第3届中国制造业管理年会国际论坛25日上午实录

　　由上海爱波瑞管理咨询有限公司主办的第三届制造业管理年会国际论坛于2006年11月25日—26日在中国天津举行！论坛主题为：精益管理——打造全球化视野下中国制造业核心竞争力。新浪财经独家网络支持。下面是25日上午实录。

　　第三届中国制造业管理年会国际论坛

　　精益管理——打造全球化视野下中国制造业核心竞争力

　　主办：爱波瑞管理咨询有限公司

　　协办：美国高德拉特咨询集团

　　承办：爱波瑞精益学院

　　主持人：尊敬的各位领导，各位来宾，女士们，先生们，大家早上好！(掌声)我是爱波瑞公司市场总监王德强。受本次大会组委会的委托，我代表大会组委会，代表爱波瑞公司，对大家的到来表示衷心的感谢！(掌声)本次大会云集了全国各行各业的优秀企业代表，在这两天里，齐聚津门，畅谈管理，这是一次中国制造业得的盛会。

　　下面我介绍一下莅临本次大会的领导有：天津市人大常委会副主任、天津市工商连会长张云龙先生、天津市企业家协会、天津市企业家联合会秘书长刘远征先生、中国国资委研究中心主任王忠明先生。在前排就坐的还有来自全国各地的优秀的企业家、董事长和总经理，让我们以热烈的掌声欢迎他们的到来！(热烈的掌声)

　　好，在大会的现场，在这报到期间，很多的嘉宾看到了有一支特殊的队伍活动在现场，他们身穿黄马甲，头戴小红帽，这支队伍是大会的志愿者，从23日起他们就来到了会议现场开始了会议服务，他们是来自天津大学的五位研究生和全国各地的22个企业的董事长和总经理，他们和大家一样都是企业的主宰者，为了本次会议得成功，他们自愿做大会的志愿者，这就是企业团队奉献精神之所在，让我们用热烈的掌声欢迎他们上台和大家见面！(热烈的掌声)

　　(志愿者们上台)志愿者：志愿者们向制造业的英雄们致敬！(掌声)

　　主持人：好，请志愿者退场！(掌声)(志愿者退场)

　　精益是学习，更是创造，精益把我们凝聚在一起，我们已经结成了一支优秀的团队，让我们这个团队发扬团队作战精神，圆满完成这两天大会的议程，预祝我们大会圆满成功！

　　下面，我隆重地宣布2006年第三届中国制造业年会国际论坛现在开幕！(热烈的掌声)

　　(开幕式)下面由天津市市人大常委会副主任、市工商连会长张云龙先生做大会致辞。

　　张云龙：各位来宾，各位朋友，大家上午好！首先我代表天津的商界、天津的企业界，对各位朋友到天津的光临表示衷心的感谢！同时预祝第三届中国制造业管理年会国际论坛圆满成功！

　　今天的会议我听说有一个主题叫“精益管理”，这让我想起一个人来，这个人的名字可能有些人觉得他很讨厌，这个人是谁呢？就是美国的前国防部长拉姆斯菲尔德，有的人说他对中国很不友好，有人说他对发动

伊拉克战争负有不可推卸的责任，使美军陷入了泥潭。但是我相信拉姆斯菲尔德在世界的军事史上一定有他的一席之地。为什么呢？就因为他提出了一个“精确打击”的概念，使世界的战争有一个新的概念。

　　大家知道，军事和战争是人类最高智慧的结晶，最高的技术、最优秀的人才都集中在这里，我们看到很多的企业家都出身于军队，很多的企业家都从军事中得到一些管理的经验。我们就可以知道，在这方面一定会给我们很多的启发。我觉得现在的时代是一个精确打击或者换句话说在我们的企业界叫“精确管理”的一个年代。今天这个论坛我想对以后的发展，能够使中国的企业管理水平能够上一个国际的标准，这是非常有意的活动。

　　天津现在被国家确定为中国北方的经济中心，面临着极大的发展机遇。我们把制造业也作为我们发展的目标，今天各位专家、各位学者、各位知名的企业家到天津来，我们对精益管理这个题目，对制造业精益管理这个题目进行深入探讨，我希望大家能够对天津的制造业的发展给予我们更多的真知灼见，对天津企业的发展，对天津经济社会的发展留下最宝贵的经验。

　　最后，预祝本次论坛圆满成功！祝各位朋友在天津过得愉快！谢谢大家！(掌声)

　　主持人：非常感谢张主任热情洋溢的讲话，下面由爱波瑞公司总经理王洪艳女士致大会辞。(掌声)

　　王洪艳：尊敬的各位领导，尊敬的各位来宾，女士们，先生们，大家上午好！(掌声)

　　在此我代表爱波瑞公司对各位朋友的光临表示最衷心的感谢和最热烈的欢迎！(掌声)同时我要感谢市领导张会长、工商联、市企协、国际商会在本次活动当中给予的大力的支持。同时也非常感谢清华大学，美国的德克萨斯大学，北京科技大学啊、还有日本中产联、彼德圣吉的中国项目对这个活动的大力的支持。

　　在此大家也看到，出席今天本次活动的有很多制造业的英雄，我们各位从全球各地百忙千忙当中拨冗光临天津，在用两天的时间一起交流精益管理。众所周知，精益已经成为世界制造业的必由之路，那么这两天的论坛将从企业的战略，文化、团队建设和品质、成本等不同的角度来跟大家分享和交流，精益是如何诠释，如何建设精益的管理系统，如何通过精益打造制造业的核心竞争力。

　　我想诸位在两天的交流当中会碰撞出、激荡出很多的思想火花，同时在这儿我也非常感谢很多的媒体，同时也非常感谢来自四面八方的志愿者。希望通过两天的交流，祝诸位朋友开心、愉快，再次谢谢大家！(掌声)

　　主持人：感谢王总！本次会议各家媒体也争相来到了咱们会场，咱们的记者席设在了会议的左侧，包括新华社、《人民日报》、《中国汽车报》、《21世纪报道》、《IT经理世界》等20余家媒体光临本次会议。本次的互联网媒体报道是由新浪网和北方网来进行。

　　下面，进入大会的主论坛时段，下面有请大会第一时段的主持人爱芬食品北京有限公司厂长戴永春先生。啊

　　第一时段主持人：戴永春

　　主持人：尊敬的各位来宾，女士们、先生们，早上好！欢迎大家主持四位嘉宾的演讲。说起爱芬食品，可能很多的来宾并不熟悉，但是提及我们的产品可能大家就不陌生了。我们是美国马斯公司(音)在华的独资企业，我们生产的产品有牛奶香浓、丝般感受的德芙巧克力，有只融在口，不融在手的MM巧克力，也有2008年奥运会正式巧克力士力架(音)。

　　下面介绍第一位演讲嘉宾。这位演讲嘉宾来自一汽轿车，一汽轿车有完整的精益管理体系，他是一汽集团的精益生产专家，曾多年担任一汽轿车的厂长，一汽大众轿车的厂长，在推进精益生产中积累了丰富的经验。他将与我们分享一汽轿车如何实现精益战略，提升自主能力。这位岩演讲嘉宾一汽轿车总经理主力汪玉春先生。(掌声)

　　汪玉春：各位领导，各位同事，大家早上好！我叫汪玉春，去年我也在这儿发过言，那个时候我的身份是一汽大众轿车厂的厂长，今年五月份我又调回一汽轿车工作，任总经理助理。今天非常感谢爱波瑞公司的王总给我提供了这次发言的机会，我发言的题目就是《实施精益战略，提升自主能力》。

　　精益战略是实施品牌战略的重要途径和手段，通过实施精益战略，可以提升自主品牌的制造能力和提升企业战略的执行力。一汽轿车是汽车行业最早上市的股份有限公司。我们主要生产自主品牌的红旗、奔腾和马自达6的马自达品牌。实施精益战略关键是要有一个好的公司的战略，我们公司的战略就是高端、自主、合作。

　　高端就是高起点，高品质、高性能。我们的定位是要定位在坚持高端自主上，也就是要形成红旗、奔腾和马自达这样产品的自主系列和合作的系列，还要形成有产能规模的低成本战略，还要形成精益的、能持续改善的高品质，同时我们还要有一个高效的混流柔性的生产体系。同时，我们还要有一个管家式的销售服务网络。

　　我们主要靠四个方面来支撑：第一个方面就是靠通过推行PPS来建立我们自己的生产管理体系；第二就是要形成我们自己的IT战略，建立我们自己的信息管理体系；第三就是要建立我们的核心人才战略；第四就是要建立我们的文化战略，来传承升华红旗精神，形成我们自己的自有自主的企业文化。

　　有了我们公司的战略，如何来实施我们的精益战略？就是说如何通过精益战略来在最短的时间、在最短的周期内来满足客户的需求，从而来提升我们企业研发制造营销的能力，这样的话，在打造自主品牌中才能用精益的思想生产出符合用户要求的精品车。也就是说，精益战略就是要做到用正确的产品、恰当的时机、合适的价格从而符合用户要求。

　　我们这段时间主要是做了我们自己的奔腾轿车的生产准备，在7个月的生产准备当中，正好是我回到轿车公司参与整个生产准备的全过程。我下面就以奔腾车为例，向大家介绍我们在奔腾轿车的生产准备当中来实施精益战略的一些做法。

　　(PPT演示)

　　首先，我给大家介绍一下奔腾车的优势。这个车在北京的车展上已经展出，前天我去看的时候，很多人在关心这个车，很多媒体也对这款车做了一些宣传。这个车是一辆高性能的车，动力性、安全性都很强，经济省油，并且非常舒适和时尚，同时它还属于低价位的车。在我们的B级车当中是十五万一千八到二十万八千八的价位，是中国一汽开发的民族品牌的B级轿车。

　　下面介绍的是刹车的距离，这个我就不详细说了。百公里的制动初速度是在41米。

　　下面是五位一体的主动安全，有刹车防抱死制动系统、电子制动系统啊、电子辅助制动系统、牵引力系统和动态稳定系统。它在被动方面性能也是属于非常好的一款车，我们在车展上展出了一个白车身，是一个双X型制造的高强度的车，这个车有六个安全气囊，侧气帘也是在B级车首次使用，这个车是通过国家第一款侧面碰撞合格的车。这里面有一段真人的试验录像，给大家看一下。

　　(PPT演示)这是七月份的时候，在长春的会展中心外面的展示场做的真人的奔腾车的侧翻试验。在网上大家也非常喜欢这款车，管它叫“小奔”，这款车也被誉为“都市装甲车”。(幻灯片演示解说：这个人开完了车以后从车上下来，这是一款非常安全的车)

　　在奔腾的开发当中，我们主要经历了三个阶段，经历了六个重要的节点。首先第一个阶段是产品的开发阶段，主要是在2003年5月份到2005年的6月份；第二个是生产组织阶段，从2005年的7月份到2006年的2月份，第三个阶段调试生产阶段是2006年的2月份到2006年的8月18日。

　　我们在生产准备当中，主要是以实施精益战略为主线，全过程贯穿精益的思想，通过运用GPS的方法和工具，主要体现了以下六个特点：

　　第一个特点就是通过项目管理缩短生产准备周期，用最短的交付时间提供给用户高质量的产品，是精益的宗旨。我们原计划13个月的生产准备最后缩短到6个半月，主要是通过目标管理来实现，通过拆解了SGP的质量目标来保证质量，通过生产准备的大计划来实现进度要求。同时，我们设立了六个质量门作为质量项目的节点。在整个项目进行过程当中，我们始终把质量放在第一位，达不到质量目标绝不开质量门。为了实现各个节点的目标，在正式生产前，我们建立了十五个质量控制点，建立了十个个改进小组进行了27轮的质量评审，培训了1400人次，并且做了标准车。在正式亮牌以后开展了初期流动，批次挂行，进行了过程审核，制订了降低DPU的措施。

　　下面展示的是我们55个质量目标的拆解。它分别要在产品认可、TTO试装、正式量产当中来体现这55个目标在每个阶段的具体的目标值。

　　我们主要采取的叫计划大日程，我们做了一个非常详细的DPR的计划，并且在每一轮当中都有具体的实物质量的指标通过改进以后在计划中体现。同时我们围绕项目的进度、目标、生产准备、物流准备、质量和降低工时，召开天天级会议和质量确认会议。

　　这是我们组织路试，董事级领导参加并评价路线。

　　这是我们质量确认会议，我们的总经理、董事长亲自参加质量确认会议，并且批准我们正式量产。

　　通过项目的节点管理，通过我们共同的推进，把项目管理和职能管理形成有机的结合，通过PTC不断改进循环，最后在8月18日这款车正式下线。这是第一个特点。

　　第二个特点是实施同步工程，加快外型线的开发进程。同步工程是实施精益战略的重要步骤，是实施双赢的重要平台。我们在具体的实施当中，主要做到了第一是主机厂与供应商同步，供应商和主机厂在开发商要共享一个平台；第二，在选择供应商、质量规划认可、质量协议签订、工装样件认可方面与产品同步；第三个是外型线的零件质量和主机厂的质量同步。

