主持人：各位来宾大家下午好，这里是第六届中国创业投资年度论坛，欢迎大家又回到咱们会议主会场。今天下午将有四场讨论，内容非常饱满，现在向大家介绍的专场非常新颖，我们特别从美国邀请到了四位私营企业的CEO参与讨论，我们非常荣幸邀请到了Joseph W. Dews担任本场的主席以及Grace Li女士担任本场的联合主席。Joseph W. Dews在投资银行领域拥有丰富的经验，Grace Li目前负责Needham在亚洲的业务，参与了Needham在亚洲的项目，下面让我们以热烈的掌声欢迎他们。

　　Grace Li：我想我们这个部分是英文的，我做一下中文的介绍，很荣幸成为今年风险投资的论坛的专场主席，我们从美国请来了四位CEO，包括副总裁，我们主要是希望他们可以和听众分享一下他们对于中国市场的一些看法，我们请的这些嘉宾有两个共同点，第一个他们的公司全部都是做高科技的企业，高科技的企业比较集中在硬件方面的行业，基于种种原因，硬件行业需要转移到亚洲来，把生产和研发转移到生产来，在亚洲市场寻求合作伙伴的需要比做英特网或是传媒的公司更迫切。他们第二个共同点是所有的CEO或副总裁对中国市场是非常积极的关注，这些人有些是已经在中国建立的研发中心，有的在中国正在积极寻找合作伙伴，他们今天和大家分享他们对中国市场的一些看法，对中国市场在全球产业链中的一些影响全部都是基于他们自己实践的经验。我们今天讨论的题目主要是围绕三个方面，第一个方面想让他们谈谈中国市场以及中国市场在全球产业链中所扮演的角色和所起的作用。第二部分谈一下基于他们本人在市场的一些经验，包括他们建立研发中心、寻找战略合作伙伴当中遇到的心得。第三部分希望他们和在座创业的人分享一下他们自己在把这个公司不断壮大，然后扩充中一些心得和大家分享。

　　Joseph W. Dews：谢谢李博士，我是我们公司投资银行方面的主席，非常高兴今天来到这里参加会议，我想介绍一下今天的小组成员，首先有请法兰先生，还有科敏先生、Rob Baxter先生、罗布斯先生。

　　首先我们要讨论的一个话题就是请大家各自讲一下你们认为中国在整个工业系统当中扮演什么样的角色，无论是从工业还是从需求角度。

　　(共四位嘉宾，以下记录是按照嘉宾上台顺序。台上嘉宾坐次：主持人、Rob Baxter、David French、Jeff Herbst、Roger Koenig)

　　Rob Baxter：我们的总部是在美国，现在我们已经有大概1/4的收入是来自于美国，所以现在我们在积极扩大我们在中国的开发，希望这一方面活动能够转移到中国，同时我们也希望和中国的一些合作伙伴一起合作。

　　David French：我们会以一些非常著名的客户提供服务，上海的业务是我们全球扩张的一部分，大概是六个星期之前，我们在这里建立了研发中心，大概有40个员工，上海可以说是我们扩大业务的一部分，扩大了我们的规模，也让我们可以进入新兴的市场。我们和其他的公司有长期的合作关系，我们在98年的时候上市之前也做过一些创投，在这方面我们也是做得很成功，在03年我们还有其他的活动开始，我们和Needham有长期的合作关系，所以要感谢Needham。

　　Jeff Herbst：我们是做半导体的，总部在美国，我们主要提供可移动的设备芯片，我们做设计、软件和硬件整合等等都是在上海做的。我们研发人员是100多人，在浦东。所以今天非常高兴能够来到这里，和大家讲一下我们在这里的机会挑战等等。我相信Needham在这方面可以成为我们的合作伙伴。

　　Roger Koenig：我是罗布斯，我们每年的业务大概是30亿美元，主要是在美国的加利福尼亚，现在我们业务遍布全球，资产是100多亿美元，我们还做一些手提电脑、台式电脑等等，同时还制造芯片，他们会植在手机和其他的处理器等等。最近我们收购一家公司，生产软件芯片，用于可移动设备当中，我们负责公司的业务开发，投资、收购和其他的战略性交易，今天很高兴到这里和大家沟通，因为我在积极寻求在中国进行更多的交易或是收购，不但是在中国也是在其他国家，我们在过去三年当中积极寻求这方面的开发，尤其是在印度、台湾，我们在中国大陆也是有很多的扩大的业务，美国本土是在这方面最活跃的公司之一。

　　Joseph W. Dews：谢谢您，就这个话题来说我们积极讨论就是看到中国在供应和需求两个方面在全球系统当中的角色，从供求两个角度来看哪个先讲呢？

　　Jeff Herbst：我们重点开发导航设备，从我们市场的角度来说这个产品最大的市场是在欧洲，欧洲的市场是比另外一个任何市场都大得多，其次是韩国和美国，中国在这方面相对来说落后一点点，很多中国人没有自己的私家车，主要是车用这个设备。同时也是和人口结构有关，在中国的市场发展非常快，所以我认为在未来两三年当中有两大市场会发展很快，一个是美国一个是中国，紧跟着欧洲，欧洲是最快的。现在中国不是最大的市场，但是在生产供应方面是很大的供应商，我们想大部分的产品制造要不就是在中国，要不就是在台湾，但是主要是在中国大陆。我们许多的客户都是在中国来设计这些产品，他们效率很高，而且速度很快，我认为中国越来越占领这一个产品的制造，因为他们成本很低，同时能力很高，速度很快，这些产品也许是在其他地方设计，但是主要是在中国制造。总而言之，认为中国当今是一个很大的制造商，将来需求也会很大。

　　Roger Koenig：我认为有三个战略原因让我们在中国投资，我们有3600个员工，当中我们300多个是在中国大陆，香港50个员工左右，我们在三个方面提供产品，我在讲供应链的时候，我们生产的半导体是用于主板还有其他的设计，最终是用于电脑、手机等等。即使我们本身是不做这个主板，但是我们会和其他一些ODM、OEM进行主板的设计，我们在深圳大概一年半之前开了一个厂是进行设计的，主要是援助我们的主板。我们之所以这么做呢是因为那里生产电子产品的厂商非常多，所以我们在那里设厂可以增加合力，这样的话因此这些产品的零件在那里生产组建，我们在那里大概有150多个员工，现在还在不断增长当中。我们发现那里有很多很好的人才，从需求的角度来看中国现在这个市场是任何一个人，无论是从需求还是消费者角度来说都是不可忽略的，我们在北京、上海都有办公室，我们的员工都挺多的，同时我们来自中国的收入也是不断升高。一开始我们在利用和中国其他分销商合作，现在我们也进行自己的分销活动。这有一个特别有意思的就是在中国有很多的网吧，数量还在不断扩大之中。在美国很多人都会有自己的电脑，然后在自己的家里面去上网什么的，但是我们却发现大家很喜欢这些网吧，而这些网吧也在寻求战略的合作伙伴来扩大他们的业务、系统。第三个领域我特别感兴趣的就是中国有一个很大的人才库，我们在中国开展业务只有两、三年，而现在我们的工程队伍已经很庞大了，主要是在张江科技园，而这个里面一些设计人员、工程人员主要是本土的人才，来自我们之前所收购的一家公司，它的设计队伍大概在上海有40人。刚才我所说的三个领域中国特别具有战略性的意义。

　　Grace Li：我刚刚讲中国是非常重要的，尤其是某一个产业从供应方面来说，我现在想问另外一个角度的问题，就是中国市场从另外的角度来说有多大的吸引力呢？你们在中国的战略是什么呢？这里我想问一下法兰先生，我知道他在中国市场花了很多时间，业务开展得也很多，所以想先问您，谢谢。

　　Rob Baxter：谢谢您，我很高兴能够有机会来到中国做生意，我知道很多美国人来到这里，他们跟我的态度是不太一样的，但是大家就某些事情有一个共识，中国已经成为一个制造大国了，从半导体的消费品到其他一些产品都是，而这个供应链是非常重要的，同时我们都一致认为，中国的经济发展非常快，有很多的机会，还有电子产品、半导体产品在中国增长是世界上最快的。尤其在规模个机会方面更是如此，我最高兴的一点中国市场和其他市场不太一样，也因为这个原因，所以我过去几年在中国花了很多时间，我认为在未来五到十年当中中国将会成为IPR创造最多的国家，我们希望能够推动这个进程，也希望它能够早日实现。我们知道最好的以创新为基础的公司都会找到最重视创新的国家去开展业务，所以我认为中国现在有一些比较复杂的法律条款，但是我们还是要在中国开展各种创新和发明的业务。

　　Grace Li：你对于中国的市场兴趣在哪里呢？David French能不能具体谈一下。

　　David French：中国的市场很有规模，是可以真正打如的市场，我们在美国已经是市场的领先者，有很好的市场份额，主要是在数据的整合方面，我们在美国有20万的数据，在整个世界来说是140万，看中国可以说是亚洲无线网络最大的市场，同样无线网络的媒体也是可以有很好的机遇，比如说娱乐，这一些都是能够推动我们的业务。高增长率的市场这一点对我们很重要，我理解中国是每个月新增500万的无线网络用户，这个数量是非常高，相比我们美国和日本每月新增长的来说。那么我们如果可以很快应对需求，我们可以看一下整个世界的无线服务商，就可以知道我们必须要创新在创造方面必须获得进步，从而可以优化下一代的数据。谈到了人才就是你能否打入这个市场，这些都是你必须关注的事情。

　　Grace Li：非常感谢。

　　Joseph W. Dews：非常感谢，当我们都谈论你们许多公司都觉得中国是非常好的人才库，有很好的客户、消费者、供应商。但是你必须看到对于中国来说也充满了竞争，你能不能告诉我们一下你认为中国本土的公司在竞争当中是处于一个什么地位？那么你觉得他们拥有多少的竞争优势？你觉得他们还应该在哪些地方更加改善自己？

　　Rob Baxter：这个问题问得影响非常深远，我必须指出的就是我已经不这么年轻了，我已经在半导体行业干了30年，所以我经验都是非常注重在半导体行业这一块。我们看到中国公司有许许多多的优势，有些是非常重要的，首先就是非常接近市场，另外有语言的优势，我觉得这是非常好的两个优势，这可能会胜过别的一些，它非常具有战略意义。另外我觉得非常注重中国的市场，中国的市场有非常好的支持的基础设施，许多人他们创造了这样的投资环境，并且在这个环境当中互相又可以学习各种管理的工具。我觉得相比别的市场来说这比市场的支持更好。第三点也非常重要，就是教育和政府的支持，支持我们这里的公司，可以说与别的国家相比要更加好。你可以看到产出是不断提高，并且投入也是不断加大，所以你就可以利用你的优势。另外一点我想指出的就是你们拥有很好的人才，他们非常敬业，这比别的地方都要好。我觉得劣势就是很多人都说我想帮助你们，包括很多的VC、银行家、律师、官员，但是就我个人的经验告诉我，似乎没有很多人能够真的有很好的经验来管理我们这个技术公司的产品，企业家是非常专注发展他的事业，如果你真的想这么做你必须要有这样的很好的顾问，这种做法应该是越早越好。

　　Joseph W. Dews：非常感谢David ，Jeff你的情况不一样，你的公司一开始就是国际化的公司，所以我觉得你从一开始就有了许许多多国际化的优势。你能不能具体谈一下你享受到了多少的优势？或者你受到了多少教训？你觉得在未来这些纯中国公司如何提高竞争力？

　　Jeff Herbst：我们大概有180个员工在中国，在美国有比较小的团队，在韩国、台湾也是如此。中国团队是在四年前建立起来的。我们觉得这边有很多工程技术人才，在这边成本非常划算，的确如此，我们这边有130个员工，但是如果在别的地方能够承担起这笔开销比较困难，这边的人力资源上成本上划算一点。但是我想说现在这个成本优势不断在减少，我觉得如果你到这边来不能最终只是看成本。我们觉得在这边的人才，也就是从大学毕业的人才他们非常聪明非常好学，他们在技术上也非常好，而且可塑性非常强。所以如果你能找到这些人才的话，并且能够对他们进行培训，让他们去学习，这会给你带来很多的机遇。但是问题就在于你要找到合适的管理层，要给他们指出正确的道路。我们有很好的年轻的人才，我们一直问的问题就是你要找到一些有经验的人才，从而能够领导这些有才华的人才。我们在这里的人才工作非常勤奋，他们经常加班，他们变得更加聪明，其实我们应该让他们更好地管理，并不是说只是一味工作超时，你必须有非常好的管理人才，我们不得不从美国引进这样的人才。随着时间的推移这个行业越来越成熟，有越来越多的本土人才，也是非常大的挑战。我们这边有很好的人才，技术上好，好学，勤奋工作，但是他们需要好的培训和管理，这就是一个挑战。

　　Grace Li：非常感谢，我觉得中国有一个非常有吸引力的地方，就是劳动力就是人才，我们有许许多多聪明的人才，我们有很多大学毕业生，他们甚至都有硕士博士的学历，但是要管理这些优秀的人才是比较难的。所以我想问一下小组的成员，你们有没有碰到过任何的问题？就是你如何招募人才？我想问一下David，因为你现在正在处理这样的事情，你的经验是什么？

　　David French：我觉得这是很好的问题，我们有一些很好的经验，过去的经验告诉我们，这大概是两年前的事情了，的确有一个挑战就是员工的流失率，可以说在这边的工程师有才华的人流失率远远高于美国。我觉得同工资的增长也是息息相关的，因为市场需求率高，人才的流失率也非常高，人们会不断跳槽，必须有人关注这个管理，关注公司的文化，关注整个公司的文化，从而减少人才的流失，保证我们这个公司不断运作下去。我们这里有很好的基础设施，我觉得这边的基础设施是相当好，与别的国家相比是相当，还有教育体系也是非常好。要能够解决一些别的问题，比如交流上的问题、沟通上的问题，如果看一下我们的技术领域是如何从事业务的，比如在美国、欧洲，你会看到有很多的交流，在管理层之间的交流，有许许多多工程师，事实上他们不愿意跟你促膝常谈，谈很久，在美国工程人员和管理层都进行交流，在上海似乎不能够做到这样。这个就是我们目前所需要做的。

　　Grace Li：非常感谢，Jeff你说了你手下有超过100个员工了，你怎么样能够做到发展如此快？如何促进你的公司能够不断发展？从而能够更好地在成本上同别人竞争。你又谈到了人才管理，你有没有碰到过什么问题？比如说在招募和挽留人才方面？

　　Jeff Herbst：我们在这方面有一些经验，有许多人留在我们公司呆了很久了，可能因为他们一开始就跟着我们公司走，我们做GPS，非常新的行业，人们都看好这个行业，我非常高兴一点似乎我们要挽留人才并不是很难，我们的人才流失率也很低，我手下的这些工程师他们从大学毕业，他们想学新的东西，想学到一些将来真正有利于他们事业的。我们公司是非常幸运的，在非常有竞争力的市场上非常新兴的市场上，我们其实说发给员工的工资并不是行业当中最高的，但是我们却给他们培训，让他们学很多东西，并且是非常令人振奋和兴奋的，所以我们的确可以留住一些好的人才。同样我们真的想挽留的人才他们真的会留下来，我想说就是如果你作为企业家要吸引人才必须相信他在这里有未来，他做的是正确的事情。并不一定用工资吸引他，可以用别的手段把他留住。

　　Joseph W. Dews：你谈到了股权，可以说在硅谷对于企业家来说这个体系是非常重要的，你在各个国家之间都有这种经验，中国是如何看待这个股权，将股权作为他们工资的一部分，他们是怎么看的？

