2006年11月25-26日，由当代经理人杂志主办的“2006第九届成长中国高峰年会暨2006中国成长企业100强揭晓盛典”在北京人民大会堂举行。 以下为“成长突破——战略篇”主题报告会实录：

　　主持人：尊敬的各位领导、各位来宾，女士们、先生们下午好！今天一早下起北京第一场雪，自古说瑞雪兆丰年，对于搞经济的人来说有另一种说法，水能生财，希望大家明年把经济做得更好，推动国家经济发展更快。

　　欢迎各位光临一年一度的成长中国高峰年会不断发展，已经伴随着的中国经济和企业走过九年风风雨雨，在这九年中我们共同推动中国企业和中国经济的成长。我们发现一匹一匹成长中的黑马。

　　比起五年前刚刚入世时候的兴奋，中国企业对于2006年的感受更多的是压力，在座很多企业家都感到企业越来越不好做了，钱越来越难赚了。随着2007年到来，我们所有的保护将会自行到期，无论是上市企业还是非上市企业，都将在宏观环境的变化下继续生存，面对这样的变局，中国企业要如何阐释自己的生存之道，我们企业管，方法论在哪里，我们寻求突破的支点在哪里。

　　在为期两天的会议中有幸请到政府、企业、新闻媒体的朋友。首先介绍一下出席今天峰会开幕式的领导和嘉宾。除了今天上午参加颁奖盛典的领导和嘉宾以外，出席本届年会的嘉宾还有著名经济学家樊纲、国家统计局总经济师姚景源、商务部跨国公司研究中心主任王之乐等。再次感谢各位的莅临。

　　变革时代中国企业如何立于不败之地，对于这个问题，有一位外国朋友，是来自欧洲工商管理学院的著名学者，这位学者是达沃斯世界经济论坛会员，欧盟顾问，新家坡和马来西亚政府顾问，是欧洲、美国、亚洲一些跨国公司董事会成员或顾问，他还合著《蓝海战略》一书，这是2005年2月由哈佛商学院出版，成为全球畅销书，迄今为止翻译成31种文字，他就是钱·金先生。

　　下面以热烈的掌声有请钱·金先生。

　　钱·金：今天我的主题是《蓝海战略》，我想首先从一个问题开始。现在有一个二者选其一的问题，你们认为创新对中国是好的吗？第二，你们认为创新对中国是坏的么？这两者选其一的话你们会选哪一个？一会儿我问这两个问题，你们相应的举手，你们不举手，我就点名让你谈谈你对中国的创新的看法。认为创新对中国是至关重要而且非常好的请举手，大家都认为中国应该寻求创新吧。第二个问题，认为创新对中国不好的，不应该创新的请举手。只有5个人。有5个人认为创新并不一定好，但很多人实际上并没有举手，现在我就点一位，再举一次手认为创新动中国至关重要的。您没有举手？我只是希望你们大家不要害羞。如果中国人都不说出他们的想法，大家就不知道你们心里到底想什么。多数人都认为创新是至关重要的、是好的。那么这正是多数人的意见，我现在就给你们来一个小测试。如果大家都认为创新是好的，我举个创新的例子，首先关于个人电脑的创新，大家都用个人电脑么？大家都用电脑吧，用个人电脑的请举手。那我问一问你们，谁创造了个人电脑，谁发明的个人电脑？我来问一问我的朋友，联合国的官员谁发明的个人电脑？他说他不知道，有人知道个人电脑到底是谁发明的吗？认为是苹果的请举手。认为是IBM的请举手。你们怎么都不知道所有这些中国有智慧的人难道都不知道个人电脑是谁发明的么？还有认为是别的商家发明的么？