　　同时，我们进行了供应商的开发，一方面进行了横向的开发，从效果图评审、内饰效果、模型车展示、内饰模型展示、造型动点开始供应商都要参与进来。与此同时我们还进行了纵向的开发，在纵向的开发当中，我们主要做到了生产准备、批量生产、质量策划，让供应商早期介入，从设计制造、安装调试、生产线的布置入手，解决供应商和主机厂脱节的问题。

　　这张图就是技术中心，配套厂包括其他的供应商网络的图形。

　　同时我们做到了质量的前移，我们有七个小组，分别到供应商家里去，这个小组由内部了产品质保技术共同组成推动生产品质当中外件的质量，供应商对我们的评价非常高。他们说我们的质保部和采购部就相当于他们的质保部和采购部，确实做到了一个团队，同时我们还做牢质量的分级管理，就是把生产准备当中存在的一些质量问题，特别是零件的质量问题我们分成了技术员级的、科长级的，部长级和总经理关注的项目，这些项目有每天跟踪的，还有一周跟踪的，这样我们做到了供应商配套建设质量和我们的质量是同步的。

　　第三个特点就是现地现物改善，保证整车投产的质量。现地现物的改善是精益思想的灵魂，是实现自主品牌开发的一个重要桥梁，在现地现物改善当中，我们围绕着性能整车品匹配，尺寸外观确立了五个步骤。这五个步骤就是缺陷的识别、分析改善、批次验证、外观的匹配以及标准的提升。这样的话我们做到了防止再发和持续改进。

　　缺陷的识别主要是通过过程的检查来实现，比如说通过测量的三坐标的简略，通过我们的土坪的简略，通过外车身的艰巨来进行测量。

　　同时通过抽样检的评审，尤其车身的评审和总装总车的评审来识别缺陷。同时我们把PC分析作为重要的环节，还有道路实验，就是坏路高速路耐热耐寒耐腐，振动疲劳等等进行了实验，在改善方面我们主要是进行PK分析的改善，这个在生产准备阶段非常重要，我们把车分成了若干个模块，有前端模块，后端模块还有天窗模块等等这些模块都是有数据部来进行具体的分析然后找出问题进行解决。我们同时在做路试的改善，路试的改善就是把发现的问题进行改正。

　　我们通过批次认证把每一轮都有具体的问题，在每一轮里进行批次的验证，我们还制定了防止再发的一些措施，比如平台车的重要质量问题，防止再发的保证计划，还有一个PPI的质量交付的流出的防止措施，还有质量评审的一个防止流出的措施。持续改进是非常重要的，我们通过十个改善小组来进行改善，这些小组就是由产品技术部门和车间物流采购等等核心人才来组成，这些人才每天都在研究这一部分的事情。通过积累数据，然后制定措施，建立流程，把整车分车若干个块，然后通过快速的反应机制，来实现。通过持续改进，我们做了四轮的标准车，这个标准车不简单是一个标准车，他要做标准的最少数，要做标准的样件，同时要做标准人的培训，最后才能实现标准车。这个就是我们质量的下降的趋势。

　　第四个特点，就是编制标准作业，提前开展过程控制。标准作业是运用精益工具提高工作效率，减少浪费，防止再发的最佳的途径。

　　主要就是在生产准备阶段，我们提前进行标准作业的规划，编制标准作业的草稿，通过一轮一轮的生产准备的验收，我们来开展工位保证部的提升活动，最后我们再形成正式的工艺文件，工艺保证部就是要进行分析，工艺保证部的分析，然后通过职工间的管理和变化间的管理，最后达到质量，我们还在滚流作业合理地添加供需人员最少化等方面来进行工业保证部的提升。这是我们通过供需的管理来进行的作业的再分配。

　　下一张是我们做的要素删节表，这个是我们做的标准作业卡，下一个是我们的作业要领书，工业保证部的向上活动就是由我们员工来识别过程当中的人、机、料、把、环在工位上的作业难点，通过一大四级的分机把最难的识别出来，然后通过最难以操作的供需制订措施和改善，最后实现我们工位保证部的向上的流动。提高我们的视同率和验证出去率。这个就是质量保证部，中卫落实的具体的一个保证的表格。

　　下一张是我们在储量含量总量建立的15恩个质量控制点。

　　下一张图是我们变化点的管理。变化点的管理就是针对设备零件，工艺标准化，分别作出标准化的管理。比如说，装车来进行滞留的指导和装配，这个我们做了6板9套，同时对错裸装零件提出了知识卡对16个工位和23个卡设置了胶片，通过我们三轮的审核，在我们生产准备的1PP、2PP阶段我们做了三轮的质量的审核。这是第四个特点。

　　第五个特点就是完成产能爬坡，满足市场定能需求。

　　产能爬坡是对精益成果的重要的检验手段，通过怕产来体现我们是否真正满足了用户的需求，我们主要的做法就是在混流生产的基础上，我们有一个节拍的提升，从3.5分钟提升到2.7分钟，目前为止我们是2.2分钟。下一个图是我们混流生产的计划。

　　再下一个图是我们工时利用率的提升区县9月份我们只有54.5%，现在我们提升到87.3%这个是我们降低DPU值，就是在一次焦健合格率中的合格率一个是目标一个是真实的状态，奔腾轿车的开发我们做到了质量问题的持续降低，产能的不断提升，销量的一路攀升，质量问题的降低，这就是我们在生产准备阶段，评审的一个真正的区县，蓝色是我们的目标，红色是我们的实力达到的状态。作昨天为止最新的信息我们目标已经达到了5.9分，这个是我们产能的发挥曲线，目前为止，我们从5月到10月中旬的时候销售达到130万辆。

　　我们在奔腾轿车开发中体会是出机制、出流程、出标准、出思想、出人才。出机制就是主要是通过矩阵市管理做到快速反应，以团队的精神把目前的事通过项目管理串起来。第二个出流程就是用流程来保障我们的高品质，我们做了一本产品开发手册，这个手册通过了奔腾轿车验证以后，得到了非常好的完善，就是说我们做了一个新的积累，为下一步车型的开发做到非常好的充实；出标准就是我们保证了高起点，高品质，高性能的车通过做标准样车，通过标准作业，来提升我们的质量，做到技术积累，那么出思想，就是要在操作层面上转变观点，用精益的思想，精益的精神来武装的 我们的员工，真正做到第一次把事情作对，做到不接受不制造不转移不良品，真正做到真实自强合作创新，出人才就是通过我们做项目真正实现自主的根基和赢得未来。也就是说我们真正的形成了自主轿车的开发字典，掌握了我们挖金子的方法，真正达到了早车渔人得目的。本车轿车的造型是来自于华尔街的一头公牛的创意。我们精益战略最后的实现，主要是通过体系来实现。也就是说要打造自主品牌自己的精益生产的体系。也就是说我们通过一个奔腾图来把我们有这么十个要素来进行推动，通过十个要素的推动来打好我们的基础，提高我们的执行力，加强我们的过程控制，这这样我们在开发的过程当中，才能真正做到缩短我们的时间，低成本做到高质量。

　　一汽十一五的奋斗目标，2000年达到200万辆，自主品牌要超过100万辆，这一目标表明一汽发端与自主，成长于自主，赢得未来也靠自主，一汽轿车作为自主品牌的主阵地将担任重要的角色，最后让我们民族汽车工业奔腾一样奔腾不惜勇往直前再创辉煌。

　　主持人：企业的竞争表现为产品竞争，尤其表现在针对市场需求快速开发高性能比的畅销产品，王总以奔腾汽车轿车的开发展示了一汽轿车的精益管理体系，我们祝愿一汽轿像奔腾轿车一样不断向前奔进、腾飞。

　　下一位演讲嘉宾，是国内著名经济专家，丰田公司授权培训师，曾人丰田TFAT制造部经理多年，并且到丰田汽车本部研修精益生产两年，直接指导丰田天津的建厂。在座的多数都曾承受过他的培训与指导，他就是爱波瑞公司技术总监精益学院院长谢克俭先生。

　　今天谢总将为我们分享一个秘密，为什么丰田汽车一家的利润高于通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司利润的总和，丰田经营模式到底有什么独到之处。

　　谢克俭：大家上午好！今天来了很多我的老朋友，还有一些新朋友，非常高兴！

　　下面我想用很短的时间来跟大家分享我最近跟企业做精益生产的新体会，演讲的题目大家看，《让精益走下神坛》。

　　精益生产在全世界被很多的企业认知和使用，到现在为止已经有了很多年。上个月的时候，我有机会见到用精益生产从日本的丰田公司引向世界的创始人，詹姆斯和五丹尼尔，当时我们在一起交流这个精益生产在企业当中推动的时候，大家都有一个共同的想法，这也是在国内我给大家做培训的时候，通常很多时候提出的问题。大家知道精益生产是被日本的丰田人创造出来，而且用这种方法丰田人创造了近乎于神话的效果。

　　大家看在2003年的时候，我这个地方有一个资料，丰田一家公司的利润就相当于美国三大汽车公司利润总和还要多。而且它的品质、成本、准时交货交付率都比世界上其他的汽车公司高了很多。为什么丰田人会有这样的表现？为什么丰田人可以做到的事情在世界的其他工厂做起来似乎非常的困难？很多人对这样的一些问题做了更深层次的研讨。在交流的过程当中，我发现大家都有一个想法，认为这个精益生产的推动实际上非常的困难。给我们带来很多很多的问题，很多人认为可能我们并没有掌握丰田人使用的方法，也有很多人说我们可能还不像丰田人这样熟悉它的流程，更多人认为丰田人用的方法因为是日本人创造的，所以在日本的文化氛围里才可以使用，而跑出日本的文化氛围使用就变得非常困难。

　　那么究竟是一些什么原因导致了丰田公司的生产方式在其他的公司使用的时候，不像在丰田公司用的那么有效？通过在丰田工作了很久，又在国内做了很多年的咨询，通过我本人近20年的体会，有了一些很肤浅的一些感受介绍给大家。希望通过这个感受，让大家感觉到，其实精益生产并不是什么神秘的东西，其实只要我们把它的原理搞懂，这个是很容易实现的的，只要我们明白了差距在哪儿，我们就很容易克服我们的问题，达到我们的希望，达到目标，

　　其实在全世界的企业推动精益生产的过程当中，其实大家都犯了一个共同的错误，我们把两个概念混成了一谈，其实这里面，丰田人可以把所谓PPS就是丰田生产方式应用到今天，其实除去了丰田生产方式以外还有另外的东西，而我们在推动精益生产的时候，只是关注了它精益生产的东西，而我们忘却了后面的东西，所以我们推动起来将一步一个坎，到处都是障碍，很难把这个事情做到底。

　　其实，精益模式和精益生产方式完全不是一回事，完全是两个概念。由于我们缺乏丰田模式，单独把丰田生产方式拿出来推动是走不了多远的，肯定会失败，走不了多远就会丧失其中的动力，就会走回去。

　　大家看一下我的幻灯片，这个幻灯片我们介绍了一下精益的模式。(PPT演示)实际上精益的模式分成了四个层级，最基础的层级是企业必须着眼于长期的战略理念和想法，必须有这个想法，如果没有这个想法的话，你的模式就很难达到想要的目标，对没有方向的航船来说，永远都没有顺风的时候。所以首先要做的第一件事情就是必须要架构一个企业经营的理念、一个目标，没有这个目标的时候，什么都做不成。有了这个目标之后，我们第二个要做的就是要改造我们的流程，要杜绝浪费，这是绝大多数实施精益生产的企业做的事情。我们只是做了第二个层面的事情，绝大多数的企业认为自己已经实现了精益，已经把精益做得很好了，但实际上你在精益模式的四个层面当中只解决了一个问题，只解决了流程的问题。

　　通用的人比丰田的人在使用工具方面毫不逊色，他们对丰田使用的工具异常的熟练，甚至比丰田人用的水平还要高，但是这并没有让他们达到丰田的业绩，因为他们缺乏了另外层面的东西。所以我们最大的错误认识就是我们认为第二个层面——改造流程是对企业的经济发展之道，如果这样认为的话，你会发现你的精益生产一定会走入误区。

　　第三个方面，和你的事业的伙伴、和你的合作伙伴大家共同发展，让他们成长。这个伙伴既包括你的客户，也包括了你的供应商，更包括了你的员工，让大家一起成长，成为一个坚强的供应链系统。打造坚强的价值链系统的时候，才能够让我们的系统和大家一起来受益。

