包政：规模速度与创新

    2006年12月9-10日，由《销售与市场》杂志主办的2006中国营销年会暨“中国企业年度营销创新奖”颁奖典礼于2006年12月9日在中国北京举行，以下为中国人民大学教授包政演讲：

　　林正大：我们谢谢安徽电视台副台长给我们的支持以及祝贺，接下来我们即将展开今天论坛的内容，在一天半当中，将有八位的专家提供给我们八场精彩的盛宴以及两场对话，这些对话和盛宴的内容主要是围绕这种高速竞争的时代里面，我们营销人员怎么探讨未来，有的会从创新思考，有的会从渠道思考，有的会从营销的本质思考，他们即将在不同的角度跟我们共同探讨大家共同关心的营销话题。接下来我们要探讨的话题就是昙花一现还是基业常青，如何以整体营销关来打造秩序的创新力，每一个企业创力以后，他们都渴望自己能够生存发展壮大到可持续发展，可是中国的祖先早就告诉我们富不过三代，通常世界五百强的寿命也只有40年，这到底是为什么？许多的品牌，许多的产品经常昙花一现，在这种情况下，你的优势怎么持续的，能够成为你源源不断的动力，我相信这是大家需要共同探讨的。我们企业之间一点点的一步差到底应该从什么方面累积，接下来我们有请中国人民大学的教授包政包老师跟我们共同探讨整体营销关如何来打造持续竞争力，他即将从宏观的角度跟我们一起来探讨，我们热烈的欢迎包政包老师！

　　包政：去年我也是这个时间给大家谈谈营销问题，去年到今年我本人发生了很大的变化，主要两点变化，第一主要是研究理论，第二个变化就是戒烟，这个变化本来跟大家没关系的，因为戒完烟以后，脑子昏沉沉的，嗜睡，我今天讲好了也是这两个原因，讲不好也是这两个原因。

　　今天探讨的主题是我一直在思考的问题，以前我们讲如何扩大规模，追求经济，提高效益，后来大家说要营销了，因此要提高它的商品适销对路，我们讲商品的有用性，现在竞争是在这两个层面上同时展开的，既要效率还得要有用，如何跟对手相比，我的产品成本更低，我的产品价值更高，这两个东西到现在为止如果我们不能结合好，那今后的麻烦还是会存在的，可能如何去处理这两者之间的关系，提高效率，提高产品的使用价值，要越来越依靠系统来支持，而不是简单的靠招数来支持，这就是我去年讲的概念。今年我为什么跑到这里来讲呢？我找到一个案例，他就很好的处理了我们讲的规模效益跟产品的适销对路之间的关系，因此我今天设的题目是——规模速度与创新。

　　现在大家都在思考这些问题，我想把理论的思考之间的内在逻辑跟大家做一个阐述，所以第一讲规模经济的局限。十八世纪以来，欧洲人看到从海外回来的人都发了财，以为贸易或者交换是财富的源泉，后来说其实交换只是一个条件，真正的财富应该来自于劳动，劳动创造了价值。紧接着一个很大的问题，劳动创造价值，我们每天都在劳动，我们从古至今都在劳动，为什么有人发了财有人没发财，因此他提出来深化分工，产生规模的效益这就是规模经济最初的来源。他举了一个例子，以前一个工人利用简单的机器，每天都生产不出20枚针，现在把制针的过程经过分工变成18道工序或者说18个操作步骤，分别有10个功能担当，一天能生产4万8千枚针，每个工人平均是4千8百枚针，这样整个劳动效率就提高了240倍。他说假如一个国家可以提高这种经济效益，展开国际贸易就可以挣很多钱，这是财富的源泉。所以这个思想从亚当斯密1776年发表了这本书，开启了欧洲人，主要是西欧和北欧人的思维，于是全世界的人都相信通过分工专业化，就能扩大规模，就能创造所谓的财富，这就是至今为止很多老板依然崇尚的理念，叫做强必须做大，也就是所谓做大做强的概念。