　　你们家里过去有录像机么？谁发明了录像机了？是谁、哪个商家发明了尿不湿？现在还能看到强生做的尿不湿吗？刚才我问你们谁发明了个人电脑、谁发明了录像机、谁发明了尿不湿。当我在欧洲、美国和日本这些亚洲国家各地问这些问题的时候答案都很相同，当我问谁发明了个人电脑，大家不是说IBM就是说苹果。当我问谁是录像机的发明者，大家不是说索尼就是JVC。当我问大家谁发明了尿不湿，不是PNG，就是强生。这些答案都是错的，每当我问到这些产品的发明者的时候，人们记住的都是那些靠产品赚钱的商家，往往不记得当初的发明者。首先、当我问到个人电脑的时候，实际上个人电脑的发明者叫MITS的公司，为什么它名不见经传，是因为他现在已经破产了，所以人们再也不会记得他的名字了。当我问谁发明了录像机，大家都不知道，实际上是康.帕克斯而不是索尼、JVC。当我问所有这些问题，全世界所有的回答都是基于哪家公司靠产品转到很多利润，而不在乎谁是最初的发明者。这是一件多么让人伤心的事，那些诺贝尔获奖者的名字都被遗忘了，而那些赚了大钱的人的名字却被记住了。

　　让我们回到开始的问题，创新对中国是好还是不好，大多数人认为是好的，是至关重要的。当我们都认为创新是好的时候，我们却看到很多创新者实际上亏损了失败了，再给大家一个例子，比如摩托罗拉的卫星通信系统斥资数十亿元，但是最后失败了。

　　最后我们的答案是什么呢？创新是好的，在竞争激烈的红海中，我们走出红海就需要创新，同时创新有很高的失败率，是非常冒险的一个领域。中国很多企业都面临在红海中的竞争，我给你一个例子。现在在中国，很多企业尤其是很多中小企业面临很多激烈的红海竞争，比如大的跨国公司零售商沃尔玛在中国寻求供货商，因为供货商的竞争如此激烈，以至于沃尔玛不需要和他们签订合同，只通过一纸意见书，就可以使这些供货商们供货，这些供货商打破头就是为了赢得沃尔玛的订单。在大多数产业中都有这样的情况，供给大大超过了需求，因此所有竞争都集中在两个元素上，一个是价格一个是质量，两者取其一，企业竞相低价竞争，要不然就花费很多成本实现差异化。在我们这样的国家，我们需要的要比创新多，因为我们需要的是系统性的方式进行创新，我们要降低创新的风险，我们要获得利润，我们要赚到钱，这才是重要的。有这么多创新失败，这就是我们为什么需要一套理论、方法论、一套工具进行系统性的进行创新。这就是我所说的《蓝海战略》。

　　我们看看《蓝海战略》是什么样，《蓝海战略》的核心，最重要的概念就是价值创新，价值创新是由价值和创新两个词组成，没有价值只有创新的时候，只是在价值上进行小步的改进。而只有创新没有价值，只是注重技术的创新，很多东西用了高新科学技术，但是进入市场就会失败。因此你必须把价值和创新两者并重，因为单单追求其中一方面都是非常冒险的举动。《蓝海战略》就是关于价格创新，而不是关于技术创新也不是关于新到一个市场的市场创新。对中国很多企业家，对于《蓝海战略》最大的误解是，很多企业或者企业家看了《蓝海战略》这本书，往往问，我们的产品是不是蓝海呢？产品本身不构成《蓝海战略》，《蓝海战略》要比产品的概念宽的多。去年在新闻中有一则这样的新闻，关于两个非常聪明的中国企业家，他们有一个非常好的优秀产品，并且还获得了国际的专利，但是今年在美国他们的这项业务却失败了，他们失败在何处呢？在哪个地方做错了呢？在中国我也看到有很多很不错的产品，最后却以失败告终。大家知不知道有一个产品叫奈普斯特，在网上下载音乐的一个软件，他们是一个非常好的很优秀的产品，但是最后却不能赚钱，关门了事。问题就是为什么会出现这样的情况？原因就是因为他们没有一个适合的业务模式或者商业模式，他们不知道如何赚钱，他们给顾客的产品顾客都非常喜欢，消费者都非常喜欢，但最后企业却无法支撑下去。

