2006年12月9-10日，由《销售与市场》杂志主办的2006中国营销年会暨“中国企业年度营销创新奖”颁奖典礼于2006年12月9日在中国北京举行，以下为迈普生公司总裁白刚演讲：

　　林正大：我们非常感谢包老师给我们精彩的演讲，他说他推出江湖，却显得更为从容。在包老师跟我们分享当中我们洞察到三个非常重要的要素，一个是包老师在他很长的工作经历之后，对市场经济以及企业的营销能够直指核心，透视核心的本质，在这个本质当中，他用一个核心的概念，性价比跟我们做阐述，如果写成一个公式，分母是成本，分子是客户体验的价值。而他用ZARA的案例，他们运用创新，运用设计，运用提供给客户更好的产品来作为价值，而运用作业成本的这种改善，速度的改善来降低成本，现在我们看到的这种降低成本或提高优势已经不简单的是一个招，而是一种系统工程，我们看到ZARA不只是一个营销的招或者今年出一个新产品，能够一年持续推出一万产品，它已经不是一个招，而是一种系统能力，能够把全球这么多的供应链能够整合缩短到这么短的时间，已经不是企业老总到车间里面去骂人，而是一种系统的改造工程。

　　另外一个部分，我们透过包老师从历史的眼光洞察这些两三百年来思路的改变，这种思路的就是就是人们在解决需求的问题，而厂商在解决需求的问题上提出了很多的方案，这些方案随着竞争变成你的招数慢慢无效，而在这个当中，如何持续有效的创新，我想也是我们的当务之急。他用这个案例非常仔细的向我们解说，也许我们不一定都是服装业中的人，但更重要的不是看这个案例的外在，而是看这个案例背后他们是怎么去思考，而当人们思考非常清楚的时候，会产生一种坚定，这种坚定是来自于洞察和智慧。就像包老师跟卫生巾的厂商说的，重点就是你把这些产品处理掉，但是没有我，你没有这个胆量跟决心，而是重要的来自于本质。开场的第一场，让我们从竞争的本质看市场经济，市场经济的核心在消费者，消费者的需求在不断的变化，竞争的结果使差异缩小，之后就是成本的降低，成本的降低怎么降，要从系统工程来。我们请各位再以热烈的掌声回馈我们的包老师。下一场是即将由我们的迈普生公司的总裁白刚白先生即将从微观的角度来谈一下如何在高度竞争而且微利的时代，我们怎么从消费的角度来看创新，来看价值的提升，我们现在有请白刚白先生！

　　白刚：各位好，我演讲的题目是追求持续创新。这是每个人都有的一个愿望，但是做起来就是非常困难，刚才包老师从系统的思维上跟大家讲解了，我们在新的市场竞争条件下，企业应该首先改变的是自己的经营理念，是企业的经营逻辑，也就是说，从规模经济走向速度经济，速度经济之后我们要面临的难题是如何保持持续创新。

　　第一讲就是ZARA的潜在风险，我们说并没有一个一劳永逸的模式使得企业能够持续保持创新，在论坛开始之前林先生也跟大家讲了，对于西方的人去研究它的企业的发展史最后得出的结论是四届五百强的企业，平均寿命也只有40年，基本上就是我们国内企业所说的状态了，就是这些企业都是各领风骚三五年，ZARA它也是在服装业中从一些企业成功的基础上走过来的，在ZARA的竞争集群中，ZARA最先学的是一些企业，它在模式还有系统上创新之后，成为行业的领头羊。ZARA是东西了HM的一些问题，在整个系统思维上重新去构建新的竞争优势。这就告诉我们，你很难去保持一种持续的领先地位，除非你能够持续的创新。如果我们仅仅是依靠一种模式的建立，比如说ZARA模式，它所谓的这种快速竞争链的模式，如果仅仅是依靠这种模式的建立，它是很难进行持久创新的，我们说这种模式，它最早来源于丰田的事件，我们原来也看过戴尔模式，它基本上学习的也是丰田模式，ZARA也是如此。

　　现在ZARA在整个服装领域的竞争中仍然在依靠这种模式，这种系统创新获得的模式占据优势地位，而戴尔它已经很难在这个领域中保持领先了，让我们看看戴尔跟ZARA同样的模式，到底遇到了哪些问题，首先我们讲戴尔的模式一开始是植根于它的战略思考的，它认为在整个电脑市场上主要的市场是企业市场，在它的成长上，企业市场所采用的这种购买模式是不一样的，是区别于消费市场的，它建立的戴尔模式是植根于面对企业的这样一个消费群体。我们知道企业的方式喜欢团购，它讲究低成本，最高使用的是台式机，但是现在市场已经变化了，从04年开始整个电脑市场发生了三个主要的转变，首先是企业客户所占的比例在持续下降，而消费者的客户，也就是个人客户在持续增长。在北美市场06年第一季度数据表明，消费者市场已经占据了所有电脑市场56%的份额，就是它依然在保持着持续的领先。第二个变化，现在人们已经很少使用台式机了，更多的使用笔记本，所有的生活都是移动，移动办公，移动娱乐，尤其是个体消费者，他更多的开始使用笔记本。第三种方式就是消费者的购物方式已经发生改变了，有那么一段对于电脑的消费，人们是愿意依靠网上去订购。尤其是那些台式机企业客户，而现在个体消费者购买笔记本，他喜欢的是体验，他喜欢到门店上去现场的感受一下这台笔记本的配置，它的性能，它的感官带给消费者心里的感觉是不是很棒，很舒服，那是他决定购买的主要因素。这些方式的改变，这些市场的变化，使得戴尔的模式已经不再适用了，就是它的模式，原来植根于企业市场的这种经营模式已经发生了问题，所以从06年开始，中国的传媒也跟着美国的传媒一起在喊戴尔的危机。很多人从它的售后服务上等等这些方面思考戴尔的问题，我认为我们更多的还要反思，在这个市场中，在这个竞争领域中，并没有一劳永逸的模式，对于一个企业来讲，无论它现在有多么成功，它仍然要去寻找持续创新，使得它在这个领域中能够永远保持最好的竞争优势。