　　有一个叫马希尔的，他很赞同亚当斯密的话，对导致设备和技术，然后导入动力，依靠机器来代替人力，这是财富的源泉，这种规模化也是工业化最后资本主义制度产生的很重要的原因。固定成本一定的情况下，规模越大，盈利能力就越好，这是大家都相信的。我们知道亚当斯密在1776年写这本书，经过大概100年的时间，大概到了1860年的时候，在欧洲，后来在美国发生了一个很大的变化，这就是规模不经济，这个规模不经济现象所有人都看到了，包括像萨伊通过统计学的规律他发现各行各业的利润都趋于平均化，而且行业的平均利润在持续下降，所以说那是十九世纪。包括马克思也关注了这个现象，他认为如果利润平均化趋势是确定的话，那说明资本主义的生产方式不是永恒的，所以说全世界都为这条曲线而苦恼。

　　中国人经济这些年的改革开放，现在也走到了这个状态上去了，我所了解的像彩电行业，现在已经进入的所谓微利时代，基本上不挣钱。彩电的品牌企业，每卖出去一台彩电它的盈利能力大概是在几块钱或者十几块钱，可是它的规模已经很大了，我所知道的像TCL这样的企业的规模都已经超过了八百万台到九百万台这样的规模，它的盈利能力越来越低。还有手机，手机2003年就已经开始不行了，每一家国产品牌的手机的规模大概都能达到4百万台一年的销量(以上)，可是平均每一台的利润有多高呢？据说是四五六块钱的人民币，这种情况在其他行业，像电脑一万块钱的电脑，盈利能力能够达到一百块钱就算很不错了，我讲的品牌企业，所以说像这种所谓规模不景气的现象，主要的原因是两个，适销的原因一个是竞争使他的价格损失加大，第二个销售的费用在提高，我们现在出现了这样一种结构，就是每个企业产品的销售收入很大，减掉他的成本费用，包括销售成本和销售费用，产品成本和销售费用，剩下的利润是非常薄的，所以我们把这个时代叫做微利时代，微利到什么程度呢？我打了个比忙叫九牛一毛，就是卖出去九头牛只挣一毛钱，市场的格局发生了根本性的变化，所有的这一类的企业，这个行业的企业都成为现金流量依赖性的企业，他们不能指望我能不能挣钱，他指望的是我现金流量能不能回来，假如回不来就很麻烦。就是所谓一个企业，比方说你的彩电规模达到八百万台，九百万台的规模，一年的销量，假如说你一台彩电的销售收入是两千块钱的话，那么实际上一个月的现金流量就是几十个亿的人民币，假如说这些才能，由于这个产品不能适销对路，滞销了或者出现了渠道上的障碍，最后造成的结果是十几个亿，甚至于二十多个亿资金回不来，这是灾难性的，像这么大的企业，也就是说九百万台彩电这样规模的企业，一年的流动资金也就是十几，二十几个亿，所以我们知道现在规模大了，只要产品稍微一出问题，造成的后果是产品滞销和积压，而这种产品滞销和积压一旦形成所谓障碍的话，整个企业很可能趴下来。

　　我以前知道一些企业，有一个是卫生巾的企业，老板听了我的课以后，非让我给他当顾问指导指导，比如我喜欢抽烟，我喜欢到烟厂，但是卫生巾对我就没有用处了。他的产品滞销了，我说你唯一的办法就是把你的产品从渠道上撤出，他听了以后跟我翻脸，他说我以为你是什么高手，从渠道撤出我都知道，我说我本来就不是什么高手，你认为我是高手，但是问题是没有别的选择，但是我之所以能帮上你的忙，是因为你没遇到我的话，你绝不会把东西撤出来，但是你遇到我了，你不能不撤出来。我给你打一个比方，假如你是饭店的老板，现在

客厅里面来了很多客人，可是你冰箱里面有很多臭鱼烂虾，还有发蔫的蔬菜，你是弄新的菜呢，还是把那些臭鱼烂虾卖给顾客呢？你显然是把新的东西卖给顾客，你做卫生巾的生意和做饭店的道理是一样的，你一定要改变你的观念，你一定不能简单的把冰箱里的臭鱼烂虾当做资源，而应该首先看到客户是资源，然后你要看到渠道是资源，看到品牌是资源。在饭店里要看到你的营业员是资源，你的客厅面积是资源，假如你只仅仅看到了冰箱里的臭鱼烂虾是资源，你做不好经营，那是小生产走，我说你是小农经济，你要听包政的话，你就把东西全撤出来，这些损失是你看得见的。然后你再通过好的货物上去，终端活力提高，你终归有把损失拿回来的时候，假如你不撤，你永远换不回来。