　　大家知道，当今企业的竞争绝对不是一个企业和另外一个企业竞争，一定是一条供应链在和另外一条供应链在竞争。如果你的供应链不具备竞争实力，那您干脆不要经营，因为你走不了多久，供应商也是企业，它获得不了利润的时候，不会给你提供粮草，这些一来你的企业就会破产，这是我们要做的第三个层面的内容。

　　实际上在丰田模式当中，把丰田模式变了，它的模式两大支柱第一个叫做持续改进，第二个叫做尊重员工，调动起每一个员工的热情，创造这样的文化，才可能把我们的精益坚持到底。

　　第四个层面是通过不断地学习，建立学习型的组织，让自己不断地成长。创造出持续地改进的文化创造出来，然后不断地学习，建立一个学习型的组织，让自己不断地经过PPC循环，不断地成长，永远往前走，只有这样才能不断往前走。其实精益包含四个内容，而现在用精益生产的企业绝大多数企业只做了第二件事情，我们把根基和最终应该达到的高度全被刨除了，都只是做了第二个层面的东西，这样的话进行下去也是非常困难的。实际上理念非常的重要，坚持一个长期不变的经营理念对企业的发展起到一个至关重要的作用，一个企业理念老是在变，整个的系统作为文化的混乱，大家理解的混乱，这很麻烦。

　　大家知道，从奥田硕担任丰田公司的总经理时候起，奥田硕是丰田历史上第一任不是来自丰田家族的总经理。可是，并没有因为奥田硕不是丰田家族的人，他就会改变丰田运营的理念，不会！丰田家族的影响永远存在。现在张春富士(音)ΩΩΩ变成总裁，他也是一样按照丰田家族的理念做这个事情。我问过丰田的人，你们觉得丰田最大的特点是什么？丰田内部的人告诉我说，我们丰田公司最大的特点就是保守。我说你怎么有这样的想法呢？我说丰田是很爱学习的。他说你看几十年了，我们一直在用一个方法，不是很保守吗？我们只是根据一个理念在往前走，用一样的办法在往前走，这不是很保守吗？建立一个长期的理念目标实际上非常的重要，他说的保守并不以为着拒绝学习好的东西，他会拿来世界上最先进的东西，为了一个永恒不变的理念在那儿服务，这个理念是永恒不变的，而不是说保守的，但吸取先进的方法绝对不会吝啬，不断地进行学习。

　　第二个问题就是要实施正确的流程。丰田公司以流程为导向的公司，这个公司非常非常关注流程。大野耐一在创造这个PPS的时候，也打造了“三现统一”的文化，“现地、现物、现时”，他注重的是现场，他说解决问题必须在现场，大野耐一是个很严厉的人，是一个暴君，他创造的很多方法实际上是非常残酷的，他说你想在现场做改进，你应该怎么做呢？你就在你想改的地方附近的地上画一个圈站在那儿，要站八个小时，看你的员工是怎么操作的，一定会找到方法，站够八个小时一定会找到解决问题的办法，因为你找不到你就出不来，所以一定要关注现场，关注事实，用现场来确认数据的准确性，数据是不可靠的，标准工时、标准流程都是不可靠的，必须通过现场去看，通过现场看架构一个正确的流程，这个东西大家很熟悉，我不想多说。始终强调一个流，以一个流为基础拉动整个系统来适应生产，所以它确实是一个非常好的流程，这个系会支持它的理念和目标。

　　这是大家都很熟悉精益生产的那个房子。两大支柱，一个叫做自动化，一个叫准时化，还有根基ΩΩ，说管理，正确的战略流程，这个图大家非常熟悉，不断地通过团队的改善，一个是通过创意提案的改善减少浪费，最终达到我们缩短制造周期，提高品质，降低成本的目标。这样的成本非常熟悉，这是一个典型的精益生产的流程图，在这里不多说。

　　第三个层面，要和你的事业伙伴一起共同成长。这里面既包括供应商，又包括员工，这十分地重要，因为这是文化的典范，是丰田的DNA遗传因子所在，因为有遗传因子在那儿影响，所以无论走到什么时候，都不会改变啊它的本质，它的遗传因子不断地影响他后代。所以一定要打造坚强的供应链，大家共同一起来成长。丰田人非常注重员工的创造性，也非常注重让伙伴和我们一起成长。这个伙伴的关系刚才我们谈过，供应链现在企业的竞争是一个供应链在和另外一个供应链在进行竞争，如果没有了这个供应链的支持，而且员工是企业发展的基石，没有了员工的支撑这个企业就无法运营了，所以丰田人在活动当中非常注重对员工的引导，让员工能够提出自己的想法，在另外我另外一个精益领导的课程上，对精益的企业里的领导应该具备什么样的素质做了一些比较有意思的看法。

　　在丰田公司精益的领导其实和我们传统的领导完全不同，如果大家在丰田工作过恐怕有特别深刻的体会，丰田的领导从来不告诉属下说你应该去做什么，从来不给属下发布命令做什么，没有！他这个领导做的事情不断地问属下问为什么？这是一个很著名的方法，他不断地问你为什么，然后让你去思考，领导最大的价值是让你的属下思考起来，让你想起来，所以不断地问，什么时候把我说服了，什么时候可以实施你的东西，所以说精益的领导观念是给属下正确的问题，这样比告诉属下应该怎么做重要得多。不要在你的系统当中，剥夺了任何人做决策的权力，每一个人都有自己做决策的权力，我只是给你正确的问题让你去思考，每一个人的思维调动起来，而不是告诉你应该怎么去做。这样的话，你的属下就独立了，就没有主观能动因素。

　　当然这种做法可能会搞出错误，没有关系，错误也是一个学习的办法。很多人觉得我们想过这样的问题，前几天我在上海给一家企业做工作，他们在这个行业当中可能已经成了世界上最好的产品的代表。换句话说，我们现在不知道应该跟谁学了，其实在这里我们提出一个问题，丰田在做汽车的行业里已经做得最好的了。丰田人跟谁学习呢？其实丰田在跟他自己学习，向他自己的错误学习，他在从错误当中学习和成长，这样就可以保持持续改进和不断提高，向失败学习，所以精益的领导，他应该有这样的一个特殊的特质感。

　　通过这样的一些理解，我们就能够让我们的系统沿着精益这条路不断地前进，不断地发展。

　　下面谈一下精益改造，实现精益企业我们影响考虑的步骤，大致上有四个方面，基本原则。

　　首先，必须要明确公司存在的目的是什么，而且用这个目的来支持你的实践。你应该去做，先明确公司的目标是什么东西，然后实践。

　　第二改造你的流程让你的流程符合精益的原理。

　　第三要培养人才，让你的企业当中，有真正能够理解你企业运营理念的而且能够熟练地使用丰田工具的人才把这个队伍打造出来，然后，不断地解决问题，不断地解决问题，才会驱动学习型组织建立，让你的企业有持续改进的文化。这是实现精益企业的关键。

　　第一个明确流程开始实践很多的欧美企业在做精益的时候，发现在实施精益的时候，开始的过程十分地困难，他们在反复地论证，反复地论证，论证完了以后这个方法论证通过了，我们才会去干，我告诉大家一个方法永远都不会是完美的，所以永远没有开始的哪天，永远不可能，因为你不可能也一个玩虚的办法，离心的目标是永远都完不成，我们大家都是人，都是犯人，虽然大家都很聪明，都是老板，但是否告诉你，您要和上帝打仗的话，您一定会输，你肯定会失败，为什么？因为上帝什么都知道，他知道因为A影响大B因为B影响到C，因为C影响大DFH，他知道了只要我抓住了A什么都能推掉，上帝，他动今天明天后天无穷远，人什么都不懂，你只知道现在发生了什么，明天发生什么你不知道，可是我们不知道明天发生什么总在想明天发生什么的时候，你想的可能是对的也可能的错的，其实我们不知道A影响BB影响C的道理并不麻烦，最可悲可怕的是我们不知道这个原理但是我确认为我们知道了，所以我们就一下子我们就把抓住了，人家抓A的时候，就相当于抓欲望的绳子，你一抓W整个系统一片混乱，这十分地可怕，所以我们要这么干的 时候论证永远不会明白，所以精益的出发点得先干起来，我现在有流程，一个流的过程一拉动，我的问题就会出来，拉出什么问题就解决什么问题，我就成功了。所以我们必须拉动我们的流程，而在解决问题的时候，我们需要人才，我们需要去培养我们合理的人才，丰田培养人才的机制实际上非常的重要，大野奈一对他均衡生产的方式有一句话，有一个故事叫故土赛跑，我他说我宁做贵不做兔子，乌龟虽然跑的慢但是不停地前进，兔子跑得快，但是最打盹，在我生产过程当中，我希望既慢又平稳，既不让太快，而且要平稳，在经济生产当中是3M努力，浪费勉强不均衡都不可以。

　　这三个都是最大的问题，第一个我浪费肯定有问题，第二我勉强也不行，我没有这么大能力让我超负荷运转，这个时候人很快就疲劳，这个最后不均衡，一会儿快一会儿慢更不好，他们带培养人才的时候，商机也使用了这样的想法，稳定慢，人的升值一步一步往上走，而且一定要稳，一定要慢，不要时间，不要太弥勒，在丰田很少发生这个人月积极提拔高级干部，一定要很满地走，逐步深刻地领会文化的时候，你才会成功。

　　第三点在你的流程当中实现精益的系统。在整个系统当中，要创造价值，这一点就我不过多地说了，首先寻找浪费在整个系统当中，寻找浪费关注的一定是系统不是某一个点是整个的价值流价值链在流程当中要关注系统，这是整个的流程，然后建立连续刘德方法实施标准作业，我们要试试这样的方法来解决问题。

　　第三培养精益的领导其实是企业成功的实行精益的非常关键的因素，很多人认为精益生产的推动，最大的阻碍来自于高层的领导，说是高层领导十分关键，其实你错了。根本不是那么回事儿，高层领导是最容易搞定的，高层领导关心的就是一件事，就是企业的发展，只要给他一个办法，能让他成本低，发展快他就听，他最容易搞定，真正的阻隔来自于中层，因为精益生产将制造危机，把最大的危机给了那个中岑的执行人员，没有了库存他们讲事实苛刻面临风险，他们就会召集，非常着急，因为他们不知道精益生产将会带来什么东西，所以这些中层人员可能还会成为将来最大的阻隔，其实所谓的中层管理干部才是支持丰田系统的根基，丰田的部长，可以休假，歇三个月的班无所谓，可以，丰田的科长，我歇一星期没关系，但是丰田的组长和故障歇一星期的班系统一定瘫痪，是这些中层的干部，管理者在支持你的系统运转，所以培养出这样的一些既理解公司的理念又能够熟练运用精益系统方法的人实际上才能够达到推动精益实现精益的生产目标。

　　所以大家关注领导的议程，最后告诉大家一个实现精益的步骤。

　　那么第一个，就是说要先建立理念，精益的理念，我们企业到底为什么，让每一个人都十分地清楚，这样的一个理念其实企业的运营是为了满足客户的需求，这个理念的十分地简单，你根本不用很多的精力创造它，你是为了满足客户需求，因为你的价值是客户给的，客户要什么样的东西你就做什么样的东西，他是什么形式买你用什么形式做这一定是最好的，所以要用最少的资源最大程度地满足客户的需修。

　　第二我们要找到一个变化因素，实施精益的时候，我们经常说一句话，就是人为地制造亏损，我们想找一个改变，需要改变的地方，把它找

　　第三做一点小广告，我们谈是广告的，第三就是找一老师，你得找一老师，精益的推动靠自己企业内部的人员无法完成。在世界上没有这个先例。丰田，丰田例外。除了丰田没有一个企业能靠自己的力量完成精益制造。造成这个结果的主要原因并不是因为你系统内部的管理者，你系统内部的老师水平低，大夫看不好自己的病，你是网络里的一个节，前一发动全身我是一个著名的外壳医生，收益十分高超，我给别人做手术的时候很简单，但我自己长了瘤子必须找别人做，我拉别人的肉的时候一定下的去手，但是拉自己手肉的时候下不屈手，当然找谁不一定，我希望最好找我。如果不找我也没关系，但是我建议大家找一个老师，第三，创造一次危机，注意精益的推动还有特别重要的方法交换人为地制造亏损。把一个能运转的系统，先变得不能运转，通过降低库存，不能运转的，面对系统暴露的问题，再寻找解决问题的方法。所以要制造一个危机，丰田人之所以能创造丰田，创造这个方式之前丰田人快死了，当时福特人一千造七千辆汽车的时候，52年13年才造了2685辆汽车，他快死了，批死一搏创造这个方法，为什么现在不行了，因为现在在座的各位你们的企业还活着—而且活得还不错，所以你没有这样危机的时候，无法变革完成。

