厂家都是采取的是厂家主导型的营销模式，而且现在这样一种思潮也好，或者说这样一种趋势，或者这样一种特征不仅仅是中国做了，而且外资也在做，做的有模有样很好，最近摩托罗拉手机大批量的招兵买马，充实一线的业务人员，充实所谓的客户代表还有导购人员等等，他们也是希望走出一条自行的掌握渠道的模式，这样就便于厂家更加向零售领域渗透和延伸。

　　另外就是可以批发权换取零售机会，对于一些厂家可以有这个机会，我把批发权给你，你零售来推我，现在出现了手机零售的情况，一方面就是大品牌在迅速的提升，另一方面一些中小企业，无码机那些贴牌的，他们还是有很多的零售商去推它们，去卖他们，在零售商眼里面，把这样一些没什么牌子的独家采购独家销售的产品，一般的称作所谓的资源机，所以手机零售商把产品分两类，一类叫贸易机，就是走流量的。一个叫资源机是要赚钱的，而资源机都是些没什么牌子的，卖一个手机不挣五百到八百不过瘾。如果我不是一个很强的品牌我就可以批发权换取零售的机会。

　　第三个就是如果有一些行业还存在大批量的批发商的话，是可以利用通路资源的，手机、IT还是有很多大的批发商的，你不利用也是不得的。今年诺基亚有一款1110的手机，他是借助分销商来分销的，走量可以用澎湃两个字形容，一个月就是一百万台，也是可以利用它做一些事情的，这是有利之处。

　　不利之处有三现象，很多省一级，地区一级的批发商转型之后，有很多的上游厂家，包括日化，家电手机等等，找不到合作伙伴，就没有人干，或者干的人不是很多了，这个情况跟几年前有一点变化，几年前只要一招商，小型的经销商就蜂拥而至，现在不太行了，现在再招商可能不是说招不到，各个行业不一样，但是总的来说是这种合作的伙伴比较难寻了，有的不干了，推出了，因为风险太大了。另外第二种现在就是受制于批零兼营者，现在什么事情都是一正一反的，你可以用批发权换取零售机会，但是有的时候也会受制于他，比如说我们在一个地级市里面，作为某一个大的零售商，或者是手机或者是家电的零售商，你把批发权给他了，但是他本来没有做批发的能力的，这个时候你觉得很不满意，说你这个批发太差了，你不满意不能把他换了，你换了的话，你在城市里面的零售份额就会失去，所以就难了，有的时候会受制于批零兼营者。当然还有一个很特殊的情况，就是有的时候，有一些行业仍然存在着中小企业被大批发商阻隔的这种情况，大批发商不看好你，你实际上也很困难。我也遇到过有一些手机国产的一些很有创新能力的，他们的渠道上也很困难，因为自己渠道比较少，自己建通路，自己建销售组织，招军买马，但是找了很多的批发商，批发商不看好他，所以这也是一种情况，这是几种现象，批发业整合对制造业所导致的一些问题。

　　我们下面给大家说一说制造商未来的渠道对策。我们首先看一个客观的现象，对于大部分制造商来说，没有什么创新空间，只能是一种被动的选择，大部分的制造商是一种什么样的情况呢？大部分制造商的行业地位和能力状况是这样的，比如说有相当一部分是做非差异化产品，我们的营销商家每天在跟人家说差异化差异化，但是我们要看到，有很多领域是没有办法差异化的，你说这个背心怎么能差异化呢？我们在家里面清点衣物的时候，包括老爷爷当年穿的背心跟我现在穿的是一样的，有些产品的确是创新的空间是比较小的，行业与行业不一样，所以这个时候，大量的制造商你不能去苛求它，你没有办法说你要差异化，你跟人家说是没有意义的，我是当教师出身的我知道，你的学生你跟他说你一定要考上什么什么学校，那是不可能的，对于制造商也是一样。

　　还有一些特别小的制造商，做的是那些非常细小的市场产品，也没有进入一个主流的市场，没有什么事，就是做一些很小的东西，比如说墙上的挂帽子的，比如说家里晒被子大的夹子，他是很难买到的。这样的厂家就是做一些很小的东西，它也没有什么很强的行业地位。还有一种情况就是在行业中的非领导者是一种弱势品牌，对于厂家来说你冒然的说要创新，要怎么弄，那是害人家。比如说你只能是承认这样的一个现实，在采购商，零售商主导下的供应者，你就做一个供应商，比如说你的非差异化产品做得比较便宜，卖的也比较好，这样的话你作为一个供应商你还是基本上可以升值，同时可以采取一些非均衡的渠道布局，一个城市有两个大卖场，我先搞一个就算了，反正我也是弱势的品牌，我想也只能是这样的情况。

