|
不支持Flash
|
|
|
第三届中国制造业管理年会国际论坛下午实录http://www.sina.com.cn 2006年11月25日 19:15 新浪财经
由上海爱波瑞管理咨询有限公司主办的第三届制造业管理年会国际论坛于2006年11月25日—26日在中国天津举行！论坛主题为：精益管理——打造全球化视野下中国制造业核心竞争力。新浪财经独家网络支持。下面是下午实录。 主持人：大家下午好！现在开始下午的论坛时段，我简单说一下下午论坛时段的大致内容，第一个时段是由几位企业家跟大家进行精益的交流，第二个内容是深度对话，第三个内容是爱波瑞公司2006年度颁奖仪式——精益企业获奖颁奖仪式，还有精益手拉手仪式，最后一项是爱波瑞公司与客户的大合唱。这个大合唱也是精心挑了两首歌曲，一首是《长征》，一首是《四渡赤水》，然后由在座的各位企业家、爱好者，不管会不会唱都可以，爱波瑞公司和大家一起唱这两首歌，唱歌之前我会说为什么我们要唱这两首歌。 下面有请今天下午第一时段的主持人——北大纵横的合伙人陈军晓先生。(掌声) 陈军晓：各位来宾，各位专家，非常感谢爱波瑞公司邀请北大纵横管理公司出席并参与本次论坛的活动，我谨代表北大纵横管理咨询公司预祝本次论坛顺利、圆满的召开。 受大会的安排，由我主持下午场第一阶段的四位嘉宾的演讲。正像各位的感觉一样，经过上午诸位专家、企业家的精彩演讲，大家感觉意犹未尽，急切的盼望下午四位专家的精彩演讲。大家都知道，日本人从美国学到了质量管理，最终发展演变成闻名于世的丰田生产方式，美国人又从日本人的丰田生产方式发展成为我们现在讨论的主题——精益管理。 精益管理在中企业界应该如何发展？我们学习的同时如何创新？我想有请联想集团制造总监钟立祥先生，将联想集团多年来在制造领域学习、创新企业管理模式、创新精益管理理念的经验和大家一起分享。 有请钟立祥先生。(掌声) 钟立祥：大家中午好！非常高兴也非常荣幸有这个机会在这里参加爱波瑞公司举办的论坛，并且同大家分享有关精益生产方面的在联想的做法和想法。 首先作自我介绍，我叫钟立祥。在联想集团负责全球供应链，负责台式电脑的生产。提到联想，在中国可谓是家喻户晓，相信在座的大部分嘉宾都是联想的客户，至少是潜在客户，在这里对我们表示感谢。同时联想也是政府和媒体非常关注的一个明星式的企业，我们走在任何地方都可以看到有关联想的书籍、或者由联想领导人柳传志、杨元庆作为封面人物的杂志。大家对联想的关注非常多，提到联想，就像它以前的英文名字一样，确实是一个传奇的故事，联想从1984年由中科院计算所的11名研究人员创立以来，在25年的时间发展到今天，在全球拥有2万7千名员工，去年的营业额达到近1000亿人民币、近130亿美金的规模，也可以说是在中国改革开放大环境下成长起来、具有一定传奇色彩的公司。 说到联想，其实大家最关注还是我们在2004年下半年发生的一件大事情，就是和IBM全球PC业务的并购行为。早上在贵宾室跟一些嘉宾交流的时候，他们说其实大家谈到联想最关心的就是这件事情，其他的事情都不是特别注意。的确，这件事情在整个IT界或者在中国企业界也是非常大的一件事情。 我想各位也非常关心或者关注联想在整合一年多的时间以来，到底我们的进展怎么样呢？在这里我们花两分钟跟大家汇报一下。 联想自从收购和整合以后，我们制订了三步走的计划，第一步就是在第一个阶段按照计划兑现我们对客户、员工和股东的承诺，就是很好的保留我们的客户，保留我们的员工，同时也要做到不亏损，因为大家知道，绝大部分的大的并购企业都出现了亏损的阶段。现在我们经过一年夺多的时间已经顺利度过了第一个阶段。 基本上绝大部分客户包括海外的客户都得到了很好的保留，当然中国的客户得到了更大的发展，我们从整合前近30%的市场份额到现在将近40%的市场份额。 我们的员工不管是东方还是外方都得到了很好的保留，同时也做到了略有盈余，没有亏损。 现在我们进入了第二个阶段就是加速整合的阶段，通过提高效率，进取创新，提高我们的综合竞争力，把双方的业务进行深度、完全的整合。虽然大家非常关心的是我们的战略是怎么实施的，以及我们的文化冲突以及文化整合的事情，但是由于我本人是负责制造业方面，而且今天的主题也是精益生产，所以今天不好展开说文化和战略方面的事情。我想借制造方面的整合案例跟大家做一下交流。 有一句话从一滴水可以看见整个大海，我也希望就制造方面的整合案例能够帮助大家看到联想在整合过程中的一些进程，也让大家感受一下中国企业在进行国际化，特别是实施海外并购这样的事件当中所经历的一些酸甜苦辣。 我要说的整合案例是我们对深圳的一个台式机工厂进行整合的案例。深圳的台式机工厂在并购前是IBM和长城合资的IMPC公司的台式机生产厂，我们从2005年10月份进行完全的整合到现在近一年的时间了，可以说取得了比较好的成效。这个工厂的效率得到了大幅度提高，提高了32%，成本下降了18%，相互交付周期缩短了30%，质量也得到了大幅度改善，空间的利用率都得到了很大的改善，有数据可以看到。 经过12个月的整合，虽然时间很短，但是也经历了很多事情，从一开始实施的策略也是比较稳健的策略，首先是进行了一些交流，把它纳入我们的管理体系当中，然后利用它和联想以前的贵阳工厂离得比较近的优势和他们进行大量的交流，做了一些我们称之为最佳实践的共享这样的工作。 到了今年四月初，我们实施了一个比较大的动作，就是对它整个的彻底进行改造，然后提高生产效率，从六月份到十月份，三、四个月的时间实施车间改造才取得前面所说的效果。 这个改造就是把以前的两层楼的生产车间压缩到一层楼，以前这个两层楼是12条生产线，一条楼是7条生产线，把剩下的空间把以前在供应商的库存转移到一个楼里，这样不仅大大节省了制造的成本，也缩短了物料供应的周期，所以整个效果还是非常明显的。而且更难的事情是我们在实施过程当中一边改造，一边要维持生产，生产不能停，这是当时遇到最大的挑战。 因为整个车间里面每一个颗螺丝都进行了搬迁，所以说非常困难，在整个活动过程当中，除了我一个人是搞联想的，团队的其他成员都是他们团队的成员，包括厂长和经理联想都没有派人，但是我们用了其他的办法进行交流。这是说到的改善的效果，不仅空间压缩到一层楼，面积减少了50%，而且产能产能比改善前提高了15%至20%，可以说是一个很大的改进。 我们突破这个改进，我看到的不仅仅是节省了成本，提高了效率，更重要的是改善了员工的工作环境，让他们的工作环境更加清新明亮，而且员工的士气得到大大改善，他们的离职率也大大下降。我想这也是联想文化实践的一个非常好的案例。因为新联想是倡导创新、效率的。 (PPT演示)这边是我们整合以后的画面，大家在10月6日、7日整个完成的改造活动，11号全球的CEO就过来访问，他们看到以后都觉得非常吃惊。 为什么整合的项目能在这么了短时间内能够带来这么大的变化？我想这可能也是大家的比较关心的事情，我想这里面最重要的就是联想的生产系统，在其中起到了非常重要的作用，上午对话的嘉宾包括齐教授都谈到，丰田有他的LPS，但是我们不可能说每个企业省市他的生产活动是不可能，造电脑和造汽车肯定不同，而且每一个企业的文化也不同，发展阶段也不同，产品也不同，流程也不同，我想这里面肯定有各种各样的不同，但是基本的原理和理念应该是一样的，所以在这个基础上，我们又发展了LPS的活动，由于时间的关系，不能详细介绍，就简单分享一下。 