　　第三，下一个整个过程的价值服务，在其中选择一个环节，实施改造。然后把这个环节实施完了以后，会成为一个样板，成为一个标准，成为一个模式在你的公司里推广，在这里推行精益生产的时候，告诉大家一句话，千万要记住，这一段样板区的选择，样板区再小，也必须是系统。你在推动的时候必须关注到刚才我说的四个层级的东西，必须要把四个层面的东西完成，否则的话走不了多久就会死了，但是现在很多的企业请我们做精益的时候，过于关注定量的指标，而且跟我们谈的时候总是在讲，样板区能不能再大一点，再大一点，大家知道吗杨洋区再大也是点，点的效率和整体的效率其实完全不同，没有意义的，样板区很大，只能在这么大的样板区帮你完成指标，另外三个层面的东西就变得非常困难了。其实我们是为了培养人，样板区在校只要能把人培养出来，我们的目的就达到了可知道发展的目的，再实施精益生产的时候大家千万不要忘记这一点，我们真正着手的目的并不是为了做指标，没有用，真正的目的是通过样板区的实施培养出领导来，而精益的领导才是实现精益生产的真正的核心、动力和关键。然后我们通过这些领导不断地交给属下把持续改进的文化不断地让属下理解，不断地交给属下这时候我们的精益才能成功，我们的精益只可能这样成功。以上就是我将近20年来不断地给企业推动精益生产的一点简单的体会，谢谢大家！

　　主持人：谢老师的精彩演讲为我们阐述了丰田放方式不等于精益模式，精益模式包括四个层次缺一不可，丰田的精益模式是一个不断学习改善的整套体系，我们如何才能学到丰田精益模式的精髓，如何才能建立不断改善的文化体系，如何才能赶上丰田，甚至超过丰田。

　　下面一个演讲嘉宾一是位教授级的高工，个人拥有50余项专利，人称“太阳王”，也是十届全国人大代表，他创立了《优势学说》，在石油大学等任兼职教授，讲授《优势管理学》与《优势成功学》。他就是皇明太阳能董事长，有请黄鸣先生。(掌声)

　　黄鸣：各位专家，企业界的同仁们，大家上午好，很荣幸能跟大家见面，感谢爱波瑞以及大会组织者给我这次机会。首先声明，我和谢老师事先没有串通好，我讲的正好是企业层面的自己的一个理念，而且是一个长久发展理念，也是从老板层面对精益生产一个最大的支持。我实话告诉大家我不懂精益生产，刚才王总眼花缭乱地那套程序把我吓着了，我自己在想，我要学习他，大概要用十年学习创业的时间，告诉大家我做不到，我也不应该做，但是我所能做的就是下面我要讲的《基业常青，企业文化建设和团队建设》。

　　大家都看过《基业常青》这本书，我看书有个毛病，记不住那么多东西，一本书只记一句话，一个老师只记一个理念，好老师最多记三个，超过了这么多的老师，大家替我想想，白老师在这儿，我听过他的讲课，我能记住他一句话已经很不错了，一百个老师，一千个老师，大家想想我能记多少话？如果真能记住这一千句话，这个人就了不得，这个企业也了不得。但是必须真正认同他以后落实到行动上。

　　《基业常青》那句话是什么呢？是一个调查了全球50家(包括丰田)能够成为百年企业全球500强的企业，总结出一条唯一的规律，唯一的共同点就是一个有共同的理想、共同的价值观、共同的追求、共同的行为准则的一支强大的团队，然后才能做成百年企业，才能永续经营。这是充分和必要条件。必要条件是说没有这支团队，没有这种理想，没有这种共同的价值观这事肯定不成，精益就更不用说了。这时候，要求远大的抱负，恒久的真理，团队意识，落实到实用上，精益就是一个非常实用的，完成远大抱负，完成基业常青我认为不能说必要，可能是充分的，甚至充分必要的条件。我现在不敢下结论，因为我不是精益专家。

　　要适宜变革，适合变革。其实这就是我们所说的企业文化，我这个企业，包括我本人非常幸运，能够在改革开放的时代，能够有自己的自由，决定自己的专业或者选择或者改变自己的专业、职业，选择自己的人生道路，同时又机会进行创业，创造这样一个梦想。在“文化大革命”当中，我们在座的各位老师，各位专家，有很多跟我是同年龄段的，大家可能感觉到，那个时候我们的青春时期没有这种权利和机会创造和实现自己的梦想。现在我们有了，我的梦想是什么时候开始的呢？并不是创业的时候开始的，是1995年37岁下海创业，正式提出了“为了子孙的蓝天白云”这个的愿景这个理想，其实我真正想这件事情的时候，是1987年，我的女儿小雪只有一岁，作为一个父亲搞石油研究，加快石油的开发，想到她像我这么大的时候，她已经没有石油可用了，没有那种很好的生活文明了，而且当时的环境污染很严重，到那时候蓝天白云也享受不到，你想想作为一个父亲是什么样的感觉？如果你没有孩子你根本体会不到这感情。

　　伴随她十年的成长，我中间就做了一个选择，把自己的专业从石油转向太阳能。这中间做很长时间的各方面的准备、学习、实验、推广。要下海之前，参观了包括上汽、海尔等很多伟大的企业，已经实现了接近精益生产的现代化的企业。可是我那个产业恰恰是刚刚启蒙，我觉得我要实现蓝天白云的时候，我要组织一帮人实现它，必须不但要学习他们现在，我发现我达不到他们这个水平，可能十年、八年我都达不到，我就开始追溯，追溯了一百年的历史。刚才谢老师讲到，向失败学习，我现在是向他们的历史学习，他们历史当中包括成功，更多的是失败。我们现在只会学习成功，不会学习失败，我想学习失败，实际上错了，“一将成名万古空”ΩΩ，我们的企业，我们的整个产业，尤其是像这样的家用耐用品，别说中国了全球也就十几个，最多不超过二十个。你怎么能够保证到时候生存下去？全球汽车业大大小小、有百年历史的不下上万个，那些人到哪儿去了？我们为什么那么幸运不是他们中的一个呢？所以我们要学习历史，学习失败。所以我就建立了一个自己的思想体系，其实，我当时没有看过《基业常青》，但是，已经有了《基业常青》的这样的一种抱负、思想和理念。

　　直到创业十年以后，我们才建立了一个共同的信念，其实我自己当时已经开始有信仰了，蓝天白云是很朴素的信仰。我们认为我们企业的信仰是一个文化基础，现在大家知道，整个社会上几乎没有信仰，其实信仰跟宗教一样，也有不一样，就是不信宗教的人必须有信仰，如果没有信仰，大家就会浮躁，不知道自己在干什么的，这是非常痛苦，非常悲惨的一种人生。所以一个企业，一个企业家，如果能给自己的一个团队一万人最好，哪怕只有一百人给他们找到一个信仰，你这一辈子是最安定、最平和的，不敢说是最富有的，但是你的精神上肯定是最富有的，总体上是最富有的。在这个信仰之下，企业我们提倡，也就是最近我们才提炼成信仰和VVM体系。用企业的愿景来激发热情，用价值观来凝聚力量，用使命来托福重任，这是对我们整个管理高层，也包括中层、基层，以至于到我们的供应商，包括自己的经销商等等相关的利益链、产业链。

　　回过头来说信仰的时候，实际上我们的信仰是感恩自然，敬畏真理。即便我是基督教徒，即便我是佛教徒，我不可能把我的公司变成一个修道院，变成一座寺庙，但是我们所有人类共同维持生存的，赖以发展的就是我们的自然，这个自然在浅层意义上说就是自然环境，我们现在面临的问题是需要我们保持它，需要保护它，需要和它永存。另外就是自然规律、真理，所以我们提到感恩自然，敬畏真理，实际上真理就是自然规律。现在我们整个社会非常浮躁，尤其是在经济管理层面，真正地95%以上的人不懂真理，所以我们也提出“商务启蒙”，很多老总都认为自己搞了这么多年的企业管理，自己能不懂管理的真谛吗？我敢说大多数都不懂，所以以后我们有机会可以探讨。

　　第二，我们的信仰愿景是什么，皇明的企业愿景是为了子孙的蓝天白云，实践绿色能源替代。大家想想这个愿景，我们老说我们的追求，我们的目标，实际上提目标是不对的，因为目标总是要达到的，一旦达到了，这个企业、这个人就不知道干什么了。如果我提一个目标，或者我提一个梦想和愿景，我们企业无论是十年、二十年或者三十年完成之后，我就没办法交代了，或者这个人替我实现了这个梦想，那么这个企业的寿命就结束了，如果这样想做到一个百年企业根本不可能。

　　这个愿景有意思吗？从一个父亲对孩子的这种关爱，从这种关切之情诞生的一个想法。实际上，延伸到我们的民族，我们全球人的后代，保护蓝天白云，从我们做一台太阳能热水器能够增加一片蓝天白云，然后能够全球人都用太阳能，一起环保，保持了千秋万代的白云，所以这个可大可小，可近可远，可实可虚。同时，我非常踏实的用了十年的工夫建立了整个VVM体系。我非常踏实，用了十年的工夫，我们提炼了这套东西，我可以基本交帐了，作为一个企业文化的奠基人的角色，我已经完成使命了，所以我现在交出管理权。我作为一个发展人、推动者，我的使命远远还没有完成。

　　第二个是价值观，我们追求的价值观是和谐完美，后来改变追求可持续发展，这是一回事，和谐和完美实际是一回事。有人容易解释成和谐就是为了你好、我好、大家好，完美就是苛求完美，就是精益生产。我们讨论老半天要怎么做，但是如果有一点不达到就不能做，这两个结合起来很难，解释也不好解释，后来我干脆说ΩΩΩ为什么呢？因为2000年在华盛顿面对美国高层——能源部部长、国务卿能源助理，还有世行副行长、联合国官员等等，向他们第一次介绍中国太阳能。我当时的题目叫做《中国的太阳能工业的可持续发展》，而且当时出示图片很让人震惊，结果想想可持续引入中国的时候我已经有了。我们1987年就提出和谐社会了，我想想一个企业为什么如此超前、如此先进？我们并不太聪明，并不是天才，关键我们找到了一个最基本的，就是人最基本的生存权利和生存需求，最人本的东西，最真理一个东西，也是最朴素、最简单的东西。所以咱们转了一大圈，其实我们国家整个社会都回归本元了，只不过我们思考回归这个问题早了一点而已。所以我们追求可持续。什么是可持续呢？就是消费者的利益、消费者的满意度可持续、员工的福利发展可持续，社会、民族、地方政府利益可持续啊、环境可持续、你的供应商相关产业链可持续，最后是人类的整个的社会发展和文明发展可持续。前面是环境可持续，眼前的环境可持续，这实际上也是大可大，小可小，小到每一个人，小到每一件事，大到整个一个企业融入社会，融入人类，融入自然，这样一个可持续的理念，实际上可以作为标准。

　　第三就是使命。我们的使命是倡导绿色生活，营造绿色家园，也可以倡导我们眼前的，我们自己有这个基因，刚才谢老师也讲到遗传基因的问题，我们的基因是绿色的，一切都取决于自己的行为，比如我这次坐火车来绝不带车，同样的晚上坐火车回去，然后为员工营造绿色家园，为其他人营造，卖一台太阳能家园就能更绿色一点，现在我们造的很多整个绿色别墅，绿色五星级国际交流中心四万五千平米，是世界最大的太阳房，是绿色五星级，这个五星级装修很简单，甚至是毛面，但是生活品质、空气质量、采暖、制冷等等各方面都是最绿色的，人有舒适度。

　　企业文化的5个W啊，也就是跟谢老师的联系起来，第一个是WHY。在企业最开始发展的时候，为什么你要做，到现在问为什么，实际上这个为什么把我的企业文化的分理念、整个系统问出来了。我在做企业文化的同时，每次都问一个经典的问题：我们企业为什么？回答都是为了消费者，为了员工，为了社会，为了经销商……讲了一大串，我们就为了这些人，其实员工就告诉你，我们个人为什么，为了养家糊口，为了发展，为了学习，为了个人成长、为了成名人……很多人都说出来了，结果有一个人拿着条子上来，就是现在主抓精益生产的总厂厂长李广昆(音)先生，他就递个条子上来说黄总我知道，我是为了求名、求利、求发展。我说我等的就是这句话，要求名，可是我告诉你必须要求实名，必须求长利，你必须求可持续发展。当时就提出来了，记得很清楚是2003年我第一次当选人大代表，回去以后有很多感悟，回去以后做个报告《国事、商事、家事一回事》你必须让相关所有的人，股东、员工，尤其是消费者得名、得利、得发展的时候，你才能够得名、得利、得发展，这些东西必须要搞清楚了。