　　我讲这个例子想告诉大家什么呢，就是整个货物企业，如果货物一旦堵塞了，可能死掉的不是商品，是企业，所以上海牛奶打仗打到什么程度呢？牛奶比矿泉水还便宜，因为牛奶在超市里卖的，上海人多精明啊，说牛奶难道比矿泉水还便宜，他想不通，所以上海政府后来出来制止，不能乱降价。对于牛奶厂家来讲，假如牛奶要是卖不出去，他的损失是很大的，就是跌破成本价也要把牛奶卖掉，因为一袋新鲜的牛奶卖出去的钱是九牛一毛的。

　　所以现在整个的企业就是这样一个企业，概括起来两句话，第一大家都需要资金，第二为了使资金回来，他们是不惜成本，跌破价钱下降的，他们价格哪怕降到很低很低，他也会想办法把它卖出去，因此这些的话造成了整个企业的竞争就变得更加惨烈，这是我们看到的所谓现金流量依赖性企业，使得企业的竞争性质改变了，不像企业，大家都为了盈利，现在不是这样，大家相信只要有现金流回来，我还有机会活下去，假如现金流回不来，活下去的可能性都没有了。

　　因此在这种情况下，我们讲了规模经济已经走到头了，假如你在这个领域当中，还在追求做大做强，这个企业就离死不远了。我们要改变，我们把营销的概念放进去，提高速度经济。钱德勒曾经有一本书，1977年看得见的手，也是非常经典的，他认为企业的本质协调，是在高度专业化分工基础上的有机协同，这是很重要的观念，钱德勒研究了美国食品烟草、化学、橡胶、石油机械制作等行业的发展历史，发现只有把大量生产跟销售结合起来的企业，后来才成长为真正的大企业，我们把这个过程称作产销协同，速度经济的概念就是从这儿提出来的，虽然分工的分化，规模的扩大，企业从内到外的协调将变得困难了，如果不能协调，必然会产生存货和积压，产生资金占用，这是一个很可怕的现象，导致供需的混乱。而且很可怕的情况是积压和断货同时发生，停工待料和供需瓶颈同时发生，也就是说一方面有人没有活干，一方面卡住了平静。第三作业成本跟机会成本同时上升，也就是说作业的成本投入很大，那头销售机会在消失，错过了，使规模上和经济上的好处化为乌有。所谓的机会成本就是指的销售机会丧失，导致的积压或者价格损失。假如有一台彩电，它当期的售价是两千块钱，积压一年，作业成本上升就是五百块钱，一般来讲大概是作业成本或者说存货成本就会增加25%，一年以后彩电贬值为1500块钱，机会成本增加25%，贬值500块钱，所以机会成本跟作业成本加起来就是两千块钱。所以日本不把这种时代叫微利时代，他叫景气低迷时代，我的导师就跟我说，在景气低迷时代，企业一定要管好产销各环境的协同，使他产品从生产出来一直到消费掉，中间所需要的时间越短越好，这叫速度经济。否则的话，你不协调好就会产生所谓的存货和积压，存货积压是很可怕的，他指着我的肚子就说了，你的存货就大了，这个存货一大以后，我们知道负担就很重。所以说大家知道，冰箱里的肉冷冻起来就行，是保持鲜活状态，还得继续吃鸡鸭鱼肉，所以成本是很高的，而它的价值是很低的，因此在这个过程当中，我们如何去解决这样一个系统问题，就是导入了所谓速度经济的概念。

　　所谓素质经济就是使加工对象通过生产过程和流动过程所需要的时间越短，它的速度就越快，作业成本和机会成本就越低，这是很重要的概念。生产交换过程最后转变为了流动过程，使得一个产品通过这样一些过程所需要的时间，我们把它称之为叫速度经济，速度经济就是ZARA的故事，我们给出一个完整的ZARA的故事，我们就知道速度经济是怎么回事，人家怎么利用这种速度然后来解决产品的效益和它的效率之间的冲突和矛盾。ZARA是西班牙的一个品牌，跟顶尖的品牌相比它是一个一般意义上的大众品牌，顶尖品牌是什么呢？我所知道的，比如说像阿玛尼就贵死了，我去上海去，看到一家商店，一间破衣烂衫一千块钱，我说这是什么品牌的，那姑娘很自豪地说阿玛尼，我说朝鲜的，结果她跟我翻脸了，从进去到出来她都没理我，我知道西班牙的品牌很厉害。