　　我们现在看戴尔，因为它忽视了消费者市场，所以它现在的经营业务中只有15%是来自于这个地方，而在它传统的企业市场业务在不断的下滑，它无论使用任何的方式，也只能起到以高代价去阻止下滑的速度，而我们说这种阻止是很难做到的，因为它的发展的逻辑是阻挡不了的。而惠普的创新崛起，就在于它更多的重视消费者市场，这有给了我们一个启示，到底我们如何去思考中国的企业，我们如何来去思考中国的市场，使得中国企业在经营中能够持续保持在创新的前沿，这个问题是很难的，我们中国的企业往往就是这样的情况，就是很快的会走向没落，而中国企业的成长过程，其实有一个很深刻的背景，就是整个中国宏观经济的发展，也就是说市场给我们提供了很多的机会，而并不是企业的经营能力获得了很大的发展。所以中国企业到目前为止我们都认为是机会型的，因为我们没有看到一个企业走向没落的时候能够重新的崛起，像海尔这样的企业是凤毛麟角，大部分的企业还是依据整个市场经济的发展获得更多的市场机会，还是机会捕捉型。

　　所以吴敬琏先生有一个观点，说整个中国的经济是宏观经济在发展，微观企业的竞争力在减弱，未来我们如何应对？这就告诉我们，现在所有企业的发展，你的成功都是带有偶然性，都只能解决你过去了两三年，而对于未来的道路，你会面临更多的竞争压力，我们以鞋业的市场这个行业来看一看竞争格局的演变。安踏是我们整个鞋业，运动鞋发展一个明星企业，它的起家是很简单的，从三级市场起步，在它起步的过程中，它就是三级市场的老大，它当时所面临的市场环境就是它并没有遭遇到耐克，阿迪达斯这样品牌的竞争，一级市场和高端市场的发展，它无暇估计三级市场，这些明星企业它依靠切入一个细分市场，使得自己没有竞争对手，然后迅速崛起。我们知道从05年开始，耐克和阿迪达斯开始向二三级市场渗透，我们有体会，作为一个消费者，你到一个耐克的店，没有一千块钱以下的鞋，即便打一个折也可能五百，但是现在有三四百的，它开始有面向二三级市场的产品，在这样的领域中，这样的竞争对手，这样的品牌优势向下端的企业施压的时候，对于我们的企业来讲，安踏或者李宁如何来应对，这种行业竞争格局的改变，实际上并没有行业的特性，是所有的行业都会遭遇到的一点。我们面临着竞争格局重新洗牌的这样一个潜在的危机，在这种情况下原有的成功的中国企业应该如何来应对这种局面。如果我们不能从这个角度上去思考，去保持这种创业者的心态，去研究这种市场格局的变化，找到创新的办法，那么中国企业是很难持续维持的。

　　在年终的时候，我曾经见到一个中国市场的老板，是一个三级市场的老板，他说不要立足在三级市场，未来三级市场会有发展的空间，我在三级市场是老大，我可以活的很自在，他现在是20亿的规模了，他说竞争对手根本没办法跟我竞争，我无论从产品上，还是营销手段，还是内部的组织能力上，在三级市场都是领先。他打了一个比方，他说我现在受制约的可能是材料，比如说木材，如果木材供应足了，我就开始去大量的增加一部分量，然后我把价格往下一压，我把我跟随者，所有的跟随者都压跨，因为我会压到他们没有利润，而如果原材料相对紧张一些，那我会网上拔高一个尺度，我多赚一点钱，让他们也能活一会，他认为他在三级市场上是可以控制所有的竞争对手，使得它自己能够保持这种领先，他说这种话的时候是非常自得的。我问他的一个问题是，你未来的竞争对手可能不是你现在在三级市场上的跟随者，而现在一二级市场上的竞争者他向三级市场进攻的时候，你如何来应对？因为在起始点上，你的竞争对手程式已经发生了本质的变化，面对这种情况，中国的企业应该如何来去应对呢？那就是我们说的，你没有别的办法，只有持续创新，才有基业常青。

　　凡是我们国内的企业，我们能够看到很多国内企业只要遇到问题，就几乎没有翻盘的可能性，有一个问题无论是内部的还是市场的，还是竞争的因素，这个企业就会在我们的眼前消失，而且消失的非常快，非常彻底。我们真的很少能够见到行业的竞争格局历经几次演变之后还能够保留在竞争的前沿，保留在第一集团的企业，那么这就对我们来说，你必须放弃现在成功者的心态，而来去研究如何能够持续创新，那我们讲，创新的机会到底在哪里。今天我们是讲的营销，本来创新是一个很广泛的概念，其实企业包含着经营模式的创新，包含着营销的创新，它是一个把企业作为一个整体来考虑的系统性的创新的观念。

　　今天我主要讲的还是营销创新，站在企业经营的整体角度上来考虑我们营销创新的机会在哪里？首先说我们要回到营销的本原状态，就是回到消费者需求的状态上。我们讲的时候很多的企业的老板都觉得很诧异，如果我不了解消费者我能够走到今天这个地步吗？我们说了，正因为你理解你的消费者，你才能走到今天这个地步，所以我们看到中国企业早期的创业的老板都是跟消费者在一起的，而当企业成功了之后，你是否能够继续保持这种状态？继续保持对消费者的持续关注？所以在这个时候，你真的要问一问自己，你是否真的了解你的消费者？我们说顾客有时候之所以买你的商品，并不因为你的产品满足了他的需求，而是我找不到更好的，或者说我懒的去找，就像我刚才所说的三级市场上的家具企业是一样的，在现实的状态下你是老大，在未来消费者有了更好的品牌的体验和产品体验的时候，你一定面临着竞争的压力。就像现在我可能买一件耐克，以同样的价格买一件耐克而不是安踏或者李宁，在这种情况下，我们的企业怎么去把握？我说了，你要回到营销的本原问题上去问一问，你可能真的并不理解消费者。

　　首先来讲一个亲身体验的案例，我天津制药厂的，一个治疗心脏病的成熟的药，跟我们治疗感冒所吃的病毒灵是一样的，任何厂家生产的产品在成份上都是一样的，没有任何的差异，我父亲是一个心脏病患者，他从老家给我打电话过来，要求我给他购买天津药厂的，我说这种药什么地方都有，为什么非要这个呢？他说这个药的覆盖面到不了我们东北的乡村，我说你为什么找？他跟我讲，他说医生给他开的药方是告诉他阿提罗尔片这种小药片是比小指盖还要小的小药品，一天两次，每次半片，他说天津厂的在药片的中间轧了一道凹槽，我轻轻一掰可以分成两片，我曾经到安贞医院等跟医生聊，他说大部分的心脏病患者吃这种药都是半片，而医生开出来的都是天津厂产的，医生说这种东西更好用，更适合消费者用。我们看看像天津药厂这样的企业，他一定是追踪了他的消费者，看看消费者还有什么需求没有满足，然后他找到了这种解决方式，只是增加了一道工序，在它的药片中间加了一道凹槽，并没有对产品的品质，它的性能优其他的改变。