我上午看到有两位嘉宾发言的时候有一个屋子，我们这个画面也是一个屋子，下面的基石就是KPI向，我们的项目管理的方法，包括我们的IP，以及工厂等作为我们的工作管理和文化的基石，柱子有两个部分，左边的部分是传统的精益生产系统，就是如何管好一个工厂的一个系统，右边的柱子也是一个多工厂管理系统，就是如何管理好一个多个工厂，我想单工厂管理和多工厂管理有很大的不同。后面会跟大家谈到。 后面是一个《易经》当中一个八卦图，我知道今天在座的嘉宾有位是研究这个的，有机会可以向他请教，我想这里面最核心的东西一个是持续改进，一个是标准化，这两个东西互相矛盾，又互相促进，可以说是一个相辅相成的关系。我们的目标房顶要意思是成为世界一流的制造。 下面稍微展开一下和大家交流，一个是关于比较传统的精益生产的系统。我们又把这个系统分成了三个部分，一个部分叫做精益的运作系统，就是左下脚这个，包括了一些它的工具和方法、比如说5S、标准化、自动化等等，大部分是从丰田那里学习来了，但是又结合了联想组装行业的特点进行了萃取。 在顶上是精益的管理架构，包括我们的组织结构，我们的绩效管理、持续改善的东西等等，包括流程甚至包括沟通的体系等等。在右面是员工的意识和能力这些方面的，这块也是非常重要的，包括培训、宣传等这些工作。因为时间关系就不再展开了。 关于精益的系统，我们特别强调兼收并蓄从丰田的工具当中，我们也找到了很多工具，结合联想的实际也评估了我们的现状，到底哪些现状做得比较好，哪些欠缺比较大，我根据这个我们排了一个阶梯式发展的活动。 同时，由于我们工厂比较多，在中国就有四家工厂，在深圳、上海、北京、贵阳，同时我们在海外也有一些工厂，我们不太可能从先建好一个完整的标杆工厂再去复制，同时也不太好说从一个事开始再全面铺开，所以我们我们想到了一个我们认为比较好的利用现在资源的方法，就是首先对工厂进行评估，看哪些工厂在这些方面有作用，比如说5S、标准化方面做得比较好，基础已经比较好，就以它为基础，先把它做好，然后再往其他工厂拷贝、复制，比如说5S在深圳工厂已经做的非常好，然后在向其他工厂复制，同样以上海厂牵头做标准化工作非常好，就在往其他工厂复制，我想我们认为这个方法是利用资源方面比较好的一个方法。 在实施过程中，我们也建立了一套精益评估模型，有一句话说“没有考评就没有管理”，如果我们不去测量它，这个管理到底怎么样就不得而知了。我们大概从这么几个方面来看。 一个是人员，JIT、自动化、包括柔性化系统，评估系统等方面进行实践，我里面有一个例子和大家分享， (PPT演示)这是我们机器单件流的生产活动，由于时间关系不能详细展开。，有很多这样的例子，比如说JIT的，自动化的，还有强制节拍的系统，还有双模式的柔性生产系统，这个是为了适应柔性系统要用到的配料的系统，这边是一些标准化的做法，这是我们做TPM的一些成果，这是现场的一些可视化管理，还有现场的5S，还有人员培养等等。 所以传统的东西在精益生产当中每个企业都在实践，更重要的是，我们在实施多工厂管理。多工厂管理就是把我们所有工厂看成一个工厂，一个声音、一个团队，一个愿景。一个工厂遇到问题就是我们共同的问题，一个工厂要获得支持要统统支持到其他工厂，这就是我们为什么能够快速的复制能够快速把深圳工厂改造的一个很好的基础。 这边的具体做法包括，比如说联合的组织架构管理、资源共享、联合管理系统等等。前面我们提出一些理念和方法我觉得大家都可以想到，也可以很好的理解，但是真的要落实的话很多企业是有困难的，组所以组织的保障就是非常重要的。 我们把工厂管理分成三块，运作、质量与工程、行政和人力资源的管理。我让我们几位比较优秀的厂长，除了管理他的自己的工厂，同时负责整个所有工厂的工程与质量的管理，用这样的取证式的管理保证虚拟工厂能够得到很好的实施。 这是一个资源共享的案例，由于深圳和贵阳两个工厂利得比较近，开车只有一个半小时，高峰期到来的时间可能不一样，所以我们就让这两个工厂的员工可以互换，深圳厂高峰的时候可以把贵阳的员工开车送过去，这样的交换不仅可以降低成本，可以进行制造的弹性，同时也可以很好的进行知识交流和文化整合。 最后跟大家分享的是联合管理系统。就好象很多的工厂，我经常打一个比方，这个联系到底是独联体还是一个联邦制，三年是独联体，现在已经是联邦的，如果是联邦的方式必须要进行组织的整合和流程整合，管理系统当中，我们重点抓了这六个方面，一个是KPI的工作，流程管理、项目管理，BKMC知识管理、沟通管理。由于时间关系，不一一展开说了，比如说流程管理我们有50多个流程是共同的，同时也允许工厂有一些特色的，在这个基础上，像国家法律和地方法规一样，也可以存在地方性的，但是这56个流程必须是坚持的。项目管理也是同样实施这种管理。 最后分享一下中间核心两个圈里面一个是持续改善的系统，最高层次是六西格玛的活动，有三层次是六西格玛的活动，主要是白领人员参加，下面是一些小团队的的活动，最基础就是员工提案改善的活动，每个方面都取得了一些成果。 另外一块是标准化工作，前面已经介绍了，这里不再多讲了。 最后的总结是，联想的制造活动是一个兼收并蓄，不管是美国还是中国的，都是兼收并蓄，不仅有自上而下，而且还有自下而上这样的管理活动。希望通过这个平台认识一些制造业的朋友，希望有机会以后可以进行更多的交流。 谢谢大家！ 主持人：刚才钟先生跟我们分享了联想集团在生产制造环节借鉴、创新精益管理理念和思想的大胆尝试，从中我们也欣喜的看到，中国传统文化的思维方式已经和西方所谓科学的管理理念和技术比较紧密的结合到一起了。我相信在未来三到五年，联想在成功的整合IBM以后，可以为我们中国制造业，为中国企业的管理理念和管理模式创造出像今天大家热烈讨论的精益管理理念，我相信到那一天，也许我们的主题是会变成Lenovo精益管理论坛。(笑)刚才钟先生提到的好的理念好的精益管理战略，如何通过一种高效的协同的组织来进行保障。 江淮汽车公司在这方面做了很大的尝试，在康总的亲自领导下，在过去几年当中，以新学习理念和管理创新组织进行了卓有成效的尝试。这个理念在2003年获得了国家管理创新一等奖的崇高荣誉，接下来由江淮汽车康易成女士做《学习型组织——精益实现的土壤》。有请康易成女士。 康易成：各位领导，各位朋友，大家好，非常高兴有机会在这里与企业界的领导们做一个关于如何创建学习型组织促进企业发展的交流。 今天跟大家交流的题目是《在学习中超越》。弄点右脑的东西提提神，这是我非常喜欢的画送给大家。 喜欢是单单的爱，爱是深深的喜欢。 鱼说你看不见我的泪水因为我在水中，水说我能感觉你的泪，因为你在我的心中，这段话我也非常喜欢，我认为它非常好的说明了员工与企业之间这种鱼水相依，不可分割的紧密关系。 两段话希望大家能喜欢。 江淮汽车从1990年开始由一个几经破产的企业发展到2005年进入中国汽车八强的企业，连续15年以年均50%的增幅在高速增长，受到了业内外的关注，新闻媒体、政府官员以及我们的同行不断有人到江西参观学习，几乎所有人都会提出一个同样的问题，就是江汽成功的秘诀到底是什么？ 集团公司董事长是左延安先生是这样说，江汽的发展得益于领导团队一直保持独立思考的风格，没有跟风经营，所以孕育了独特的江汽文化，其中最核心的一条就是“长期以来，我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了尽可能大的作用。”这就是创建学习型组织的意义，让我们仅有的有限的资源让我们最大的管理作用。 世界管理大师彼得德鲁克，当前社会不是一场技术革命，也不是一场软件、革命，而是一场观念和思维方式的革命我觉得这段话说得非常深刻，创建学习性组织就是帮助我们实现这样一个思想观念和思维方式的革命。 