　　Jeff Herbst：当然了美国在这做的非常成熟，人们都知道如果你有股权你未来的价值，对于中国人来说人们也越来越意识到这很重要，是有价值的。事实上他们一开始到这个公司来觉得这是一个技术公司，在过去四年里他们慢慢看到给你的股权价值是多少，价值是不断在增长的。我们现在在考虑是不是不给工资，直接给股权了。过去中国一直是用现金来支付，现在我们慢慢倾向于给他们股权，其实中国这边跟美国价值观也是差不多的，他们仍然是在现金和股权之间进行平衡。

　　Joseph W. Dews：谢谢，你们就招募和挽留方面有什么想法吗？有什么补充的？

　　Rob Baxter：我这在经验不是特别多，但是我们研究了很多中国的情况，看了很多中国的态度和行为，和其他国家差不多的，他们离开一个工作想要赚更多钱，做得更加开心，同时希望在一个地方上面可以学到更多东西。所以我们在创造机会和本地的公司一起合作，也就是说我们这个队伍的领导人应该明白我们需要有一个平衡取舍，给员工创造一个好的公司还是好的职业呢？我们要在创新方面表现我们的竞争力，这样我们就要提供很多学习机会，超过其他公司超过其他地方。只要明白这一点我们就会发现招募人才很容易了，也就是说你不要讲你的工资增长会多快，相反讲一下机会，尤其是对于VC公司，对一些教育机构来说，还有在中国有业务的公司来说，他们如何获得最大化的学习机会，这才是对的，把重点放在学习机会，而不是他们明年可以挣多少钱，也就是说要让员工意识到里面有长期的计划。

　　Joseph W. Dews：刚才你们讲到教育的重要性，你们是不是研究过考虑过和中国的本地公司或者说本地的一些教育机构进行合作呢？来为人才提供充电呢？

　　Rob Baxter：其实我们在中国建设一个队伍之前我们已经和清华大学有一个合作伙伴关系，这个项目非常好，我们有一些合作项目，同时也有一些清华毕业生来到我们公司工作。

　　Jeff Herbst：事实上我们也做类似的工作，我们公司和本地的教育机构合作，我们希望能够得到第一手的最新的优秀的毕业生，每年我们都会从哪里招收一些优秀的毕业生。

　　Joseph W. Dews：感谢小组成员，在你们扩大业务，尤其是扩大中国来的时候，或者说在中国并购的时候，或者考虑其他形式的合作伙伴关系的时候，无论是做并购还是战略投资，在中国这个市场您觉得您对什么样的公司什么样的技术是特别感兴趣的呢？

　　Roger Koenig：首先我要说中国和世界上其他国家和地区并不是有特别大的区别，我们重点是要扩大合力，我在讲合力的时候我是说我们给那个公司带来一些新的东西，我们不会在任何一个公司只把重点放在利润什么的，或者我们也不会收购一个亏损的公司，我们希望能够重塑凝聚我们的合力，从而增长我们的盈利能力。举例讲一下我们以前收购的公司，我们在台湾买了一个公司，那个公司在深圳和上海有很大的厂，这个公司有大概250个员工，他们的业务比较有限，我们在买了这个公司之后把他们的设计队伍放到了他们应该重视的项目当中，随后这个成果非常好，因为那些人才都是非常优秀的。现在他们这些产品利润已经是节节高升了。比如我们在数码系统领域，或是对一些半导体厂商来说，还有一些数码产品的生产商来说，以前我们收购过一个软件公司，他们是作图象处理的厂商，而现在他们的产品为google地图提供了一些支持，所以我们并不是只找硬件公司，我们要找的公司他们进行电脑游戏，还处理一些媒体进程，其他的一些产品，这些一些公司。那么今年我们收购另外一个公司，总部是在芬兰的，他不但做软件，还做软件图形的软件，同时还兼顾和游戏，这都是很有意思的机会。还有其他的一些无线技术、数码处理，还有芯片的技术，我对此都是非常感兴趣的，总而言之他们属于数码技术。

　　Joseph W. Dews：从经验来说您在全世界都有收购的经验，我想在座很多人都是在早期公司的一些CEO，那么您觉得对于这些公司的CEO来说，他们应该怎么做才能够让他们的公司先于那些大的国际企业？同时能够成功进行融合促进公司的成长呢？

　　Roger Koenig：事实上在这方面我们有一些很好的观点，我们最关注的就是人才，就是要有良好的管理队伍，这个队伍很重要。同时我们还招聘非常好的人才，对于半导体产业来说，我们就发现有一个产品公司大家可能知道它的名字，有一个摩尔定律就是每18个月会有新产品出现，这就意味着你一直保持竞争力的话，你所做的事情必须要加倍努力，你必须要扩大你的产品多样性，David知道我到底在想一些什么，如果你真的想建立公司而不是只有产品的话，对于中国公司来说他们往往只关注成本，他们只做简单的产品，只关注一种产品。我想说我们之所以来到中国我们是非常看重这里知识产权的产出，我们总是要看我们下一个产品是什么样子，这是非常重要的。另外我想看到的就是透明，透明是指什么呢？就是我们可以走到这个公司里面，我们非常可以理解他们到底是什么样子。我理解在中国不可能说完完全全非常透明，但是你至少可以看到在一开始建这个公司的时候它的所有帐目都可以非常明确非常明了。这个必须你要看一下它是不是运作得非常良好，是非常透明化的，这个也是非常重要的。

　　Joseph W. Dews：非常感谢，Jeff你能说一下你觉得哪些方面你觉得有意思呢？

　　Jeff Herbst：大部分的消费者在中国做，而且消费者也是在中国，你要和消费者有很好的联系，随着公司变得越来越复杂，现在各种各样的技术，蓝牙技术、网络技术，我们希望整合到一个平台上，不是一个芯片，而是一个平台，我们希望在这方面找到一个合伙人跟我们一起做。我们觉得在这边是有合适的人才，我也同这些合适的人才一起进行合作，我们最近也将一个研发中心从台湾搬到上海来，这是很好的合伙人的发展趋势。我们会期待做得更多，所以我们总是说客户是最重要的，第二就是技术提供者，第三个就是生产的合伙人。

　　Joseph W. Dews：你刚刚提到，你说到在不同的地区同时运作，有的时候你必须要从一个地方搬到另外一个地方达到平衡，你能不能谈谈你公司的历史？

　　Jeff Herbst：我脑子里马上想到的两点是有先进的技术发展，过去都是在美国产生的，他们是非常关注技术，现在这个情况变了，因为我们上海的团队也不断成熟，他们已经开始应对更加复杂的挑战，他们做得非常好。这可以让我们减少在美国的投入，我们更加关注这边的研发，当然这也是证明了我们之前所说的，你在这边教授新的东西，人们不断学习，我们在这里不断创造就业机会，这样可以真的留住人才，能够吸引更多的人才加入到我们的公司。第二点就是制造商方面的，我们过去是在台湾进行制造，现在正在越来越复杂，我们试图在这边也可以进行生产。现在我们也在上海找到了当地的人，他们可以做非常复杂的产品，同时这也是学习的曲线，你可以不断学习不断创新，就可以应对更大的挑战。我觉得这些趋势都是不断继续，包括别的方面，不单单是在芯片方面。当然了在这边的生产和台湾之间还有一些政治的壁垒，但是我觉得将来还是会解决的。

　　Joseph W. Dews：David你有没有什么想跟我们分享的？

　　David French：我们跟供应商、伙伴之间有很多的协同增效，我们在马来西亚、泰国以及上海都有办事处，这对我们来讲是一个很大的机会，至于谈到扩大我们公司，我们是做一些兼并的工作，也做得非常好，我们是寻找一些新的公司能够帮助我们扩大我们的消费群。我们是花了很多的时间来为这些消费者提供无线的网络服务，我们希望能够不断丰富我们的产品，能够更好地印下我们的足迹，这是我们所期待的。所以我们希望能做一些事情，对我们已有的业务进行补充，形成一个合力。

　　Joseph W. Dews：你是不是很容易接触到消费者呢？比如在你购买的时候你是不是能够确认当地的消费者是很容易接近的？

　　David French：当然这点也是如此，我们购买并购一个公司的时候必须要确认在那个当地公司与消费者的关系是非常好，我们有一些合伙人，他们必须有当地的经验，比如说在供应商方面的关系也要非常好。

　　Joseph W. Dews：如果看一下兼并的合伙人，有没有什么让你最终是不这么做了？最终决定不进行兼并了？当你进行一些尽职调查之后。

　　David French：这个问题非常好，如果你想收购一个公司的话，你可能要研究很多很多的事务，看一下到底有哪些选择，的确有些时候你就放弃了，当你了解到这个公司并没有打算继续下去的意思。如果没有这种获需利，比如说在客户关系以及别的方面也做得不好的话我们就有可能选择放弃。

　　Joseph W. Dews：非常感谢David，你有没有什么想跟我们分享的？

　　Rob Baxter：是的，有许多机会你可以碰到许多人帮助你管理公司等等，我在这边今年已经呆了10—12周了，可能还会更长。我们的目标非常有侧重点，我们只注重半导体，别的地方并不是非常关注的，可以说在中国有30—60个半导体公司，我们的要求跟别人想得不一样，我要有一个ADC的转换机，有许许多多各种不同的产品可以应用到不同的领域，一个简单的模式就是说如果公司的领导力必须要意识到对一个公司来说一个学习的曲线，必须要让你们能够比别的公司更快地学习。如果说你的领导可以意识到这一点的话，那你们的业务运作对我们公司来说是非常有兴趣的。如果说有这样的公司的话，我们是非常感兴趣的，对于你们不在半导体行业，如果你们有任何人仍然有兴趣要了解一下我们这种做技术的人是有一些什么观点的话我也会帮助你们，因为似乎这个世界变得越来越小。

　　Joseph W. Dews：当你在全世界寻求收购公司的时候，尤其过去几年在中国的情况您会有什么发现呢？

　　Rob Baxter：我研究了60%、70%的公司，我强调中国有几个原因，首先有世界上最好的市场，他们在这里相互借鉴，而且有语言的共通性，这是很大的吸引力。

　　Grace Li：在我们做战略投资或者并购的时候尽职调查是非常重要的，在尽职调查当中，您特别重视哪些信息呢？譬如说顾客还是财务的信息？还有对于现在在座很多早期公司的CEO，他们非常关注如何和美国公司建立战略伙伴关系，所以您是不是能给一些战略的指引，看他们在做尽职调查的时候应该注意什么内容？

　　David French：我特别强调从不同角度看中国，看全世界也是如此，根据我的经验我会告诉那些CEO说，有可能收购你的公司的公司，或者和你进行整合的外国公司，他们会把重点放在你的透明度，刚才我们也说了透明度的重要性了，一般的领头羊公司在美国，他们的IQ平均是超过150，也就是每一个人都明白最佳实践不一样的，但是要让他们明白在这里成功是怎么样的，怎么样提高人们的劳动生产率，同时尽量坦诚开放，提高透明度。这样的话可以让另外一边的人有这个承诺，想跟你一起合作。

　　Roger Koenig：我同意David的说法，我在中国呆了很长时间，研究了很多公司，我的经验和你一样，半导体公司可能越来越转到中国来，很多的美国半导体公司现在都在考虑中国，我的IQ可能没有150，我在考虑是不是再收购公司的时候会考虑我蒙不能很容易明白高层的情况，还有会计、财务方面是不是很难懂，是不是很容易看出有多少钱进来有多少钱出去。那么第二点我要特别重视的就是文化，并购当中特别重视的就是文化，尤其是进行跨国并购的时候，我所发现的就是在半导体公司的文化呢和在硅谷的公司是很相似的，当然我们要特别注意一些事情，在中国你要找一群人他们愿意和我们一起做生意，而且找到一群人他们不但着眼放在并购之后的利益，而且还重视长远的利益。刚才我也讲过了，我们买公司的时候重点应该是放在人才，而不是产品。我们产品更新换代关键的重点就是人才，现在在并购的时候讲招聘人才重点就是在这里。我们现在在中国不但是通过并购，还通过其他一些形式都成功地招聘到了一些好的人才，而且我们的客户也是参与这个过程，并且与我进行谈判的一些公司最初他们是拒绝我们的一些请求，会跟他们说我们会在上海设一些公司工厂，会请人等，而且会早一些高水平的人才，最后我们得到非常多的好的人才，无论我们收购不收购这个公司，我们都得到很多的人才。总而言之上海是很大的人才库，你可以有一个很好的设计队伍，无论你是开公司招聘还是通过并购招聘都可以得到很好的人才。

　　Grace Li：好的请另外的发言人补充一下。也就是在做尽职调查的时候，您能够提供更多的信息吗？重点会放在哪里呢？

　　David French：我们特别重视质量，公司的质量，也就是他们的过程、文化、产品，顾客关系这些质量，我们特别重视这三个方面，我们是为客户提供一些基础设施的产品，而这些是非常有赖于我们提供产品或者终端客户他们用这些产品的质量，而且我们提供的服务也是非常重要的。所以在创业新建的公司和一些已经成熟的公司很大不一样的地方就是说新建公司要把重点放在一开始软件就要提高质量了，要重视服务的提供，这一点是很重要的。

　　Grace Li：非常感谢，这是很有帮助的。现在我们只剩下5分钟，最后一个问题，我知道现在我们这里有很多创始公司的CEO，像我们这个小组在这方面是有很成功的一些经验和经历，你们是一些很大的成功的公司的CEO，你们在过去二十、三十年当中有丰富的经验，所以我要代表在座这些实业家、创业企业家向你们问一下，能不能给我们讲一下你们的经验，就是如何找到一个好的市场？如何保持一个公司的竞争力？如何扩大公司的规模？有没有一些什么建议呢？有没有什么经验可以给我们分享一下呢？

　　Rob Baxter：我想最好的CEO是依赖他的直觉而不是分析，尤其是在选择人才、市场方向、合作伙伴关系时更是如此。我想有很多的专家他们受到很好的教育，他们很成功，比我成功，但是我认为当你有相关的信息证明一个机会是好的机会的时候，其他人也会同等看到这一点，不仅是你有这个机会。这样的话我想我们应该看到一些其他人看不到的机会，这样才能够真正的成功，至少是在我所在的技术高科技产业是如此。

　　David French：我要讲一些最成功的商业计划，应该不但要有直觉，还有很好的客户关系，我们要明白客户的需求，我们要理解我们的竞争来自什么地方，客户为什么买我们的产品不买其他人的产品呢？同时我们要看到今年有这些机会是不是明年还有呢，所以我们要看到我们所处的竞争环境是如何，是不是有新的商业进程新的商业模式才能保持竞争力呢。除此之外还要有很好的计划，很多人在创业的时候没有做好准备工作，他们可能只有两年的发展计划，给客户一些承诺，做一些时间表，同时在财务方面也有相关的安排和准备，要做足够的这些准备才能够发展得很好，但是很不幸的就是很多公司他们在起飞之前就已经花光了他们原本的资金了。

　　Jeff Herbst：我很赞同这一点，在中国我们看到有很多商业模式他们是在尽量减价，但是我觉得这是不可持续的，这个成本的优势很快就会失去的。所以中国的公司必须要有更加长期的可持续的一些战略，要找到这个战略，然后继续发扬光大。比如说三年之前我们选择了我们现在这个产品，我们做了GPS，我们做的方法跟别人不一样，我们不仅仅把重点放在成本上面，我们还注重增加我们产品的价值，提高竞争力，所以我们是把重点放在这么多的领域上面。另外一点不能只把我们的公司限制在某一个小领域里面，所以CEO要有很好的管理团队，要利用他们的丰富经验开展业务，确保里面的商业模式是可持续的，而且是能够吸引那些想要收购你公司的人或者帮助你上市的公司，所以这是我要补充的。