　　讲到这个地方我要说明一下，实际上整个产业链的演变越来越朝着有利于消费者的方向，这是产业演变的趋势，谁更接近消费者，谁话语权就越大，将来网络跟消费者是一体化的，大家都知道网络现在有一个新的概念，我们在上网的这些人是生产者又是消费者，同时又是媒体，我们有好多的角色，如果将来网络发展起来以后，相对于零售商来说，网络的话语权要大于零售商，这种情况下，随着产业的演变，大部分的零售商与大部分的制造商会逐步的演变成一个零售体系的附属，这是没有问题的。因为我们现在看到无论是沃尔玛还是家乐福，他们每年的自由品牌，他们自己采购的，有的是打沃尔玛牌，有的可能也没打，这样的话商品的比例实际上是越来越高的，所以这个说明什么呢？整个世界又要发生大的变化，也就是说零售商将来会把一大部分的制造商整合掉，整合为自己的分厂，整合为自己的车间，这个是没有什么问题的。实际上我们中国的制造企业早就这么干了，像大家都知道日本有一个著名的休闲时装品牌，在上海也有，它就是把所有的工厂都设在中国，他本身就是一个连锁的卖场，同时也是到中国来的采购商，自己也负责品牌的设计，所以他只能成为这样的一个加工者，我们要先把大部分的排除了，如果我们是比较强势的，能力比较高超的制造商我们应该怎么办？

　　下面我们来看看制造渠道的问题，2006年讨论的比较热的问题，有一些家电企业，不光是家电企业，包括快速消费者行业，在开始所谓的自建渠道的这种常识，对这种现象怎么看？我们还是从理论上分析一下，我们首先来看看一个销售商要自建渠道，自建专卖店，自建专营店或者是加盟，加盟也算是自建，就是他能掌控的，变成一个可控的，垂直的通路体系，理论上就是这么翻译过来的。我今年曾经在杂志上发表了一篇文章，就是讲家电企业要自建渠道，要考虑很多的因素，我们首先要看到，自建渠道第一要存在着特定的细分市场，如果说你做的产品面向大众市场的话，那么通常是不适合于自建渠道的，面向所有的人，是生产纯净水的，生产啤酒的等等，一般情况下是要大通路的，这样效果会更高一些。第二就是产品组合必须具有系统解决方案的性质，你单一卖一个产品，如果你这个产品缺乏知识含量，不需要跟消费者有很深入的沟通，通常也是不需要专门的通路的。因为一个专门的通路做一个专卖店也好，为什么它存在？很重要的理论在于这是一个平台，可以跟消费者之间有很深入的互动交流，我们年轻的女孩买一个时装一样，不但的试看，这就是渠道的附加值。你买一个普通的东西，你需要那么多附加值干什么呢？首先从产品上必须要有系统的解决方案，同时需要有比较高的通路附加，就是很多的服务的含量。

　　另外品牌要有一点的独占性，就是你品牌的权益要比较大，你所谓的品牌产权和品牌资产要比较大，你如果没有一定的品牌的独占性，你不可能牵引消费者的行为，光有一个通路也是不行的，当然如果你的产品足够好，足够的附加值高或者产品足够的差异化，你是可以用产品牵引这个通路也是可以的，产品又好，专卖店一开人就去了，我们不能说没有，就是靠口碑了，慢慢的来形成品牌，这就是我们讲的自建渠道的一些条件。