德鲁可在《变革之舞》中说变革的领导者，如果只专注于实现变革，不关注组织成员思维方式和观点的改变，这就如同只关注植物的成长而解决阻碍植物生长的抑制因素。这话说得非常好，学习型组织一个重要的特点就是有非常强的反思能力，能够通过不断的反思寻找组织存在的问题，通过不同的学习解决这些问题，取得新的进展和发展。他说实际上思维变化不能通过机器运动的方式来实现，所以学习型组织能力就是提升组织不断变革的能力。 江淮汽车从1996年提出要创建学习型组织，到今年已经整整十年了，这些年来，我们通过核心理念的建立到五项修炼的学习，从共同价格管的提出到品格第一的培养，从沟通渠道的建立到管理制度的改进，我们改善了组织心态，规范了组织行为，净化了员工心灵，培育了JAC的品格力量，我们认为我们到2002年仅仅是初步搭建起了学习型组织的外围构架。 正如任何生命的成长都会遇到限制因素一样，我们创建工作2002年也遇到了瓶颈，因为我们成长速度很快，每年都是历史之最，所以很多子公司经理认为，现在经营这么忙，还要组织学习型团队，觉得是负担，如何解决这样的问题呢？原来2002年我们有一个非常好的机遇就是遇到了彼德圣吉团队，他们的指导让我们受益匪浅，让我们眼睛一亮，我们遇到困惑的时候明白了应该怎样如何去做，我们有三点启示，就是理清了学习的内涵，大同的沟通管道。领导特团队不是同心协力共同发展，而是部门与部门推诿扯皮，这样企业当然会走向衰败，于是我们有这样的共识，人与人的关系是靠沟通质量，沟通质量可以决定思考质量，思考质量决定行动质量，行动质量绝对我们的结果质量，创建学习型组织从哪儿入手？就是从沟通入手？我们有责任为员工搭建不同层次的沟通平台。 这张图片非常有意思，说这样一个故事，蝌蚪和青蛙原来是一对好朋友他们都在水底下生活，蝌蚪长大了变成了青蛙可以到陆地上了，到陆地上看到牛非常兴奋跟鱼描述说牛的特征，鲤鱼在水里面，不管青蛙如何描述都无法改变传统的思维方式，在鲤鱼的头脑当中就是这样一个怪形象(见图)。所以一定要打破多少年以来形成的传统思维方式，所以说改革是痛苦的，痛苦在必须要打破旧的传统思维方式，创建学习型组织就是要帮我们改善传统的、旧的思维模式来促成超越的产生。 第二个其实是愿景要要层层分解的，一定要得到员工的理解和认同。上午黄鸣先生也讲到企业一定要有愿景，这个愿景可以激发我们的热情，愿景非常重要，这些年来，我们也做了非常有意义的事情，彼得圣吉对我们说了一句话，说世界上什么东西力量最大？就是愿景，如果没有了愿景，这个企业就没有了努力的方向就没有了前进的动力。所以我们经常这样对员工说，如果你想让你的下属为你造一艘经得起风浪的海船，不要给他蓝图、木头、帆、和榔头，而而要激发他们对辽阔大海的向往，如果当他们迫切想看大海的时候，没有他们蓝图，他会描绘出最美的蓝图，没有工具他会创造出最先进的工具，也许他造出来的船比领导心目中的船更完美、万美好，这就是愿景的力量，所以说愿景不仅仅可以激发我们的热情，更重要的是愿景可以激发我们无限的创造力。 这几年江汽公司做了一件非常有意义的事情，就是把愿景目标从公司层层分解，这时候发现一个美妙的现象，每个员工不是为了应付差事而工作，是为了实现自己的愿景而工作，每个人的愿景和公司发展的方向是一致，员工愿景的实现会推动班组、部门以及公司愿景的实现。这当然是件非常有意义的事情。 第三个启示就是用学习型组织的方法和工具来解决学习生产中的实际问题。这些年来我们经常反思，组织能否自由的讨论不和谐的信息？组织能否避免不犯同样的错误？当员工离开时，组织是失去了重要的知识，通过这些反思，我们觉得这么多年我们的好的经验和成果必须要想办法固化下来，如何固化呢？我们就想到了推广管理工具的模板，我们做了一些模板一是员工恳谈会，这是一个学习型组织一个非常好的管理工具，一个是质量案例定期反思会，一个是组织记忆看板和学习实验室。这是我们公司不同层次、不同形式的组织记忆看板，这是通过质量案例和安检案例组织起来的，一定要吸取教训。 这是我们公司工程院一个非常好的组织记忆看板。我们公司为了配合企业文化的建设，每个部门都有照相机和投影机，帮助他们学习企业文化的建设工程院的同志工作的时候会带着摄像机、照相机，对有创意的工程拍下来跟大家分享，创新点在哪里让大家共同学习，对那些不该犯的错误，做得不好的工程也可以拍下来，让大家警示一下，起到了非常好的作用。 左董事长说过这样的话，国有企业办法变革必须坚持走演变式改革的道路，在国企的改造中拐点太急，加速度太大，风险必然很大，振荡必强，如果平衡过渡提升，则突然变化的加速度都小，阻力和风险较地，符合自然之道，这个一段话是活动思考，整个活动思考就是学习型组织的核心。 我们一致认为，活动思考是JAC创造学习型组织的精髓，我们认为活动死是JAC文化核心的核心。为什么这样说？JAC的企业文化建设是以创建学习型组织，而学习型组织的核心就是活动思考，所以这几年来我们一直尝试把活动思考和思想融入战略决策和制度之中，介绍一下JAC对系统的理解和实践，第一就是JAC的系统创新模型我们把它叫做江汽大厦，之前一起和连想都讲到，都是同样的图形，这个江汽大厦1996年就产生了，但是我们是动态调整的，就是三根支柱，技术创新、管理创新、制度创新，公司不断发展壮大以后，2004年我们发现，走到今天这样的规模，不得不把营销提到非常重要的议事日程上，所以2004年三根支柱变成了四根支柱，四加上营销创新，四位一体支撑起了江汽大厦，他们的基础就是培训和教育，如果这个基础打不牢，这四根支柱就站不稳，地基不牢，江汽大厦就会倒塌。这整江汽大厦又是一个活动思考的产物。 这六大要素都是企业永续发展必不可少的，缺一不可。看你是否能够协调、平衡的处理好他们的关系。 我们也搭建了很多活动学习的平台，因为时间关系不做详细介绍了。比如说40+4全员培训工程，就是说每天工作8小时，每周5天，40个小时工作，星期六上午这半天的四小时是全体员工的学习时间，星期六上午，我们一万多名员工全部在教室、会议室学习，到现在雷打不动的坚持了九年时间，起到了非常好的作用。 JAC活动思考之二是管理活动的三个层面，宏观层面就是理念和哲学层面就是宏观上要走质量效益型道路，《基业常青》要想我获取效益必须要注重质量这也包括我们的战略目标，终端的层面就是体系和标准层面，质量上就是ISO9000等体系，它支撑我们的目标的实现，微观的层面就是管理方法和工具，它起着保证的作用，保证我们的体系高速、正常的运转。当然强调的还是支撑，韦尔奇说过，一个好的方法要重复多次还有可能变为现实。 JAC系统思考之三，就是三个效应的组合，在JAC这这样三个效应都非常重要，比比说百分数效应，工作改善，会让的成本降低百分之多少，是一个百分数效应，更高一点是乘数小比如说组织结构的变革JAC去年用一年的时间对股份公司进行的变革，我们公司已经成为六个事业部、两个中心、一个管理平台，六个事业部、两个制造事业部、乘用车和商用车，还有四个营销事业部、乘用车营销、商用车营销、品牌营销、海外营销，我们真的突出了营销的作用。两个中心是技术中心和培训中心。 最高的效应是是什么？就是指数效应，我们认为知识的分享是指数的效应。 有这样一个公式可以分享K=(P+I)就是知识通过人和科技的加上讯息让我一起分享的时候我们的知识会呈现几何级增长。 我们还有很多的很好的平台，时间关系不再介绍了。 JAC活动思考之四，是全面、动态、连续的思考。我们最认为最关键的就是全面和粽太的思考问题，一定要与时俱进，因为这样的思考方式给我们的启示，这些多年来，因为我们能够预感将来发生的问题，及时采取措施，在危机到来的时候我能够从容应对，稳步发展，在汽车业内形成的反周期运作的能力，所谓反周期运作就是大势下滑的时候我们往上走，2005年汽车行业唯一一家利润增长的行业就是江淮汽车。 