　　《蓝海战略》就是关于这三个方面的产品、流程、人员，缺一不可，如果有一个好的产品，却没有好的商业模式的话，最后你也无法赚钱，也注定失败，如果在流程和人员上没有很好的执行战略措施，最后你也不能获得成功。《蓝海战略》就是有关出色的产品、出色的流程出色的人员这三方面的统一体。我们说到很多中国的一些读者发的E- mail谈到，他们认为只要是新的东西就是蓝海。但是就像刚才我们举的例子，并不是新的东西就是好的东西，而有些旧的东西，还可以在它的身上赚取利润。很多人都误解认为只要发明了一件新的产品或者新的技术就是蓝海了，这是一个错误，就如录像机的发明者和个人电脑的发明者，他们都没有从产品中获利，而是后来进入的这些商家赚到了钱，因此《蓝海战略》不是关于任何一项新的东西或者新的技术，这些新的东西仅仅是新的东西的话不构成蓝海。我再举个例子，比如戴尔电脑，也是很大的PC生产商，也赚了很多钱，他生产的电脑在功能上跟其他电脑有什么不同么？完全是新的产品么？实际上戴尔的产品从本身从产品上说，与其他电脑没有任何不同，他的吸引之处就是配送过程，当你订购电脑的时候他们按照你的配置把电脑装配好给你送过来，实际上他们就是在已有的东西上进行了对价值元素的重新组合，然后交给你。大家知道通用电器这家公司，它是唯一在财富500强上一直在的企业，做的很好，大家知道GE的长处在哪？在产品、流程、人员这三方面的哪呢？他们的强项就在人员，刚才有一位听众说到人员，《蓝海战略》实际上不仅仅关于产品，也是关于流程和人员，必须把这三方面协调在一起，才能构成完整的《蓝海战略》。

　　还有一些人问到，《蓝海战略》和差异化战略有什么不同呢？看上去似乎是一样的。大家知道《蓝海战略》和差异化战略有什么不同吗？如果知道请举手。大家知道差异化战略是什么么？你想过差异化战略么？

　　回答：根据您刚才说的一个是产品、流程、人员，产品差异化的战略可能仅仅集中于产品这块。

　　钱·金：这是其中之一，还有其他的吗？首先差异化的战略，这是迈克尔、波特竞争战略里的，也就是通过使你的产品跟其他的产品有区别，实现差异化，需要高异价，比如奔驰，就是典型的差异化产品。再比如香奈尔，这样的品牌也是典型的差异化产品，他跟其他产品不同，同时它的价格也很高。在常规战略中，差异化和低成本是权衡取舍的关系，当你实现差异化就必须付出高成本，想降低成本你所提供的产品差异化就降低，在竞争战略差异化和竞争成本是的常规战略中，权衡取舍的关系。而《蓝海战略》是同时追求差异化和低成本的战略，这是和差异化战略不同的地方，他是同时追求并实现差异化和低成本。

　　比如说举个例子联想电脑，本来是典型的成本领先型的企业，他生产的电脑成本很低，主要是靠价格的便宜，在竞争中胜出，现在已经并购了IBM的PC业务，为什么要这么做呢？主要是获取IBM的品牌力量，也就是说，他想在他原有低成本，在成本领先的情况下，再加上差异化的力量。实际上要把差异化和低成本两者结合起来并不是容易的事，联想电脑做的怎么样还是未知数，要把两者取其一的，结成一体不是一件很容易的事情。我预测如果联想电脑按照原有的业务范围来做，就很难把差异化和低成本两者结合起来，这也就是蓝海战略的预测。

　　我再举你一个例子，看看差异化和低成本如何结合在一起。在《蓝海战略》这本书，第一章举个案例，就是太阳马戏团的案例，一开始你就可以读到它。在传统马戏业中，大家都在红海中竞争，在这个产业中供给大大超过需求。在另外一个产业，戏剧业中也是如此，也是供给大于需求，大家都在红海中竞争。如果太阳马戏团如果仅仅进入马戏产业或戏剧产业，未来的前景都是会亏损，因为这都是竞争非常激烈的红海。他们问自己能不能从这两片红海中开辟出一片蓝海呢？这是他们自问的一个问题。太阳马戏团就这样看待这两个产业，人们之所以去看马西，是因为马戏给他们娱乐、刺激，而那些喜欢戏剧的人，是喜欢戏剧的优雅，如果把两者结合起来应该能开创出一片新的蓝海。这也就是他们如何跨越了马戏和戏剧产业的边界，把马戏的刺激和兴奋与戏剧的优雅结合起来，开创出蓝海，也就是我们看到的太阳马戏。一方面因为跟传统的马戏和戏剧都不同，实现了差异化。另一方面又由于在传统马戏中有很多成本的因素，比如动物的圈养、训练、保险等等，比如老虎、蛇等等都是很大的成本因素，在太阳马戏中这些成本都取消了，所以成本降低了，使他们同时能实现差异化和低成本。这个例子告诉我们两点，一点是大家困惑的，蓝海战略和差异化战略有什么区别。第二问题，很多人认为蓝海是离红海很远的，与红海分开的领域，但是我们从例子中可以看出，蓝海往往诞生在红海之间。