　　Roger Koenig：我同意刚才他所说的话，但是我要补充一点你要建立一个公司，而不是做一种产品，这说起来很简单，但是做起来很不容易。所以我给他们提的建议是这个。第二点我要提的就是你要有很好的人才，然后要继续招聘好的人才。第三个建议我给要给的是跟我们并购相关的，就是让你们的公司透明度提高，这样其他公司会看清楚你们公司是不是值得投资或合作，无论你是不是上市公司，都要让人家理解明白。虽然我不能够说普通话，但是透明度高的时候我很容易理解他们的运作情况，可以很快对他们进行相关的评估。

　　Joseph W. Dews：非常感谢各个小组成员，也感谢大家的参与。

　　主持人：非常感谢第三专场嘉宾带来的精彩讨论，下面进入我们的第四专场，早期投资专场：创业者的故事和投资家的眼光，我们邀请到北极光创投基金创始合伙人邓锋先生作为专场主席。邓锋先生获得美国2002年度企业家和2003年度创新人的荣誉，这也是我们华人的骄傲。

　　邓锋：早期公司的投资大家都很感兴趣，早期公司投资数无疑是最多的，总的资金量占到1/3，从投资者角度对早期很感兴趣。从企业家的角度来说，我们做了很长时间早期的投资，而且有的自己过去也做创业投资，也创业经验，可以给大家带来很好的心得。Bluerun Ventures合伙人陈维广、智基创投股份有限公司总经理暨合伙人陈友忠先生、鼎晖创投合伙人黄炎先生、Granite Global Ventures合伙人李宏玮女士、美国红点投资基金董事、中国区总经理袁文达先生、美国中经合集团董事总经理张颖、还有Qiming Venture Partners、Founder and Managing Director的Gary Rieschel。

　　邓锋：今天因为嘉宾比较多，希望嘉宾的回答尽量简短一些，大概两、三分钟，最好有一些不同意见。每一个嘉宾简单花两分钟时间介绍一下你的公司还有你的投资以及你感兴趣的方面。

　　Gary Rieschel：非常感谢，下午好，启明是两亿美元的，我们有在intel的合伙人，并且还有一个美国基金的投入，我们非常关注的是就是中国的市场，因为我觉得中国市场对于一个新兴企业家来说是非常有利的。但是并不是说一开始这些初创的企业会有很多的经验，所以我们想帮助他们，我觉得这对于他们来说是有很好的帮助的。我已经在中国工作旅行许多年了，并且我的家人也住在这里，到目前为止都是很愉快的经历。

　　张颖：我叫张颖，是美国中经合集团董事总经理，我们投资的包括分众传媒、互通时空以及其他的公司，主要是TMT行业。

　　袁文达：我是美国红点投资基金的，它是在美国硅谷的风险创业基金，前身可以追溯到硅谷的另外两家基金，红点投资基金是99点由两家基金的合伙人一起创建的。主要是致力于投资在高科技行业里的创新型的公司，目前我们总共管理15亿美元，我们2000年来中国做第一个投资，到目前陆陆续续投了7个案子，我们非常看好中国的投资，我们在中国投资的领域基本上是在美国比较关注比较擅长领域的延伸，也就是消费类的互联网、无线、新媒体跟半导体行业。

　　李宏玮：我们是扩大系的基金，从扩大系的角度我们是早期扩展到中晚期，2000年开始就做了投资，阿里巴巴等，最近的投资在互联网这一块，像中国博客，包括了制造业这一块，我们看的方向有四个方向，一个是消费者的领域，另外一个是制造业，第三个领域是服务业，比如软件外包、服务外包，第四个领域是互联网和媒体方面。

　　黄炎：大家好我是鼎晖创投的黄炎，专注投大陆，我们关注互联网、新能源、半导体、新媒体以及互动娱乐的领域，1/3拿来投早期，2/3在中期或晚期的机会。

　　陈友忠：我们2000初在中国做TMT早期投资，去年改了名字智基创投，主要是宏基创办的，我们投资两个大的重点，一个是本土增值服务，各位比较熟悉的互联网应用、宽带内容、无线增值这块的东西，另外是和IT产业相关的半导体设计、零组建这一类的项目。

　　陈维广：大家好我是陈维广，是Bluerun Ventures的合伙人，我们管理的大概10亿美金，这是环球基金，除了在中国上海我们有办公室，在美国、韩国、以色列、印度都有办公室，我们投资重点是在前期的案子比较多，主要的案子都是技术含量比较高的，而且我们是想利用这个市场的配合，在国内技术含量比较高的项目达到外国的市场。我们在国内投的项目有无线手机、网络视频、半导体公司还有制造方面的。

　　邓锋：我也简单介绍一下北极光，和启明差不多都是很新的，创始人的团队主要是从硅谷回来的，大陆去的华人企业家，把公司从小一直做到上市。我们和国内的风险稍微有点不同的是我们有技术背景，公司运营的背景，把公司从小带到上市，同时在中国和美国都有的创业和投资的经历。公司主要关注在TMT方面，也投传统的，也投新的能源，甚至包括医疗也投一些，到现在为止投的还是集中在早期TMT多一些。有珠海的聚力半导体，上海的展讯，北京的红孩子，杭州的连连等等，我们投了一些早期、中期、晚期都有的案子。我们下面就开始讨论，我先问一个概念定义的问题，大家都在说早期，我发现每个人心里想的早期跟别人可能不太一样，我们讲的早期在你看来早期是什么样的，而且我发现早期可能就是说是在各个地方，包括在美国和中国的早期的概念也不一样，我想听听你们的想法，你项目的早期是什么？

　　陈维广：我们所谓的早期是在CHA这一期，在国内环境我们觉得团队至少应该有10—20人，技术开发已经开始了，不过产品还没做出来，市场的需求还在揣摩中，这是比较适合的。刚才我已经提过我们重点是着重技术成份比较高的，我是觉得这样，尤其是在互联网或者是无线的国内经过了几个转换，像搜狐、新浪都是第一代，发展到第三代随着中国这方面的人才在开发方面越来越强，技术含量越来越高，我们就着重一些技术含量高的，配合市场的运作是我们在这方面做得比较多。

　　陈友忠：我个人认为新创项目大概要经过四个坎，从概念转成一个产品，从这个产品能够卖钱到大规模商业化变成一个商品，从商品到大规模运营的公司，是不同的阶段。我认为早期跟晚期应该是相对的，一般讲晚期成熟客户、产品都定性了，早期团队是不是稳定、客户是不是接受都是在变动的。

　　邓锋：比如TMT或是科技我们只要一个概念，是什么看法呢？

　　黄炎：因为中国的这个行业跟美国不一样，在美国硅谷要宽很多，中国存在传统行业里面很多的项目，虽然是早期但是业务模式是相对固定的，就是你的客户是谁，怎么卖，这些东西都相对是成熟的，但是从投资人角度也许这些还是属于早期机会，要么第一次接触这样的机会，第一次接触国际资本，在这方面可能算早期。我个人认为早期项目相对是比较清晰的，有特别创新的模式，这个模式是别的地方没有的，或者是特别领先的一种模式。第二个还是投资额度的问题，早期希望在1000万以下，我们本身投资额度在2000万美金左右。

　　邓锋：您是在很多早期企业进行投资，现在你们来到中国是如何看待这些早期投资呢？

　　Gary Rieschel：从一个层面来说他们都是一样的，在美国这些公司还是风险比较低，在中国也是一样。两国早期投资的区别是在中国创业企业要找到支持的基础设施很难，在美国比较成熟，所以我们有很好的投资，还有法律、会计方面的体制，可以帮助他们招聘一些有经验的人才。而在中国当然我们有很好的企业家，有很好的队伍，但是我们在法律和会计方面还是不是那么成熟，现在政府每年都会修订一些法律，这是很大的挑战。从队伍角度来说，现在很难组成有一个中等管理水平的良好管理队伍，对我们来说怎么定义呢？是不是能够帮助一个公司建设它应有的文化和态度呢？如果有是一个早期的企业，现在我觉得在这里刚才讲过了，中国这方面有点困难。

　　李宏玮：从我们的定义我们是以三个方面来看，就是在团队那边，早期来说一个团队如果只有一个人，一个商业计划书可能比较早期，人是第一个我们考核的方向。第二个就是市场，市场有早有晚，在中国一般的市场是说市场很大，怎么样在市场里面找出市场的佼佼者，前三名。不过有些市场是新兴的市场，怎么去评估后面的市场会是很大的市场或者小的市场，这个我们也会看它早期的市场发掘或是大的市场的发掘。第三个是商业模式，晚期的企业如果是制造业的话，当然就是制造流程这方面，从商业模式到底是什么，制造什么东西，成本是什么，这个也有行业的不同，在行业内也有早期跟晚期，这是我们这样的分析。

　　邓锋：你们有没有想补充的？

　　袁文达：我们一般会考虑，我们对于早期的定义是看它有没有创新的地方，一般无外乎于技术上的创新或者商业模式上的创新，我们在美国跟中国都做投资，在美国的话盘得更多的可能是技术领域上面的创新的公司，中国更会关注一些在商业模式上面的创新，主要的原因我们觉得大部分投资人来中国的最主要的原因中国是有一个非常大大潜在的国内的内需市场，如果能把很好的技术，可能是已经成熟的技术用很好的商业模式来跟进一些市场的话，潜力是非常大的。

　　张颖：我补充三点，以我的理解还没有听到，第一点就是从中经合的角度来说，早期第一轮的机构投资者。第二点是早期的本土创业团队，我们希望看到我们不投海归，除非你回来最少四年以上，我们希望我们投资的早期公司是非常本土的创业团队，在以后的将来我们会慢慢加一些海归的管理团队，但最终的主导创业还是本土。第三早期对我们来说是投资后的价格，在单数百万美金到3000万美金到以下。

　　邓锋：下一个问题太简单了，第二个问题要稍微难一些，而且我希望你们的回答不能只局限在表面上，要真正把你们心里想的说出来。VC每天都会见到很多人想让你们去投资，去跟你们讲他们的技术多好，有多少经验，每个来都是很好的故事。从VC的角度怎么想？你是不是觉得这是非常好的机会一定要投资？你从什么方面看这是一个好的机会？从表面上都知道是市场、人，你有没有一些敲门来判断这是好的机会。

　　张颖：第一我们希望看到创业团队最多只有两个创业者，这样股东结构简单，如果是一个创业团队有三、四、五个人我们的投资机会非常低，我们觉得在一步步发展过程当中当股东结构比较分散的情况下，有时候经常会出现一些争执。第二点就是说我觉得这个人要“拎得清”，你跟他交流一次两次三次，要感觉到这个创业者真的有东西在，不是盲目的。特别是第一点比较重要，股东结构简单。

　　袁文达：刚才提到了大部分VC会审核市场和人，我们在看团队的时候还会注意一点，我们希望团队里有一个灵魂人物，有时候希望他有一些个性，因为我们觉得这样的人特别是在一些特别创新的领域才能够创造出一些完全全新的一些模式出来。我们举一个例子比如说大家知道我们很有幸投资了MY SBASE，当时很多人并不是很看好，因为它在社区领域里面并不是做得最早的，但是当时我们觉得汤姆这个人是非常有个性的，想法跟别人完全不一样，我们觉得这样的人是能够创造出与所有其他的当时存在的一些社区网站不同的产品跟服务出来的人。所以我们有时候希望看到一些比较个性的人，当然这样的创业者有个性，需要有特别的方式跟他有沟通有交流。

　　Gary Rieschel：有一点是很简单的，在座都是企业家，你们来到这里和我们会面，你们可能觉得我们比你们更了解你们的企业，其实不是这样的。你们一定要做好自己的功课，了解自己，要清楚知道自己的目标是什么，你们要知道你们在执行任务方面的能力，要知道如何实现这个目标，要知道市场和竞争对手，因为你在创业的时候必须要有激情，也就是说除了激情之外还要有现实。同时你要可以清楚地和人沟通，告诉他们你为什么这样做。

　　黄炎：更多从这个人过去的经历，哪里毕业学什么专业的，从这个角度一次一次去聊，我想这里面最希望我们了解的是创业者几个方面的特质，第一个是激情，我想大家知道创业是很艰难的过程，创业激情很重要。第二个是能力，沟通的能力和学习的能力，我认为这都是非常重要的，特别我们在这个过程中会提很多挑战性的问题，甚至是挑衅性的问题，看看他们的反应是什么样的。这个过程不是说考试，而是说现在针对投资者，未来针对客户，都一样，是有沟通学习的过程。最后我们也很看重创业者到底有没有后路，机会成本是不是很高，如果有很多后路我们可能会放弃。

　　陈维广：我觉得对我们来讲因为我们是一个环球基金，所以当我们看一个领域的时候，不同区域都有不同的比较，我深信中国的项目中国的案子长远来说是面向世界的。在世界上同样的项目同样的课题这个项目是不是有WORK KALS的质量，作为环球基金我们只能投一个，在世界范围里最好的项目。是技术取决还是团队取决有一些模糊度，像刚才其他的演讲者都讲了，不管是半导体、无线、互联网，中国长远来说还是面向世界。就像今天在这里除了本土VC，还有美国VC，国外的VC。

　　邓锋：永远是团队和市场，有些VC是把市场放前面，大不了可以换团队，市场没法儿换。有的VC是如果团队错了就太累了，在团队问题上再问深一点。我们实际上说到一定要找一个好团队，你跟团队接触也就几个小时的时间，怎么判断团队很大的问题。你有没有一些什么东西可以看出这是不是你想要的团队？或者你能给他们什么建议？我举个例子我碰到的问题我们到底是第一次做公司的还是做好几次公司的，第一次做公司没有经验，但是它非常饥饿，一定要赢才行。老的有经验但不是那么了解，20进岁对互联网的需求了解很清楚的，但是没有运营经验，还是要40几岁有经验，但是对这个又不了解的，股份的分配刚才David说了，一个人，很集中，执行肯定很好。有没有一些经验或是什么故事也好跟大家分享一下？然后有没有建议给下面的在座的他们应该建立什么样的团队？

　　陈友忠：我想一个项目得成功可能不是某一个人就可以成功，还是一个团队，这个团队不是创立第一天就摆在那。团队牵扯到人际关系，牵扯到你我他之间的互动，尤其在创业初期，整个公司运营是非常辛苦，在初期的状况，很多东西未定，甚至公司是不是可以前进下去，都是很大的压力。我希望这个团队的人不是昨天来临时成军，希望是以前有一些共事或是同学，本来是一个公司本来做技术的做财务的做管理的出来创业，已经练过兵了。David一个是不投海归派，一个是不投超过三个股东的团队，他有很强的概念。我想在股份的组成上面两个、三个、五个不是那么重要，重要的是牵扯到企业家的精神，一个权利、义务。这是真正的贡献，是不是可以享受最好的，他在公司的股份是不是可他的责任对等。如果有一个项目，这个项目里面70%的股份不是这些在操盘的人所拥有，股权结构看起来不是很平衡，投资观点会比较保守一点。

　　李宏玮：我觉得创业者好坏不在于年轻，也不在于互联网就找比较年轻一点的，制造业就找老练一点的。重要一点是在我们看来他对他企业的愿望是不是很明确明晰，而且他能够往这个方向实实在在实行下来。他的目标明确不明确，能不能很快几分钟改出他要达到的东西。有的时候互联网企业你可以说找很年轻的，很年轻的企业家如果能把方向目标讲出来的，年轻、老不重要。我们期望看到的企业是有一个平台性的发展，一个长期能够做大的发展，我们作为一个扩展性的基金，我们也会看重这个企业是不是前期放了300万还有机会追加都500万，甚至总额是1500万到2000万的投资额。如果一个企业只是做了就被人家买掉了，这样投资的机会不是很大，我们也是有这样方面的考虑。