JAC活动思考之五就是管理方法的平衡。比如说制度管理和人文制度，管理需要制度，我们又强调人文，如何处理好他们的关系，掌握好这个度，所谓刚性就是强迫的，不能等想通了再做，为了根本利益，必须强迫你做，特别是外界那开的时候可能出现反弹和塑性变形的平衡，经过长期培养，员工真正认同了，变成一种工作习惯了，就不会反弹，这样来处理好平衡点，还有正畸力和负畸力的，内部竞争和合作的平衡，从这四个平衡可以JAC一直在走一个中庸之道，中国不可以没有中用这样我们就大大降低了根据赶时髦、跟风、作秀所产生的管理成本。 我们JAC的核心理念就是活动思考、团队学习、协调平衡、追求卓越。这也是动态变化的，1996年提出了系统思考，团队学习，2004年我们经过反思，认为协调平衡尤为重要，所以变成16个字，这股这生产不会因为你知道多少给你回报，而是你应用了多少你知道的给你回报，学习再多你没有用，只有用了你才我可能有收获。 我们说组织学习有四大方式、提升能力、标杆学习、改善创新、学习实验。我们有这样一种认识，学习丰田方式，推进精益生产是JAC组织学习的重要内容。我们认为，学习型组织建设是企业文化建设的重要组体，学习型组织是“弓”，是练内功、续势的神器，精益生产是“箭”，而“质量”效益是目标。是这样的一种关系。 学习实验室是学习型组织落地的组织形式，是文化变革的重要载体，用学习实验室的方式推进精益生产的目的在形成善于学习，善于反思、持续改进，追求尽善尽美的文化，有了这样的文化，才可以支撑精益生产在运用精益生产优化的流程进一步促进企业的发展。 下面是两个案例，就是学习用活动思考的方式学会思考的问题。任何一个企业都会有复杂的故事，任何复杂的故事背后都会有一个简单的架构，把这个箭杆简单的架构叫做基膜，通过基膜可以帮助我们寻找出解决企业的杠杆解和根本解。我们在这方面做了尝试。这是我们合客公司成长上限的活动基膜，反映了合客公司的基本情况，这三个要素不断上进，但是发展到一定程度以后发展缴获期越来越延迟，后就抱怨不买我们的产使订单数量大大降低，从这个图中存在的问题就是交货期，组织全员大讨论，为什么不能按时交货，大家提出很多问题，讨论后发现主要是生产计划变动频繁，一个是缺乏培训，于是他们又用一个“舍本逐末”的活动来分析，一想到生产任务完不成，首先想到增加人员和增加设备，这是增加企业成本会产生一种依赖心理，产品负作用，最根本的解决方法就是培训员工和计划管理，做客车如果一天变化变动几此的话很多辅助设施设施会增加，会降低生产小当时从这两个方向入手，大大缓解了不能按时交货交货的问题。 江汽的公司车架厂成立了提升产能学习实验室，在学习实验室中解决出现的问题，2006年初单班只有6台加工机器，员工要加班到晚上八点，主管就提出，目标位单班20台，遭到了所有员工的反应，都认为不可能，因为现代公司是世界级的优秀企业，他们的产量也只有20台，我们怎么跟它比？我们通过学习实验室，通过学习型组织的思考方式来启发大家，让大家把这种不可能的事情变成自己一种坚定的信念！有意义就在这儿，学习组织帮助我们改变心态，树立信心，然后再通过有效的管理方式进行实施。 他们设定的目标就是单班生产从6台提升到20台，他们成立了5个LT，就是5个专题学习团队，LT1和LT2就是负责整改现存产品及外购件质量问题。，T3和LT5负责改善现场物流状态，另外还有一些支持团队改善现场设备及人员配备。通过这样的活动然后再汇聚到学习实验室，站在更高的位置上解决问题，起到了非常好的效果。 成果是通过半年多的努他们终于达到了自己的目标，就是单班生产20台，而且不需要加班。这是他们的体会。员工说“这个项目之所以能成功，因为大家相互信任了，敢把问题讲出来，摆在桌子上解决，当看到自己的改善对整体项目有价值的时候，我们更愿意投入更多的精力”。实验室组长非常感慨的说，从过去单点的改善到用活动思考的思想来分析和解决问题是我们这个学习实验室目标达成的根本原因，只要我们充分的相信员工，他们一定能够作出让我们的吃惊的业绩。 这儿有一个非常好的Flash叫《单翼天使》，给大家播放一下。 (Flash欣赏)为，最关键就是我们都是单翼的天使，唯有彼此拥抱，才能飞翔，学习型组织特别强调团队学习，所谓团队学习就是要通过团队中人与人之间的心灵互动产生一种1+1+1>3的整体搭配的能力，其实团队中每一个人都有自己的缺点和不足，只有在团队中互相学习，取长补短我们才能共同进步，共同发展。 下面给大家讲一个故事，就是JAC有一个非常好的管理方式，通过故事告诉大家。这个故事叫天下兴旺我的责任，有一个老师问同学们，天下兴旺下一句是什么？学生回答是匹夫有责。老师说我觉得不对，我觉得应该改成“天下兴旺，我的责任”，因为每个国民时刻想到我们自己肩上这份责任，亚运会在日本广岛举行的时候，六万人的体育场地上没有一点纸屑，是不是他们不吃不喝呢？不是是因为他们都把垃圾带走了，美国人说这样日本是一个可怕的民族，我们这儿经常有演唱会，经常有集体活动，散场以后到体育场看看，到处都是瓜果皮，真的有很大的差异，2002年我受韩国现代公司的邀请我看了韩国对德国队，有三个深刻的体会，一个体会是韩国队的民族精神特别强，从头到尾跟着鼓点喊四个字，“大韩民国”提醒球员时刻想到我是哪个国家的人，我要为哪个民族争光，结果是德国队赢了全场输了，全场八万观众长时间起立，长时间热烈鼓掌，让德国队和韩国队都非常感动，韩国队队员是泪流满面，他们想失败了国民没有骂我们，如果这场在中国比，如果中国队输会是怎样的情形大家可以想一想。 因为我心中有一个故事，我散场的时候我觉得八点半比赛十点半散场，这么长时间不断有人买饮料、买东西吃，结果水平会如何呢？等人走完以后，我四周看了一下，干干净净，根本不需要打扫，这时候的感觉就是百感交集，中国人民是文明故国，很多优秀的文化源自中国，但是这么多年来，很多优秀的传统我们丢失了，小小的韩国这么短的历史竟然有这么多高的国民素质，难道不让我们汗颜吗？这我让想到在网上看到一个故事，一个日本人为一个中国在日本留学的留学生，听说中国有一个民族英雄叫董存瑞，为了中国的解放事业炸碉堡，中国留学生如何回答呢？他说像这样的傻瓜以后再也不会有了，于是日本人在网上发表评论，我只能叫你们自那人，你们连自己的民族英雄都不知道敬重，你们这个民族是没有兴旺的同志们，为什么江泽民会代表党中央在2001年提出要以德治国呢，如果中国再不以德治国的话我们将会永远被别人瞧不起。 有一个老师带同学们郊游，突然下起大雨，大家就拼命跑，看到一个茅屋，就跑进去躲雨，突然又刮起来一阵大风，草屋就摇摇欲坠，所有人情不自禁的举起双手扶住茅屋，这时候就想是需要草屋还是草屋需要我们呢？草屋好比是我们的国家，它再旧再破也是我们的国家，我们也要热爱它，有人说你怎么说爱总是说爱国，国家在哪里，我对我的学生负责就是我爱国，JAC的员工得到这样的启示，我们每个人的手上的工作就是国家，我们对工作的负责就是爱国。 这个故事给我们的启示，爱国就要从拣起地上的每一张纸屑开始，所以在JAC还流传着这样一华，与其抱怨社会是一个大染缸，不如沉淀下来做一粒明矾，整个世界就会清新下来。 