　　第二W是为了谁，第三个是靠谁？什么最重要，就是你的价值观，可持续就是最重要的，实际上这一排序结果。什么是最重要的？是一个体系，不是说第一个，第一要件做的事情，是最重要做的事情，你把可持续做完了，其他不用做了，对吗？所以说这里头大家看到这里头企业文化的一些智慧，但是这些智慧都是同群众中来，都是从十几年的困惑和失败当中来，其实这中间有很多很多的失败和困惑分离，我走了一千多人，就是为问了这些问题问跑的，或者问了问题答不出来，他坚持，我做了大量的工作不行，这一千多人走了，才四千多人走了一千多人，谁都认为是个大地震，但是走吻了以后，企业一个升华，企业三年连续的波动滞缓，不动，甚至下滑，走了一前人把这个文化全部理顺之后，得到什么呢？将近100%的销售增长，1000%的利润增长，大家能相信吗？大家说皇明万了，结果是这个结局，也是这个结局当中，我完成了董事长和我的交易管理权和经营权的分割和交界，现在我很轻松经常参加这样的会，经常碰见白老师。

　　最后，分理念的落地，标准、机制、雷区。

　　我本来想分解一下，因为时间关系，恰恰这些理念跟谢老实说的精益理念是息息相关，为什么要做精益，就必须做消费者好用的产品，作耗用的产品，必须有好的技术好的设备，好的设计，好的材料，好的工艺，哈的现场管理，好的制造信息体系管理体系，好的质量控制，好的检测中心，好的工艺改善，准时生产。好的培训，好的安装，好的配件，好的收钱售后受众服务。这些东西都是精益理念，如果我们把精益生产，推广到精益的经营，因为我们的生产，我们太阳能产品的生产，到最后安装完毕，到用户用的时候才算生产完毕，所以光制造厂的精益是不够的。我可能王总要奖励我，我把你的精益生产推广到整个服务体系，安装体系，整个企业管理经营体系当中去了。

　　那么最后，落实到还是谢老师说的团队，通过这个过程建立一个基业常青的团队，这里我们有点经验，就是第一个老板有了这样梦想的时候，要真情互导，用这种真情来召唤，很多人冲着这句话来的，为了子孙蓝天白云来的，招募不是天下英才，而是共同志愿的志同道合之才，如果他还不够志同道合你就激发，你就去培训，第二，提升整体素养，因为刚开始是一个个体户，一个人出来，什么都不是，当时在北方条件可想而知，来的人可以说多数人，现在做公司副总裁，做公司甚至总裁，包括我个人还有很多部长，事业部部长的高级干部和高级专家，他们是什么问题？他们可以说包括我个人当时仍到人堆里一个也找不出来的这些人。就是什么也不是，可以这么说，通过提升标准，使劲拉动，这个观念就是人之初性本善，每个人都有巨大的潜力，如果没有这种思想，这些人不可能成长，就你一个人行，你也不行。所以说人之初性本善，让我转化成人之初性本上，每个人都有上进心就能够成长，就能够最后逐渐地向乌龟一样怕啊怕，怕到这个位置上，兔子跑是绝对不行的，光会睡懒觉，他会乱跑，他大坑水是一个人就算了，他乱跑领着整个团队乱跑。

　　第三，报告受业，相信他们的潜能，素养和他的能力是两个层面的。一个思想和品质素养，一个是能力素养。第一个要必须有第一个才有第二个。第四个是建立机制，激励我们现在有一个整个分原则是文化体体系当中的三机制两原则，两原则是公海公平公正。第一个原则是企业文化标尺。再高的人才， MBA毕业也罢，不是基业常青当中的思想的人，走人，毫不淋洗在前几年我出的问题就是我向曹操一样照相那派到不是那么严重，只要是他是个人才，只要他聪明，擦要有点能力就留着他，无论抱怨不平和，思想状态不行不管，结果出了个问题，砍掉这一千人当中，有很多水平很高，甚至学历整个总的学历高于公司的当时的学历，用这个标尺一划非常清晰。这当初也是有一华，及克服而其讲的，三种人不能，最不能用的是最后一种人，有能力，有业绩，甚至有影响力，最后不认同，这种人最危险，实际上就是这一句话，有机会我向他道谢，这一句诗就是下了决心，经过纪念的苦恼，为什么为什么，就是为这一句话，所以一下子一千人砍掉了，我也感谢反总裁，上届年会他来了，现在他是我的总裁，当时是常务副总，正式交接，他跟天津，跟爱波瑞有千丝万缕的联系，因为他在天津顶新集团工作从大学毕业以后就工作了五年，到皇明工作了六年，既也现代企业管理的培训基础又有皇明文化的很强的认同感，他发展了很多皇明文化，比如三机制两原则就是他提出来的，管理三化，就是专业化，标准化，职业化。在我们民营企业当中，很多国营企业当中，我们的职业化，严重这一点军事吸收一点军校的理念。

　　现在我们有皇明商学院，现在这两年当中，董事长是有瓶子到了不符，就让他犯错误，他也不是超人，他叶凡错误，我有一让他犯错误，看着不管，很多人很着急，我不管，结果他看到了以后，他所做的行动和认识，比我在旁边当老师奥强得多，同时发挥了自己很多比我强的地方，我不是刻板管理出身，他是，很多好的东西，又发挥了，公司原来的东西通过学习，通过这种教训当中的学习，因为他很敏感，他想干，大的标准一符合，小的标准不要苛求，关键现在很多人较不了就是放不了心，一定相信别别人不比你差，别人要比你强，因为他比你年轻，他过去受的教育，我37岁才学管理，之前什么都不是，他的潜力比我大多了，他的智商也比我高。设立标准，建立机制，率选有用人才一定是竞争机制，我在博客上写了一篇叫做伯乐依赖性修养，不要相信伯乐，自己是自己的未来的掌控者。同时要经过机制来进行人才的培训和提升，皇明的整个过程这样的成长就证明这了一点。最后要步入雷区，制衡现实偏执三机制两原则是竞争激励机制，竞争机制，制衡机制。最后二个要大家乃的住寂寞，耐得住寂寞的人锤炼成刚，就丰田说的一己一己的上，你觉得你升得慢了，走人不谈话，调工作不谈话，这是我们范总的概念，我婆婆妈妈，你如果调工作脑需认同，我通过这件小事，有些工作就是让你降降看看你怎么样，这是真正的人才，基业常青的人才，最后大浪淘沙，留下真金，我的真金就是我现在放心交付的高层中层基层管理团队—和我现在跟我一起奋斗共鸣的员工谢谢大家

　　主持人：推进精益模式需要有一个积极向上的企业文化来支撑，黄鸣先生为了子孙有一个蓝天白云的理想创建了皇明企业、皇明企业文化，围绕绿色能源——太阳能的开发正在全力打造一个常青基业，我们在座的各位如何建立自己企业的把我们所在的企业打造一个百年名店。

　　下面休息10分钟。(茶歇时间)

　　主持人：下面担任演讲嘉宾的是经济博士，人经济曾要职有多部著作发表，有《经营人生》、《大潮出动》、《难得真言》《九博士纵论》、《中国经济》等等，他多次到国内外重要论坛发表演讲，他今天特别从会议当中在五分钟之前赶到我们的现场，然后还要去参加其他的会议，他就是国务院国资委研究主任王忠明博士。中国正在成为世界大工厂，或许已经成为世界大工厂，但是中国制造业的核心竞争力是什么？这些竞争力能持续多久？请王博士给我们分享。

　　王忠明：关于如何制造我只能在有限的时间里面讲两个观点，一个就是从历史的眼光面对中国制造业发展，所谓历史的眼光就是说我们动态的处在一个什么样的阶段，这是我们需要思辨的。

　　我个人认为我们国家的工业化正处在一个关键时期，这个关键时期如果从阶段的角度划分，正处在第三个阶段，前面第一个阶段应该是发展中国家中存在的普遍性的问题，就是工业制造主要基于初级和农业产品，作为核心竞争力，价格比较低廉，初级商品比其他制造业和机械业拥有更大的竞争力，比如我们的鞋子、袜子、领带、打火机等等诸如此类的；第二个阶段就是年轻的新工业化经济阶段，其他制造业比初级商品变得越来越有竞争里，但是初级商品依然超过机械业，处于领导地位；第三个阶段就是成熟的新工业化经济阶段，其他制造业开始赶上初级产品业，并获得总体的领导地位；最后一个阶段是工业化的国家阶段，机械业赶上了其他制造业，并且获得了领导地位。

　　按照这四个阶段观察，我们正处在第三个阶段，这个过程也被外商投资所证实。外商直接投资在过去25年里，促进了中国经济的工业化，70%的外商直接投资进入制造业，外国资本拥有26%的制造能力，2005年外商企业在工业产出当中是29%，而在1995年以前，50%的外商投资主要在劳动密集型工业。到了2004年为止，技术密集型的外商直接投资呈现强劲的攀升，占到38.9%，同时劳动密集型的外商直接投资处在第二位，35.9%，资本密集型投资处在第三位，是25.2%。所以说这是外商直接投资不能够全部描述我们工业化的进程。但是作为一个角度给了我们的信息量是非常大的，工业化通常要从劳动密集型部门逐步地向资本密集型发展，进而到技术密集型。那么在劳动密集型产业当中，我们非常清楚，资本密集型我们现在全国各地都比较强调重化工，比较强调重化工就是典型的资本密集型产业发展阶段。

　　现在应该看到，我们正在越来越重视包括各种资源向技术密集型这些部门集中，最突出的是机械和电子工业。在这一点上，我认为召开像今天这样的制造业高峰论坛，本身就是一个很好的信号，王洪艳总经理在这方面也有很强的观察能力，她多次跟我们讨论，我们中国产业的升级到了一个非常重要的转折点上，在这个意义上，我们对于中国制造不能轻易地贬低，不能轻易地自我贬低、嘲弄，中国能够有中国制造啊、世界工厂、世界车间这样一个机遇是非常难得的。我们当然不能停留在一种低端的产业结构上，这是一个历史的进程。我们这么大个的一个国家，小国经济是无法比拟的，像新西兰，只要有旅游业和畜牧业就能够把200多万人口养得肥肥的。而中国这么大的国土有13亿人口，其中低素质人口又有几亿之众，如果都让他们搞IT、搞生物工程不是可能的。

　　我们在今天这样一个历史阶段，“中国制造”方方面面什么都要，汽车制造不能丢，服装制造业不能丢，家用电器不能丢……我们始终要把就业优先放在重要的国策，作为重要的国策。我们神五、神六已经发了，但是神七还没发，信息化带队工业化，工业化促进信息化，这些描述是非常符合我们国情的。

　　第二，要用世界的眼光推进中国制造业发展。最近我觉得要特别关注的，从任务的角度来讲，像韩国人潘基文当选了联合国秘书长，陈冯富珍当选为世界卫生组织总干事，我们原来的驻华大使吴建民前些年就已经荣任国际展览局局长，像世博会都要通过国际展览局审批的，越来越多的华人，越来越多的东方人，越来越多的中国人进入世界国际组织，这是一个非常具有象征意义的信号。说明中国确确实实在崛起，中国制造业带动了中国产品、带动了中国企业进入世界。

　　现在来看，越南加入WTO对于我们中国来讲，也是非常值得深思的。所以我们在进行产业结构调整当中，不能简单、一味地讲产业结构优化升级，把产业结构优化升级当做产业结构调整的全部内容，这是偏颇的。随着经济的发展，人民币升值，劳动力价格逐步提高，本身我们就要承担着巨大的产业转移风险。如果我们在方针政策上，在我们自己的运作策略上过早地或者是单一地来强调产业结构优化升级，对于我们国家来讲，是一种很大的隐患。所以在周边比我们更穷的国家，他们的劳动力肯定比我们的劳动力更加低廉。如果我们一不留神就可能会把一些低端的产品转移出去，留给我们中国很大的就业窟窿。