　　我们这里表示一下对自建渠道的看法，我们先从理论上分析一下，应该说细分市场的分析也是一个趋势，就是小空间越来越多，现在不同的人差距很大，我有很多学生是70年代的，都跟我熟，说现在80年代的小孩，我们跟他们没法对话，我说你70年代的比人家大不了几岁吧，就是现在层次比较多了，各种各样的价值观比较差异化，所以大家如果喜欢在网上看论坛就会知道，偶尔我看一下，中国人很有意思，怎么这么多的稀奇古怪的想法，这是细分市场的增加，必然牵引零售业的丰富，而且创新的速度加快，应该说从全社会来看，各类专营专卖的垂直的体系会有所增加，这个是没有问题的。过去我们随便举个例子，比如说现在有一个行业过去是没有的，叫家纺，就是卖枕头被单这些东西，过去都在百货公司里面卖，现在独立出来了，成为了一个专门的业态，而且做得很不错，现在把被子也是花样翻新了，卖的很贵了，一套床上用品卖一两万块钱的都出现了，这个就是市场发展的一个结果，应该说会有所增加。但是我们也要看到，对于大量的行业来说，比如家电手机快速消费品行业来说，自建渠道只是一种辅助的通路形势，象征意义大于实际价值。说我现在是做空调的，做冰箱的，做彩电的，我要自己建立一个通路体系，然后完全是能够将来和苏宁国美去分庭抗礼的话，我个人认为是不可能的。象征是有的，比如说面向某一些细分市场，展示一些品牌形象等等，这个是可以的。但是你要是完全依赖它去销售这个就比较难。

　　说到自建渠道的问题，因为很多媒体都报道了像格力这样的品牌，它是在国内的空调零售，空调的销售应该是第一名，是领导者，好多人说格力不和某些大卖场合作，自建渠道，其实我首先要说明一下，第一行业有差异，因为空调行业有一个很特殊的情况，空调行业有30%左右的份额，乃至于更大是来自于集团购买，就是所谓的工程机，一次买一百或者五十台，就是不通过市场卖的，这个市场很大。彩电没有，彩电也有集团购买，但是没这么大。另外一个空调的行业还有一个特点是什么呢？就是主要的市场增量这一两年是来自于三四级市场，所以有这样的背景下，像格力这样的，也不是说全部不和大卖场合作，适当的在一级市场压缩一点渠道宽度是有道理的，但是要把这个经验推到彩电很难的。因为现在彩电主要的产品是平板，你说自建渠道这个基本上是不可能的。所以我们首先要看到这个行业是有差异的，这一点我们要表示一些看法，也就是说你不能说所有的行业都要自建渠道等等，这是一个因素。另外我们也要看到，其实格力也并不是说不和强势态合作，他们采取的是多元化的符合的模式，媒体需要找一个典型，找一个标杆的时候，把某些方面突出出来，所以我们要多元的来说明这个问题。

　　当然自建渠道，我觉得这一两年来有一些比较强势的制造商之所以采取自建渠道的方式，他们某种程度上发一个信号给大型制造商，就说你也不能把我欺负的太过分，你要是太过于极限的话，我就要自己干了，而这种信号从目前来看还是起到了，零售商也会在反思。从未来的格局来看，我们得出这样一个结论，长尾产品可能更适合于渠道创新，自建渠道。而所谓的短头产品更适合于渠道销售。为什么叫长尾呢？可能大部分朋友都知道，我还是简单的解释一下，比如说有些产品，我以图书为例，图书这个行业最能说明问题的，一个出版社出了一千种图书，卖的特别多的就是前面那几种，销量的柱子就比较高，那个叫短头，尾巴往下甩，有很多品种可能第20个品种以后，销量都很小了，这就叫长尾，你如果做的这个短头产品，我们说这个水就是短头产品，水的品种不是很多，适合于很多的老百姓，一次性都是多少万箱生产或者说直接去批发。所以说这样的产品更适合与这种综合平台销售，所以普通的手机产品，家电产品，电风扇都是适合于综合平台销售的。而长尾就是满足个性化需要的，销量比较小的，品种又比较多的，这个可能比较适合于自建渠道。

　　所以我们进一步可以来推演，可以得到这样一个说法，就说产业链的组合，就是未来整个全部的产业及我当然更多的是指消费品，这些产业的上下游的链条组合会出现两种基本的形态，一个就是大型的卖场，大型的制造商，就好像现在已经显现出来了，美国我去考察过，像沃尔玛这样的大型的卖场会跟大型的制造商，比如说宝洁可口可乐等等这些大型的公司合作，但是也不排除沃尔玛自己委托加工，自己建厂，这是一个形态。另外的就是随着个性化出现的各种各样的新产品，这种情况下，渠道模式就变得多样化了，比如说各种各样的专卖店等等，会出现这么两最基本的产业形态，这两点应该说可以得出结论。德鲁克曾经谈到过，说美国很短内会出现零售业的巨头，制造业走的慢，他们可能走另外的通路了，这样的话就是产业组合的两种基本的形态。