　　这就是我们讲了你真的要去持续的思考你的消费者今天和昨天的需求是不是还一样，明天和今天的需求是不是还一样？你只有保持这种持续的思考，持续的问自己，持续的去研究，你才有可能发现创新的机会。我在山东市场上去做市场调研的时候，走过潍坊，路过一家工厂叫新郎·希诺尔，他们告诉我这是他们近几年山东的明星，后来我看过电视广告是做西服的，这个企业发展起来之前，有人告诉我说它在西服市场上会有空间，像报喜鸟，雅戈尔其他的，温州那个地方大大小小的厂家都做得很棒，山东这个地方，新郎·希诺尔如何在短短的两年时间做到这样的成绩，他是怎么做的，他们当地人告诉我，说新郎·希诺尔他们研究了，整个西服的消费量已经很大了，在三级市场上它是刚刚抬头，三级市场的消费者和一级市场是不是一样呢，新郎·希诺尔进行了研究，三级市场还有一级市场的消费者是不同的，比如上班可能不是打车，可能骑的是摩托车，他去的一些餐饮店可能没有沙发的凳子，是木材的桌椅板凳，他所经历的各种场合都使得他西服的裤子最容易磨破，对于消费者来讲，变得非常的郁闷，我花了一千块钱买了一套西装，上衣一直还好的，裤子半年就磨破了，你如果再想花钱配一个一样的裤子，你除非再花一千元重买一套西装，这样的话他又有了一件上衣是多余的，新郎·希诺尔发现这个问题以后，把一套上衣两条裤子作为三级市场来卖，他再加上200元一套上衣两条裤子，我们知道裤子的生产成本不到五十块钱，他仍然可以多赚一百五十块钱，终于有了一个解决的办法，上衣的寿命和裤子相同。

　　比如说海尔，它把空调卖到美国去，我们讲这是非常困难的，因为在美国的市场上，空调已经是寡头垄断的，就是三分天下，美泰克还是什么，没有其他的任何小的品牌和企业，而海尔尽管他在中国是一个知名品牌，但到了美国市场它是一个新进入者，海尔就想，我如何才能打败在美国市场上的强大的竞争对手，没有别的办法，只有去问问消费者你还有什么需求是那些领先的厂家所没有满足你的，最后他们研究了，美国的消费群体有一个市场，尤其是这些年轻的刚成立，刚搬新居的这种年轻的家庭，家里有一个两个或者几个很小的孩子，他说美国人本身生活习性，生活观念就是很随意，空调的遥控器经常找不到了，尤其是家里有孩子弄的很乱的时候，经常找不到遥控器，在使用的时候，他只有两方式，一种方式我买一个立式的，我走上去按按钮，如果是柜式的，我预备一个凳子，这种事情是很麻烦的。海尔发现了这种问题之后，它的整个营销策略只做了一个中央的改变，就是我给一台空调配两个遥控器，一个备用遥控器在空调的侧面，放一个桌子把遥控器放在那儿，你可以用备用的遥控器用完之后再插回原处，你原来的遥控器找到之后可以再使用。这种方式我们并不知道到底在多大程度上缓解了美国家庭的这种生活不方便，可能会解决三个月或者五个月的难题，但是我们说非常受消费者的欢迎，使得海尔很快在美国市场上占有了一席之地。

　　所以在这个时候，中国的企业要回到营销的本源问题上来思考，我们要看看消费者是否真正的被我们满足了，我们首先要在产品力上去解决我们的创新问题。所以我在研究惠氏奶粉，我看到这个企业的发展，它到中国的市场来，它开始研究中国婴儿的发展阶段，最后他把中国婴儿的成长分为五个重要的阶段，我相信可能会有后来者把这五个阶段继续打破，可能会有六个或者七个，它通过这种细分告诉中国的这种妈妈，说你的孩子不能从零岁到两岁三岁都吃一样的奶粉，你应该按照这个阶段，然后他根据每个阶段婴儿不同的生长特性来研究他所需要的营养，更他研究明白这个问题之后，他的奶粉做起来是很容易的。只要在牛奶的基础上去添加不同的成份就可以了。比如说他们研究认为，六个月到一岁是中国婴儿的视力发育期，在这个时候，他要加入胡萝卜素，来触发婴儿的视力发育。我们知道惠氏奶粉在这个行业中都是后进入者，它的前辈是雀巢，它本来是一个做药的，是因为他对婴儿的这种理解，使他发现了这样一个市场的机会，这就是我们说的，你首先要去熟悉你的消费者，去问一问你的消费者还有哪些需求没有满足，然后你要做得事情是为消费者提供整体解决方案。

　　说到这个问题的时候，有人曾经问我一个问题，跟我讨论，说白老师请教你，我们怎么能够从服务上去改进，使得我们公司在市场端的竞争力能够表现的更好？他说现在都在讲服务营销，原来是制造营销，现在是服务营销，我们应该怎么从服务上进行改进和努力呢？我说本质上可能没有服务营销的概念，我们有的概念是为消费者提供整体解决方案，这个概念是从营销的一开始就有的，从企业诞生的一开始就有的。消费者一开始需要的就是解决方案，而不仅仅是一个产品，如果你把消费者的需求立足在产品的角度上思维，一定会犯错误。最典型的例子，跟我们生产相关的就是吉利刀片，我们说男人刮胡子，需要的是方便，更好的修理胡须，而不仅仅是刀片，所以飞利浦把电动剃须刀推向市场的时候，吉利说我的档次更高，我的品位更高，但是那是历史。柯达同样犯了错误，我们不以胶片保存照片的时候，而是以电子的方式保存我们的记忆的时候，柯达显然会受到日本企业的冲击，他感受的这种冲击越晚，他就越失去翻盘的可能性。亿我们讲了，一个企业要始终保持对消费者的思考，始终要考虑他需要的整体解决方案是什么？回过头来我们看看IBM，为什么这样一个企业在服务器市场能够持续的创新，我看到一篇IBM的报道，他的工程师就讲，我们在研究客户消费者对服务器的需求上，发现一个问题，就是现在他们所需要的这种运算是越来越多的，我们讲了，整个电子产品的发展像集成电路上发展是越来越快，就是你继承的电子元器件越来越多，运行的速度越来越快，这种发展带来了一个潜在的问题，就是整个服务器的散热变得非常困难，然后进而他们研究这些客户使用服务器的过程当中发现在散热上面临最大的困难，成本支出是最高的，很大一部分的服务器的问题都是因为散热导致机器运行障碍。IBM就想了，现有的分冷的散热方式有没有可能被一个更有效率的散热方式替代呢，如果有我们就要为消费者找到这样的解决方案，所以他们秩序的在冷却技术上进行研究，我们讲现在他们推的是原有散热的十倍，企业在这样的思维上找到自己不断突破的办法。