　　我们来看一下，这是ZARA和其他的企业比较的一个企业，第一栏，欧洲一流企业销售额达到20亿欧元，它的效益情况怎么样呢？平均售价65%，库存也就是季节性的存货20%，什么概念呢？就是说如果我把存货卖干净了，我的平均售价就可能守不住，守不住就有可能品牌毁掉了，讲的是这么一个概念。那么欧洲一流企业达到20亿欧元是什么概念呢？就相当于人民币200个亿，大概这么一个概念。因为去欧洲旅行的人都很清楚，欧元很厉害，所以我那次跟那帮大款人集成一个代表团到欧洲去，欧元真的很厉害，举一个例子大家就明白了，一些人都不敢上厕所，一上厕所是二欧元，相当于人民币20块钱，他们觉得不值。

　　国内典型的企业有两家，一家我叫一，第二家叫二。一这家销售企业销售额达到2个亿人民币，它的评价售价是65%，存货是15%，假如这些企业要稍微做大一点，听了那些大老板们说，做强必先做大，它稍微做大一点就惨了，做到7个亿人民币，他的平均售价就会降低到60%以下，品牌都守不住。它的存货是多少呢？我们调查的这个企业还是比较优秀的，40%到50%，这个是很厉害的事情，也就是说辛辛苦苦干一年，大概商业库存，包括经销商的库存，还有他自己企业的分公司的库存，还有他本公司的库存大概达到将近一半的水平，这绝非是危言耸听。

　　所以很多企业一再强调要减少存货积压，但是他做不到，所以我们知道，服装行业在小一点的时候还行，稍微大一点，他们就遇到了存货上的麻烦，所以辛辛苦苦干了一年，挣什么钱呢？没挣钱，挣一堆库存，那些库存还不能把它销掉，在淡季或者其他季节消掉，你如果消掉的话，消费者会有一个印象，这个公司一定会降价的，等着买便宜的吧，因此你的品牌就毁掉了。所以在中国有很多外国舶来的那些品牌在中国经营了几年以后也陷入了麻烦，有很多企业说我们做广告，打品牌，我可以告诉大家，这样会死得更快，因为你把成本费用加大了，解决问题的办法不在那里，我们看看ZARA就知道了，ZARA做到60个亿的欧元，也就是相当于600亿人民币，它的平均售价是85%，存货10%，这个很厉害，所以这个案例不是我编的，我刚才一上来讲了，我已经退出江湖了，进入书斋了，这个案例在哈佛商业评论精英版上，你们可以查一查。所以有几个教授跟踪ZARA很多年，把这个案例刻画出来了，告诉大家它经营的要害在那里。这就是ZARA的经验，提高各环节的通货能力，减少各环节的存货，最重要的是提高各环节的通货能力，各环节包括原辅料的采购，生产作业准备，产品的加工，产品的储有和产品的销售，从产品诞生的第一天起，你就要让它尽快的通过各环节所需要的时间，只要一个环节阻塞或者一个环节脱节，整个流程的通过能力就下降了，各环节的存货就会急剧增加，这就是导致所谓作业成本和机会成本同时上升。