　　因此，我们一方面要品牌立国，要大力地推进对信息化的捕捉，对IT的捕捉，对生物工程等等各方面领先技术的捕捉。但同时千万不要忘记，我们恰恰需要的是结构的多元化，结构的立体化、丰富，这就是大国经济。大国经济不能简单像新西兰那样靠畜牧业、靠旅游业就可以养活200多万人口，不可能像新加坡那样靠一个港口、靠商贸流动就能够成为世界最富有的之国家之一。我们从济贫的时代走过来，今天农业经济在我国仍然是占相当的比重，十三亿人有几亿的文盲、半文盲，在走向现代化的历史进程当中，我们将越来越感受到低素质人口比重过大，这个沉重负担我们必须消化，他必须以人为本，我们必须有足够的就业安置，在这种情况下，制造业对于中国经济的支持作用，不仅在高端，其实在初级，在低端也是不可估量的。价值也是不可估量的。所谓的精益管理，我认为主要是对高端而言，对于有条件，相同像江淮汽车这样的企业，常年搞培训，搞人力资本，搞投资，品牌创建，可能更多地在精益管理方面领先。这样的企业有望跟世界先进企业对接。现在世界强势的跨国公司这些百年王朝商业老店，对于我们中国企业的压迫制约也是非常大。我们到现在为止虽然是钢铁最大的生产国，但是我们烧烤的钢板都无法制造。一到了高温就变形了，还得向台湾还得向法国进口。确确实实对于这么一些成长性很强的企业，竞争性很强的领域我们的希望应该寄托在那些已经有了相当的基础和实力准备的企业，应当让更多的资源配置到他们那里去，所以不要担心所谓的短寿企业，活不了的自然就要淘汰，中国企业常年的最大的难题就是推出难，现在相当一部分企业竞争竞争到最后活不下去了，就推出，不用像有些国有企业资不抵债前景不忘还得发放安定团结贷款，这对生产力的发展是没有任何益处的。我们不是诅咒中国的企业都要短命，但是这个短命现象的必然表明了我们资源的配置流动正在加快，这是一种非常好的现象，而且只有在这样的过程当中才会促使那些竞争力很强的企业越来越讲究精益管理。

　　他们或许会最有希望成长为世界级的大企业，大公司，大企业集团，我想在精益管理这个命题面前我们今天没有一个企业可以拒绝。因为最直观的一个尺度就是我们今天还没有世界级的大企业，还没有世界一流的真正的传奇品牌，偶像品牌，有中国血统的品牌，通过这样的论坛，我认为不仅在天津，在天津的滨海新区，在整个中国的制造业当中，或许有希望通过精益管理这种概念的普及和推广，给为中国制造业提升更多的企业竞争力，产业竞争力，经济竞争力作出我们的贡献。预祝论坛圆满成功，谢谢各位！

　　主持人：王博士的演讲给我们点出了几个关键信息，70%的外商投资进入到中国制造业，中国的产业正在升级，正在由劳动密集型向资本密集型进一步向技术密集型升级。本土的品牌要创建，那么我们管理如何升级，如何推进精益模式？

　　主持人：现在进入大会的第二个时段——深度对话，对话的主题是《如何用精益实现战略的战略目标》，请嘉宾和主持人上台。有请丽江市市长助理南开大学博士生导师白长虹先生作这场对话的主持人。

　　第二时段主持人：白长虹

　　主持人：有请一汽轿车股份公司总经理汪玉春先生、中通客车总经理李海平先生，丹福思(中国)有限公司生产总监钟思钊先生、南通富士通微电子股份股份公司董事长、总经理石明达先生、天津大学管理学院院长齐二石先生。(掌声)

　　白长虹：各位嘉宾大家好！在今天上午的论坛中，有两个突出的词常常被嘉宾连在一起，刚才王主任包括汪玉春总裁，在谈到精益管理这个主题的时候，总跟我们的中国的品牌建设连在一起，我是南开大学商学院研究品牌管理的教授，对这个比较敏感。

　　在谈到中国制造业的时候，实际上从全球视野来看，大家都在谈论中国目前是一个制造大国，全世界有若干个世界级品牌但是却由中国制造。另外从品牌角度来认识，前不久我们获得一份调查的报告，世界著名的品牌评价机构每年都会跟美国的《商业周刊》向全球发布100个最有价值的品牌，他们专门在全球范围内针对中国的崛起，中国经济的发展，从品牌的视角做过一个调查研究，就是Made China(中国制造)对于全球的业界人士、媒体人士、社会工作意味着什么？得出的一个重要的结果是，79%的人当你听到Made China这样一个概念的时候，最突出的认识和印象是低价格，是低价值，是低质量，这是目前全球范围内大家认识中国经济，认识中国的竞争力的时候，从品牌视角来看的一个现状。因此我们今天从国际的视野探讨中国如何提升核心竞争力的时候，把精益管理列为一个主题，怎样以精益管理在制造业上提升竞争力，提升整个中国的经济的竞争力，是非常的有见地，有非常值得探讨。

　　刚才我们已经有若干的嘉宾做了演讲，我想我们今天的几位嘉宾主要的都是来自于推行精益管理、精益制造的一些企业的老总，这方面都有一些经验，有一些体会，还有一些先行的实践来跟大家分享。另外我们还有中国在这个领域当中最权威的学者齐二石教授来跟大家讨论，我们只有一个小时的时间，到12点半结束，就这个议题我们做一些个人经验的分享啊，先请各位企业的老总们谈一些看法，最后请尊敬的齐二石教授进行一些点评，对这个问题给出他的一些提示和启发。

　　刚才汪总已经做了演讲，就不从汪总开始了。首先有请中通客车总经理李海平先生，就公司自己怎么样通过通过精益管理来实现企业的战略目标发表演讲，把自己的经验跟各位嘉宾。有请李海平总经理。

　　李海平：谢谢主持人！我首先把中通客车这个行业的成品我自己简单介绍一下，然后说一下中通为什么选择精益？第三说一下精益给中通带来了什么？

　　首先中通客车是汽车产业的一个行业主要是生产大中型客车，我们说的大中型客车(就是千吨以上的概念)，大中型客车中国的产量占到全世界三分之一到四分之一的概念，另外一个概念，世界客车联盟主席讲我们的设计水平和世界最高水平差到五年以内，整体的制造水平现在是五到十年的水平，也就是说我们的商用车的大中型客车，有可能提前突破，在世界上有我们自主品牌，有我们的影响，能够走出国门。

　　以上介绍的我们的背景。中通作为这个行业的一员，生产客车已经有37年的历史，作为中国第一代民族客车工业的典型代表，是国有企业出身，2000年上市，现在我们在全国排在第五，市场份额占全国的5%，连续五年保持平均30%以上的出口增长。我们的产品荣获“中国的2005的年度最佳客车”，2004年被跟世界客车联盟授予“最佳客车制造商”。这是中通的基本情况。

　　为什么选择精益？因为现在爱波瑞正在帮助我们做二期。最早和爱波瑞的接触应该追溯到2003年非典之前。隔了一个非典，一直到去年十月份才做第一期，做完了以后隔了一个一段时间又做第二期。为什么呢？因为当时我们对精益的理解还比较浮浅，后来为什么返过来还要找到精益？因为我们认为精益的核心的思想、长远的观点、持续改进、全员参与的主题思想和我们企业的文化、和我们的理念是相吻合的，我们就要这样做。我们希望我们的企业能成为一个学习型的，成为一家不断进步的企业，所以我们选择了精益。

　　精益给我们带来了什么？我想首先是观点上的，思想上的。精益首先让我们认识到，对于一个企业的发展，不是靠一招棋或者靠一个产品就能救活一个企业。现在看一个企业，应该从企业的完整价值链来看自己，从价值链的角度来审视自己。有效的流程和无效的流程，在这之前我们公司曾经提到过流程再造，后来两年已经不提了，我们知道好多的流程我们还没有完善，部门和部门之间，流程和流程之间还存在好多问题。精益让我感觉从思想上、从方法上、从管理上找到了好多年都想找到的方式和方法，精益到我们公司以后受到了从下到上的关注、参与和理解。

　　从去年十月份到现在快一年的时间了，已经呈现出了初步的效果，一、二月份，我们的质量缺陷在评审中已经减少了36%，我们生产的劳动效率已经提升了30%，我们的库存已经降低了两千万左右，我的周转率提高了16%，当然我的总的周转率还比较低现在只有8点几次，跟世界上先进的企业还有差距，这次来主要是跟大家学习。

　　这是给大家做的一个简单的汇报，谢谢各位！(掌声)

　　主持人：谢谢李总，李总的介绍的经验，企业在这方面的追求，在理念上，在流程的视角，在工具方法，都是推行精益管理带来的重要的收益，当然这个收益也跟一个好老师有关系，所以李总领导的企业也是我们国家四家上市的客车公司之一，我们很感谢李总刚才跟大家分享的经验。

　　坐在李总旁边的是丹福思生产公司的总监啊钟思钊先生。谈到精益的时候，可能有很多人会想到首先是生产管理的议题，是一个现场管理的议题，在我们这个深度对话环节当中，的主题就是精益的生产，精益的管理，怎么能帮助你实现企业的战略性目标，难道现场的环节性的努力，跟你的战略性目标真能建立起联系吗？我想就这个问题也请钟斯招先生跟大家做一些分享有请。

　　钟斯招：首先感谢爱波瑞公司给我这样一个机会跟大家交流，谈一谈非常浮浅的感受，我理解，我和各位老总不一样我只是一个公司战略的志新着，可能刚刚够上战略执行者这样一个层面。但是，刚才百教授提到一个很好的问题，精益生产，不谈精益管理，就是生产这个层面都是车间，班组，设备、工时这些问题，怎么和公司的战略结合起来，我是这样想的，丹福思公司是丹麦的一个家族企业，尽管在丹麦是最大的企业，但毕竟在世界上很小的企业，做了很多的制造品，有孔空调产品，酉空间的发展，历史的严格，近年来，公司在不断地想战略问题，不断地给各级的员工要做什么样的战略，我觉得没有什么特殊的东西，提出来的一个原理就是要集中精力搞核心业务，我想没有什么泰达的差别，完了要选核心业务，谁是牛，谁是狗，所有这些问题都出来了，最后发现牛都比较老了，狗跟了很多年仍不掉了，但是毕竟要选出来这些是要发展的。第二个问题就是说怎么样提高核心竞争力，怎么样在各个单元提高核心正，我们发现一个最关键的问题，我们发现了丹佛斯所有的东西成本都太高了。我觉得这就是我的理解，要推行精益生产的原因。

　　有时候我给我的员工讲核心竞争力，可能用非常通俗的话讲，什么是核心竞争力，可能我从老师那儿学来的，总结完了就三种。一个是别人做不了，你能做得了，第二你也能做，人家就买你的，你就没有核心竞争力，最后是你比别人做的便宜。最后看我们自己，三条占一点，但是又不是绝对的优势。所以我们丹佛斯认识到，成本是一个最重要的，而且是所有的企业都非常重要问题。只有不比别人做贵德拟稿才能发展，不知道中国的团队为什么要做精益生产战略目标的结合，下面就是说怎么来推行这个问题，可能是我们的一点体会。

　　主持人：从成本的视角确立一个形成自己核心竞争力的来源和战略目标，然后又探索用精益的方法怎么样去支持和实践这样的灭表非常感谢钟斯招先生刚才间断但是非常清晰的概念。

　　我们另外一位也是来自外商投资企业南通富士通微电子公司的董事长、总经理石明达先生。我刚才在贵宾室了解了一下我原来在想，既然是富士通公司，是不是这个精益管理直接来自外方，他本身的一种管理经验，直接在合资企业里来推行，那么石董事长告诉我这个公司是中方控股，不但是中方控股而且他的管理实际上是中方在主导，中方在运行，因此就想问到，对于精益管理这样一个议题南通富士通公司又做了什么，怎么理解和推行的？有请石明给我们做一些分享。

　　石明达谢谢大会给我这么一个机会，我是南通富士通微电子股份有限公司的董事长，我们这个公司是一个中日合资企业，成立到现在已经十年了，我们的企业是和日本的一个大企业合资，但是是由中方控股，中方管理，也可以说公司的命运的话主要靠中方来操作。我们这个企业有这么几个特点，一个就是说发展速度很快，大概平均增长率差不多50%左右，第二就是说这个企业整个的经营管理情况也比较好，对日本富士通誉为日本富士通大概在中国有38家合资的企业，南通富士通这家企业在38家里经营最好的企业，我们这个企业主要做IT行业，集成电路制造的企业，大家可能觉得你这个企业也搞得这么好，为什么还要好精益生产，我对精益生产的引进最早我们是从日本，最近两年，我去年到日本富士通，发现日本富士通多了一环，请丰田公司的与会者参加，丰田生产发射的制造，我说你们为什么要搞这个东西，我说有一个家庭成本，日本制造企业困难比较多，特别是在成本方面压力比较大，所以他们有的甚至认为就是说丰田公司是成就日本制造业最后一张牌，从这个地方就联想起来，日本制造业疯狂地引进丰田模式，我们也是不是应该考虑这方面，虽然我们成本压力还不大，但是我想中国的成本会逐步上升，特别这几年，原材料涨价，劳动力价格也在上升。就像刚才谢老师讲的，我们也不要等到危机很大的时候你再开始去考虑这些问题，提前居安思危，等大真正的危机到来的时候，你不是还要搞精益生产吗？正好我们有这个机会请谢老师去年到我们公司讲讲，的确感受很深，就像李总讲的全公司不少的干部都参加了，这一次演讲，他觉得帮助都很大，听完了以后我们也组织做了一些改进，的确通过改进以后还的确很有效果。另外一方面我觉得精益生产思想和我们公司的的原则基本也是比较一致。