JAC十年的创业工作得到了国内外一些专家的认同，2004年受新加坡现代企业管理协会的邀请参加了新加坡国家级的企业省会，由1000多名企业领导参加了这个会议，他们邀请我代表中国企业在会上做发言，后来他们说这个发言是最受欢迎的，掌声时候最长的发言，第二天新加坡的，我已经不记得你是中国的哪个企业的代表，但是你的发言让我改变了对中国企业的看法，我们认为中国的企业是令人尊敬的(掌声) 2005年受彼得圣吉的邀请去维也纳参加了组织学生学会了年会，他们邀请我代表中国企业在会赏罚严，同样得到了很高的赞誉，很多专家和国际友好人民都说中国的企业是令人尊敬的。 对我们而言，重要的不是我们学习什么，重要是我们去做什么，怎么做，要不断实践一些新的事物，要不断的实践、实践、再实践，这段话很耳熟，毛泽东也曾经说过学习、实践、再学习、再实践。 我们不要关注这个标签是什么，而是关注我们能够实现什么，我们是否变得越来越有能力了我们对话是否更有异议了，我们彼此是否更加信任和尊重，我们是否真正解决问题了。 彼得·圣吉说，“我们认为丰富心灵的学习，集包容心、善解心、感恩心于一体的学习，才会让生命成长，才会让心灵更有智慧。学习型组织就是要把经营手法和管理心法有机结合起来，更把人类的文明发挥到淋漓尽致。 这是我们的目标和愿景，到2010年生产各类整车45-60万车辆年销售收入420-580亿元，我可以告诉大家今年的目标是19万辆，150个亿，就是说再过四年要翻四倍，但当然压力是非常大，我们希望高的愿景给我们大的压力，大的压力给我们大的动力，大的动力给我们带来高的绩效。 中期目标是用5-10年的时间将JAC发展成为世界一流的汽车企业，实现整合全球资源造世界车。现在JAC在国内不属于世界一流的汽车企业，5-10年后要成为世界企业当然更具有挑战性，做企业就是这样，不进则退。 我们的长远愿景就是制造更好的产品，创造更美好的社会。 这是我们的使命，创新发展自主品牌，振兴民族汽车工业，成为世界一流的汽车厂商。 这些多年来我们一直有一个深刻的体会，文化必须支持战略，战略没有文化的支持，是短期的是短命的，所以我们用一年的时间对JAC的企业文化进行了整合，整合的结晶就是JAC宪章，今年的5月27日我们在安徽召开万人大会，一万名JAC的员工一起举手宣誓，“我们现在是一支新时代的新红军，我们肩负着新的使命”。 我们先有一个非常简短现场片断给大家看一下。(PPT播放)(掌声) 我们说我们的愿景是非常美好的，我们的目标是非常宏大的，我们的使命是神圣的，JAC人正在一步一个脚印在实现着我们的愿景和目标，但是用什么样的心态来实现我们的愿景和目标呢？我们在给员工做品格训练的时候告诉大家，感恩是最伟大的品格，是美德之歌，有了感恩的品格才能派生出更多更优秀的品格，所以我们要求我们的员工要时时、事事抱着感恩之情，首先要感谢父母的养育之恩，世界上最坚强的一部车是没有的，那是爸爸的肩膀，世界上最长的一条路也是没有的，这条路写在妈妈的脸上，那是妈妈脸上的皱纹……是的爸爸的肩膀是坚强的，他给我们多少家庭带来了希望，带来了欢乐，母亲脸上面的皱纹更是刻骨铭心，每一条皱纹，每一道褶子都在向人们诉说着艰辛和爱，所以我们首先要求我们要感谢父母的养育之恩，感谢老师的教导之恩，我们从小到大有多少老师为我们付出了艰辛和汗水，每当我们取得一点进步和成绩的时候，请千万不要忘记去感谢那些曾经教导过你的老师和导师。我们要感谢我们的爱人，他将陪伴我们走过人生的坎坷之路，我们要感谢我们的孩子，他给我们生活带来了快乐，我们要感谢企业，他给我们一个生存的空间，我们要感谢每一个领导，他给我们一个施展才华的机会；我们要感谢同志们因为在最困难的时候，是同志们向我们伸出的援助之手，如果我们时时，事事都要抱有感恩之情就会少一份牢骚、少一点抱怨，和多一份宽容，多一点爱心，为了振兴中国的企业，让我们抱着一颗感恩之心，团结起来，不断学习，不断创创新，全力以赴追随我们圆满而成功的人生。 谢谢大家！(掌声) 主持人：康女士刚才给大家带来一场非常精彩演讲从她的演讲中我们也可以感受到这样一个逻辑，就是精益的结果来自于什么？来自于精益的行为，精益的行为又由什么保障呢？我觉得就是精益的思维和精益的意识。精益的意识又如何获得呢？来自于系统组织和系统的学习。所以康总的演讲从一个非常崭新的角度给大家带来如何推进精益管理这样的思考。推行精益管理要投入设备等很多硬性的东西，康总的思维给我们一个启迪，就是很多很多的都是从阴性的虚的方面来考虑，像就是从中国传统的道家来讲就是无中生有，我相信通过康总分享大家能够得出很多新的启示。 接下来有请精益管理模式创研基地就是丰田公司在中国的合资企业如何演义精益生产模式的呢？他又是如何和中国的现状和中国的管理结合的呢？接下来有请一汽丰田公司刘健先生关于丰田人《丰田对“人”的管理。 刘健：大家下午好！首先我建议大家对刚才江淮康总的精彩演讲再次抱以感谢的掌声。(掌声) 通过刚才的演讲，我感觉我的这个演讲就没有必要了。(笑)确实是这样，从各个层面来讲，康总基本上把什么叫精益，精益中各种要素进行建立，软性、硬性方方面面都做了非常精辟、独到的阐述。今天上午各位演讲嘉宾也都对精益方方面面的内容进行了深刻、精辟的论述。 我来自于一汽丰田，从事汽车相关的工作已经有十一年。做精益TPS有十年左右，在工作当中，因为是在丰田活动司工作，所以平常的时间为基本上谈不到TPS，因为丰田在进行系统运作的时候，已经把这个TPS理念、思想转化为具体的实践和具体细节的内容，融入到每个工作的细节当中，但是通过今天参加这个论坛，我感觉我也学到了非常多的知识。 下面我简单把丰田在运作当中对于人员的管理方面相关的内容跟大家分享一下。进入正题之前首先我感谢爱波瑞公司以及王洪艳王总给我这个机会让我和大家分享。对于爱波瑞公司据我了解在国内做精益最专业，也是最权威的咨询公司。我和爱波瑞公司接触也有几年的时间了，从爱波瑞公司身上我也学到了很多的东西。 在企业运作各个环节各个层面都需要精益管理，拿今天的会议来讲，我也感受颇多。会务的管理是一个非常主要的内容。上星期周五和周六的时候，我去北京参加了一个由中国物流联合会和美国供应管理协会召开的首届中美供应链和物流研讨会。我抱着很大的期待去的，结果我感觉非常失望。那次会议有在座的四分之一的人就比较不错了，刚开始的时候人还比较多，可能是由于讲的内容涉及面没有什么针对性，慢慢的就没有人了，一个很大的会场，只有寥寥几个人，感觉非常寂寞。 对于管理来讲，我以前也了解过，有各种各样的说法，不同的层次有不同的管理方式。曾经有一位企业老总说，我做中层的时候我用的是法家的管理，叫“令行禁止”，要严厉，要细化，要制度；我做老总的时候，我用是儒家的管理，叫“人以至信”，就是从更高的层面做更高的管理，我做董事长以后我用的是道家的管理，道家讲无为，“无为而至”，从这样一个事例我想说明一个问题，就是说在不同的层面、不同的环节需要应用的管理的理念和管理方式是不一样的。 在管理层次当中，今天上午齐二石教授和几位嘉宾都讲到，管理当中的“道”和“疏”的关系。实际上关系管理理念就是道的层次，具体到管理方法就是“疏”的层次。 前几天我父亲生病住院，我在医院陪护，医生过来查房，我父亲当时就问，能不能快点让我好，当时医生说了一句话，我马上有一个触动。医生说“我并不能让你好，让你好的只能是你自己，我的任务是帮助你逐渐好转起来。”当时我就想一个问题，确实是这样的。如果比喻的话，可以把企业比喻成一个人，人有头脑，企业有决策机构，人有四肢，企业有行动团队，有车间、有现场、有工人，人有血液，企业有物流、供应链，人有神经，企业有指令传递系统；这些都很为类似。“一道和一术”是什么意思呢？所有管理都是要激发自主自立的神经，由企业内部萌发它的生机。从这个层面来讲，应该说今天讲的内容都是一样的。 