　　所以ZARA做得好在哪里，其实中国也有很多企业努力在尽力所谓速度经济，使大家从产品的原材料投入一直到产品卖给消费者各个环节，他也认识到一定要使时间到最短，通过的能力最快，我们叫速度经济，但是他做不到位，看看ZARA一旦坚持了这样的想法，他就看了，这个产品在哪个环节阻塞了，我就要增加哪个环节的投入，比方说它投资建18个工厂，中国大部分的服装企业没有人这么干事情的，他们都用OEM方式来委托加工，我们叫做外协，他知道中国这样的加工厂太多了，你只要委托加工就行了，可是我们知道，委托加工实际上丢掉的是加工所需要的时间，再加上你的业务人员管理没有管好，你就跟加工厂之间的关系有可能会出问题，这一出问题，你就可能会偷他一点钱，应该给他的应付款没给他，这样他就不再优先给你安排，这样造成的时间损失是眼睛看不见的。可是很多企业他只有财务上的成本概念，绝没有机会成本的概念，因为机会成本在我们的帐上是反映不出来的，而且很多财务人员管着这个物流，这就很麻烦。老板一看，财务人员很辛苦，他管到脸红脖子粗，他觉得他为了自己得罪人，其实他不知道，财务人员是整个速度降低的很重要的原因，这是一个题外话，也就是说你真正要想坚持这样去做，你就知道，通货能力不是一个抽象的概念。所以我知道以前TCL在提高它的整个产品加工速度的时候，它的管理都是非常严格的，一台彩电最后的装备时间是19秒，我讲的就是节拍，每过19秒就有一台彩电下线，他就要去研究，为什么现在速度下来了，一旦找到原因，每个环节他都要去研究，最后修正。为了修正达到19秒的节拍比的速度，他必须要重复的加大投资，我们把这种投资叫做作业成本的加大，通过作业成本的加大来置换的是减少机会成本，也叫销售的机会，也叫策略成本。

　　现在我们大部分企业老板他没有这样的系统的理解，他不是着眼于整体考虑，ZARA比别的做得好，全世界的服装业都在学ZARA，它做得不一样的就是它做的非常坚决，假如我的产能是主要时间损失的原因，那我就要加大对产能的提高，至少自己要控制50%以上的产能，尤其要把生产过程最关键的环节控制在自己的手里，确保生产加工过程能够按照质量、成本交货期迅速通过。所以说这种投资是很多中国企业做不到的，因此做不到的很重要的原因就是我刚才讲的那个卫生巾的老板，他做的不坚决，这些事情他都知道，但是他不能很理性的去思考，并认定这样做，然后做得非常坚决。每个工厂都能够预留出一些产能以应付紧急订单，也就是说它的很多关键的产能，关键的环节是留下富余产能的，所以按照资料上提供的消息说，正常情况下，有20%或30%甚至更多的产能是富余的，因为我们知道生产加工能力是由各个环节构成的，其中总有一些是平静和短板，因此有一本书是以色列人写的叫《目标》，他就讲一定要让后一道工序的产能大于前一道工序，使整个工序的平静消除。所以说解决这个问题，其目的也就是确保产品通过生产所需要的时间，不要牺牲和浪费在无谓的停工待料等待上，这样的话你再一等待，市场上就丢掉了销售机会，所以中国的企业为什么会出现这种情况，就是销售机会一旦丢掉了以后，那么后面的产品再放上去的话，这些产品就已经没有销路的，因为过了这个村就没这个店了。返过年来这个产品就过时了，东西全部沉淀下来，企业跟经销之间的关系就恶化了。他们还投资建设了大规模的配送中心，有两个配送中心的规模超过60多万平方米。我去看过大规模家具生产企业的仓库，比较大的也就是两万平方米的场地，人家ZARA做到的是，其中一个配送中心就能够达到60万平方米，所以我们知道它的系统资源是怎么来集中配置的。

　　第二，我们知道，在企业整个生产加工到分销流通过程，每个环节的能力是不一样的，总有一些环节是耽误时间的，比方说处理订单，ZARA为了能够处理来自于全球的订单，最后把这些订单转化为生产作业准备过程和生产作业，这种订单的处理需要很复杂的劳动，一直用工上，他们用到什么情况呢，配置800百名员工来处理订单，旺季的时候还要增加400人，做到1200百人，所以我们知道停工待料排队，这是我们中国人司空见惯的现象，他们知道怎么样利用这种配置减少这方面需要的时间。你们去过银行就知道，银行那些人傻到什么程度呢，宁可让营业厅做的大大的，还放上很多的椅子，饮料什么设备，还请了什么经济警察等等，其实他真正要做的就是增加几个营业窗口，增加几个作业时间，这样的话大家排队等候的时间会大大减少。没人这么干，还有北京的火车站，他始终考虑的问题就是如何把他的休息大厅做得很大，第一休息厅，第二休息厅，其实他真正需要做的事情是如何准时的发车，什么时候来什么时候都能检票，大家上火车，在火车车厢里等着有什么不行？要真正增加的是列车员的作业时间，就是这么简单。列车员的作业时间增加了，交易厅的成本会大大的降低，说北京西客站是现代化的西客站，但是太落后了，也不知道谁想出来了，他没有真正意义上去思考过这个问题，其实用不着这么大的大厅，有了这个大厅以后，我们知道投资成本很高，房屋出租，办商店，于是就成了一个犯罪的场地，要派很多便衣和警察去值班，结果全部都是恶性循环，没有系统思考，讲的是这个。所以我到日本去，还有到欧美去，甚至于我到俄罗斯去，人家没这么大的大厅，俄罗斯的车站，圣彼得堡的车站，一下子就上火车了，也不拥挤。