　　Gary Rieschel：我觉得在心理学上有两个理念能够帮助我们VC，一个是影响非常大的研究，也就是有一群人他们可以在20分钟之内去判断这一对夫妇是否会离婚，那人们就要看是怎么预测的了。公司也是一样的，我们公司在过去十年来我们应对了30个这样的公司，我们有同样的理念，当你和一个团队打交道的时候，你脑子里要有一个概念，想想它是什么样子，类似于哪一种公司，给你什么感觉，所以你需要有认知。第二点我们是有一个集群的优势，我们可以对很多人谈论你的业务，不一定谈具体的东西，可以谈起来你和谁一起去读书。在中国人们很喜欢这种比较八卦的话题，他们谈到美国的硅谷，有四、五个交通大学的学生在吃饭的时候就会交流很多信息，我跟他们吃一顿饭会了解很多信息。另外你头脑开放，你非常开明，你真的是可以学到很多。哪怕有的时候你自己觉得我好象不会对它进行投资，你仍然可以学到很多，可以吸取他们的一些建议，所以你必须要有一种好奇心，你要看看为什么他们对这个感兴趣，到底是怎么样，但是我想说一开始的创业人并没有这种精神。

　　张颖：我们的第一点就是这个人要有大气，能跟人家分享，我们看过很多创业者把利益想得太重，把自身利益想得太多，我占100%你什么都拿到。我们说的股份是在我们投资的时候，我们希望一步步走到退出的时候可以更加团队，可以让好多人留下来。第二点有可能要得罪一些人，我觉得创业者当我们赌一个人或者两个人的时候，我觉得他素质要高，最基本的选择是清华、北大、复旦，那种高校出来的，有一定的素质。你如果没有素质这个东西做不大，个人的素质不一定以哪个学校来决定，但是这是最简单的判断。从VC的角度来说这也是个人的观点，我同意Gray的50%是对一个人一个团队的感觉，剩下的50%完全是运气，风险投资就是最高境界的赌博。

　　Gary Rieschel：有两件事情非常有意思，第一刚才他说不会找海归破，我希望找一些海归派。第二点你到南京大学北京大学，你没有去复旦的话也可以到我这里来工作。

　　陈维广：早期的路很长，投资者和创业家在一起的时间会很长，什么事情都会发生。第一个就是默契，默契对我们来讲非常重要，如果默契不在的话不管这个团队有多好，这是我觉得VC考虑的问题。然后从企业家的角度我给的建议是你要了解VC的投资理念，了解你需要的是什么，VC的投资理念跟你的价值观，把公司打造成什么样的公司这个价值观谋和是非常重要的。除了钱之外这个也很重要，有些企业家没看到，有的投了两年以后关系搞得不好，这样就不好了。

　　邓锋：说到这点我觉得我的感觉做早期的风投，早期主要是培育一个公司，把这个公司从小带大，所以每一个做早期风投的都希望给公司带来一些资源，把公司做大做好。我自己碰到的问题是有些公司觉得你这个VC投了我你说给带来帮助怎么不天天来帮我，有的是觉得你投钱就完了干什么老来烦我，我想听听在座各位的想法，VC和被投资者应该是怎样的关系？应该能够给他们带来什么样的资源？

　　黄炎：这个问题特别重要，签完一个投资协议相当于签一个结婚证书，唯一不同是五年以后就到期离婚了，在这个期间任何情况大家都要相处下去。目前情况下我看到很多博弈的心态很严重，现在市场钱很多，相对谈起来比较容易，这里面博弈的心态特别严重。我的提醒是说这个事情大家谈的时候是特别短的时间，未来才是真正共处的时间，当投资人进入董事会以后，在投资的时候被坑了一把日子都不太好过，这都是基础，谈投资是第一步。后面VC带来的价值不完全是资源，每家VC都有自己的资源，包括客户、合作伙伴的介绍，这是相对来说比较简单的资源。更深一些层次我认为从特别早期创业的企业来说VC在里面的角色也是创业者的角色，我认为是特别重要，这个对VC本身投资要求高一点，就是你的心态也放在创业人的心态，不是在晚期进行交易，怎么样进怎么样出，不是这样的概念。在这里面怎么样能够站在创业者的立场上，给他多一份的支持和理解，特别是在困难的时候。

　　袁文达：这些我同意，另外真正好的VC是确保公司不犯错误，确保团队不犯错误，因为特别是早期的公司创业团队或多或少有一些经验不足，或者说有的特别投入的话会出现旁观者清的局面，一个好的VC如果是很有经验，以前遇到过很多类似问题，类似情况的话，我觉得它应该起到一个监控这个公司，然后尽可能让这个创业团队去发挥他们自己的力量，但是在关键的问题上面是应该能够确保公司不要去走弯路，或者少走弯路，不要去犯一些本质上的严重的错误，这是VC给公司带来的很重要的价值之一。

　　张颖：我觉得中经合投的公司，我们最新的基金到现在开两年了，我们只投过7家公司，我回想了一下这7家公司没有一家主动来找我们，都是我们自己去找的，所以如果有海归在四年之内不用来找我们，另外一点每7家公司他们的创业者除了他们的老婆之外再熟的就是我们的团队了，我对他们非常了解，四个字一起面对，这才是很好的VC，从我们中经合来看，最成功的公司我们帮的忙最少，最终的成功还是团队的成功。比如我们投分众，真正分众传媒的成功98是因为江南春和他的团队，我们只是走了好运。

　　Gary Rieschel：有一点是企业家太重视的就是人与人之间的关系，我们和别人之间的关系。很多时候在你做投资的时候企业首先问你一个问题就是您能够让我们认识哪些企业呢？你能怎么说呢？你可能措手不及没想到要回答这样的问题，我们过往帮助了很多成功的公司，也有企业自己的努力，我们清楚你应该有什么样的销售模式，应该有的怎样管理，我们很知道公司应该怎么去运作。也就是说我们可以帮助你节省很多时间来提高你们的架构，可以在你们的内部给予很多帮助，从其他的成功公司身上学到很多东西。

　　陈友忠：从投资者的状况是不操心，三个月开一次董事会，这是很理想的。也是靠一些互动，看创业者怎么做，这些投资者能够带进来什么增值服务。我想比较好的东西是从创业者的观点怎么把投资者定位成一个免费的顾问，刚才提到旁观者清，一个创业者每天在日常的公司运作里面，尤其在初创期是非常辛苦的工作，旁边有一个拥有公司25%股份的董事，在业务的运作、高科技的创业上面有相当的经验，对创业者来讲是很好的。

　　陈维广：有CEO半夜打电话给我，很多事情在公司不能和别人分享，只能和你分享，作为企业家很痛苦的是你非常寂寞，VC是你倾诉的对象，有时候也不能提供非常好的建议，但是是非常好的倾诉对象，你在团队方面在企业方面，你要把这个人带进来或是把这个人裁了，你就徘徊，不知道是对是错，我觉得这是非常重要的成份。我们做了一些比较成功的公司，是很多人低估的成份。

　　李宏玮：补充一点，我不同意我们VC跳进公司做太多事情，我觉得一个早期的企业不意味着需要VC帮他做什么东西，只是怎么帮他一步步战略策划也好，或者是他招人的时候帮他给一些意见。这样一个公司里面做了投资以后我希望看到的是管理层是管理层，然后股东会是股东会，董事会是董事会。我们看到的早期企业往往这三个层面是很混杂在一起的，我也做过创业，有的东西你觉得你自己进来做更快，我们不是在创业，是扶持一个企业的成长。这当中要花更多的时间也好，或者给他一些提议意见也好，我们在厨房不是我们在炒菜，他们在炒菜，我们做的事情是帮他们找一个好的菜市场，让他们去看看好不好。从企业家的角度也不希望我们希望站到厨房里面和你们一起炒菜，这对企业的发展不是最有利的。

　　邓锋：我完全同意你的说法，也同意David的说法，越少的公司花的钱越少，事实上中国每个企业花的时间要很多。我替我自己问一个问题，这么累又这么辛苦，你为什么要做？

　　张颖：我觉得我有世界说最好的工作，可以早期投资跟他们一起成长，如果可以成功的话那种成就感是不可描述的。

　　Gary Rieschel：这个问题问得非常好，因为一般来说我会和一个公司一起合作四年半，如果你不想和他们一起创业的话，如果你不能和他们长期共事的话，你就不应该跟他们一起合作。过去十年当中我做了九个公司，我可以很老实说在最初两年当中，最难做的事情其实也是最大乐趣的，当然现在我可能要再做更多事情年龄已经不允许，但却是是很大的乐趣。

　　袁文达：我在进入创投行业之前自己也创业过，在硅谷，也在大的公司做过，我觉得在这个阶段创投这个行业真的是非常适合于我，因为我经常跟他们沟通当中经常联系到我自己，如果我在他们的位置上我会怎么想。所以我觉得首先这个行业是非常有挑战性的行业，因为VC这个行业真的是非常难的行业。从成功的概率从回报来说都是非常难，特别是在中国。但是另外一方面又是非常有回报的一个行业，无论是各方面。

　　李宏玮：对我来说很简单，我觉得第一是VC第二也是VC，所以是讲回报。我觉得在中国这个市场我们看到中国这边有机会可以找到下一个google，下一个微软，下一个IBM，在中国有机会可以扶持也可以跟他们并肩作战，十年之后二十年之后这些企业还在。而且在当中也可以替我们的投资人带来很大的回报。

　　黄炎：对我来说打造基金品牌的机会可能在早期。

　　陈友忠：搞创投还是跟开公司一样，很重要的是公司的定位，到底你的核心竞争力在哪里，因为有宏基电脑的背景，我们有很多高科技内外创业的体验，在公司的初期我们的要求会比较高一点，我想这是我们自己内部的定位。

　　陈维广：热忱的成份，因为我自己在硅谷呆了很多年，在硅谷看到大部分的公司，开发核心技术都是老中，CEO和市场营销都是老美。我从这里体验到其实在中国有机会发展非常好的技术，只是我们缺乏把市场搞好的人，在美国我们投一个完全是老中的团队会比较难，可是在中国就提供了非常好的平台，因为技术人员是有，现在问题是如何把好的市场人员充分利用起来，充分利用在中国的资源把它作好。我希望打造比较成功的、全球性的、面向世界市场的公司。

　　邓锋：大家提的基本上就是做VC都想要回报，但做早期公司除了财务上带来的更大的回报是你能够帮助创建一个伟大的企业，这种乐趣是非常大的。所以VC角度我们非常希望和被投资者一起创建世界级的中国企业，这是大家的共同心愿，特别是早期的投资。接下来大家可以提问题。

　　提问：我有一个关于我公司加速发展的策略，我这个点子请各位加以评判。我是赢在中国的36强选手之一，我们公司是做模拟方针系统的，我们知道VC在投公司的时候不仅带来资金，而且带来经验和知识。我们知道联想投资有一个企业投资俱乐部，他所投资的企业每年定期接受柳传志先生的辅导，我想知道各位的基金有没有类似的机制去辅导你所投资的企业？如果你们投资给我的话我可以给你们一些干股，除了你们所投资金之外，我知道你们对这个注意感不感兴趣？谢谢。

　　张颖：这种和VC交谈的方式完全不对，说的很多东西我们是不会投的。

　　邓锋：我简单回答一下第一个问题，每年放在一起开个年会，交流一下经验是有的。

　　陈友忠：重点领域的产业链上下游之间有合作机会，你刚才提的干股我感觉很奇怪，这个想法我不太清楚，一般的公司不会接受这样的安排，像David讲的你这样提出来刚才没人敢投。

　　提问：我来自BDA中国，我的问题是这样，google收购U2以后2.0以后又开始火以后，在座觉得目前web2.0公司哪些比较有希望？

　　张颖：我们胆子比较小，所以对web2.0没有投。

　　李宏玮：我们投得比较多，U2被收购之后在中国不要再投了，能够起来的企业之前已经拿到投资了。

　　袁文达：我们看这个行业还是做得比较早的早期的创新模式还是创新的技术，刚才提到我们投了MY SBASE，最近在中国也投了奇虎，它所拥有的技术和关键在UGC由用户生成的内容里面搜索的技术非常看好，而且这方面的技术在美国找了很久，现在在奇虎这个公司找到，归根到底不是web1.0还是web2.0，关键是要有独特的技术和创新的模式。

　　提问：据我们了解在国外早期VC商更多投的是技术型的公司，但是在国内因为我也了解过很多做早期投入的公司，而且因为通过我的一些同学朋友接触过一些公司。我感觉一个很大的问题在于现在很多报道，国内的VC在说国内没有真正好的技术，但事实上我们做的好的技术通过我接触国内VC的感觉是他们往往说这个行业非常好，技术我们也看过很多家，但是我们不知道，因为人人说自己最好，没有办法编写。在座的VC你们看过这么多公司，怎么判断这个技术含量到底怎么样呢？谢谢。

　　陈维广：如果是有好的技术案子来找我，像我刚才讲的国内这个技术含量的项目是越来越多了，我称为第三代，不像几年前以市场作为基础。至于技术好不好，在互联网方面我们觉得视频还是有机会的，因为视频需要带宽非常大，如果有好的技术很多东西可以做，不是google收购U2什么东西都不可以做了，而是有特定的因素在里面。像刚才我已经讲了，做比较，就是跟韩国和以色列的这些国家的项目做非常精密的比较断定技术是不是真的那么好。回到David讲的我们也投海归，我们觉得在互联网在无线方面市场的因素比较重要，可是在半导体方面这个东西是要面临90纳米、65纳米，是非常先进的技术，要搞半导体其实需要在外国呆过一段时候，在这方面有经验的人来配合，要看不同的领域，技术的判断也不同。

　　黄炎：我认为刚才前面嘉宾提到一个事情我比较兴奋，他是一个美国人，美国CEO，认为下面十年二十年也许中国会变成全球的，我认为这个机会是存在的，中国相对来说技术储备的东西很多，各个学院各个地方有很多技术储备。关键是中间所谓产业化的工作缺乏了，怎么样从一个研究院从一个学校里面走到一个商业的东西，这在硅谷的大学，相对周边的生态环境造成了他能够完成这么一个转型，在中国缺乏这个东西，我相信这是VC可以逐步帮助做的事情，下一个最大的投资机会也许在这里。

　　陈友忠：中国有自己研发的核心技术，看起来不是短期的事情，技术本身没有国界的，中国到目前为止创新项目成功是核心技术的应用而不是研发，到底市场愿意不愿意这个技术能不能收得到钱。第二个要考虑的是卖技术本身，就像黄炎提到的中国的产业链不成熟，一个核心技术的开发者下家没有人接手，在初创的时候公司没有资源，一直做到最后才能把技术凸显出来，这是很辛苦的。百度从开始技术的公司还是走到前台，在中国做服务还是比较能利用技术，把公司的规模做到最大。