如果这个企业每一个员工相当于企业的细胞，如果每个企业的员工没有很好的管理和培养的话，这个企业即使有再好的设备，有再好的设施，再好的条件，再好的管理模式也不可能取得成功。 刚才也说了，对于人类的管理也是分不同层次，对于管理人员有管理人员的具体方式，对于现场人员有现场人员的管理方式，我主要从实物运行的层面就是现场管理的层面给大家介绍一下。 张治中提出这样一个理念：在爱波瑞谢总监也有这个演讲内容，刚才联想的钟总也有这样一个内容，基本上都是一样的。我想说的是，在这个内容中，虽然有标准化、均衡生产等等作为基础，有准时化和自动化作为支撑，但是运行这些体系的是什么？是人！因此就叫“以人为本”，必须要把运用这些体系的人的力量充分的发挥出来，才能达到你的目标。好象是一个磁铁，你的愿景可能是一个磁铁，这个磁铁往上一放，一些小的磁石跟你是反的，也不可能取得你所想要的达到的效果。 TPS就是讲人员管理，经常说的叫做育成，育是培育的育，成是成功的成，前者强调的是培养的过程，他把人才看作是人财，看作是财富，这也是可以理解的。因为中国邮有一句话叫“十年树木，百年树人”，培养一个人才是需要花费时间和精力，这些时间和精力不是财富吗？肯定是！同时你要让你所花出去的时间和精力获得回报。所以人才应该是人财。 意思就是他所强度的因素就是你纵然有一系列的体系来支撑，你纵然有即将运行好、规划好的模式来运作，就像刚才做的比喻一样，企业比作人体，人体会有喜怒哀乐、生老病死，企业也是一样的，企业是一个有机的生命体，它会发生你预想不到的一些问题。这些问题的解决要靠谁？要靠每一个员工。所以把每一个员工培养成为与公司目标有整体认识，能够自主帮助企业的体系不断修正，不断完善，做这些工作的人才是人才育成，才是人才培养的目的。现在我们公司一直在提，从2001年建厂开始，一直在提这个问题，造车先造人。如果人员的素质或者基本的技能跟不上的话，你再怎么说造车也是空穴来风，没有任何实在的意义。 丰田在这方面也做了大量的工作。我做了一些简单的总结。跟刚才康总说所有讲的内容基本上是挨着的。刚才听康总讲的时候我在想，我们平时有一句话，说“幸福的家庭基本上都是类似，而不幸家庭的各有各的不幸”。在员工培养体系当中，我做了标记，红色标记的部分就是解决问题的讲座，有自主管理还有团队合作，这是我感受比较深刻的，我觉得这些内容对于企业运行当中，员工在工作当中，或者说这个组织在运行当中必须需要的，你要让你员工能够获得这样的知识和技能。 下面以新进入公司的员工的角度来看一下应该怎样进行人员的育成。我们知道管理都是有目的的，一个企业花精力、花时间来培养你，不是培养完之后就让你走去别的企业了，也不是培养完之后再说说就可以了，培养完以后是希望你做事情，你去为这个企业的日常运作完成任务，完成你的职责。如果把培训、教育看成投入的话，那么工作的成果就是产出，以最小的投入获得最大的产出，教育和培养要有一个规划，你要教育谁；教育他什么；怎么教育；比如说从一个新入职的员工来讲，他首先会想我是谁？新进入公司的员工需要一种认同感或者说认知感，对于这份新工作要有认知，他首先要明白我是谁，然后就是我在哪里，我现在的位置在哪里，我要到哪里，我怎么去。这是跟皇明集团的黄鸣董事长的论调也比较接近。 为了解决这个问题，既然员工是你公司的人财，你就要对他有一个综合管理和规划。 (PPT演示)这是丰田员工的一个职业生涯图。他来解决你在哪里，你要到哪里去的问题。横坐标是时间、年数；纵坐标是技能达到的点数。从员工新入厂开始就有一个整体的规划，基础生产线的员工分为几级，经过三年集中培训以后你参加C级的认定，合格以后认定为C级，然后再经过相应的年数取得C级认定以后，你技能的点数达到(12分)的话可以参加B级的培训，然后可以参加A级的培训。大概经过20年时间，基本上能够达到S级。我们想一想，从一个新员工进入公司，经过20年差不多有40多岁，40多岁到达S级，S级相当于什么样的水平呢？S级相当于国内的工段长的水平。所以上午爱波瑞的谢总监发言的时候说，现场最有力的支撑是什么？就是班组长、工段长。在丰田来讲也确实是这样的。在现场是这样的，但是在管理部门，科长是中间环节，科长恐怕歇一星期就够呛了。 有了总坐标以后，员工应该怎么做呢？就应该有一个学习工作计划。你可以经过C级、B级、A级，多少年以后你达到这个层级，其间一到三年之内是在班组内进行轮岗，四到七年之内是在组间进行轮岗，八到十五年是在工段间进行轮岗，最终使你这个人能够把所有工段内或者说所有整个生产线的技能工作全部掌握和熟悉。评分是在实践当中进行评分的，工作还是要做，通过工作来评分，其中还要专门的教育培训。 这是一个技能培训的层级图。C级、B级、A级、S级，这些层级要由不同的技能来支撑的，因为实际工作做做这些工作，在这些工作当中我也经常接触一些从日本丰田公司过来的职员人员，我发现他们在同样一个层级的人，技能水平基本上是一致的。比如说处在S级的这个人，实际业务做得比谁都熟练，由能够进行基础的管理，还可以进行人员的管理和培养。前两天有一个技术人员到我们厂，当时现场有一个新的工人，这个工人叉车开得不熟练，开得非常慢，这个技术人员也是属于生产出身的人员，性子比较急，对我们员工说你下来吧，我来给你开，当时员工非常奇怪，不相信他还会开车，一看他上去以后非常熟练，既快又稳，是高质量的叉车。相应的，有一些员工就欠缺这些。 谈管理就光谈管理，谈作业就光谈作业，这也是丰田在基础管理当中做得比较有效的一方面。 基本的技能、岗位技能、多技能、改善能力和指导改善能力，这是需要现场的人员需要具备的。在整个管理当中，经常会有人感觉头疼，各种各样的问题都会找管理者，为什么呢？因为现场的人员欠缺这些技能，欠缺这些基本的要所以他才去找你，如果现场的人员都能像我刚才所谈到的那样，他能够自主解决问题的话，管理人员岂不是会饿死？就不用来找你了。为了管理人员日后的轻松，所以在前期 管理人员要花费大量的精力要放在基础的培训和教育上。 怎样来进行培养呢？基本的状态和方式是什么样的呢？教育必须要说，基本分两部分，一种是专门教育，比如说讲座、培训之类。比如说TFI，比如说工作的四步法、五步法，还有一个是育成，这个育成是在工作当中进行育成，丰田叫OJT下面，的就是On Job Training所以对于工长、班长、主任也要有一个专门的培训，否则的话班长水平不行的话怎么培养下面的人？另外的话通过一种叫班组，你这个班组有什么样的技能，技能评价，个人的技能评价档案，这个人应该会什么，这里面有必须技能，标准技能还有准高技能，你应该会什么，你欠缺什么，然后给你做一个培训计划。同时还有要有一些基础的培训设施，这是基础培训设施的实例。 这是基础培训训练场，比如说装车，装车首先要有装配、限速、胶堵、卡子、紧固螺栓、打螺丝等等，这些都是最基本的。要对这些技能进行培训。这是紧固的训练台，这些都是铁板，铁板上面都是螺母，由专门的班组长进行教育，拿扳子的时候姿势是什么样的，怎么拿螺栓，打的话应该从哪个方向打，打到什么时候不用看就知道已经打紧了等等。具体的环节当中都有教育培训的指导书，这个作业的要素是什么，必须要达到什么？ 这个是限速卡子的结合培训台，这是胶堵安装的培训台。通过这些，给基础人员的培训有一个基础的条件，有的企业老总说了要“大力加强人员的教育和培养”，转过头来人事部门或者教育部门过来说，老总咱们要买点教育工具，老总就说买什么买，说说不就完了嘛……像这样的做法就不行。昨天在与谢总监说的时候他说了一句话“必要的、间接成本的投入会极大的减少你的直接成本。”怎么理解这句话呢？