　　我们再看看招商银行，招商银行是现在银行业的明星，它跟那些小银行，比如说发展、民生、光大等等这样的银行都是在同一时间起步的，招商银行开始对国有四大银行产生统计，招商银行在产生的那一天他们就在讨论一个问题，我如何跟国有银行竞争，现在国有银行面临的主要的客户群体是企业，他们发现个体消费者，个体银行客户在快速的发展，一旦这个信息被捕捉之后，招商银行整个定位，就是立足于满足个体消费者的需求，他们看看个体消费者有什么需求，这就是一本通的推出，他发现一个个体消费者到银行去，家里有好多存单，有短期的，有长期的，有定期的利息，有几年的，有几个月的，同时它有内币人民币，还有外币，像广东一带，中国银行还有内币帐户，外币帐户。既然一个消费者有这么不同类别的帐户，我有没有可能把它统一在一起，使得客户拿起来很方便，他只要拿着这一个存折就能够解决他所有帐户的问题，而不是在家里翻箱倒柜，把十几个存折凑到一起，很麻烦。所以他们推出一本通，这一本通推出来就广受欢迎，而且超越了当时最好的国有商业银行，就是中国银行的一本通，中国银行也基本上解决了不同时间的存折，就是定期和不定期整合到一起，但是他没有整合内币和外币，就是港元或者美元。招商银行把它们全部整合到一张存折上，等到一本通推出之后，他们持续的跟踪消费者对一本通有什么不满意的？最后发现，消费者跟他讲了，很难看，就是我翻到这一页是一个一年定期，第二页是一个三年定期，然后这又是一个外币，说我看起来很不方便，招商银行就想了，存折有存在的必要吗？我如果找到一种方式，使得给消费者一个认定，就像身份认证是一样的，我给他一个号码，他拿着这个号码到我这个地方来确认他的身份，打开他所有的帐户，就能够解决消费者所有的问题了，所以在95年底，96年初，招商银行就用一卡通替代了一本通，我们说他的一本通的推出也比竞争对手早了一个周期，这带来了招商银行的第二次存活。在96年97年所有的银行都在学招商的时候，他们学的是招商银行的服务，觉得客户到招商银行可以有沙发坐，可以喝咖啡，可以有糖果吃，认为招商银行是用这种显见的服务取胜，其实不是，他们是为客户提供的整体化的解决方案，使得一卡通给客户带来方便。有的时候我们学习一个成功的企业或者案例，学不像的原因，就是我们没有找到成功企业的本质，它是为什么成功的。等到98年，就是我们说网络时代的来临，招商银行就知道了，我没有必要去投资更多的销售点，更多的银行网点，而要解决的是消费者可以在网上处理他所有的银行帐目，所以一网通的快速推出，并且持续的在为消费者传播这种概念，带来了招商银行的第三次成功。

　　招商银行的案例告诉我们了，一个企业你无论原来做得多么成功，现在做得那么成功，你都要保持一种持续的深入的思考，看看你的消费者是否真正获得了满足，你只有理解了消费者的需求，你才能有创新的机会，怡海花园是北京的一个楼盘，一个香港的老板在北京的西南边开发的楼板，现在北京的房价涨的很快，但是西南其他楼盘的房价没有超过五千的，因为那个地方很少人愿意去的，很荒凉，但是他们的楼盘已经卖到7600元每平米了。听到这个消息的时候，我觉得很诧异，我跟老板聊，他说他对房地产的理解跟别人不一样，他的研究，最早人们，北京人可能是家庭的居住条件非常困难，几口人主十平米，人们只需要一点大的空间，所以最早的房子只要做得大一点就有人买，然后有了对房子品质的需求等等，比如说这种立式的窗户，比如说三室一厅的格局等等，或者我们讲大客厅小卧室这种格局。再往后有人开始在品质上做文章，怡海花园的老板跟我讲，他说我觉得这些问题都是容易做到的，做不到的可能是消费者心理的体验，他所认为还没有满足他的需求，他开始追踪这些消费者，最后他发现，在北京市场，有一个群体可能反映了中国整体市场的一种状态，就是40岁左右的中年人，这群人上有老下有小，他需要的并不是一个房子，而是一个生活，这个概念对所有人都适用的，而40岁左右的中年人，他们生活的最大麻烦来自于老人和孩子，就是我们本身除了家庭的这种支柱的阶段，这种支柱的年龄段，工作变得非常繁忙，他需要去工作养活三代人，但同时老人的年龄大了，如果老是在家里他非常孤独，就会生病，也没有沟通和交流的机会，他最害怕的是在上班时间听到家里的电话铃响，他第一个感觉就是可能老人身体不好了。

　　还有一个麻烦就是孩子，所有的中国人都希望自己的孩子能够上大学，能够上重点大学，孩子的教育问题成了很多人的麻烦，我们知道现在你想让孩子上一个好的学校太困难了，怡海花园的老板讲了，我如果能够解决这样中年客户群体的这两个麻烦和困难，我一定能够获得更多的价值，因为我提供的价值高。所以他首先办了一个老年大学，每一个老人，你只要交60块钱年费，每周他会安排一个退休的老师或者老教授来给大家讲一讲，比如说写字，比如说老年营养，然后他告诉那些北京的急救中心，在这个地方可能会配置一个专线的救护车，使得这个地方如果老人在家里发生了这种疾病的问题，他会立即的送到医院，通过他自己的管理解决老人的麻烦。然后解决的就是孩子的麻烦，中年人孩子的麻烦不像其他的企业那样，就像我们很多房地产商所做的，他也做学校，但是他做的是幼儿园小学中学。他说我不做，我面对的客户群体是这些中年人，他们希望自己的孩子能够上大学，而上大学最直接的关系就是一定是要在一个好的高中去念书，他说我办学校从高中办起，他就开始寻找了，北京最好的学校在哪儿，对于他找了，北京八中在怡海花园办了分校，所有的设施都是他做，把管理权运营权交给怡海花园，现在怡海花园的北京八中分校是北京市重点高中升学率连续三年第一。一旦这样的概念做完之后，它的房价可以比同地段的平均增长每平米两千元以上，他获得的超值的收益超过十个亿。