　　提问：各位好，我是来自万通国际网络的王易群，我现在和中国民政部在全国进行一个数字化门牌的建设，请问一下各位，对我们公司跟政府的合作是不是更具有吸引力？谢谢。

　　邓锋：你的问题是如果一个公司跟政府有合作，是不是更有吸引力？

　　提问：对。

　　邓锋：看起来没有多大吸引力，没有人想回答这个问题。

　　张颖：我觉得这个事情是双刃剑，你对要一个事情进行深入的了解才可以给一个评判，我觉得很多跟政府合作太紧密的项目最终还是失败的多于成功。

　　黄炎：在我这里也是减分的事情，我们希望企业在市场当中哪怕是很薄的利下面可以生存的企业，政府的资源在短期可以帮助企业做起来，长期是负面的。

　　Gary Rieschel：我们看到中国很多的创新，但这些创新并不是来自国企，所以和国企的关系应该是利用他们现有的一些渠道，但是对于做起企业来说，里面重点应该是放在创新当中。那么如果说你觉得跟国企合作会比私营企业更加成功的话这么想是错的。

　　邓锋：VC能产生伟大的企业价值链来说完全是自由市场下的竞争。

　　提问：我来自天之国际会计师事务所北京总部，我想问一下在座各位嘉宾，无论是早期投资还是成长型投资，在你们对创业家进行了解的时候，有多少方面是会对他会计方面的了解？你们更关注有形资产还是无形资产？更关注的是现金量还是利润？VC从投入到退出整个过程中认为在哪些方面可以与会计师事务所进行合作？你们有没有这样的打算与一家会计师事务所进行长期合作？

　　李宏玮：早期的一般不会合作，一般是中到晚期的企业才去做，成本的问题。

　　提问：大家下午好，我想问一下各位嘉宾对IPTV增值业务的看法，举个例子说一下IPTV增值业务当中你们最有兴趣投资哪一类，A购物类，B游戏类，C咨询类，D教育类，E医疗保健类，或者你们有自己的选项，为什么？谢谢你们的回答。

　　Gary Rieschel：如果在中国有人跟我解释一下为什么有人愿意花几十块钱去买电视节目，而现在看电视是免费的，如果有人愿意花钱去买这个项目的话，有人能够解释清楚的话我觉得这个问题比较好解释了。

　　提问：我来自ICT，我叫孙涛，我原来是第九城市的CTO，我们相信web2.0不是非常流行，我有两个问题，一个对风险投资商来说你看重的是团队还是市场？第二是在做价值评估的时候你们会根据什么？谢谢。

　　张颖：70%团队20%市场，评估的时候是团队的执行力和我们对团队的判断。谢谢。

　　邓锋：再次代表大家感谢这些嘉宾给我们的建议，谢谢大家的参与。

　　主持人：非常感谢邓总和第四专场的嘉宾，马上进入本次论坛的第五专场，我们非常荣幸邀请到了DCM合伙人卢蓉女士担任本场主席。

　　卢蓉：我们还是把嘉宾叫上来，高力伟高通公司的，下面有请徐新女士、羊东、周逵、Lisa Lamber、Edmund Yong。

　　卢蓉：欢迎大家参加我们这一场的讨论，话题是成长型的公司还有他们碰到的困难，如

　　何去克服这些困难，我想首先让我们请来的几位嘉宾先介绍一下他们自己。

　　高力伟：谢谢，我的中文名字叫做高力伟，我会用英文讲话了。这是我第四次参与这个会议了，我看到它成长非常好，我要祝贺你们你们组织得非常成功，我是负责高通公司风险投资部的，它是2000年建立的，重心放在无线技术，我们在这方面进行大量投资，三年半之前我们到了北京，开始负责我们在亚太区的服务，我们有六个项目的投资，我们的模式是和其他的创投合作，寻找一些成长性的企业。今天非常高兴能够来到这里和大家讲一下我们的经验，回答你们的问题，谢谢。

　　徐新：我是徐新，我们今日资本第一个好消息是23亿人民币，到处找项目，还没投，今天到处来找项目，跟需要钱的创业家和企业家碰头。第二个我们投资理念只有一个，帮助企业家打造行业的第一品牌，过去我跟我的合伙人从事这个行业十多年了，过去十多年当中我们投了12个企业家，有4个进入中国前百名首富，重要的是帮助他们从小到大树立了品牌。刚才邓锋说创造伟大的企业这是很好的，我们希望找到企业家，帮助他们用淡定的心态做行业的第一品牌。第三个希望今天和大家有好的互动，能够找到我们想找的企业家，谢谢大家。

　　羊东：我们投的项目规模比较大，单个投资超过1000万美金，稍微小一点也没有关系，一般我们比较理想的投资金额是在2000万美金。我们本身也是希望投资行业里比较领先的公司，如果不是第一名应该是第二名第三名，并且希望经过我们投资使它成为行业里的绝对领先者。

　　周逵：我叫周逵，来自红杉资本，它已经有30多年历史了，一个比较特殊的在这个行业里面的投资，主要是我们投资了一大批一些最大的企业，但是是在它最早的时候投资他，而且跟随它发展。我们这间公司我们是背后的创业者，这是公司里最主要的特征，在全球我们管理的基金十几亿美金，在中国的基金两亿美金，还在快速成长。在中国除了TMT以外，还关心现代服务业、消费品、新能源、健康，我们的兴趣很广泛，但是做事的方式没有什么变化。

　　Lisa Lambert：大家好我是Lisa，我是intel资本公司的，我们公司同90年开始就进行了很多投资，我们有很多的行业，包括数码健康、数码家园，同时我们有投资基金，在不同地区，包括印度、巴西等等，我们有一些技术基金，包括通讯基金，数码家园基金等等。最近在06年进行了大量的投资，我们2000年投资超过数十亿美元。我们在全球范围内是很积极活跃的投资者，我们也在寻求很多的合作伙伴。谢谢。

　　Edmund Yong：我们是一个新加坡公司，我们有一亿多美元的基金，我们投资在欧洲、美国，现在越来越地关注中国的业务，我们的重点是在早期的企业，还有房地产以外的一些产业，当然我们也关注那些成长企业。我们有很丰富的经验，也为客户创造了很多的价值。

　　卢蓉：能不能看看在座的有多少创业者举一下手。多少觉得自己是成长型的，不是早期的但是是最佳期成长型的创业公司？你们坐在董事会上面，作为成长期的一些企业家，用没有碰到一些比较典型的挑战、困难，然后作为VC，或者是投资者你们是怎么帮助他们的？

　　高力伟：我想具体看一下有两种挑战，首先一个就是如果你看一下中国的公司，哪怕是你看一些比较成功的公司，也会看到有一个非常有才华的企业家，他是可以吸引很多别人有才华的人聚拢到他周围来。他所拥有的挑战就是说往往他在早期的时候可以吸引很多人帮助他发展，但是这个企业家会一直拥有很大的权利，他会有最终的发言权，有的时候人们想到这个公司就会想到这个人。有的时候公众想到这个公司就会只想到这么一个人，问题是这样是不是真的很可持续呢？因为这个人就变得不可代替了。第二个是发展潜力的问题，因为你公司不断发展，你的确要放权给下面别的人，真正的资源并不是说资本，如果说你真的是一个很好的公司的话，你会发现有很多资本投进来，如果你有很好的项目，有很多人来愿意为你投资。关键的一个资源就是你要放权，把你的权利放给别人，发现人才。第二点中国公司的问题就是如果你要从一个比较好的公司做到一个更好的公司的话，你必须要向海外扩张，只有这样你才可以得到更好的回报。如果你是在电子产品行业，如果你是web2.0的话，如果你是半导体公司，你可以把中国作为一个起始点向海外扩张。我们看到很多挑战，公司往往进入的市场是低端的市场，他们同海外的公司进行竞争。如果你要一直保持低成本的话，就一直要呆在中国。你要压低劳动力的成本，的确你需要一些海外的人才扩张到国外去，有的时候你不大想也不大敢雇佣海外的人才，比如日本的人才、韩国的人才，就好象先有鸡还是先有蛋的问题了，如果你想要好的客户，提升公司的形象必须要雇佣人才，另外一方面如果你成本上去了不能被人们认为成本上非常划算的公司了，这是非常大的挑战。我们公司在这方面做得非常好，我们能够帮助我们的这些客户向海外扩张，在不同的地方找到正确的人，找到真正价值的人。

　　徐新：我只想讲一下什么是selution，当一个企业在本地做的时候像模像样，关系也是亲自管。当做跨地区扩张的时候，甚至跨省跨城市不灵了，第一个执行力不到位，第二个能不能放信任的人，你到异地扩张的时候，你是不是只靠制度做还是疑人不用用人不疑呢。我自己干了很多企业，从小到大，我们投的企业刚开始投的时候不是第一名，都是在行业前十名前五名的概念，但是有了人力资源的帮忙解决起来很快。第一个是制度和文化，制度非常重要，你管人的制度一定要在早期搭建好，组织架构让所有的核心团队牢牢凝聚在你的周围。在中级跟低级绩效考核要出台，我们看了很多零售行业，它一个重要的标准是同一家店今年和去年同比是增长还是下降，绩效考核好的同比每年是10%—20%的增加，没有绩效考核基本上是没增加，还减少，员工流失率在40%—50%。如果你的绩效考核好的话可以复制到各个分店，绩效考核是非常重要的企业制度的一部分。还有一个就是文化，文化在很小的时候就要开始建立，给你的团队销售一个梦想，我们的公司今天小不等于以后小，要做一个伟大的公司，让他们感觉到除了钱可以激励他们这个文化也很重要。中国伟大的企业从华为到海尔到联想都是靠文化，文化起了非常重要的作用。我也讲一下我们在中华英才网的例子，我们99年就投资了，后来发展到一定程度，创始人不肯放权，遇到了瓶颈，后来我们引入了华为的团队，他进来以后只干了一件事，就是建立了制度和文化。原来我们成长的速度是30%—40%，已经累得不行了，来了新的文化以后我们成长速度是130%，卖的东西一样，团队一样，我们没有多付员工多一分钱的工资，但是绩效考核和那套制度执行力非常强。制度和文化是解决成长瓶颈非常重要的东西，我们很多企业家小的时候觉得这个不重要这个错误的，好好研究一下华为、海尔、联想，从中可以学到非常多的经验。

　　羊东：这对我们来说是每天要想的事，就是作为一个优秀的基金我们每天应该做什么事可以成为更优秀的基金，帮助公司这件事我觉得我们最能做的就是给公司投钱，没有钱跟公司没有任何的合作关系。除了投钱以外我觉得是有两点，其实我们看到公司不管是在成长的早期还是在要上市的时候，他最缺的可能就是人，我觉得帮助公司其实你作为一个投资人很难自己跳到公司去帮他解决很多问题，最容易帮助他是帮助他选择合适的人，包括没上市之前有很多人需要选择，这个说起来是很难的事情。真的把公司的一个团队去建好跟建一个公司是差不多的工作，尤其公司已经形成了，包括它的文化、制度形成了，你去试图改变它的时候，唯一能做的就是改变它的人员结构或者是去替换一些人，或者输送一些新的人进去。这个事情说起来容易做，但找到合适的人，其实现在的社会里从基本、市场都不缺，缺的就是人才。另外一个我觉得从我们投资角度来讲就是投资永远是做股东级的管理，就是比较战略的管理，这个管理上来讲我们一直认为第一个有点像你去看病，如果你看到不好的医生或是水平一般的医生，一进去他给你开很多药，中药西药还打针，最后都没有好的效果。可能你看一个好的医生，尤其是中医明显一点，他给你开了一包药你回去吃，也许他告诉你根本没病，回去喝点就水就解决问题了。尤其我们投的公司比较有规模了，一定要清楚不懂的时候乱管，这是很应该注意的问题，就是你在不懂的时候往往你很热心去管，实际上是越帮越忙。

　　周逵：我们又投早期又投成长期的，这个问题我觉得很清楚，很明确的是团队。在早期的一些项目上，当你看到它找到它的时候它往往是个人能力很强，自己发现市场的机会，拼命干，响应市场速度非常快，这种素质让它上一个台阶。到成长期规模的扩大对创业者的挑战，他必须上一个台阶。当谈到管理团队的问题都会面临上来，更具体一点就是说他的团队要扩大，我们看很多CEO他吸引得了，刚才提到两个创业者非常做得非常默契，但是做不大，大不起来，这是在文化上观念上要分享的，会出问题。这方面是引导，他有这个潜质的话，会跟他做朋友，让他看到做大需要什么，这在选择伙伴的时候是他主动的选择。第二个环节我们感觉挑战比较大是当他在成长期的时候他的资源很多，过去是在资源稀缺的情况下做得很吸引人的业务基础，但资源多的时候其实公司在靠灵活性，在靠响应快有时候容易犯更大的错误。我们希望这个公司是高速成长，但是我们不希望它在一些大的环节上把机会丢失了，可以晚半年晚一年，但是不能被取消赛跑资格。这个我觉得是很重要的，在这个环节上我们希望他把钱用得特别高效率，但我们又要非常好沟通。有些方面作为投资公司应该比他更有经验，在外围、交易结构、各方面，这是我们理所应当要帮助他的。当然还有一个就是VC看的从横向和纵向作为组织来说，有非常深的积累，这一方面和创业者密切沟通，有些问题不是我们代替他做，作为投资人来说应该及早去感受到他是有问题了。很多创业者团队不愿意把他的问题告诉你，这个时候获得他的信任这是基本，第二个必须及早感受他有问题，我觉得这是解决问题的第一步。

　　Lisa Lambert：我非常认同你们所说的，我们今年做了100多个项目，所以相对来说我们发展得非常快，我们看到许多公司做得非常成功。我想指出的主要的挑战就是很多企业家低估了怎么样才能够发展，他们觉得发展似乎是非常理所当然。有一本书《成为百万富翁的蓝图》，主要是谈到公司如何从理念最终真正成功成为一个百万富翁，我觉得书中有一些观点非常有意思，50个理念里有一个理念是可以建立一个公司的，在两万个理念只有一个理念可以让你成为百万富翁，这个概率非常低。作者做了许许多多的研究，他们调查了从八十年代开始真正上市的一些公司，他会发现有5%的公司认为能够收入利润达到百万美元的这种公司。事实上你会发现只有这5%的公司其实是创造了很多的利润，占到了整个所有的这些公司的大头。那么我觉得关键你就是要意识到到底多少困难你才能真正成功。另外一点那些企业家在能力概念上看得太狭隘，他们当然有很多理念让他们快速发展，他们可以快速发展他们的客户，比如像ebay、google，微软在软件方面，但是有的时候许多企业家他们只关注一个非常小而专的市场，如果看得太狭隘肯定会失败。另外我想他们低估的一个他们有这个执行力，但是必须有衡量标准，是不是能成功，是不是有问责制度，你必须确保你的衡量标准同工资挂钩，你是不是真的付给这些人经济上的好处。我们可以看到有许许多多公司是有许多宏观的管理机制，还有别的一些小组讨论人员也谈到过的，就是CEO必须要有一个愿景，然后他必须要同客户建立一个关系。不单单是你这个投资的这个团队要有这个机率，同样你的客户、你的合伙人、你的社区，你如何平衡他们的能力，如果说不能够有所偏颇，如果说真的是有一些问题的话，如果说你不关注消费者的话，就是恶性循环了。

　　Edmund Yong：我觉得你作为一个企业家你必须要知道你的HR你的财务状况，问题就是很多时候都会发生这样的问题，你会看到在一开始的时候公司非常欣欣向荣。有的人就说我好象似乎从来没有碰到过问题，我的公司高速发展，给你很多的动力，但是随着你这个公司不断发展，你肯定会碰到一些问题的。所以关键一点是你愿意去倾听，你要愿意听取VC的观点，我们是非常有经验，我们看很多公司成长的轨迹，我们绝对是要看一下你们这些关键人员的组成，我们要看你们的财产和财务状况，可能你的成长阶段之前都没有经历过，如果你在管理价值1亿美元的公司，和管理小公司的是不一样的。你的市场在哪里、你管理的人才、你战略是怎么样的、你应该应对怎么样的市场、碰到那些变化、做哪些改变都不一样。我觉得非常简单的一点就是你每一个阶段都会看到有不同的需求，我想从早期到成长期的公司，你都会碰到不同的问题，你必须要找到不同的专业人员来帮助你的公司不断改善。