　　就是这样，改变的是业务人员服务人员的工作时间和服务人员的忍受。他们的目标就是必须在8小时内全部旅行完毕他的作业订单，配送中心保持24小时运行，所有的货物只要到了就得发往机场，哪怕货车没有装满，所有的衣物的标价价签都是总部定完了，不需要在中间还要加一道环节。这是很可笑的，中国人做生意跟西方人不太一样，人家这个衣服卖多少钱，生产衣服的时候就跟这个价钱生产在一起了，然后挂在衣架上，然后运输，门对门运输，只要运到商店就可以挂起来销售的，因此所有的一切都是围绕这个过程，而中国人不是的，把公司的产品到了分公司就有二次定价的权利，分公司再根据经销商关系的远近深浅再来确定价格，最后到了市场上，它的价格已经没有竞争力了。也就是说在中国的营销领域当中，价格不是一种策略，似乎是调节各环节利益主体关系的杠杆，不是调整市场竞争的一个策略。所以说这瓶酒，这台彩电，这件衣服应该在这个市场上卖多少钱，大家都没有意识，脑子里都盯着厂家，厂家都盯着经销商的口袋，盯着他的算盘，究竟你多少钱利扣愿意给我做，没有厂商之间一起来考虑，我们怎么先把消费者的钱挣到了，再来考虑我们之间的利益怎么分，因此在价格上，我们是没有策略的，全部都是调节各方利益的杠杆。

　　实际上通货能力是怎么样的呢？从产品设计到采购面料，到委托加工和自己生产，一直到全球各地服装店上架销售，全部过程15天，我们不知道这15天是什么概念，比较一下，国内服装行业不是从设计开始，而是追加订单补货，一次需要30天(以上)，我们知道服装行业是最典型的季节性销售的，你要再补一次货，再慢慢腾腾这个货补上的话，可能季节已经过去了，因为就像北京地区，你看着挺冷，一会热，看着还挺热，一会冻了，它其实每年就是两季节，转起来很快，一下子就过去了，不像南方，慢慢悠悠，最后季节再变。在这种情况下你做服装行业，你就要很小心了。尤其在季节转换过程中，你要翻单不及时，这些衣服全砸在你手里。ZARA的配送速度也很快，24小时达到欧洲大部分门店，48小时到美国，72小时到上海和日本的门店，它现在在上海也开了一家店，有人去过，一天的营业额是一百万人民币，那就相当不错了，而且很多人都排队结帐，很多消费者就上去抢。

　　速度经济的本质是什么，只有那些能够有效协调产销全过程的企业才能成长为大企业，就是增大作业成本，包括固定资产投资来减少各环节所需要的时间，好处就是第一加强各环节同步作业的协调性，减少各环节的存货，包括仓储成本和财务成本，通过提速，提高响应市场的速度，减少销售机会的损失，减免产生更大的作业成本，或者大规模的积压或产销过程协调上的崩溃，这就是我们所讲的速度经济。