　　我们说你只有对消费者保持这种深入的理解，你才有可能找到创新的空间，我们再看看江淮汽车是怎么做的。江淮汽车是做底盘的，我们知道整个国内的这种公交车，客运的汽车，它的生产方式是由配件制造商，比如说轮胎、发动机，它们生产完之后，集合整合到江淮生产的底盘上，然后才到了那些客车制造商，比如宇通还有金龙等等，在03年之前这些客车制造商很多是没有底盘生产权的，因为国家是把它分开的。那么现在有了，很多制造商开始有了。按照一般的逻辑，江淮汽车它做底盘，它的客户就是客车制造商，他只要问问客车制造商你们需要什么样的底盘，你告诉我，你来下订单就可以了，或者说他只要立足在自己的开发和创新上，告诉客车制造商我有了新的底盘，你可以利用这种底盘做出整车了，到市场上卖给消费者。但是我们发现江淮汽车没有这么做，他的下游的整车制造商对消费者的理解还远远不够，干脆我透过我的下游，直接到这些客车的客户上去了解他们真正的需求，了解完之后，他们发现了，原来这些客运企业主要市场上是有三种不同的客户，一种是公交公司，就是我们现在在城市中所看到的公共汽车公司。还有一种就是从城市到郊县的短途客运，还有一种就是像北京到天津这样的城际高速，他发现这三种不同的车是用于不同的目的，客户的需求是不一样的。比如说短途客运，很多个体的经商户，他运营一辆短途客运车，对他们进行了大量跟踪研究之后发现，他们看中的客车最重要的能力是超载能力，这个东西是不能说的，他不能表达出来的，所以你出去按照国家的要求标准，额定载客量17个人，你的底盘就做到17个人，或者增加20%的载客量，变成20个人的载客能力，远远满足不了市场需求，因为他们到了实际市场上才看到，17个人的车可能装的是30几个人。那就意味着我要更大幅度的提高我的载客能力，这种底盘一推出来的时候，各个厂家是抢着要的，我们讲它的创新是依靠对消费者的理解。

　　到底如何来去研究消费者的需求呢？我们说消费者的需求并不是那么容易被理解的，否则的话，所有的企业可能都会获得成功了，或者至少那些先行者都能获得成功了，显然理解消费者的需求是非常困难的，到底有没有有效的手段去找到消费者的真正需求呢？我们讲是有的，但是中国企业很少能够找到正确的办法，因为我们是做咨询的，所以经常在企业中去逛，我个人认为，中国企业有两个典型错误，第一他喜欢从素质出发，他最愿意花钱去购买尼尔森的数据，或者请盖洛普来做调查，我并不是说他们做的不好，但是我们说在何种程度上他们的东西是有用的？我们讲仅从数字出发，所有的数字仅代表了历史，而往往很多的消费者需求是被掩盖的。所以我们讲，现在我们建议国内的企业从你们自身开始，先把那些数字放在一边，而和消费者见个面，你重要的是研究消费者的购买体验，而不是有多少消费者产生了购买，我的份额是多少，竞争对手的份额是多少。这些东西我们讲是第二类的。

　　中国企业的第二个错误它喜欢研究消费者的特征，而不是研究消费者的动机，我们看到很多企业，它请这些调查公司做的报告，因为我们的很多客户很有钱，他做的报道动辄几百万，看完报告之后，你会觉得非常的郁闷，就是更多的是消费者的特征的分类，比如说你的消费群体是什么年轻的，什么性别的，什么收入的等等，当我们讲，这些人口统计学意义上的消费者特征和他的购买行为之间只具有相关性而不是直接的因果关系。如果我们不能洞察消费者的购买动机，找到驱动他购买的这种因果的因素，你是很难找到办法去满足消费者的需求。我们讲大多数的中国企业都是犯了这种毛病的，那么怎么做？我们讲要关注消费者体验，你要花大力气去追踪消费者的动机，那种追踪你要基于一种理念，就是消费者需要的是孔而不是钻头，你要研究消费者的使用环境，要研究消费者为什么使用你的产品，使用你的产品为了解决什么难题，也就是说，消费者是基于雇佣你的产品完成某件事情而产生购买的，你只有熟悉了这种情况，你才有可能找到消费者的真正需求。

　　去年我在演讲的过程当中我也讲过了，号召所有的企业都去研究宝洁的模式，就是找到客户的家里研究客户的心理，今天我同样强调这个概念。首先看一个案例，有一个奶昔公司，做冰激凌的企业，他想请人来帮助出个主意，怎么能够在营销上进行改进，使得它的销售规模或者利润得到提高，他首先请来一个研究公司，研究公司讲你的消费群体有三类，一类是男性，一类是女性，一类是孩子，他说他们各自是什么需求，应该推多少类的产品，最后告诉他，你要做浓一点的，淡一点的，要有适合儿童的，要有柠檬口味的，香草口味的，还有其他的，按照这些做出来之后推向市场的时候，发现销售额是停止不动的，还是原来的状态，我们说很多企业犯的错误都类似以这一家奶昔公司所请的调研公司。

　　等到这种方式没有效之后，他重新请来了一个团队，这个团队不一样，他首先是追踪典型消费者，他们花一整天的时间坐在他的门店上去来观察到底是哪些人在购买，他们是怎么购买的，最后发现了一个他们应该早就看到的现象，消费者的购买时段只有两个时段，第一个是早晨，第二是晚上。而早晨的购买是不分年龄，购买的都是同一个产品，就是我们讲的带包装的普通的那种产品，而且没有多少人，不到10%的人是在他的店里面去消费，而是买完就走，你再看到他们基本上就是买完就开车上班了，而且他们只买奶昔不买任何其他的产品。第二个购买时段是晚上，他们是带着快餐，往往是一个家庭买一份家庭快餐，可能是一家三口人，或者母亲或者父亲带着孩子等等，如果是两个成年人买快餐的时候是不买奶昔的，晚上的购买这个奶昔是买给孩子，发现有人买，有人不买，发现这两个现象之后，这个团队就开始做重点跟踪，早晨来的消费者就说了，今天我送给你，你搭我一段，我跟你聊聊天，你为什么购买奶昔，而不买其他的任何产品，这个人就跟他讲，说我是要上班，要走20分钟到30分钟的路，因为塞车，所以速度很慢，如果沿途没有一点东西吃，会很寂寞，很无聊，这是我买奶昔的第一个目的。第二个目的，美国的工作餐是在十点钟，他说我现在其实不太饿，如果不吃东西到九点多可能会饿了，我必须挺到十点钟吃工作餐，他说我只有这两个目的。研究团队就问这个消费者，这两个目的你可以吃很多其他的东西满足，比如说一个汉堡，他说那个东西是不行的，问题是如果我拿着一个汉堡，油乎乎的，还容易掉馅，把整个车就弄脏了，他说我还好办，如果我的孩子在旁边拿一个汉堡，他可能会弄的哪儿都是，上学都没有办法了，只有奶昔是密封装的，中间有一个吸管，我不用担心会洒在身上或者车里。