　　Lisa Lambert：现在我们看一下VC怎么样帮助你的公司增长呢？要记住一点就是我们是为我们的客户提供许多的帮助，一定有一些关键的客户他们可以帮助你们设计、测试你的产品，同时把你的产品带到市场上面去。重要的一点是我们公司所做的事情我们有一个技术中心，资本技术中心，在IT决策的方法作为一个决策公司是怎么样的呢？比如说我们和一些业务发展部门建立很好的关系，这些给我们机会去理解他们的概念，让很多人理解这些公司他们的理念。我们看一下web2.0的公司，看看我们寻找的一些理想合作伙伴，这样可以在投资组合当中寻找合适的投资，帮助他们做重要的商业决策，最后是结束这个事情。同时在投资组合当中有一些公司，有一些项目是做web2.0的。总而言之在渠道、在客户帮助方面有很多机会，作为投资者应该看一下这些公司有什么机会创造利润，增加他们的利润，还有等等此类的活动。

　　卢蓉：刚刚徐新说要有制度，我再问一个问题就让观众问问题。你们怎么选择成长性的项目？特别是这一个环节我们看项目的时候很多创业家觉得说我们已经进入了成长型的公司了，那么我们要的只是资金，不是说需要什么特别的帮助。所以在这个环节常常是人家说的泡沫环节，所以想问一下各位你们怎么选择？

　　高力伟：谢谢，因为我们已经是一个战略投资者，我们有两个标准，首先我们要考虑战略方面的内容，首先我们去找公司，如果他们已经成功的话，我们要看一下他们会对我们的业务有什么帮助，同时看一下我们怎么样可以帮助他们增长他们的价值，然后看一下这个项目其他方面是不是合适的。刚才讲了很多公司可能只需要资本，在评估价值方面还需要很多因素，所以我们在评估的时候要小心。当然在某些情况之下它可能会给一个折扣什么的，所以从我的角度来说如果你是一个成长型公司的话，30%、40%的增长，有很好的一些产品，也是市场所需要的，现在关键不是说投资者选公司，而是公司选投资者，这样的话肯定投资者排队等，等你选。问题就是这些公司如何来选这些投资者，尤其是对那些成长期的公司来说，他们在寻求投资者的时候，他们能够提供的不应该只是资本，同时能够帮助你寻找更好的合作伙伴。也就是说投资者对你所在领域非常了解，在这个领域以往有一些经验投资的，你作为这个公司CEO的话不需要花时间教育董事会来说我们在做什么事情，投资公司就会帮你做这个事情。另外这个投资公司应该是帮你做到海外去，扩大你的规模，同时给你建立一些应有的人脉，继续扩大你的业务。

　　徐新：我们选择投资的对象主要看三个方面，一个看企业有没有可能作出品牌，我们刚才说了是要塑造行业第一品牌，如果在行业排到前五名甚至十名，创始人有这个能力潜力我们都愿意和他一起打造品牌，这个公司有没有品牌很重要，它的产品有没有品牌价值。即使小一点，知名度少一点，或者只是地区性的，没有关系，我们可以帮它做到全国的知名品牌。第二个希望公司的产品和最终用户之间不要距离隔得很多，希望最好是他能够直接从消费者腰包里把钱拿到，现在大家可能意识到沃尔玛越来越强大，连可口可乐都被他强制住了，所以终端的价值很好，如果你不是最终的零售终端，你是销售的品牌可以影响消费者也是可以的。我也投了QQ，它的技术比MSN差远了，为什么大家继续用QQ不用MSN，你走到哪里可以把它带到哪里，不一样的个性化。有了QQ的品牌推出什么都是一往无遗的胜利。第三个有意识就够了，有品牌的意识，其他可以慢慢成长。另外给它钱，大部分时间我们会给它钱，让它有空间去犯错误，钱可以帮它把这个风险规避过来。

　　羊东：我们做的时间也挺长了，也在想怎么选择企业，企业怎么选择资金。大家聪明人，如果企业家不管是和PE还是VC，但是看的东西很多都相象。尤其是商业模式，大家看法都很像，没有人说看这个企业包括表面的东西别人看不懂我看得懂，这方面基本上没有太大的区别。所以最后选择还是双向选择，而且个选择往往在人。我们选择一定是很成熟的企业家，一个创业者，我们也希望企业家能够认同，你要选择的这个PE或者VC是很成熟的基金，这里面有点像回到早期甚至最原始的时期，就是你在创业的时候，甚至只有一个创业idea的时候到底想选谁做合作伙伴，可能是你的大学同学或是一个同事，两个人一起商量做一个事业的话，我想最低没有人会说我只给你5%，上来就是30%、40%，甚至对半分。融资的时候也一样，我经常和企业家说，即使是在增长期的企业里面，定价本身并不是那么重要，如果你是一个成功的企业，你可能上市以后，比如你要投资思科、投资雅虎，上市以后还赚几百倍几千倍，在早期、中期、晚上当然都在上市之前，这个定价没有太重要。最关键还是看人，我们选择的创业者是不是一个成熟的创业者，这个创业者选择的VC是不是成熟的VC，什么叫成熟？我觉得这里面一言难尽，每个人都有自己的标准，VC和企业家一起做事，都是有点物以类聚的感觉。企业家选择我们，也是我们对中国的了解，对企业家的帮助，这种帮助企业家的确是非常孤独，需要一些跟他一起沟通的，真的有点像伙伴的人和他一起去工作，即使在上市以后也永远是朋友，这是我们选择企业最重要的标准。

　　周逵：我们觉得不管我们是投早期还是成长期的话，我们都希望这个企业在成长空间来说都是在早期，在这方面我们投了一些项目，绝大部分是第一轮投资，但是我们看这个企业来说，我们的目标是一样的，都希望是在它成长空间的早期，我觉得这是我们在看企业最关键的一个环节，这涉及到团队的上面，其实我们对CEO如果在成长期的CEO，这种创业的激情和抱负显得更加重要，在早期肯定解决一个出路问题，但到成长期的时候这方面容易被弱化，确实我们希望在这一点上跟他有共识，有利润，但是我们心中目标还需要做很多工作，这样才能有发展的动力和容人的胸怀去吸收更多资源发展事业，是关键的环节。第二个在成长期的企业我们很看重另外一个环节就是很多企业做到一定的阶段的时候，它面临的商业模式有可能做得越大越难收拾，这个是我们在选择合作伙伴的时候特别关注的，就是说你的商业模式是可以做大的，大得不会到处漏风，做得大不是人为寻找这样一些挑战。比方说有一些服务业，如果把它做成一个全国性的公司话实际上非常困难，我们避免出现这样的问题，当你在成长期的时候，你要快速扩张，用更多的资源走向全国的时候，在你copy原形上解决这个问，做得越大越难收拾。

　　Lisa Lambert：我想我们已经谈到了很多，我们intel资本也是非常认同你们的观点，的确是要有一些目标。我们同你们一样，我们也看所有的你们所关注的问题，是不是这个公司有很好的可持续性的客户群，是不是他们处在一个非常大的市场，比如生物制药、清洁能源、在线项目，看一下他们的市场是不是还可以仔细细分，他们是不是有很好的市场客户，他们是不是有很好的合伙人，他们的合伙人真正成为他们很好的合伙人，你们之间关系是不是亲如兄弟，是不是你们的VC和你们关系非常好，他们真的愿意和他们分享一下他们所拥有的信息，无论是在市场营销还是销售渠道等等，当然还有一些管理、文化，要有一个很好的董事会。这些都必须有很好的平衡，这都是很好的VC会看的一些方面。这些都是战略性方面，至于企业家方面，你到底需要什么，你所处阶段是不是你真的找对了VC，这个VC真的可以给你提供帮助吗？正如前面所讲的在信息市场获得的渠道，比如产业上的资源，你是否能够获得真正的核心的技术，这些都是非常重要的问题，企业家必须要问自己，你的VC的合伙人是不是真的能够帮助你，是不是真的能够给你带来好处。我们让客户真正有很好的技能，增加他们收入，我们会看他们是不是需要人帮助他们市场营销，需要合伙人，我们都会问他们这些问题。

　　Edmund Yong：我非常同意她所说的，我给你们举个例子，比如我去两个店，他们两家店提供同样的产品，但是价格不一样，有的时候你需要合伙人，但是你要看合伙人是不是能够给你的公司带来很好的商业机遇，如果你是服务行业的公司你要看一下是不是有好的模式让你改善你的技能，有的时候你需要有人给你指出市场的一些趋势。你看一下这些公司的研究你会发现，他们的利润都是5%—10%，如果很高肯定是什么地方出问题了。所以任何一个产业的公司都会有自己的一些要求，自己的一些战略。

　　卢蓉：我们现在让观众来问问题。

　　提问：我是one night半导体公司的，是一家半导体设计公司，我特别想问一下徐新和Lisa，我们公司的确是在成长期，我发现我们公司面临的最大的两大问题，一个是刚才有一个嘉宾说到，就是管理团队要扩大，它扩大以后就会发现有一个很大的问题，团队变多了，这会成为整个公司往前的瓶颈。徐新或是Lisa，因为你们是有经验，多家公司从一个比较小的，比如前五位十位的品牌，成本到一定地步的时候怎么样突破团队，复杂性更多的时候怎么样更好？第二个团队本身原来从开始打拼到这个程度，往往人自己的知识面和管理能力也会变成一个瓶颈，怎么样能够帮助这些当年的合作伙伴突破，然后能够成长，会获得更大的商业利润，获得更多的发展。

　　徐新：我们也不是这方面的专家，但是我们看过这些公司，一个企业做到一定规模的时候，底下的各个部门到底是要向总部回报还是向上级负责的汇报，我觉得还是向总部汇报，中央集权标准化的管理比较容易管理，沃尔玛是中央集权，家乐福是地方分置，一开始大家都认为家乐福好，但是异地扩张的时候太多依靠店长和地区总监的身上，他们一走整个团队就走了，相对中央集团标准化靠品牌，而不是靠省总经理的个人魅力。第二老员工怎么办，一个企业小的时候请不到好的人，你开始创业的时候你的人一定不是最好的，你的工资给不高，你的舞台很小，这是正常的，这个时候那几个创始人要很能干，所以创业的时候有一两个搭档很好，一个人很辛苦，股权分置相对大一点，不然以后容易打架。有一个创始人带几个合伙人，这个创始人很核心，这也是我们花时间去考察这个人，下面的人可能稍微差一点。我跟牛根生聊过这个问题，他就是杯酒释兵权了，他自己成立了顾问组，把老员工能跟着企业发展的跟着走，不能走的放到顾问小组，他是主席，只有评判权，不能直接操刀了，这也是可以操作的方法。这也是对CEO能力的评判，如果他优柔寡断也是不能成长的，我们也看过家族企业，家族非常不能干，把他耽误了，他一直不能换职业的，家族企业的问题不在于家族能干不能干，核心问题是家族把所有的顶尖都霸占住了，别人干得再怎么好也到不了顶，还是制度文化的问题。

　　Lisa Lambert：内部外部的领导力，这一点确实非常重要，有很好的关系可以找到合适的人才，我想对于这些小公司来说，他们找不到的就是一个内部的，也就是找到一个人能够对整个业务负责任，找到一个秘诀，同时确保问责制，在做决策的时候确保问责制，薪酬和决策是对称的，做事要做正确的事情，要有好的激励机制。同时也又要外部的结构，在扩大业务的时候你会有更多的销售人员，有更多的工程人员如果是打入新的区域，在这个情况之下大部分了新公司都会以为这个过程是很自然的，当你收入增长的时候自然会扩展业务，但事实上要有效地扩大你的业务扩展你的规模要有一个人对此负责任，在你的高层里面有人对此负责任，这个是比较重要的。我想很多新公司是没有考虑到这一点的。他们这些小公司没有想到大公司之所以成为大公司是因为他们有很好的商业流程，他们有很好的问责制，有一些有效的决策人可以拍板说我们需要多少销售人员，需要什么技术，需要什么样的渠道，而这些问题正是内部的CEO所要考虑的。顾客、伙伴关系、在公司里面的领导力已经是非常大的负担了，如果还要CEO来考虑外部事情的话，没有足够的精力，所以我们要有一个内部有一个外部的。

　　卢蓉：下一个问题。

　　提问：您好，我想问一个问题，我是一个环保企业，参加到这个会当中很多概念也都是刚刚熟悉的，包括PE、VC这些功能。刚才听几位嘉宾讲到有些概念我想再确认一下，第一个就是长期目标和短期目标的问题，比如说我听到很多嘉宾讲到对一个企业的品牌，包括建设各个行业伟大的公司这样的目标，当然我是很感动的，但是从VC和PE的本身行为方式来讲的话，它结婚是为了离婚的，一般来讲是三年到五年这样的一个选择。那么如果是这样的话，和这个目标会不会有一定的差距？第二个的话就是我们在选择项目的时候，包括几场大家都谈到人的问题，有的提的很具体，海归要十年以上的，要清华、北大的，但是到底现在我们主要是看企业家还是看职业经理人？当然不排除有些项目在初期的时候是混沌除开，很难区别。毕竟VC和PE是一种资本的对话，是一种产权结构和投资方面的安排，好象更应该是企业家的功能，是一种社会资源的调配。

　　羊东：第一个问题我也想过，就是结婚和离婚这个事，是这样，我想作为一个在逻辑上完美的投资方法是不应该离婚，为什么这个行业比如一个基金十年，前五年投资后五年找回报，没有人是天才投资家，没有人说投吧五十年以后也别给我，毕竟是一个行业，不是给巴菲特设计的行业，是给普通人设计的行业。一般人投下去五年以后见不到动静的话就见不到动静了，跟买股票有点像，不是今天买了明天就得涨，行业本身我自己在下面想，这个行业给基金十年的机会，这个基金给企业五年八年的机会，这个企业要有很清楚的增值，假如这个期间真的不行，我们也只好卖了。

　　周逵：回答刚刚说的第一个问题，实际上我感觉你听到短期目标和长期目标，第一个VC的目标从VC周期来说是中期的，一般一个基金会在八到十年，这样的一个阶段。这样的一个设计一个是出资人他是要拿回去，所以他必须做一个这样的安排。第二个太短了实际上是挣不到钱的，这也是一个认识。从这个角度来说也就是说我们在寻找合作伙伴的时候希望是一个长期目标，未必是长期跟你在一块，这样的话对公司是最有利的，因为目标不一致，大家合不到一块去。第二个对VC也最有利，你有长期目标才行，短期目标是会变的，这样合作才更有效率。第二个问题在创业者和企业家、经理人之间，越往后走这三个他们要求的素质就会越来越融合，当然最稀缺的是企业家的资源，但是越往后走确实他们身上的一些素质在优秀的企业家身上要综合这些素质，企业成长的过程也是创业者成长的过程。

　　徐新：我补充一句，为什么基金大部分时间都是八到十年，基金经理人三五年都退出，一个核心原因是大部分基金没有赚钱，非常赚钱是想快点赚钱的，把这个公司卖掉才能拿到利润，钱对他很有利润，树立品牌是赚钱以后的奢侈品，人都一样，我们做这行也要赚钱。第二个看做这个项目的人是老板还是打工的，第二是不是真的想做常青的，我们这个行业非常早期，所以这一轮过了大家赚钱了心里踏实了有这个更伟大的理想就是帮着企业家打造基业常青的理想，这和时间推移是有关系的。