这些东西不产生价值，整个训练台花钱也不少，不产生价值，但是它做完培训以后的人会产生直接价值，因为这个人要直接进行装配的，训练完的人进行装配和不训练完的人装配，整车的合格率是不一样的。你在培训教育上一分的投入可能比你单纯的在一次降低交验合格率等等方面这样的数据要小得多，但是你的这种回报可能要大得多。这个是教育的必要性。 另外想说一个丰田的人才管理，管理管理既要管，也要理。有时候一般来讲更注重管，领导拍脑门，拍下来就发个指令下去，但是能执行吗？能落实吗？所以有时候拍脑门可能是按照今天的方式来讲就是推的方式，培训教育就是疏的方式，就像大禹治水一样，要先疏后补，另外还需要疏还有大棒加胡罗卜，这个大棒加胡罗卜短期内有效，但是长期来看没有效果，谁都不是傻子，为什么形式主义的事情长不了？就是因为落不到实处，所以要有一个长远的理念，几位老总讲得都比较好，就是——愿景，同时应该走王道，现在我们在讲和谐为道，自然为道，其实丰田的生产方式现在主要的权威叫林南八，这个人他说其实丰田没有做什么特殊的事情，它只是按照事物发展的一般规律，应该怎么去做它就怎么去做了，而且做得彻底、做得坚持，做得有点傻。 经过这几年工作的情况来看，我发现它确实没什么，最关键是把各种有效的要素通过一种长期的理念结合在一起，从而实现它的目标。 再说一下基本的教育。蓝色区域是教育的方式，白色的区域是教育的内容，红色的区域是说明为什么要这样教育。这里想讲的是教育完以后管理者的跟踪和跟进是最重要的。上午讲过，既然是来自于实践的哲学，确实是这样，以前我刚刚学习TPS的时候，我日方的领导就问我，你明白了吗？我说我明白了！他说你给我做吧。一做就傻眼了。我明白了是说我明白你说的是什么了，但是他所说的明白是什么，是你能够自己去做了，同样都是明白，含义却不一样。丰田所讲的明白了是你能做了。 不可能讲一遍以后你就都明白了都能做了，那样的就都成神仙了，所以你必须要有管理者跟进，英语就是Floow 跟着他，还有一句话是日语(日语)翻译过来就是你“要有父母之心”，你要把员工当作你的孩子，这时候，你告诉他完了以后你会有Floow，你今天告诉他今天不能要陌生人的东西，小孩不知道，这时候你可能会第三次、第四次、第五次的说，可能到不了第六次他就不会再要了。为什么？因为你对他已经形成条件反射了，跟踪和跟进在人员培养当中是最重要的一点，有时候往往基础工作是做了，但是往往收不到很重要的效果，因为缺了很重要的一环就是管理者的跟进。 理完以后就要管，通过什么来管呢？在现场写标准化作业，按照标准进行作业。在质量管理环节、5S管理环节都要进行人员的培养，这个5S在丰田管理工作当中是非常重要的，它是一切管理的基础，5S做不好，其他的管理就别谈。为什么？最终就落在素养上。其他4个S是为素养打基础的，而这个素养是为了起来的管理活动奠定基础的。 还有持续改善。在人员的管理和培养当中，要培养员工持续改善的意识，开展人员参与的改善活动。同时要强调现地现物，我们讲就是实事求是。改善活动就是尊重人格，两大基础的形式就一九是合理化建议，还有一个QC小组，丰田没有实行六西格玛，我简单看了一下六西格玛想达到的目的和QC基本上是一样的，但是干西格玛主要集中在技术层次、品质和质量方面，QC小组是集中在管理的各个层面。合理化建议的评价体系。 除了这些还有其他的一些活动，比如说业务发表，改善发表会，双向交流等等，像康总说的一样，如果员工有意见，通过什么样的平台反馈出来，你必须要反馈出来，不反馈出来的话，她要通过其他一些歪的途径反馈的话就坏了。 还有你要有一个交流平台，双向较定期和员工沟通，管理者你要告诉员工，就是你这段时间做得怎么样，你的目标是什么？你要怎么做？员工要告诉你我可能有什么困难，这时候管理员就要考虑怎么帮助他解决，在丰田来讲，管理人员没有多大的权力，他不是发号施令者，他是指导者，是教练，是老师。 要最大限度的激发每个员工的自主、管理和积极工作的精神。 通过以上的说明，我参考丰田精益方式的架构屋归纳了一个人员培养的育成架构。管和理两个层面，还有以人为本，结合企业的长远发展理念。 总之，企业的竞争归根到底还是 人才的竞争，你这个企业存在多少发现和解决问题的人才，这是企业之间差别的根源。所以通过上面的介绍，也希望对大家、对各位企业的老总和各位专家在实践当中能够有所借鉴。 谢谢大家！(掌声) 主持人：非常感谢刘健先生为本次论坛做得的大量精心准备。大家可以听到丰田很多独门秘笈在PPT当中略知一二，因为本次论坛时间有限，刘先生讲座没有充分展开，如果在座的企业家们如果有兴趣，可以通过爱波瑞公司事后和刘健先生联系。 颁奖环节： 主持人：时间过得很快，下一个大会议题是也是本次年会最高潮的一个阶段，也就是爱波瑞公司精益奥斯卡的精益颁奖仪式，和精益公司手拉手的仪式和爱波瑞和客户的大合唱，因为外面在下雨，大家不要着急离开，咱们短暂休息五分钟，我们马上进入下一个会议议程。 主持人：下面我隆重地推出两名主持人，他们是株洲有限公司总监总经理李建华先生，汇财人文李琦总经理， 非常荣幸客串这个主持。特别是今天我们最激动的这个仪式。 各位嘉宾，大家晚上好！首先我想先结纠正一下主持人告诉我来自与汇才人力资源有限公司，我的名字叫李琦，今天一整天大家都在讲精益管理，我想讲了一整天的管理，其实刚才在深度对话当中大家都发觉人的管理都是很重要，除了有一个很好的技术之外，人管理也是重要的。而汇财人力技术有限公司着力于推广教练文化，教练的理念就是激扬禀赋，祈祷奇才，我相信个天生都具备一个禀赋，而我们能够令更多的的成长今天负责高兴受王总的邀请跟各位方向制造业精益管理的盛会。 这么隆重、庄严的颁奖仪式我感觉你在做广告啊。 李琦：我觉得大家都讲到，很多企业家对人的管理非常关注，的确这是一个非常值得讨论、研究的话题，当然今天在这里，我想我们更重要的是关注今天晚上的这个盛宴了。 李建华：李琦我想问你一个问题，很多人都追逐明星，尤其漂亮的小女孩，我想问一个问题，加入给你一次最近的距离仰视一下奥斯卡的明星，你的心情和感受会是什么样的？ 李琦：可能我这个年龄不会像年轻人一样疯狂，现在有超女的粉丝狂呼，但是我相信那一刻我的心情也会无比兴奋和激动，特别是奥斯卡，因为每一次想到奥斯卡就是星光大道，非常灿烂，能够走向奥斯卡的讲台是一种无比的荣耀。尤其是主持奥斯卡的颁奖仪式。(笑) 李琦：今天我们两位非常荣幸主持这次精益管理的奥斯卡颁奖典礼。 李建华：这几年我们企业在推行精益生产，我们在碰到困难的时候，有困难的时候我们有同行业当中做到一些借鉴，有很多向往的企业，我觉得在中国，制造业做得这么优秀，我觉得这些企业就是心中的明星企业，这些领导人就是我心中的梦鸣响和偶像。所以我们爱波瑞每一年度都评选出中国制造业西格玛作优秀企业，成功企业的一些积累的宝贵经验的好企业、老领导，今年这个评奖评选又出来了。 李琦：我想在座的嘉宾都非常着急的等待这个奖项的揭晓。首先揭晓的是第一个是最佳精益文化奖。精益文化奖的得主是河南西峡汽车水泵股份有限公司。(短片播放) 邀请获奖的河南西峡汽车水泵股份有限公司的总经理赵淑峰先生上台领奖。我们邀请颁奖嘉宾一汽集团总裁助理李文勇先生上台颁奖。(颁奖仪式) 李建华：下面我宣布的奖项是本年度最佳应以团队奖，获奖的是中通客车控股有限公司。 (短片播放) 有请中通客车的中通客车的李海平总经理上台领奖。 李琦：请李总经理上台评奖。 李建华：讲一下获奖感言。 李海平：很高兴我们选择了精益，选择了爱波瑞这个合作伙伴，这个奖项将督促我们加快我们公司的发展，创造世界级的企业。谢谢！ 李琦：谢谢，接下来我们要颁的本年度最佳精益创新奖，获奖是中国人民解放军第3304工厂。