　　接下来最后一个问题就是提速以后的创新，我们知道产销之间的矛盾是一个永恒的主题，这种永恒的主题不会因为我们的主观意志而转移的，生产是讲效率的，生产想提高效率，想达到ZARA这样的效率的情况下，吸引力的需求已经发生改变了，这是很可怕的事情。而且消费者是讲效用的，所谓讲效用就是说你给的越多，给的东西越好，然后他会产生更高的要求，这也是一个很麻烦的事情，所以我们知道在这个领域中存在着效用递减的规律，而这种递减的规律是业绩竞争厂家，竞争越激烈，这种递减是在加速的，不是减少的。所以我们知道在这个过程中，厂家为什么难做呢？难做的很重要的原因需求的变化太快，只要你可能他就会产生新的要求。所以我们知道像ZARA这样的企业，它在提速以后，它同样遇到的麻烦解决效用递减，为了克服需求上的障碍，克服更大规模技术上的需求障碍，减低存货积压，减少价格损失，因此他们就需要加大设计的投入，它每年要加大款式的设计是四万种，真正采用面世的一万种，相当厉害了，我们知道你最后造成的结果就是你设计的东西最好是一件衣服是一个品质，我们说要单件个性化的生产能力，这是一般做不到的。所以说ZARA要做的事情就是要提高这样的，为了解决这样的设计能力，他要找很多人，据说有400个人，整天在搜集全球的服装信息，我们知道全球有三个是很有名的地方，巴黎、米兰还有纽约，他全球都去搜集服装的要素，交给那些设计人员，让他们去不断的设计新的东西，我们知道这种工业化跟艺术相结合，如何让他们这些设计人员生产出四万种这种东西，真的是很厉害的。

　　我知道像沃尔玛商店里的东西就是品种数量来讲，大概在北美是品种比较多一点的，是五万六千种，四万种的概念是很多很多的，所以做到这一点，你想让一个艺术家怎么能够产生这种涌流的思路，这种管理真的很难。因为他们跟李白是一样的人，你不喝酒根本没思路，酒稍微多一点就过去了，也没思路，酒正好喝到恰到好处的时候，思路才会出来。他们为了解决这样一个产品的性价比，就必须对设计能力进行提高，同时要提高生产的能力，缩小产销批量，缩短销售周期，使销售周期缩短到两到三周，什么概念呢？就是说这个新品到了柜台，从这天开始算，两周或者三周必须把它卖干净，卖不干净就得撤柜，所以这是一个很严峻的目标，他们非常清楚，假如这个东西放的越久，那这个东西的贬值风险就越大，这个东西越贬值，占着货物的货架，货物的新鲜度就上不去，别人就不常来光顾你的店，客户的人群也发生了变化，客流量资源就会下降。而且一旦要是把东西超过两三周以后卖不干净，你拿回来都没用。我以前就上过这个当，我到日本留学去，跟我姐，我姐是生产服装的，要了12件衬衣，特高兴，结果签证等了很长时间，我12件衬衣到日本就没每用了，日本的衬衣已经由小领子变成尖领子了，因此12件衬衣怎么带到日本就怎么带回来了，结果带回来以后发胖了，穿不了了，于是就想把它卖掉，找一个小摊卖不掉，他说做抹布不吸水不好用，所以我们知道服装这种东西，一旦过了季，就像我闺女在澳洲买的衣服，感觉就是一帮烂布头，掉到地上都不要捡的，可是它要卖多少欧元，多少澳元，这就是时装类的特点。

　　因此他们要进行组织改造，大家都知道事业部的理念，ZARA的事业部跟人家不一样，它是以产品的方式存在，像童装部，女装部和男装部，最重要的不一样在哪里呢？在于它把最重要的三个提高产品性价比的要素放到事业部里面去了，第一个是采购，第二个是市场，第三个是设计，这是一个典型的举证结构，我们知道这三个因素统合到童装部，统和到女装部，统和到男装部，它的意义就在于提高它的产品性价比，这是非常重要的。一个服装它的产品竞争力就跟这三个环节有关，第一个环节采购，中国的服装为什么做不好，其中很重要的原因是面料，印染，印就是印花，染就是染色，最后后整理。像意大利的这种后整理能力，德国的后整理设备放在一起，他们能把密致的棉布，最后处理成像毛的面料一样柔软，中国没有这种后处理，因此它的面料最后要是密致的话，那些棉穿上以后就跟盔甲一样，看到过消防队员转身的时候只能是这样的，发硬的，处理不了。所以像这种传统面料，中国由于没有这样的设备和技术，它没有办法表现的，而真正的服装从长纤维的棉花当中提取出来，然后纺车纱，然后织成布，所以说纺纱织布然后印，中国长期以来，

化工部跟纺织部都是大产业部，印染一直是小部门，所以说我们的印染总是落后的。所以说在这个领域当中，如何把印染的颜色作为我现在穿的衬衣这样的颜色阳光色的，他做不到，要是做出来只能是织，拿纱线染完以后印。就是这种颜色，大家看看就知道了，只有在西方能做出来。