　　精益生产的概念是用最少的资源消耗去最大程度地满足客户的需求，我们公司也有一个理念就是芸芸众生这么多企业，你这个企业生产的成本根本是靠什么，我们提出来，我们的企业要达到日本的质量，中国的价格用这样的理念来占领国际竞争。

　　这两个理念也是比较类似，当然我们公司应该说作为我这次来参加这次会议的时候，主要还是以学习为目的，因为我们也算是精益生产的新兵，今年刚刚和爱波瑞公司签了一个委托，请他们来帮助指导，这个工作的话，还刚刚开展，希望通过这次会议更多地向大家学习。我就讲这些。

　　谢谢！

　　主持人：市董事长也是我们中国半导体行业的副理事长，是汾州分会的副理事长，他实际上是教授及的高工，是个技术专家，但是又担任公司的董事长，从他刚才的介绍来看，他实际上是对于引进这种精益的管理精益的制造，商机是亲自的抓，亲自的推行，高度的认可，同时，可能也是因为日资的合资企业，也是和企业管理文化的靖边和感染，刚才有一华一句话特别有印象，日本把风瘫方式作为拯救日本竞争力最重要，甚至有人说是唯一的最后的王牌，同时，公司自己确定的目标在引进精益的时候不仅有这种方法上的引进，也有自己的战略定位，怎么能够达到日本的质量，中国的价格。我想这样的目标，实际上也是我们很多的制造行业和制造企业我们希望能够达成的，而且形成国际上的一种品牌形象，高质量，加上我们有竞争力的价格，将形成我们非常有特色的优势。非常感谢市董事长。

　　今天早晨我们企业做演讲的第一位是汪总，去年跟汪总也是在制造业的管理年会上分享过他的一些经验，包括李文勇(音)李总，都是对我们的一汽在这方面的推行经验，围绕这样的战略，有过很好的总结。实际上一汽确实也给予了中国人在制造业太多的期待。

　　上午的演讲当中，有一个重要的观点引起了我极大的兴趣，我们说精益的管理和精益的生产是从现场、内部这样一个角度去努力，但是汪总在开题的时候就提到，一汽轿车作这方面的努力的时候是从顾客、从市场的信号作为自己的基准和方向。所以接下来请汪总介绍一汽情况的时候特别针对这个问题，如何把市场信号顾客需求，转化成精益努力的一个基准和一些标准。有请汪玉春总经理给我们分享他们的认识。

　　汪玉春：谢谢主持人！我想精益包含的深层次的含义就和市场、和用户的紧密结合。这个体会我是非常深的。因为我在一汽大众工作了五年半，这五年半在一汽大众的产品里，给中国生产的车是借鉴了欧洲版和美国版的车来生产中国的车。也就是说到目前为止，一汽大众正在开发中的车，现在给中国用户的还不是中国版的，昨天我又到我们的伙伴企业——天津丰田去，他们也只有日本版的和美国版，我们虽然不是合资企业，但我们干马自达品牌也是有日本的和美国版的，没有我们中国版的，外国人从来没有给我们中国人开发自己的车，这个责任只有落在我们干自主品牌的企业的员工的身上，我们的同事的身上。

　　不管怎么说，外国人开发了这些车，他流的绝对不是中国人的血，只有我们开发自己的车，才能真正为我们的用户所喜欢，为我们中国人所喜欢，这个责任非常大，从我们的中层开始都肩负着历史的责任，为了实现这个历史责任，很重要的一点就是要有企业战略，战略很重要的就是要有产品战略。推出精益的时候，包括从70年代推行PPS到现在已经推行了30多年了，很多都是从制造的环节来推的，也就是说从生产厂、专业厂、生产线班组开始推精益生产。真正的精益思想绝对不是指制造过程这一块，很重要的精益思想是要从产品的开发开始，从销售开始结尾，也就是说要想真正地生产出一款我们中国人老百姓喜欢的车，必须得满足我们用户的真正需求。

　　刚才我给大家介绍了奔腾车，奔腾车到目前为止是有滚动的用户(不算卖出的)有一万两千多个订单，现在还有很多很多人打电话咨询，包括对车的外形，对动力性等等都非常关注。为什么呢？就是因为我们现在很多人在关心我们的民族汽车工业，很多人愿意买我们的车，因为我们的车确实是安全可靠。

　　在开发当中，我们做了很多的试验，做了很多调研，由于时间关系来不及跟大家介绍。在这个过程当中，我们首先把精益的思想考虑在是从用户开始，首先要满足用户的需求。第二个是在销售环节和售后服务的环节，在这两个环节中用户抱怨的是什么，也就是说我们有哪些欠缺、有哪些教训？包括用户最不满意的是什么？包括用户对小红旗世纪星这款产品用户最不满意的是什么？我们如何在奔腾这个车上把这些缺陷消除？这就是我们精益思想从开发制造、到销售、包括到供应商的培育，包括我们的混流生产，都必须由一条线来串起来，这些才能真正实现我们的企业战略。

　　除了产品战略以外，还得靠人才战略、成本战略、采购战略，靠我们的质量战略等等来支撑。但不管怎样，精益是最基本的，也是我们的核心和灵魂。世界上无论是德国的企业、日本的企业还是美国的企业，最核心的动力不叫PPSΩ，叫别的生产方式都离不开提高生产效率，降低浪费，减少成本，然后把用户最满意的车按照高质量的生产，按照我们合理的价格和最恰当的时机提供给用户，这才是我们经济的核心和灵魂。我的理解就是这些，谢谢各位。

　　主持人：王总刚才谈的今天的这个深度对话的主题的是一个很好的回应。一汽的战略目标已经确定了，就是要走自主创新的路子，这是一个大战略，自主创新一个表现就是要做中国版的车，中国版的车就是要从中国消费者的需要出发。因此，对于精益来支持这样一个战略，一开始就是从市场那里，然后在开发的环节都要响应这样的一种要求，然后在制造里混流生产来体现出精益的要求。同时要在要销售、供应商这种开发管理上一贯来落实精益的一体的要求，就精益怎么支持他们的战略很清晰地给了我们一个例子，而且特别地提到了奔腾这款车。

　　说奔腾是一个品牌，我就说一点题外话，李总、汪总都在这儿，这个品牌我觉得还需要再斟酌，因为一说到奔腾我们总会想到奔驰，再一说奔腾就会跟Intel的芯片连在一起，似乎不够有中国气派，不够体现中国版的色彩，在这个方面也要出现出一点品牌上的中国气派。中国版的色彩不妨要一点，干什么让人家叫“小奔”呢？这不见得是好事。(掌声)既然是论坛，在这里给大家来提议，也是给这次探讨加点佐料。(笑)

　　刚才四位来自企业界在精益上进行了非常有成效的探索，也是非常有经验的几位老总分享他们的经验和认识，我们再听听专家齐二石教授的意见。

　　齐二石教授可是个大人物，不光是天津大学的管理学院多年的院长，也在中国机械工程学会担任着工业工程分会的主任委员，也是我们国家SIS主题的专家组的专家，国家的863计划，对于天津制造专业委员会，天津S推广等等一些领域，无论是对天津地方还是中国制造业，怎么运用现代技术，怎样能够提升管理的水平，是多年的研究而且也推行了很多的新的方法，我们针对今天这样一个主题，也针对刚才各位老总分享的经验，也针对我们在座各位，大家共同去探讨，如何精益管理去提升中国制造业的核心竞争力，我们热烈的欢迎齐二石教授法他的一些看法。

　　齐二石：感谢主持人。另外要感谢我们爱波瑞公司的王洪艳女士。我今天上午还在给EMBA上课，我没办法，找了一个人来顶我一个多小时，我一听咱们这个爱波瑞把咨询公司办成这样，实事求是讲，我主张咨询公司有一个实体产品的销售过程来挣吃饭钱，然后再做咨询可能好一点，所以爱波瑞做得很不容易，我也挺佩服王洪艳女士做的工作，也很佩服爱波瑞公司的全体员工。感谢邀请我到这儿来跟大家一起来分享大家的经验。

　　我是来学习的，先说一下，刚才白老师特别客气，我就是这样，就是先实践后理论，今天一汽领导来了，我在长春汽车制造厂锻造厂当八年锻工，后来1977年恢复高考，考上了西安交通大学机械系毕业，还是学锻压，后来考了锻压专业的研究生没考上，当然现在看来考上就完蛋了。(笑声加掌声)所以我老跟我的学生讲，有什么事办成了你别高兴，有什么事办黄了不见得是坏事。

　　天津有一个天津大讲堂，南开大学请一个天大的教授讲，天大的教授请南开大学的教授去讲，所以南开就把我请去了，去了之后发现认识我的学生还不少，我就讲这么个观点，就是什么事办成了也别高兴，什么事办黄了也别高兴。有一个小孩就提问题，说齐老师，我今年要靠研究生了，我三天没睡觉了，到底是靠研究对还是不考对？考的话耽误三年的工作，不考的话工作一年再考一年，耽误四年。(笑)我就跟他讲，有一个版本在天津市还有国内讲，就是说理念和方法，这个人思维要是不对就搞不对事，思维对了方法还得对。这两件事叫理念和方法。我后来就告诉他说，我是这样，我是26岁上大学，趁革命低潮时期混入革命队伍，(笑)我念到今天当上教授，当教书匠，当到我这份儿基本上够本了，我都都没晚你晚什么。这时候第二个学生又站起来问我，齐老师你看我现在对象黄了，我痛苦了好几天，我说你这更不对了，你对象黄了你痛苦啥啊？应该我痛苦，他问我你怎么痛苦呢？他对象黄了可以再搞两把嘛，我这才搞一把。(笑声加掌声)就是因为思路不对！

　　我也很有幸，瞎猫碰死耗子考上了天津大学，我成绩也不高，那时候全国五个教授，前四个，都是非常著名的教授，没等发挥作用就光荣牺牲了，着重的先生，我的先生是搞工业共的，所以我有但运气，后又当了工程协会历史都长跟这个事有关系，所以这个没考上是对的，所以这些年有点实践经验，再加上念书学习研究棒点忙，更有幸的是1996年1998年日本丰田公司为了解决在中国投资这些企业的效益问题，连续办了三次在日本本土举行的丰田生产方式培训班，我每次请几十位厂长还请日本也会搞关系，请了发改委的领导，国家经纬领导，教育部领导，请了一个教授帮讲课就把我请去了，所以我也很有幸学习，咱们刘健先生就是陪着我一起去，丰田技术衷心的日本的总代表都出席。去看了三回应该说收获极大。所以说有点原因不敢跟白先生说，我这个可能又是点优势，先事件后理论，要光从理论上感我认为不行，管理这个学科最大的特点，台湾人管管理学科叫什么，叫企业的医生。把你的医生治了多少个企业的病，说一个没治，你不成了蒙古大夫，所以管理这个学科最大的特点是必须具有一定的实践性，所以我们管理学院作出新的规定，所有的青年博士当老师的，五年内做三件事，一件事拿一项国家基金，一件事最后一间在企业挂职板南以上，我不相信在企业没有感觉过，给企业讲课。不太可能，下面谈精益生产，要我一说就说太多。

　　先说一个概念，所有的企业管理就是两件大事，第一个事管理模式，第二管理基础。管理基础需要相当长的累计过程，有这么个特点，日本丰田公司从1945年由丰田西医浪大野奈一这些领导到美国福特通用去学习，一直累计到这么长时间，美国这个国家在二世纪中期世界制造最强大的国家，他们累计了100多年，我们和人家第一个差距我们真正从1978年改革开放以后我们的企业才累计二三十年累计的程度不一样，效果当然不一样，当然膨大的问题也不一样，第二个问题，管理模式，它受到地方文化，受到产生，受到社会欢迎，受到企业的组织结构，受到主要经理人的影响。这个差距非常大。