　　这个概念存在之后，你就明白了，人们购买奶昔是否健康，是否可口，而关注是否有趣，是否能够十点钟不饿，而且不会弄脏身上和车里。这个研究公司给公司出的主意很简单你就做两个改变，第一针对有的人是开20分钟的车的，有的人是开30分钟的车，就是能够让他稀释不同的时间，有的20分钟就够了，时间长一点的，你做的容量大一点，浓度稀一点，因为他不需要吃太多。第二种改变，你在奶昔中增加一些细小的果粒，使得人在吸奶昔的过程当中突然吸到一块果粒，增加这种情趣带来旅途上的快乐，这两个改变做出来之后，我们讲早餐的市场就获得了翻倍的增量。而且因为加了果粒，能够在售价上提高11%。

　　针对晚间市场他们去追踪消费者，最后弄明白了，消费者跟他讲，他说本来晚上是不想购买这个东西的，这个东西长期食用不会健康，也不是一个很有利的食品，但是作为一个母亲不能老是反驳孩子的意思，必须要搞好这个关系。中国的消费者也有这种体验，往往在一些公共场合，孩子躺在地上打滚，最后你没办法，必须给他买一个，消费者告诉他，我如果能够说服孩子就不买了，如果说不服孩子就不买，但是仍然还有一个问题，本质上不想让孩子吃得太多，这是第一。第二如果孩子弄一个奶昔，半天吃不完，父母还得在那个地方等着孩子，他想回家，但是孩子还没吃完。这种研究明白了之后，这些奶昔公司推出的改革是，把晚餐的奶昔改成很小的包装，就是让所有的儿童都能吃上很小的量，而且很稀，不浓，很快就可以吸完，把它作为一个赠品而赠送给家庭快餐的购买者，你买一份快餐我送你一个，而不再去单独的售卖奶昔了，这种方式推出之后广泛的受欢迎。整个商店快餐晚餐的购买量是飞速上涨。

　　我们讲看到这样一个奶昔的公司，它所采用的方式是追踪消费者的动机，而不是雇佣一个调研公司，或者自己花费力量，从人口统计学意义上研究消费者的外在特征，我们讲那种方式是会犯错误的。而要学习奶昔公司去追踪消费者的东西。很多人就讲了，你讲的案例太小了，是一个很小的奶昔公司，不具备说服力，是不是大公司也是这种说法呢？我们来看看雷克萨斯，就是丰田的最早叫凌志，丰田的高档车，我们去看了，我研究过丰田高档车的开发，它的推出很简单，就是美国的丰田美国公司的老总给总部提了一个意见，我是美国人，我经常参加圈里的Party，他们开的都是奔驰宝马，丰田卖的是卡罗拉，如果我不买丰田的车，又不能代表丰田的身份，总不能不能考虑开发一款高档车，可以和奔驰宝马抗衡，这是雷克萨斯开发的最早的动因。而丰田的开发负责人到美国去做消费者调研，他说我必须去追踪消费者，然后通过他们的体验来去定义我高档车应该做成什么样子的，再进入整个开发和销售过程，就会变得容易，所以他尽管是一个工程师，他也要去做消费者研究，而这个消费者研究，我们讲了，雷克萨斯这个车的消费者研究，工程师只做了两次，他跑到美国的富人去，到一个酒店召开消费者讨论会，告诉他的属下去安排，一次讨论会只需要十个人，一共开两次就够了。而每一次他开的时间是两个小时，你就能看到了，他所用的调研的时间是多少，一共20个人，每次两个小时。来的这些消费者都是开宝马或者奔驰这样的群体，或者说凯迪拉克的，首先消费者第一个问题就是，你为什么购买奔驰，购买宝马？你觉得它有哪些地方还没有解决你的困惑，在你心目中的高档车的概念是什么？

　　研究完发现，人们最喜欢的是奔驰车，而奔驰车代表了一种身份，这种身份是从它的整个性能上去体验的，比如说速度，高速度下的噪音很低，人们对节油并不关注，奔驰没有满足消费者需求的，觉得它的外观还是太传统了一些，来束缚了一些，没有那种精致的感觉。那好了，丰田开始定义雷克萨斯的产品概念，就是我既要满足消费者身份的需求，要满足这种性能上的需求，消费者的需求，我要考虑速度更快，噪音更低，同时外观更漂亮，这种概念提出来之后，所有人都反对，说老总你有点发疯了，您是做研发的工程师，这样的一些概念是没有办法统一到一个车上的，他说现有的最好的发动机能提供的速度每小时220公里，它的噪音就是62分贝，我只能通过一些外在的方式，就在上面盖一层膜什么，使得减少这种噪音。工程师说了，我知道现在没有任何发动机满足我的需求，我能要做的是重新创造一款发动机，使得它既能满足高速，又能满足噪音低的需求，而丰田就是按照这样的理念导入研发过程，最后我们讲，这种雷克萨斯一在美国上市，就抢占了中低档奔驰车市场，然后在全球开始发展。

　　就像我们企业要干的事情，你要去追踪消费者的需求，按照这种方式，我们讲的像奶昔公司，像丰田公司的方式，去追踪消费者的购买动机，去找到消费者的需求，然后找到一种合适的解决方法，去影响引领或者满足消费者的需求，很多时候如果你能做到调查消费者的现实需求，然后满足就可以成功了，当然我们讲，如果你立志于做一个更好的企业，你可能要去前瞻性思考消费者层面，你要去捕捉消费者未来的需求，而不是现在的需求，尤其你要保持对消费者未来需求变化的关注，他可能今天没发生，明天没发生，但是早晚有一天会发生，这些都是一个好的企业所应该办的事情。