　　所以我们知道在这个领域当中，这种颜色做出来的服装根本不需要考虑它的款式，它的面料和印染就已经支持它的服装，所以服装行业非常清楚，它的真正的陆易威登，还是阿玛尼，它的品牌实际上是一种特权，不是我们所理解的我是什么男装，我是什么女装，我是什么西装，整天做广告没用，人家是一种特权，这种特权是我有这样的纤维做成衣服你有把？我有这么多的染缸，我一染缸就能做四千米，染出来的颜色一次我做四到六小时的染色，着色度非常好，不像我们的衣服，染完了以后，稍微出出汗身上就染上了，所以这个是不一样的。面料的成本，面料的价值，都有所谓的特色。从纤维到织布，然后到印染到后整理，这些都包含着品牌的特权，所以ZARA这样的公司，它本身的起家就是面料生产，面料供应商，非常厉害。第二就是设计，我们知道真正顶尖的设计师所设计出来的东西，真的是你想像不出来它的好，差别有多少呢？这也是一种特遣，所以要把设计的概念放进去，整合在产品的性价上，中国在面料没有优势的情况下，设计就比较在乎，结果设计一在乎以后，反而走了背道，所谓背道就是设计的太花哨了，这边挂一个钩那边挂一个什么，最后出来的东西跟农民似的。最后第三个部门就是消费者的需求心理变化，也就是市场概念。你把这三个概念放在一个事业部，整合产品的竞争力，它的销售系统跟生产加工系统就是一个执行系统了，所以我们知道它的整个组织了。

　　讲到这儿我们讲了，无论是速度经济，还是规模经济，还是创新经济，真正要处理的就是生产和消费的矛盾，而这种矛盾在1776年开始，我们是通过扩大规模，包括像亨利福特通过流水生产方式来处理的，亨利福特在1908年开发了T型汽车，在1913年实现了流水生产线，解决的问题其实就是产需之间的矛盾，也许有人想，亨利福特就是大量生产的典范，不能这样去理解。从历史的角度理解的话，亨利福特也在处理消费的障碍，他知道如果我能够扩大生产的规模，提高生产的效率，同时降低成本，提高劳工的收入，那有致富能力的需求就会提高，市场容量就会提高，所以说看到亨利福特大钻的人都知道，他在开发T型汽车流水生产线的时候，就一个目标，一分钟一辆汽车，他就希望使自己的汽车进入寻常百姓家，让老百姓都用得起。所以我们知道这个时代很快过去了，就像我们在1978年大规模的引进了彩电生产线，冰箱生产线和洗衣机的生产线一样，消费者变得更加挑剔了，因此在这个过程中，你生产发展的越快，这种效用的递减速度就越快，你竞争是生产变得疯狂，消费也就变得疯狂。就像我老婆一样，整天买衣服，从什么时候开始的呢？从看人家T型舞台表演开始，我跟她说不要逛商店，也不要看那个电视了，她逛逛店和看T型舞台表演不要花钱了，我说看那个确实不要花钱，但是一旦看完了以后改变了观念那是要花大钱的。所以我们家的衣服很多，但是每次出门她总是说没衣服，于是还得再去买。衣服多了以后又舍不得扔，于是就得买柜子，柜子大了以后就得买房子，这就是经济学讲的乘数效应，所以我一辈子工作挣钱就是为了我老婆改变了观念，效用递减引起的。所以有一个小孩跟老头对话，说爷爷你为什么不出海打鱼，说我凭什么出海打鱼，说那可以挣钱，买船可以到更远的地方打更多的鱼，那又怎么样样呢？他说你可以盖房子，然后在自己家门口晒太阳，老头听完以后哈哈一笑，何必那么麻烦呢，我现在已经晒太阳了。现在消费者就是因为这样，他的效用在递减，我们为了能够克服这些问题，我们不能不走向这样一条道路，就是创新，持续创新，而且这种创新已经从观念的创新到招数的创新转向系统的创新，这个路而且是永远不会完结的。

　　所以说今天讲完了以后，到明年情况又发生变化了，因此讲演暂时到此结束，谢谢！