　　第三个可能是大多数的制造商必须要做的事情，还是想自己能够取得比较强势地位的，就是说要融入到渠道整合之中，你回避它不可能，回避不了，你要融入中，而且要使得制造业的整合与渠道整合形成互动，在格局的混乱中找到自己的位置，找到自己发展的支点，所以这样的话，在策略方向上提出一点建议，面对这个渠道整合，要顺势而为，抓住最核心的环节。无论怎么变，渠道怎么办，强势的弱势的，一级市场冲击二级市场，二级市场冲击三级市场，无论怎么办，你顺势而为，抓住最核心的环节，最核心的环节就是消费者欢迎的卖场，就是我们所说的零售的终端，这是一个环节，无论你怎么变。说一个县城里面美国还没来，我就先抓住现有的几家，国美来了就跟国美合作，你要适应动态的变化，你不要老想太多的既定的模式，因为在变化当中，你没有办法想的太清楚。同时的话还要进行一些渠道的区隔，也就是说要形成一种比较符合的通路结构。

　　我简单说一下诺基亚，比如说直供，就是面对大型的手机销售商直接供货，这个大概占25%左右，这是一个网。第二个网是干什么呢？就是全国性的代理商。所以诺基亚主要就是两家，这个就是所谓的第二张网。第三张网是干什么呢？就是省一级的代理商变成所谓的FD配送平台，资金平台，这个诺基亚自己派人在下面管理零售商，这是第三张网。第四张网是经营商，就是面向中国移动，中国联通供货。还有一种就是各地都有专卖店，专门是供货的，由分销平台去供货。就是进行区隔，平衡不同业态之间的关系，资源上配置上，觉得哪一个占领目标，比如说是四级市场，就向FD下面的服务的那些经销店倾斜了，这个就是平衡关系，在多张网中求解通路效能的最大化。当然诺基亚这样做是没问题，它品牌很强势，产品力非常强，如果说弱势品牌这样做就比较困难，因为多张网之后，网和网之间，通路的体系就比较难，诺基亚不能说一点没有，相对来讲比较好处理。比如说直供网要批，大型卖场也要有，因为消费者喜欢。

　　这个就是我们要进行一种最优化的求解，在变化中求的最大化的一个结果，同时也要用品牌力，产品力来牵引制约渠道，这个不用说了，现在很多企业也在这么做。同时还可以借助于渠道整合，就是你渠道在扩张，我也可以借助你这个扩张的时候，我把那些中小品牌的市场份额挤掉。最后的结果我们会觉得是这样，就是数年之后，商家和厂家各自的整合，就是制造业和流通业的整合，基本上还会水落石出的，就是中国还处于整合过程中，数年是几年我们不能算命，实际上厂商之间均衡和稳定的关系将会出现，到那个时候也会出现现在像日美成熟市场出现的，所以渠道也整合完成了，商家就是那么几家了，他们之间强强的联手，这个就完成了。

　　讲到这里的时候，我隐约有一点不安，就是中国人就业怎么办？将来商家也不需要那么多家了，零售这个厂家也是这么几家就够了，所以产品创新这个大厂家也在创新，也能满足市场的要求，大量的中小企业非常难生存，所谓的制造升级对于80%的甚至更多的中小企业来说是不可能实现的，也需要升级，我也写过文章。其实我知道大部分升级不了，最后就只剩下那么几家，现在这个趋势也已经很明显了。过去我们学马克思主义，劳动的人力资本的比例在不断的下降，就是那些资本的，设备那些东西占的比例在上升，产业都在升级，我觉得从中国目前的情况来看还是一个真理，西方经济学也同样这样解释，规模经济，经验曲线，学习曲线也有同样的解释，未来的确这种就业的形势可能比较严峻。

　　我们同时也要看到，零售业和制造业未来是不对称增长的，当然这是一个结论，就是零售业总体上会大于上游，因为他面对消费者，也就会形成大量的连锁店，他的竞争程度就要大于那些制造商，因为制造商要不断的升级，要满足个性化的要求，所以这个时候的话，制造商的速度竞争和创新竞争会加剧，优胜劣汰相对于零售业来说会频繁一些。好，谢谢各位，欢迎批评指正！