　　这里面我讲一个故事，就是有一个管理学家采访斯瑞斯丰，他采访这个明星，就搞不清楚这个问题，说你看起来很瘦弱，别的人都是很壮的，你的对抗能力这么弱，为什么你从能够进更多的球，而且看起来你的动作很飘逸，很简单，总能够躲避别人的对抗。斯瑞斯丰告诉他，我没有别的诀窍，我是滑向球要去的地方，而不是球在的地方。我们来看看张裕公司，我们知道葡萄酒这种概念，一瓶好的葡萄酒包含了几个概念，首先是场地，所以最早王朝在中国推广葡萄酒概念的时候，他讲的是法国的葡萄酒最棒，王朝是法国的公司，等到华夏长城去大举进入葡萄酒市场的时候，他讲的是纬度，北纬21度这是最好的，而华夏的长城的葡萄园的基地是同一个纬度，就是我们现在讲的蓬莱这一代，这是我们讲的葡萄酒最早的概念。第二个是葡萄酒的品种，法国的那些葡萄酒的概念，就是红酒的三朱是最棒的，只有这种品酒做出来的酒才是好的葡萄酒，不是我们说的葡萄还有巨峰，那是造不出来好酒的。还有就是年份，在国外年份酒是非常盛行的，但是在国内行不起来，我认为原因有两条，第一我们对葡萄酒的认知还很少，我们最早对酒的认知是白酒，年份越长的酒越好，而葡萄酒不是，不讲究年份的长短，而是特定年份它的这种气候温度降水霜降的时间等等，根据这些相关决定了这一颗葡萄糖的含量等等，最后做出来的酒味道不一样。国内的消费者没有这个概念这是第一点，第二点就是国内的消费者也没有办法去相信这些企业，我们的这种社会经济中，它的诚信机制并没有建立起来，所以今天这家企业说95年的好，明年那家说96年的好，还有的人说85年的好，你不知道哪个真正的好，不像国外，哪一年的葡萄酒最好，所有的人都能够知道的，信息是对称的。最后葡萄酒讲究的是工艺，最好的酒是哪个酒庄里面推出来的。我有一个朋友说学法文的，他跟我讲，真正好的是波尔多下面的一个乡镇里面，最好的酒只有那十个酒庄产出来是最棒的。

　　我们讲一个葡萄酒的概念包含了至少四个要素，在这种情况下你如何去引领消费者的需求，首先我们看张裕，他在02年推出解百纳，就是红酒三朱的统称，是一个品系的，他当时告诉大家，我这种酒是用三朱做出来的最好的酒，这种酒推出来的时候，开始在超市上的价值就不一样了，别人卖39元，他卖78元，我们知道最早这个酒推出来先从高端市场，告诉那些政府的官员，在高级酒店饭店就餐的，喝酒的人，你们要喝张裕解百纳，这是最棒的酒。等到解百纳从一级市场推到二三级市场，已经在很多地方都在喝解百纳的时候，上次我去浙江客户请我吃饭，我们一桌人，我看到他们喝解百纳，已经把解百纳变成像啤酒那样喝的时候，我们就知道解百纳如果单纯靠这一个产品，张裕一定会面临问题的，张裕已经看出来了，就是告诉那些高端的人群你不要再喝解百纳了，最好的酒是带着酒庄的概念的，为什么他不推年份酒，他最早的是搞的山东省的省里还有市里的干部都喝，我不卖，就是让这些司机放在领导的车的后备厢里面，如果有人请领导吃饭说喝茅台，领导就说喝张裕，我的后备厢里面有喀斯特酒庄酒，开始在一级市场里面推。

　　等到这个过程推完之后，而在这个地方我们讲了，解百纳变成一个大众消费而酒庄酒是一个更高端的消费，中间还有一个空白在那里，如果在这个地方，张裕不能提前占据这个空间，一定会被竞争对手侵入的，我们说了，好的企业是有成功的理由的。这个问题还在我处于困惑的过程中，我在今年4月份去看，在航班上坐飞机去看航空杂志，就看到张裕的广告，平面广告，它改了，它告诉大家，解百纳分级，优选级特选级，珍藏级，告诉消费者你原来喝的解百纳，那是最低档的解百纳，而最好的是大师级，是92年产的。我问过内行人，他们说这几年最好的做葡萄酒就是92年，而消费者对于年份酒没有概念，而且很容易被竞争对手打倒。干脆我变一个策略，我告诉消费者，你只要相信张裕，相信张裕把解百纳分成四级，就是你要做到的最好的产品。

　　所以它在这个地方做了一个变形，不再推年份酒，而是分级，所以现在你到超市去看，原来的解百纳都变成优选级了，而大师级你基本上找不到，珍藏级偶尔一些大的超市有一点。而在一些高端市场，它开始介入推广。这是一个企业所采用的一种系统的营销的策略，它能够前瞻性的去判断这个市场未来的变化，等到这种市场趋势出来的时候它已经等在那儿了。我给红塔做顾问，04年我们到红塔的时候，连续下滑，资源的投入红塔山从6块钱到20几块钱，产品的主要销量是在两头，然后再主推20块钱或者15块钱的。我们分析完市场告诉他，未来竞争的要害是10元的，因为你看看很多主打的都是这块市场，而低端的市场已经没有了，高端的市场是中国市场特定的消费，有玉溪去占领了，应该转到以10元钱的为主。在04年的时候，这个市场上并没有很多人去关注10元的，红塔开始去研发，从05年推出到06年，今年已经突破了10万箱。今年前几天，国家的领导在烟草行业的讲话，号召大家说红塔的做法是对的，我们未来高档烟就是10元为主，20块钱以上的高端烟那不是重要的，重要的是10元的去发展，然后去抗衡国际上的烟草公司，我们现在看，市场上10元的烟，几乎所有的企业都在做了。而红塔应该更早一点，如果在02年03年就开始做，它会更好。我们当时在04年给他一个这个概念，给他们提出产品导入研发，05年导入推广，我们告诉他不要做量，做推广，做10元的概念的时候，我们同时跟他们的研发总监还有营销总监聊，我告诉他们，在之前一包好的烟推向市场能够做到30箱万的销量，如果10块钱的零售价相当于30亿的销售额，我说在这之前能够做到至少能够达到这个数，但是05年你们推向市场，06年竞争的时候都会跟进，而现在整体消费者的需求在分化，而且消费者的细分，不同的烟代表的品位、感觉、个性都会有差异，我说我想给你们讨论一个问题，未来你们的10元的烟有没有可能卖到30万箱以上，我们要去思考，这个问题是很严重的。很可能我们最多量只能卖到15万到20万，而这个市场未来会很大，我们希望占领更多的市场份额，那就意味着我必须再准备一包烟，两包烟去进入这个市场，等到竞争对手都进来的时候，我又有产品推进去。在05年思考，他们这个产品已经进入研发，我们讲等到06年市场变化了，红塔的新势力成为了10元的老大，它只做到10万箱就老大了，07年能做到15万到20万，他07年年初还会有一款重要的实验产品冲击市场。

　　竞争对手是跟不上它这种节奏的，我们说你必须对消费者的需求保持前瞻性的思考，你要做一备二考虑下面。而不是等到市场真正出现问题的时候，你才来反思我错在哪儿了，才去找解决方案，那时候我们说，这个企业已经没有机会了。