　　卢蓉：时间关系我想最后一个问题吧。

　　提问：我的问题就是说关于结婚和再离婚的事情，前面的嘉宾提到一个问题，但没有回答，已经离过婚的人对婚姻比较有感觉，和第一次结婚的人从VC角度看是什么样的区分？

　　周逵：有些再婚也是很有激情的，我相信这是一个前提，因为没有激情的话为什么大家要坐在一起来呢，互相折磨，第二次婚姻问题是同样的。当然这是一个前提，第二个我们是希望经验更充足一些，这样犯的错误更少一点。有的人第一次创业比如他在国有企业或在一个什么行业已经做得很出色了，我们有的项目已经在公司做得很好的VP出来自己做公司，而且做得很好，第一次估价就给了不少钱，这个问题不改变我们对这个事情的认识。

　　Lisa Lambert：我们希望有经验的，如果说你启动了一个公司，最后失败可能会给你带来一种羞辱感，如果你要成为一个很好的企业家必须有这种精神，必须看到真正成功的企业家他们可能都失败过，他们会说我们再重新做一遍，看看我们为什么失败了，然后重新再来。所以我们总是期待那些已经有经验的企业家。我不知道是否结婚离婚是一个很好的例子，但是我们事实上同我们的客户有非常长久的关系，我们同我们投资的客户有很好的协定，这些协定规定了我们是如何帮助他们，他们如何帮助我们，我们如何建立我们的关系，哪怕我们最后退出了，我们仍然是保持这样的关系，所以我们应该更加高瞻远瞩一点，要和公司保持长久的关系。当然你是应该要更加青睐一些经历过很多风风雨雨的企业家，他们有他们的分析能力，他们如果愿意重新再来一遍一定可以做得更好，因为他们一直非常有热情，我觉得新的企业家当然也是非常热情，但是他们确实比较不成熟，如果他们失败的话可能有的时候不能再重振旗鼓。你必须要意识到你要成功可能要花更长的时间，你有很多竞争者，这都是残酷的事实，你要成为真正的企业家这是必须的。

　　徐新：我补充一点，我们也发现中国的现实是比较难找到，第一次如果他失败了第二次要赌他成功是很大的赌注，如果他成功了为什么要把公司卖掉？一个成功的企业家做五到十年都40多岁了，是尴尬的年龄，或者他不想亲自干了，再去找一个团队来，钱是我们出，力气是下面团队出，他出什么呢？出一个组织，把大家搞在一起，这个东西值多少钱呢？很难估值，那我宁愿把赌注下在从来没有赚过钱但已经做得好好的人，这个操作起来是很有难度的。不信可以把案例拿出来分析一下，看看哪个机率更高一点。

　　周逵：如果是第二次创业往往成本更高，失败的伤害会更大，数量上来说投第一次创业的人更多数一些。数量上来说如果第二次创业成功了，对公司早期需要的比较严密的运作，节省费用不敏感。第二个问题对必须经过的一些时间没有耐心，希望一年就怎么样，会用卖掉公司价值衡量他一年的成本是多少，公司对他没有刺激。所以确实是问题倒不大，因为我们是在几百个里面挑选几个合作伙伴，这个不截然说哪一种能投哪一种不能投。

　　高力伟：我想说我同意徐新，在中国可能的确没有第二次成功的企业家了，他们一点做得很成功自己就会变成VC，我们谈到离婚结婚关键一点是要看看这个公司走向在哪里，在不同阶段总是有不同的融资手段。对于每一个阶段来说你可能会做一些决定，你会在不同的阶段做不同的决定，你可能会找VC，或者会去上市。VC的目标可能会帮助你能够去成功，对于第一次的企业家还是第二次的企业家，我们非常乐意为两种企业家投资。

　　卢蓉：有没有第二次创业的？后面有两位，你们同意不同意他们几位的观点呢？

　　底下：同意。

　　卢蓉：我想下一个专场马上要开始，你们要像刚才那样要卡片的话请到外面去，谢谢。

　　主持人：非常感谢卢蓉和我们第五专场的各位嘉宾。下面我们将要进行的是第六专场，中后期投资专场，主题是企业家的理想和投资家的机会。我们非常荣幸地邀请到了德同中国投资基金主管合伙人邵俊先生担任本场的主席，他曾经参与投资的企业包括上海银联电子支付，北京港湾网络以及无锡尚德太阳能有限公司等，由于优秀的业绩他被评为2005年度中国十大活跃创业投资人。

　　邵俊：各位下午好，我知道这个已经是今天大会的最后一个专场，所以要留住人挺难的，我提出这样一个方案，有一个奖励制度，等一下今天这个大会之后，我们德同资本会赞助一个非常丰盛的鸡尾酒会，在这个会上创业家和投资方可以有一对一的接触，这个酒会是凭邀请才能参加的，留到最后的人如果没有被邀请找我也可以进去，作为大家支持这一场的条件。下面请这一场的嘉宾就坐，首先请集富亚洲的董事总经理陈镇洪：先生、GGV合伙人符绩勋先生、NEA中国区首席代表蒋晓冬先生、DCM合伙人林欣禾先生、ePlanet Ventures执行董事孙文海先生、软银赛富基金合伙人周志雄先生。我想大会的安排很巧妙，正好我们是大会到了后期，我们也是随着这个时间的瞬移讨论不同阶段的投资，现在挪到了后期投资，大家都知道分不同的阶段，之前两个场讲了早期和所谓成长期的烦恼，下面着重请一些专家，行业非常资深的投资人跟我们分享一下后期投资的诀窍和经验。讨论之前请基金的代表向大家介绍一下自己管理基金的背景以及所在的基金他们所偏好的投资阶段，最后如果可以的话，也跟大家透露一下在你们曾经参与的基金管理里面，有哪个项目提高基金里面从投资到退出最短的项目，如果可以的话请跟大家分享一下。

　　陈镇洪：大家好，我们主要是投早期的，40%投A轮，40%投B轮，20%投后期。第二我们可以把很多早期中期企业带去海外，因为我们有国际背景。简单说今年我们投了有11个案子在中国大陆，只有两个是后期的案子，等一下我们都说。刚才主席说我们最短期一个案子是11个月把它去海外上市，所以说从投资到上市时间是12个月。

　　符绩勋：大家好，我是GGV的符绩勋，我们有三个基金，我们总共管理8亿美金，最近一个融的基金在一个多月前是4亿美金，我们总共七个合伙人，中国和美国两个地方。现在在中国做的项目大概15个，今年投的大概是5，也正在做最后这一两个月可能还会有一两个项目完成。我们基本上是成长期的基金，我们投入大概是300万到1000万美金，就是前期的投入，后期会在跟投的话，大概500万到1000万之间，所以总共每一个项目的话应该是1000万到2000万左右。回答同样的问题就是我们我们最快的时间表大概是12个月的时间。

　　蒋晓冬：NEA是美国最大的风险投资之一，我们管理将近90亿美元的基金，上一个基金是今年7月份的，是25亿美金的基金。在国内我们一共投资了15个项目，现在我们在国内包括全球范围从投资阶段来讲也很少提中晚期的概念，更多提一个企业发展过程中的两个里程碑，一个是有没有稳定的商业模型，另外一个是不是在市场上取得领导的地位。两个里程碑在我们投资分为三个阶段，最后一个阶段基本不参与，已经取得领导地位的企业参与得比较少，主要的投资一半投在相对比较早期的项目，商业模型还没有成型，大概有一半的项目是投在中间这个阶段，这就是在商业模型已经成型，还没有取得市场的绝对的领导地位。国内的企业基本上的投资这是这样的情况。最短的从投进去到上市不到六个月的时间，还有不到两年时间上市获得300亿的回报。

　　林欣禾：大家好我是DCM的中国合伙人，是美国起家的基金，差不多在15亿16亿左右的基金，最近的基金差不多5亿，我们可能明年1月开始投第五个基金。我们的合伙人大部分自己创业，或者有在一些公司自己做产品，我们对刚刚起来的企业帮忙最大，我们对有些行业我们比较有兴趣，我们差不多20%的钱投在晚期。

　　孙文海：eplanet Ventures以前叫D&G Eplanet Ventures，我们进入国内是美国硅谷比较早的，目前第一个基金六亿五千万美金基本上投问，正在融资第二个基金规模在五亿美金上下。我们在国内投了13个项目，我们主要投在成长期。投资到上市最快项目是龙奇，大概用了八个月左右的时间。

　　周志雄：各位下午好，我是周志雄，我是2001年加入软银赛富这个基金，我们投的早期不是纯粹意义的早期，也是公司有两到三年的历史，有产品。赛富基金目前为止推出的案例不是特别多，最快的一个案子是盛大，我们投资之后的14个月上市了，20个月全部退出。

　　邵俊：最短退出的是NEA的聚力，6个月，我想问一个问题，很多人觉得做晚期投资，尤其是六个月赚了好几倍的，大家通常有这样一个认为，你没有一个附加价值，除了给钱以外看起来有什么差别，对晚期投资个人觉得作为VC来讲可以给公司带来怎么样的附加价值？

　　周志雄：以我对我们基金的理解来看，我们不是太愿意投晚期，你进入的价格是比较高的，你在上市的点可能是30%、40%，我们对自己的要求应该是3倍以上，这把我们定义在18个月的概念，我们投进去到上市最早最快也是18个月，让公司也可以有成长，这个时间点我们有很多公司可以做。原来企业要增加业务，业务怎么扩张到上市是完全不同的标准和目标，而且这个目标带来的结果是很多企业家没有预料到的。原来比如说地方政府给你一些政策，你本来就可以接受这样的政策，是地方政府的税务政策。但是到了外面的时候别人不承认，你马上看到原来想象的利润没有了。如果我们把自己定在18个月，如果所需要介入的过程让团队怎么国际化，至少在部分需要国际化的方面需要国际化，我们需要引入工资的奖励机制，需要重新调整公司的管理结构，需要为公司建立一个可预测的机制等等，这一系列比较高层次的，我们可以做很多工作。

　　孙文海：我们做过一个总结，就是说作为一个VC来说，我们能给企业带来的价值归纳为四个点，按照顺利说第一个是帮你确定和打磨你的商业模式，这特别体现在一些早期的公司当中，商业模式还没有确定的情况下，工作特别重要。因为VC看的案子比较多，视野比较宽广一些，而且站得比较高一定，所以可以帮助公司做这一点。第二点提供的帮助在帮助企业找到合适的人才，一个企业的成长就是从几十人的团队成长到上市公司，这中间要补充各种各样的人才进来，VC在业内可以寻找很多资源帮助企业。第三点就是说我们在美洲、亚洲、欧洲都有自己的办公室，我们可以介绍很多的上下游关系，让公司之间建立合作关系。第四个是一个好的VC有好的价值，在企业做下一轮融资或是IPU上市的时候给企业带来很好的价值，一个好的VC我相信在座都是，它的名字放在正式IPU公司的list当中会起到很好的作用。回答主持人的问题，我们投入进去会给公司带来什么帮助呢？后三点体现的更明显，第一寻找合适的人才，帮助公司补齐它的短板。然后是甚至帮他们找很多国外的winder。最后比如我们投资给空中网，上市很快，投资之后18个月20个月左右就上市了，我们并不是空中网的最大的投资者，我们是第二投资者，但是在上市的时候，由于我们提供的资源比较好，我们的名字应该放在最上面，这样可以抓住人的眼球。

　　林欣禾：基本上已经非常成型了，从我的定义来讲，这个公司应该已经赚钱了，可能还赚了不少钱，所以通常我们公司有机会进入后期，就是有些股东想退出，想把钱先拿回来。一旦进去之后基本上公司怎么运营和营销模式不用告诉他，已经做得很好了。大概在三个地方，第一个怎么做准备，怎么样帮公司，如果想在纳斯达克上市的话要做什么准备，国内很多公司在这上面还没有这样的经验，我们在这上面可能帮很多忙。第二个我们基本上这十年来投的差不多100多家公司十几家二十家上了市，每个人都讲最好，我们也认识比较多的banker，怎么帮助把他们带上市，我们有这方面的能力，还有我们自己有banker出身的合伙人，帮助公司挑选好的banker。最后一件事情就是说当然每个人都想IPU，我做投资者也想IPU，IPU的窗子开关很快，如果没有IPU做一个投资者也要做准备，万一没有IPU怎么帮公司想更好的出路，也就是找一个买家。

　　蒋晓冬：刚才各位同事讲的我都非常同意，从美国包括全球IPU的情况来看，大概每年10个左右IPU，发现现在是比五年前或者十年前更多的进入后期的机会，塞班斯法案使很多公司在美国上市，包括美国自己的公司，时间变长了，这个给一些投资者包括我们看到机会有一些介入。我举一个例子谈到给晚期的企业怎么增值，聚力是很好的例子，这个企业是不需要钱的，为什么要融资都是个问题，甚至有人说为什么上市都是问题。它当时自己作出上市的决定的时候，在考虑投资者的时候，第一个看重我们在他们所处的产业芯片里面的经验，包括在美国我们做过很多企业，在中国像中兴国际，展讯，我们介入很多，它希望这方面比较有经验的投资者在董事会上帮助它。另外一个就是说在上市的过程当中，除了我们本身的在资本市场的声誉以外，他们也觉得不仅是上市前跟同行的接触，而且我们NEA直接到资本市场直接去买股票，也包括和很多公司做比较结构化的，我们做得很多，已经有一百多例了，这些运作方面有一些经验，也许有些公司在上市或上市以后会需要。后来聚力在上市过程当中，那一段时间的环境确实不是很好，特别是对中国的芯片公司，他们前面遇到一点困难，整个阻力很大。确实有一个很大的东西，就是能不能上的问题。我们在里面做了很多工作，不细讲，我们甚至有承诺就是说我们愿意在上市以后从我们的资本里面除了投资以外在资本市场上再支持这个公司，如果需要的话，实际上最后不需要。这些问题一开始是很难预见的，但是决定上市的时候，真正上市的时候环境还是有很大改变，这方面我们提供了一些帮助。

　　符绩勋：在座的朋友说得很好，我比较同意他们的想法，第一是管理体制方面，我觉得这方面GGV可以提供一些帮忙。第二个在国际化业务方面，根据我们个别的实力能够提供一点帮助，还有上市的工作和同行的工作这方面是我们比较有经验的，提供一些想法。我想就是在这个管理体制方面，分两块，一个是团队本身，刚才一些同事说到的CFO等管理体制的改组，还有在董事方面，通过我们自己的人脉关系引进适当的董事。我想大家也知道一般上市前根据资本市场的需要，看你在美国、新加坡还是香港上市，需要一些适当的独立董事的参与，这方面我们能够提供很好的帮忙。

　　陈镇洪：我自己从2000年做后期投资，我自己感觉做后期投资很难。我感觉做后期怎么可以继续增值呢，我自己也问自己，为什么还要投后期。另外从同行的角度来说，在香港来说正式有表现的公司是QQ和(红孩子)。跟对冲基金，他们对这个产业比我们懂，比我们快，从他们全球的机会来说比我们通。

　　邵俊：做后期投资还是有很多事情要做的，同时有很多价值带给企业家，刚才几位介绍了，除了钱以后带给我们的公司即使到了后期，从而使你的整体价值最后在IPU也好，或者是MMA的时候得到最大化。刚才最后一位的观点我觉得跟前几位略有所不同，主要是比较悲观，觉得后期很难赚钱，我也是这么认为，我就想请各位介绍一下在评判后期项目的时候，你们的一些最主要的要求是什么？因为现在的市场大家知道，你不但要和PE竞争，还要和对冲基金去竞争，这些基金因为他们对资本市场非常熟悉，也可以快进快出，今天还是结合VC、PE，我们要做后期最主要的要求是什么？第二应该避免哪些可能的危险？能不能跟大家分享一下。