　　天津大学现在换领导了，我估计白先生也会发现，南开大学也换校长了，一换管理模式不一样了，这件事多长时间，实践证明这个差别很大，所有的企业都是这个模式加企业，形成了最终的竞争力。还有一个概念丰田生产方式是精益生产的来源。有人又问了，丰田生产方式哪儿来的？大野耐一在丰田生产方式上那本书上有一句话写的非常清楚，这本书还是我做的序，什么叫丰田生产方式就是丰田式工业工程。这句话特别重要，我今天为什么要到这儿来汇报我的思想，因为我说咱们这些企业家真不容易，但是这个理念上我希望能对大家有一些借鉴和帮助。社会主义打一个不确切的比喻，社会主义有很多种，有中国式社会主义，有苏联式社会主义，有金正日北朝鲜的社会主义，还有现在很多像罗马尼亚式的社会主义，有南斯拉夫式的社会主义，但是社会主义背后的一个指导理论就是马克思主义。这个说清楚，所有管理模式，是丰田生产方式也好，精益生产方式也好，你的六西格玛也好，ISO9000也好，美国的先进制造，大规模定制，Six等等，这些管理模式是由于不同的国家，不同的企业是不一样的。但是不管怎么样，背后支持的理念和技术就是管理理念而已。这么多年研究得出结论，如果每年搞清楚，去学习精益生产也好，丰田管理模式也好，月份学不成，一汽得成功在什么地方

　　我跟李荣融说过，他承认一汽做得不好，但是他刚推崇邯钢的，邯钢的东西是什么，邯钢的模式就是基础最简单的工业工程，今天时间不多不多说了，这个问题非常关键，所以企业家的指导思想非常清楚在理论和基础方法上必须把管理模式和工业工程搞清楚，再做什么都没问题，另外还得说清楚，精益生产是一种管理模式，还是管理的技术体系的综合，管理模式还有重要的特色就是具有不可复制性。就是想招办照抄不行，我举例子，长春一汽集团，推行精益生产30多年，我就在汪总经理说，几位老板讲得非常好，把本质点出来，最终结果要提高效益，降低成本，提高产品质量，这些综合的指标是你的竞争力。实际精益生产的思想在工业工程的理念到就表达过，四大理念，一个是问题意识，一个是效率意识，一个是质量意识，一个是成本意识，早就有，但是美国人没有日本人做得好，日本人做得非常好，做得很成功，特别是丰田公司，做得成功到这种程度，美国在80年代的时候，在汽车工业受到日本以丰田为代表的竞争，强有力的竞争者他们就麻省理工学院到丰田公司考察后提出了精益生产的概念，但是记住日本人从来不说精益生产就说丰田生产方式，这有他们的特点，就像南开大学永远说南开大学模式，天津大学学完了就说天津大学模式这没有办法。

　　精益生产还是一种美式的欧洲人的说法，这两个的差别在哪儿，西方人的特点在在工具改进上投入巨大的力量，日本人的特点是集中在人的身上，我理解丰田公司成功是三大块。

　　第一，日本的经营做得好，但是丰田公司从来不说，特点就是说一半流一半，我还请教过刘健先生，为什么说一半留一半。美国人不是美国人都告诉你。所以这个丰田的足球赛，营销，包括天津大学要修一个路，但是在营销过程中体现出非常浓厚的经济思想，什么地掏什么地方不掏，我到丰田公司去，发现培训材料，这面是印的字，背面是？丰田公司缺两个钱吗？一年销售400-500万台汽车，700多亿的经济额，就是这种理念。这个问题上中国人和西方人有很大差别，中国人是花出钱请客摆着豪华几大桌子，人民大会堂也是文化问题，宴会厅整一百桌，请一个老外一百桌去，江泽民访问美国，邓小平访问美国，美国总统请吃饭就两个桌，到老板请客就不是，因为造自己的钱，公家造的是纳税人的钱，这一点跟大家说，精益生产核心问题是表达了一种理念，一种模式和一种技术方法。他后面支撑的东西是现代管理。所以企业要做这个事必须从基础出发。所以这个问题我觉得把这个事要搞清楚，而且我还要说清楚，美国人得成功是美国的企业模式，一个企业跟一己企业不一样，日本成功也是日本的模式，丰田公司是PTS但是不能说日本全是TS，有松下模式有GMS有尼桑模式，等等，但是背后的理念指导理念这些东西，一定要把科学的理念本合企业实践相结合，你们要是成功，中通的模式一定是精益模式，管理难就难在这儿，我是希望管理模式具有可超性。可复制性，大家谁也不用费这么大劲，都把那些生产东西往这一套就变社会主义，实践证明不行，难就难在这儿，就设计到了人的问题，因而我觉得精益生产这个是非常非常重要，最近日本中共产业联盟跟我们谈了几次要搞合作，我也觉得和企业家在一起研究，我是能和企业家说话，因为我是企业出来的，如果春村的教授有点费劲，这样你来做这个事对中国的经济指导非常重要，这里不是在这里表扬爱波瑞公司，确实做得不错，但是做得很地道，将来做的中国式的精益生产的企业千千万万中国企业还得努力，今想跟大家说就是这个含义，让我透还得好长时间，今天时间有限。谢谢大家。

　　主持人：想让齐教授讲透大家不妨关注一下天津大学管理学院的培训计划，可以参加齐教授的专题演讲，非常感谢齐教授刚才的涉及的主题面非常宽，非常深，这样的一个解读。我们对话尽议题非常重要，但是我们的吃饭也重要，我们12但点半准时要结束，原本安排GS对话，不光是这几位之间来对话，实际上今天来的嘉宾很多，大家葛优新的，也个有带着问题，正像刚才若干位嘉宾在的嘉宾也听到来了既是跟大家做分享和交流，但同时极大地抱着一份学习这样的热情和期待。所以我们接下来的时间也留给我们在座的各位嘉宾，不妨跟台上做一点问答、互动，对这个议题有更深一点的讨论，哪位，因为会场太大了，哪位如果有 问题举手示意，大体上时间比较尖端，我们希望问题也是简明，然后问谁，台上的嘉宾哪位都可以，问的简洁，答的简洁，我们希望两到三位回答问题。

　　提问：刚才上午我注意到五，包括张会长、王主任还有主持人都讲到精益，今天的主题是打造中国制造业的核心竞争力，但是说到打造中国竞争力的问题，我的问题就是这个精益除了制造业，在其他的行业是否可以进行推广？这个推广效果有没有成功的案例和效果？

　　主持人：希望谁来回答。

　　问：我希望主持人白博士，因为您的职务还是市长助理，我实际上想问的是政府部门这种公共管理部门可不可以推广？比如说在教育行业、在医疗卫生可以不可以推广，这样效果解决中国经济社会问题，打造中国竞争力是不是有一定的关系？

　　主持人：我去年和今年都参加了爱波瑞会议，我的精益管理的知识，主要是来自于参加了两次会，以我有限的了解完全在包括政府在内的其他服务业和其他的领域里都可以吸收学习和借鉴。而且不但是可以，是大有必要去学习，去借鉴这种精益管理的思想，齐二石教授刚才特别地解读精益的本质是什么，这种本质具有管理机构上的跨制造业的同性，从理念到技术体系，到工具方法，刚才我们几位老总，他们所分享的东西恰恰是不限于制造企业，事实上也是包括服务业，包括这种政府机构，包括一些非盈利组织都有需要在这些分析，也有这样的可能做这样的努力的。我是这么想的。谢谢你的问答。

　　提问：我的问题是问一汽教授的汪先生，很高兴看到你介绍你们公司的目标2010年希望做到200万辆轿车，而且自己自主品牌希望做到100万辆。同时您也介绍了在做奔腾的过程中，生产的过程节拍目前做到了2.2分钟。我想问的是，到2010年，当你们的自主品牌做到100万辆的自主品牌的时候，你希望多长时间做一辆车？而据您所知，目前世界的标杆企业做一辆轿车的时间是多少秒？

　　汪玉春：我所知道的目前在国内，一汽大众现在有一套生产线是85秒，天津丰田的三厂在明年5月份投厂，设计目标是60秒，北京现代的生产线是54秒。生产线的节拍主要是根据工具的细分来做的，也就是你的工具越细，你的时间节拍就越短，时间越短，这个由产能来决定的。当经济型轿车或者根据市场情况来看，如果你的批量大的话，轿车生产线就要长一些，节拍就要小一些，有的车非常高档，市场容量有限，没有必要把这个车的节拍做得那么短。这主要是根据每个车型和真正的市场情况来决定的。

　　这个生产线的描述很重要的一点是优化你的生产线以后，通过你的改善能够真正实现准时化供货，通过人的训练，通过你的改善把你的物流等其他方面改善，来提升你的生产更有意义，这样可能更接近，更准确一些。

　　提问：精益这里面有一个具体的就是在推广过程中到很多改善，我就这个问题就是问在座的嘉宾，也主要是想问中通客车的总经理，我们在学习TPS，学习丰田方式的时候，也在考虑自己的方式，在自己积累经验的时候，我们也在推广，也在发展这个链包括改善等等，那么这方面体会最深得是什么，就是如何创新，精益也需要创新，也需要改造，那么我们中国人自己怎么去把它更好，推广和创新这是我的问题？

　　李总：很高兴回答你这个问题我认为学习，包括自主的学习，这只是解决问题的一部分，实际上整个过程包括个人的经验，企业的经验，学习的积累，是很重要的，有这样的基础，只要是外来的东西，或者在这个基础上再寻找再有了更好方式，更好的方法的时候你一定能够找到比丰田本身，或者老师讲的本身更好的方式，比如我们现在就是自己通过这一年来的实践，我们自己就是从下面跟普通的员工，甚至一般的中层就做了一些很好的工作。有创造了一些书上找不到的管理方式。我认为是有的。

　　提问：我的问题是问齐教授的，在过去几十年，中国的各个行业，都涌现出一些很优秀的企业，过去像汽车都号召汽车行业向一汽、二汽学习，石化曾经号召向吉林化工学习，钢铁先是学鞍钢，后来是学首钢承包制，现在又是宝钢，其中也有很多的工作法、规范法、承包法……但都只是热闹一阵，过一段时间再也听不见了。我想知道从您的来看是什么原因？为什么我们的这些优秀企业的经验不能够得到持续的发扬，提升，这是一个问题，另外一个您认为在中国本土企业中，管理最有特色，最成体系的有哪些企业？谢谢。

　　主持人：回答之前这俩个问题，够齐教授讲两天，但是我给齐教授的时间只有两分钟。有请齐教授。

　　齐二石：非常感谢，一个企业的成长需要有一个相当长的累计过程，刚才我说了，西方国家累计了100多数年也经过一段热了又凉了，凉了又热了了过程。我们这些企业我个人感觉做得都很不错，但是有一条，要不断地对管理基础进行锻造，管理基础包括现场生产线的标准、工位器具、生产线的计划，包括你的人员，这样不锻造到一定程度是不行的，所以有的时候大家感觉很好然后又凉快了，跟宣传机构有关系。我刚才忘说了，说丰田三件事，第三件事丰田锻炼的是企业文化，他的企业文化使他非常团结，非常牢固。

　　第二个问题是什么问题？跟大家讲，我在国内做过130多场报告，考察过我我一百二、三十家企业，看到的几个企业不错的，广东有几家企业是不错的，广东的深圳华为集团、康佳集团、美的集团，科龙集团我都考察过，工业工程的项目，现在华为也在做精益生产，还有做得成功的国有企业比较具代表性的，我认为是一汽集团，二汽集团，还有我看到几个不错的公司，大的柳工、徐工等等，他们是不是工业工程理论知识很好呢？不一定！但是有一条，他们走的路是走对了，所以我们企业分三大类，一大类的层次是高精尖技术装备，航天科技这样的，这样一般来说人力资源和管理基础比较好。

　　第二是一汽、二汽这这种大规模生产，这些企业需要全面的工业工程和管理理念的提升，有相当长的累计阶段，第三类恰恰是几千万国资委的领导讲的非常好，中国不要忘记还有几千万大量的中小企业，乡镇企业，这些企业的管理基础必须得通过，可以加快累计速度，西方人累计50年，你累计十年、八年但没有这个过程是不行的。

　　再一个管理模式一定要对，但要看领导的能力，还有合资都干得好，一汽大众、天津奥的斯、中美史克、摩托罗拉，包括康师傅都有工业工程部，一汽的曹经理(也是一汽解放的工业工程部经理)，刘总就是专干这个事，一汽的套路是对的，曾经在一汽高层有过争论，到底我们应该是有的直接日本人怎么干模仿就行了，有些东西可以模仿，有些东西不行，比如现场的工作服，这方面的基础不是你在现场能看得出来的。我觉得这点从轿车作为国有企业解放做得很不错。

　　主持人：非常感谢。大家可能也感觉得到，思想交流魅力就是如此，让我们总是觉得不是时间太多，而是时间不够，当然按照程序，我们也要结束我们这一场的对话，结束上午的议程，所以我们非常地感谢刚才给我们分享和交流经验的一汽轿车股份的总经理汪玉春先生，中通客车的李海平总经理，担负所中国生产公司的总监钟思先生，南通富士通微电子的石明达董事长，以及著名学者天津大学管理学员1的齐二石教授。也非常感谢踊跃地提出问题的到场的嘉宾，我们这一场的对话到此结束。谢谢各位！