　　探讨了这些我们知道了，市场上创新的机会是永远存在的，而且本质上必须要靠持续创新获得持续成功，才能有可能有一百年到两百年这种概念。但是持续创新有没有可能，我们知道很多企业都是靠一次两次创新就成功的，当它失去这种动力和能力的时候，它就走向了衰落，到底有没有可能产生持续创新，我们讲本质上是没可能的。就像我们的林老师所说的，国外的，全球顶级的五百强企业，平均的寿命也就是五十年，但是仍然有一些企业特立独行，存在了一百年甚至两百年，长寿的公司是真的有的。我很推崇张瑞敏的观点，就是如履薄冰，战战兢兢，一个企业很小的时候，一个人创业是一个普通者，你能够保持这种创业者的心态，等到成功的时候，我们所有的老板都开始有了一种不同的心境。所以我最近很困惑的是，中国的老总只要做到十个亿就可以到清华大学的商学院去讲课的，我觉得你还没有成功，只是做到了第一步。这种成功者的心态，在你完成了一次创业的时候，是否还能保持这种心态，这是第一个难题，第二个难题，有没有可能从一个人的创业心态变成整个组织的创业心态，这是最困难的。所以张瑞敏最近谈话的感想，他说遇到了难题，组织的困难，从98年提出市场链到06年其实都是丰田模式。我们讲戴尔学会了，ZARA学会了，但是海尔还没有学会，他遇到了组织上的难题。如何从一个人到一个组织都保持这种创业者的心态，是非常难的，我们说是违背天性的。

　　而反过来如果你的企业真能做到从个人到整体，从你失败的时候，弱小的时候到你成功的时候，很大的时候都能保持创业者的心态，保持始终对消费者的研究和追踪，你才能够获得持续成功，所以我们来看看丰田它是怎么做到的，所以我非常建议大家去研究丰田模式，丰田一开始就看到了，我如何打败通用这样的公司，我必须要小批量，多批次，因为未来的市场是细分的，是个性化的，所以丰田生产方式使得它早期获得了极大的秤钩，而这种方式成功的时候，所有的人都在学习丰田，丰田一直在持续的思考，要发展自己的汽车设计和营销，就是下意识还有哪些没办法，就是我们说了，雷克萨斯在这个阶段获得了成功，等到这些概念都有的时候，我就看丰田总裁的一个回忆录，他的讲话，他说从95年就开始在问一个问题，就他的营销团队，研发团队就讨论一个问题，说丰田现在很好，我们很棒，我们推出所有的车都很棒，但是我们这些车能够卖到二十一世纪吗？就是二十一世纪的消费者需要的什么车？丰田已经在思考了，二十一世纪消费者需要的是什么车，所以他在九十年代末期就开始开发普瑞斯就是混合动力技术，现在我们知道丰田的混合动力技术是领先全球的。我们讲只有这样一个持续创新的公司，才能够保持在这个领域中永远领先的地位，所以现在全球都在学丰田，大家看到了，同样的操作运作，丰田比别人赚的钱更多，丰田能够保持几十年持续站在前沿，而且不但的自我否定，那我们说这样的企业从个人到群体都能够保持这种创业者的心态，保持对市场上的研究，保持对消费者的追踪，这是我们讲的持续创新的基础。谢谢各位，我演讲的到此结束。

　　林正大：我们感谢白刚先生带给我们的丰富的案例来阐述创新，从今天早上两场的论坛当中让我们体会到回归到市场经济的最核心，就是一个企业能否比竞争对手以更低的成本，更有效的方式持续满足客户的需要，从这个需求的架构里面，我们刚刚也说到了，分母就是成本，分子就是价值。而在第一场的演讲当中，包政老师告诉我们，从以前的规模经济带来成本的降低，由于这样竞争的结果规模已经不经济了，所以必须以速度的方式来提高经营的周转率来换取，以降低竞争成本。在美国研究一个创新的机构指出，如果你的产品或商业模式推出跟竞争对手很少创新或者差异的话，你得成功率只有18%，也就是5个要死4个，但是你要持续创新就会更难，如果你的产品或商业模式能够有高度的差异化，成功的几率会高达85%，在这样的创新当中，我们白刚先生帮我们谈到了从四个角度里看创新，首先他谈的一个就是从价值链跟商业模式，首先延续了包老师说的ZARA这个案例，整个的经营模式价值链的重整，江淮汽车从底盘商往客车公司了解。怡海花园从消费者需求三代同堂，到底他们关心子女跟关心老一辈的需求又是什么，从价值链当中去找到一些切入点。

　　第二个部分看到了市场结构的变化，有人没有掌握变化可能会逐渐的走下坡路，比如说戴尔跟HP之间，我们看到消费者已经从企业慢慢的开始购买个人电脑，戴尔在个人电脑的购买率跟HP相比已经相差了一大半。市场结构在产生变化，如果你没有掌握到市场的变化，你可能会被淘汰。但是相对的白刚先生也提到了招商银行无法跟传统的企业竞争，是因为企业的客户已经被牢牢抓住，所以对个人银行这方面，他们看到市场结构的变化，从这里找到一个深入的切入点。另外我们看到在竞争当中的结构，很多的企业过去说稳在三级市场，可是我们看到手机稳在三级市场的结果，现在诺基亚，摩托罗拉也把价格往下压。也说到了耐克和阿迪达斯，这样的渠道的冲击也会带给我们生存空间更加的狭隘，如果不悟透这样的本质的问题，企业的危机会越来越大。

　　刚才白刚给我们带来了很多的企业的创新的知识和案例，比如说新郎·希诺尔的两条长裤，IBM的水冷式的服务器，还有招商银行或者是奶昔，针对不同时间消费者的重新定位，我想透过商业模式的创新，市场结构的理解，渠道的变化，产品的创新都让我们找到一些创新的思路。当然要做好创新，回归原点，就像白先生所说的，你必须洞察消费者的需要，你要调研消费者的需求，可能需要有更多的创新。有一位名人曾经讲过，我拜访过一些潜在的客户，问他们需要什么，那是一百年前，他说消费者告诉我，不是一辆快车，而是一匹跑快一点的马，只要你的产品有创新，也许消费者没洞察过，没想过，所以对消费者的研究，到底用什么方式有洞察力，怎么去观察消费者的实际行为，怎么去了解消费者真正的动机，我想都是我们营销人共同去挑战和思考的。今天早上两场盛宴使得我们有很丰富的收获，下午即将带给各位更多的内容，这些内容下午将围绕在一个核心的关键点，就是持续的快速创新。