　　陈镇洪：我不是悲观，如果两、三倍可以赚到，大钱很难赚到，还是运气、眼光。我们没有对这个产业真是很懂，很多人说第一轮还是最后一轮，之前有一些中国本土的基金进去，很多我们在美国上市跟盛大一样，很多是第一轮还是最后一轮，去年前年我们都在讨论这个问题，很多中国企业是有国家支持本土基金支持，他们差不多大了我们掌握住这个机会，对这个产业懂了可以用一个合理的价钱进，我感觉最重要。

　　符绩勋：不管是中期还是所谓后期，一般在我看来我们考虑的范围都是在成长期的公司，是高速成长而且想借助资本市场的力量打造它的品牌，或者是有更好的平台来融入更多资本做这个事情。IPU只是一个过程，你前面还有很长的路要走，对我来讲不管是后期还是成长期，VC看东西是看得比较长远的，而不是看短期的效应。一些对冲基金的话，或是在资本市场上投大笔钱的基金的话，他们这些基金基本上还是有一种比较短期的效应在里面，他们可能更懂得资本市场的运作，但是我觉得我们的强项就是了解这个行业，了解这个团队，了解这个大市场的趋势，这是我们需要做的判断。

　　蒋晓冬：看上去中晚期或者晚期的项目两种类型，一种是机会主义，正好碰到这个项目，团队跟个人有什么样的关系，这种项目是可遇不可求的，不管跟同行还是对冲基金竞争是一种类型的问题。另外一种类型就是说如果要把这些东西真作为中晚期，真作为一种长期赚钱稳定赚钱的投资策略的话第一种不行，不管是同行还是对冲基金，他们是靠基本市场里面的运作赚钱，所以他们传统的回报大家看得到，期许也可以理解。VC的期许回报不一样，至少NEA这么看，你如果想在中晚期做这个东西，而且还想长期有稳定的赚钱模式，必须要承担更大的风险，必须比同行和对冲基金承担更大的风险。我们的在于你承担更大风险的时候，因为你稍微晚一点，投资量也比较大，怎么样把投资有些保护，不管从产业发展、商业模式还是投资条款角度做一些保护，我们主要同这个角度去考虑这个问题，像周总以前做的盛大，当时投的风险很大，至少我看来这样的项目不会是对冲基金和同行拼命追的项目，至少在那个阶段来说。

　　林欣禾：我觉得如果看晚期和后期的投资，我看的最主要的就是这个公司是不是在这个行业很明显的第一名，这个对我来讲是非常重要的。第二点这个行业到底够不够大，因为你如果说这两个东西基本上足够的话，算是很明显的第一名，第二个这个市场足够大，这样子的话基本上就是说它上市就比较容易。如果这个公司在这个行业里面是老大的话，以后你也知道股市有上有下，你也不知道什么时候市场会忽然间往下走等等，可能上市的机会本来以为今年年底，一刹那什么事情发生，今年年底就上不了市了。主要这个公司是行业内的老大的话，那其实你今年上不了市，不需要担心，你也不需要慌，只要等到市场的窗户打开以后马上可以上市。这两个点抓住了基本上比较安心，最怕的投晚期的时候付的价钱很高，忽然间以为半年内一年内或者18个月可以把钱收回来，结果卡住了，上不了市了，这个时候只要有我前面讲的两个条件，不要担心，就算等18个月24个月不要担心，钱或者回报率可以不可以拿回来。要避免的现在有很多人在玩这种游戏，看你这家公司上市很赚钱，开始很多人冲进去投同样类似的第二名第三名的晚期的高价钱进入的，因为第一名带队上市，后面第二第三就上去了，这个有点危险，不知道到时候这个窗户关了，你是第二第三，你跟第一名竞争的时候真的比较吃力了。

　　孙文海：我很赞成林总的观点，就是说首先我们无论是早期、中期、晚期我们投公司是希望看到一个健康的成长型的公司，而不是为了拼上市短期之内作出很多的业绩出来，这样的公司我觉得是非常危险的，所以林总刚才说的那几条我是非常同意的。再加一点点从财务回报的角度，可能我们对自己的要求在一个非常保守的前提下，希望是能够两年之内，我是说公司从我们投入到上市是两年之内，这算是相对来说比较晚期的项目了，然后两年之内以我们进入的价格和它非常保守的情况下上市的IPU的市值中间的价格有三倍的回报，这是我们差不多能够接受的。

　　周志雄：我想应该先说一个前提，因为很多人对能不能上市的企业定义不一样，有些人把OTC也当成上市。比如新加坡上市的要求和在香港上市的要求和在美国上市的要求和在日本上市的要求都不一样，我想我们先定义一下，比如1亿美金上市市值大概在4亿美金的公司是可上市的范围，如果以这个作为一个前提的话，一个进入的点，这个点很重要，如果只有六个月上市时间去进的话机会会越来越少，比如PE或VC沾过的话，六个月融一次资是不可能的。有这样的机会我们在座的人不会参加，不是我们想做的事情，PE也好VC也好我们大家对几个东西非常关注，LP们会看你的绝对回报是什么，可能三个月回来多少，30%、40%，可是你的绝对回报低，我们大家也不会认为是好的投资。绝对是不能追热的，行业有老大了，它已经上市了，忽然发现这个行业当时投资的VC也好PE也好赚了很多钱，自己也想去，这是对冲基金的活。而且有些基金短期回报率能达到30%，他们就很高兴了，我们是不1。一个是进入的点，一个是价格。

　　邵俊：我非常同意各位的看法，即使晚期的投资也不是单纯的跟风，还是有自己的想法，第二附加价值，第三保持纪律，包括刚才各位讲了一些具体的。我们的德同中国基金是今年新募集的，我在美国募集资金的时候问到LP会问，投资人喜欢把你的基金归纳成你是投早期、中期还是晚期，我之前管的龙科基金投了十个项目，也有像尚德投资七个月上市的，像港湾我们基本投的就是研发阶段，很难去讲。这里面反应关于不同阶段的投资中国跟外国尤其跟美国还有点不同，就这个问题想请两位美国背景的基金跟大家分享一下，请NEA和DCM，跟大家分享一下凭你们的经验，美国跟中国做风险投资的时候，比如可以结合一些行业的特点，在阶段性上有所区别。我最近碰到一个美国的基金非常有名的，我今天看到他们的代表也在，我跟他们闲聊，他们在美国投的非常早期，当我问他在中国偏向投什么，他说偏向投中后期的，为什么会有这样的现象，请两位美国的中国基金在中国操作的跟大家分享一下这方面的看法。

　　蒋晓冬：做中晚期投资已经做了七、八年了，我们觉得在美国因为这样子讲这个其实里面从词的组成可以看出来，我们希望做的项目是一个项目可以投很多钱，但是同时这个项目因为它存在很多风险，可能的回报比两倍高一些，比如五倍甚至以上。这些东西有些方面听起来有些矛盾，至少从美国做的很多东西的感觉来看，其实做到最后，很多的项目其实回报比较好的，发现都是重组的概念，在一个比较成熟的产业里面，相对来说因为成本的原因或是市场的原因一个重组的概念，还有一些在相关产业，在同一个产业里面比较相近的企业，如果把他们滚在一起至少整合上面会有更多的机会做好。在中国碰到的好象中后期或者成长期的企业，这样的机会也多，感觉不是我们做的事情，感觉很复杂，都是对冲基金或是PE做的事情。比如展讯这样的公司我们进去的时候你要仅仅从价格各方面考虑的话也可以看成是中后期的，我们是第三轮进去的，在企业发展的过程当中，可能两年他们的价值涨了30倍，这个出乎我们原来的想象。回过头去看当初投的相对比较多的钱，现在也捏了一把汗，当初担了很多风险，在市场当中逐步看到。当然如果有好的团队让市场接受，这样的机会在美国看到不多，这是我们感觉在中国做得最兴奋的一点。

　　林欣禾：你问我这个问题我也很难说，我今年三月、四月才加入的，我用一个创业者VC的角度来看，美国的和中国的最大不一样是美国想投亏钱的公司，越亏钱的公司越想投，投到最后卖给人家，卖一个很高的价钱，一个比较不一样的我觉得海外的公司买方愿意出的价钱非常高，他们愿意出很高的价钱，他们愿意有一个产品，像我们在美国有CI，公司做完一个产品，很快卖给思科、戴尔那样的公司，很容易用很高价的方式转卖给500强的公司。在中国站在另一个角度，我以前是做新浪的，我从来没有付过高价钱，公司基本上不太愿意付高价钱，国内很多上市公司，很多大的公司不愿意付高价钱来买公司，所以在中国做VC都投比较晚期的公司，因为你总得保护自己，你没有这样的买家愿意出很高的价钱买你不赚钱的公司。你唯一真正比较好的出路还是上市，上市当然看PE，当然有点开玩笑，不过海外的VC投的方式跟国内投的方式坦白说是海外比较愿意冒险投不赚钱的公司，还投很多钱。国内的VC因为有这样的情况就是比较想要投赚钱的公司。

　　孙文海：你看亚洲的，尤其中国的风险投资历史，绝对值的回报没有多少，像美国google这么一个案子GP分的钱就很多。在座的很多VC我们在中国做风险承担程度不一样，尤其是到越靠最近来讲，大家可以不赚钱，但是公司不能死掉，很多时候被质问，美国的不是有90%可以死掉，10%成功就行了，中国是不一样的。你有晚期的靠后的可以出去的，三、五倍的案子让公司几年可以看到利润，真正花心思构架的可以让他翻几十倍，像百度这样的案子。

　　邵俊：像John这样的悲观派也不反对如果有好的晚期投资的机会。因为时间的关系还要有提问的时间，最后请各位嘉宾以一句话作为结尾，我们作为风险投资家想让他们接受我们的钱只能跟他讲一句话，你们会讲什么话呢？

　　陈镇洪：坦白说我很多会问他你对我有什么期望？

　　符绩勋：我们是一个国际性的环球基金，我希望跟你建立合作的关系。

　　蒋晓冬：我们希望我们能合作得到回报和我们带来的价值是成正比的。

　　邵俊：我们有点真实感，今天是非常好的企业非常赚钱了，你在门口跟CEO讲，你要说有什么期望不一定能拿到项目吧。

　　林欣禾：我们带过很多公司上市，我们的合伙人也好几年在上市公司做过投资。

　　蒋晓冬：我们带来多大的价值就要求多高的回报。

　　孙文海：我说得跟大家都差不多了。

　　周志雄：不谈怎么投资这个案子，而是谈如果我是你应该做什么事情，什么事情对你最重要，不谈我要投资你怎么样。

　　邵俊：下面是提问的时间。

　　提问：我是来自欧洲货币投资基金者公司的，我想问一个问题您在投资一个项目的时候是如何定价的？请具体说明，如果您是采用数字模型的话，是以财务指标来进行预测还是对它的管理以及行业中的地位成长性进行分析量化，还是和同行业进行类比以后得出系数进行定价。谢谢。

　　孙文海：这些方法不同个案会不同应用，不是单独应用有时候是组合起来应用，财务模型这是肯定需要的，因为这是一个即将上市的公司，财务模型肯定做得非常精细。另外一种比较通用的办法就是找一些可以类比的上市公司和非上市公司，这两种方法用得比较多一些。

　　提问：我来自BDA中国，刚才各位嘉宾提到上市，大家说到是纳斯达克或是纽约，或是新加坡或是伦敦，现在在中国金融改革的前提下，未来像这些投资企业在中国内地上市的前景怎么样呢？谢谢。

　　周志雄：这方面还在尝试，六个月以前这个局势不是特别明朗，现在看起来明朗一点，以前我们做的结构是在海外做的结构，改来改去也很麻烦，除了一两个案子大部分都是海外的红筹结构，大家准备都是在海外上市。以前有几个点一个是说全流通的问题，第二个是以前在中国上市在国内上市比较难做的一个点是再融资审批的问题，这两个问题其实都逐渐解决了，而且现在人民币升值期望是越来越高。我想所有的在中国想有作为的基金可能都会在这方面做一些筹划，但是谁有什么特别具体的东西我想还没到这个地步，用人民币投资而且在国内上市是越来越成为一个可能了。

　　邵俊：我也非常同意他的观点，尤其大家可能关注到在过去的一年从政府的政策法律法规的变化来讲，其实对晚期的投资更加复杂了，不得不促使我们的从业者认识考虑是国内市场做退出机制的可行性。另外还有一个拉力，国内市场本身的改革，从非流通到全流通，这个礼拜一在深圳深交所开了研讨会，我们公司派代表参加了，回来分享了很多很有价值的信息，以前规定上市三年以后才能退出，现在规定上市一年就可以退出，跟海外市场差不多了，虽然国外是全流通但是也有一年的锁定时间，实际上都差不多了。

　　孙文海：这里面还是有一些目前没有得到解决的，我相信在座的各位都是美元的基金，我们如果回报给我们LP的话一定需要拿美元，人民币现在不能自由兑换，这是巨大的障碍。另外是税务的因素，在中国到现在为止如果是以20%的利息税以及资本增殖各个方面的税，还是非常重的，在海外的话这个问题相对来说好解决得多。

　　周志雄：最近逼得很多企业改变原来的想法，原来财政的这件事情可以把你搞死，你原来想得好好的，我有两千万美金的净利润，这来一下那来一下可能变成赔钱了，中国A股市场上市还有一段时间，不至于这么不合情理。

　　邵俊：最后本土的市场永远是企业家最后能够成功能够融资的最后的终极市场，当然这中间肯定有过程，大家还需要耐心，现在这个趋势是往好的发展。时候关系，最后一个问题。

　　提问：我是万通国际网络的王易群，我们研发了一个专利产品叫网络门牌，和中国民政部在全国推广实施，叫做传统门牌数字化建设，并提供各种增值服务。我想明年在全国铺开，建设全国的数字化门牌，这个需要大量的资金，大概需要5000万美金的投入，我想请问各位对于我的商业计划有什么建议？顺便讲一下外面有一个展位，各位如果用需要这个资料我们可以进一步提供。

　　邵俊：我想这不是一个问题，我们下一位提供。如果想找VC可以通过正常的程序，你上一场的时候好象问过这个问题，我们把机会给下一位。

　　提问：因为我在纳斯达克上看到同一个行业有时候上市几家，网易、新浪、搜狐，他们都是得到比较好的回报，包括户外媒体方面，有了分众以后聚众要是想上也可以上，得到比较好的回报。这个观点是不是能探讨一下，主要是看到市场容量或是其他的一些东西，能不能解答一下。

　　蒋晓冬：市场在我们来说首先是必须的条件，更重要的是你的成长速度和现有的商业模式对市场的服务程度到底怎么样，是不是会有转型的机会发生，像红孩子这样的例子，首先统计中国一天出生多少是婴儿，每天用多少尿布这样子，数字很大。第二看每年出生多少婴儿，到哪里买东西。第三到哪里买东西，大家都到宝宝店买东西，人多还得排队，服务可能不太好，可能有一种机会，我们当时选择了这个投资，市场对我们来说很重要。

　　邵俊：今天的最后一个专场到此结束，谢谢大家。

　　主持人：感谢邵总和各位的嘉宾演讲，也感谢各位在座的支持，第六届中国创业投资年度论坛第一天的日程到此结束了。