(短片播放) 李琦：邀请中国人民解放军第3304工厂的副厂长王志强上台领奖，邀请中国航空集团的徐丽娜女士为获奖者颁奖。(颁奖仪式) 李琦：谢谢我们的颁奖嘉宾，请王厂长留步。也是用一句话表达您此刻的心情，说一下您的获奖感言。 王志强：我很高兴能够在这样一次会上获得这样一个奖，精益对我们企业来说仅仅是一个开端，后面的路还很长，希望和爱波瑞再协作走下去。谢谢大家！ 李琦：谢谢您！ 李建华：下面要颁布的奖项是最佳精益成果奖，获奖单位是江苏常州西玛特电器有限公司。(短片播放) 李建华：下面有请江苏常州西玛特电器有限公司总经理金华明上台领奖。有请夏先生上台颁奖。 (颁奖仪式) 有成效是企业的，今天获得最佳成果奖，这个精神把你的心得给我们说一下。 金华明：谢谢大家今天心情比较激动，金边参加爱波瑞精益生产管理年度会议，今天给我这样一个荣誉，我首先代表我们公司对这一行的工作的支持表示衷心的感谢，我想无论如何今年是精益的开始，作为一个起点，后面要做得更好，谢谢大家！ 李建华：祝愿您公司的成果越来越好。 李琦：谢谢！接下来是一个本年度最佳精益进步奖是耶鲁(杭州)机械有限公司。(短片播放) 李琦：接下来邀请耶鲁(杭州)机械有限公司总经理Ω石维刚上台领奖，邀请索尼爱立信的总监范斌先生上台颁奖。 (颁奖仪式) 李琦：谢谢颁奖嘉宾。 石维刚：我今天很高兴得到这个奖。我没准备讲话，我只有说，谢谢大家！更谢谢爱波瑞公司。谢谢！ 李琦：中文说得非常棒。谢谢！ 李建华：下面宣布的奖项是最佳精益持续改善奖是江淮汽车六安齿轮制造有限公司。(短片播放) 李建华：下面有请公司总经理周刚先生上台领奖，邀请日本优尼卡株式会社中国区总裁崔爱玲女士上台颁奖。(颁奖仪式) 李建华：我非常高兴，为我们的同行颁发，因为我也是干齿轮的，为您取得这么好的成绩而骄傲。(笑) 周刚：我有一个感受，那是相当的好啊。(笑声加掌声) 李琦：接下来将会颁今天晚上第七个奖项，本年度最佳精益领导奖，获奖者是扬州柴油机股份有限公司。(短片播放) 李琦：接下来邀请扬州柴油机股份有限公司的常务副总沈庆生先生上台领奖，邀请联想集团制造总监钟立祥先生颁奖。(颁奖仪式) 李琦：谢谢颁奖嘉宾。请沈总留步。我知道扬州出美女，今天您得了一个精益领导奖，我刚才听了那个短片的介绍说明，在整个精益过程当中，作为领导来说，上层的下层的支持非常重要，我想知道您的获奖感言是什么？ 沈：第一句话感谢爱波瑞公司，是经验让我们走到一起，第二句话是聚焦产生能量，第三句话任何东西置换得好才能产生能量。 李琦：谢谢！ 李建华：下面宣布最佳精益运作奖。获奖的贵州永红航空机械有限责任公司。请贵州永红航空机械有限责任公司的副总经理Ω上台领奖。有请ΩΩ颁奖。 (颁奖仪式) 李建华：我知道很多领奖的都是总经理、总裁你作为一个副总，您公司得到了运作奖，在运作当中，您产生了多大的压力？ 领奖人：我想用经济的十大原则之一说一下我们的运作，实际上运作没有什么经验，经济的十大原则说得好“立即行动，五十分就好。”今天我们得了高分，非常谢谢爱波瑞公司，谢谢在座的领导，谢谢在座的嘉宾！ 李琦：接下来颁第九个奖是最佳精益战略奖，获奖者是山东天润曲轴有限公司。(短片播放) 李琦：有请山东天润曲轴有限公司总经理孙海涛先生上台领奖。 李琦：孙总请留步。听介绍的时候我觉得您非常厉害，因为您的产品的市场占有率做到80%。您和爱波瑞合作长达三年之久，我相信这三年之间一定建立了彼此信任的关系。是您第一次获奖吗？ 孙海涛：是！ 李琦：有什么话想说呢？ 孙海涛：感谢爱波瑞公司的王总，感谢各位专家，各位领导对天润曲轴有限公司的信任。第二句话是颁奖激发了天润打造了精益化企业的永久的恒心。第三句话精益激发了天润无底的竞争力。 李建华：本年度奥斯卡最后一个奖项最佳精益执行奖获得单位是陕西汉德车桥有限公司。 李建华：下面有请总经理王先生。下面有请江淮JAC大学校长康易成女士上台颁奖。 李建华：非常荣幸，汉德车桥是我们的大客户，他们做得很好，现在有请王总把他的经验传授一下。 王先生：首先感谢爱波瑞公司，感谢我的指导老师李老师、王老师和周老师。在2006年初的时候，我们企业迎来了一个非常好的发展机会，我们在发展过程中遇到了产能不足的影响，我们和爱波瑞公司的合作给我们企业带来了更好的发展机会，但是我也相信，在接下来和爱波瑞的合作当中，用我们企业很好的执行力，一定能够实现我们企业2010年30万吨桥的生产规模，另外我也相信汉德车桥和陕汽一样能够走向国际，走向世界。 李琦：这回奥斯卡的精益大奖颁完了。你现在心情怎么样？ 李建华：没有！我站在明星身旁又紧张又激动。其实当主持不是我的本职，我也是搞精益企业的，看看明年有没有机会得奖。(笑) 李琦：在这里预祝您明年获奖！ 李建华：谢谢！ 李琦：大家看到十位得奖的公司是不是也很兴奋呢？接下来还有一个非常令我们非常兴奋的。 李建华：我觉得每一年爱波瑞的颁奖会都是一场盛宴，为什么？因为我们有很多的经验在这这里交流也很多专家领导人把他们的一些在这里分享，更多的还有话题，思想火花在这里碰撞，我们就是说的还有思想的火花在碰撞。短短的两天会有很大的收获，但是这两天我们感觉时间太短，所以今天爱波瑞又创新了一个项目就精益手拉手项目。就是说在精益实践过程当中，既是要有成功的喜悦，更有探索的艰辛，我们喜悦的时候有朋友分享，碰到困难、有疑惑的时候我们有更多的朋友和同行给予鼓励，所以下面的环节就是手拉手结队的环节。 李琦：今天一共有14对、28家企业结成对子，我觉得这真的是爱波瑞的创新，让企业与企业之间相互学习，相互进步。为我们未来的企业发展道路起到的相互协作，取长补短，共同打造我们中国自己的精益企业。 我们来看一看这28家企业是哪几家呢？下面就有请他们上场。 (28家企业上场) 李琦：结成对子的朋友相互交换礼品。(交换礼品)让我们以热烈的掌声恭喜他们。(热烈的掌声) 李建华：下面有请爱波瑞管理咨询有限公司的总经理王洪艳女士为他们颁发证书。(颁发证书) 李建华：在探索的路上有爱人相伴是非常甜蜜的事情，我非常感谢爱波瑞。 李琦：刚才讲到感恩的心，我觉得在精益的路上一个人走很孤独，看到那么多新人结成对子一直往前走，感觉很开心，我觉得应该感谢所有爱波瑞公司的同事。 李建华：爱波瑞的同事不但辛勤耕作，为我们创造了这么好的交流平台，她他还要把他们高昂的歌喉告诉我们。 李琦：他们告诉我我们的工作是紧张的，到处充满了挑战，但我们的生活是快乐的，她要让我他们的歌声的告诉所有人，他们的生活是快乐的。 第一首歌是《长征》，主唱是爱波瑞公司技术总监谢克俭先生，指挥是爱波瑞公司的市场总监王德强先生，朗诵是爱波瑞市场总监王德强先生。 李建华：请下面的嘉宾热烈加入这支队伍。 王德强：大家晚上好，精益是宣言书，精益是宣传队，精益是播种机，精益的路就是长征的路，精益就是长征。 朗诵、演唱中…… 李建华：精益是长征，是新时代的长征，这这首歌唱出了大家的心声，要求要做到精益，他们再演唱《四渡赤水出奇兵》。有请爱波瑞市场总监王德强。 王德强：正确的决策，英明的智慧，透露着无限的创造和智慧，在这变幻莫测的市场，谁再渡赤水？谁再出奇兵？是我们中国的企业家。(掌声) 横�仙剑纺研校烊缁穑朴埃兹怂退唇饪剩裼闼患胰耍岫仙剑纺研校腥硕骨Ы铮绞克抛咛煜拢亩沙嗨銎姹诮煜粘龇硕桑腥似锥糖梗揖耸じ下烦蹋骰⒗肷较唇鹕常飨帽嫒缟瘛� 演唱中…… 爱波瑞的口号是：资源有限，智慧无限，挑战自我，改善无限！ 李琦：在这高昂的歌声中结束了今天会议的主题活动。 谢谢大家！
【发表评论】
|
不支持Flash
不支持Flash
|
|||||||||||||||||