　　比如说在1908年的时候，当时福特推出T型车，在作坊式汽车生产亏损的情况下，福特开创了汽车产业的蓝海，比如星巴克在咖啡零售业开创了蓝海，再比如克莱斯勒，也是在激烈竞争中开辟了蓝海，这些向我们表明蓝海并不一定离红海很遥远，而是可以诞生在红海之间的。也就是说，大家不要想蓝海战略是离你很遥远的，实际上蓝海就在你身边，可以在红海的基础上创造出来，沃尔玛就在零售业的红海间开辟了自己的蓝海，因此大家可以基于自己的产业跨越边界重新组合开辟一片新的蓝海。现在我们看到很多中国的成功企业家的故事，这些成功的企业往往也处于红海之间。

　　也就是说很多成功的企业，实际上都是在红海之间开创了自己的奇迹，开创了蓝海。比如我们现在在香格里拉饭店，在饭店业、旅馆业中是不是也可以开辟出一片蓝海呢？实际上旅馆业也是处于红海之中，实际上我的建议就是说香格里拉饭店管理人员可以去伦敦看看，看一下蒙巴纳。实际上那个地方这家酒店已经成为为了各国旅行者提供交流、聚会、娱乐的场所，因此在伦敦问到这家饭店，人家都会告诉你往哪去。这实际上也做到了三个方面，新的产品、新的流程以及新的人员。比如在座很多媒体的朋友，当时CNN等新闻频道，他们也是在原有的竞争激烈的红海中开创了蓝海，实际上我们设想，在各个行业中、各个产业中我们都可以开创蓝海。

　　因为时间的关系，现在我不能再详细讲了，一会儿在大会演讲会议结束后，还有一个蓝海战略的论坛，我欢迎大家都参与蓝海战略的论坛，我们有更多的时间一起讨论、切磋蓝海战略。在结束前我想问你们一个问题，在你们今天晚上吃饭的时候，在你们淋浴的时候，我希望你们可以想一想这个问题。你们自己能不能为自己个人开创一个蓝海，我想让大家设想的是在你的人生如何寻求蓝海战略，也许你周围有人比你成功、有人比你强你怎么样才能另辟蹊径，在街上走的时候一下就吸引了别人的注意力，作为一个商人、作为一个政治家或者作为一个家庭主妇，或者作为丈夫、兄长，所有这些人生的责任，你如何开辟一片蓝海，我希望今天晚上大家回去好好想一下。当你想这个问题的时候，再看蓝海战略，看蓝海战略指出的四个步骤，如何开创蓝海，我想你就会获得更多的启示了。我一直相信，问一个好的问题是对你今后的旅程的一个好的开始，我认为中国正需要更多的蓝海战略的思想家，今天早上我们看到很多年轻卓越的企业家，中国有这样的潜力，应该把这样的潜力发挥到极至。让我们有一蓝海的梦想，当你们有回答的时候，我再和你们对话下一步怎么作，我希望我们因为蓝海战略结下很好的友谊。谢谢！

　　主持人：再次感谢钱·金先生。钱·金先生用丰富的肢体语言和全身心投入的演讲，为我们带来了，一个外国经济学家的观点。接下来有请本国的著名经济学家，在座每个人都是成功人士，在我们走向成功过程中都遇到这样一个问题，当我们定一个人生目标，在向这个人生目标不断努力的时候不会觉得困惑，可当这个目标实现以后会有短暂的困惑，我下一个目标会是什么，对于中国的企业来说一样，在经过一路狂奔之后，下一个目标是什么？这对于企业来说还是一个战略问题。接下来有请中国经济体制改革基金会秘书长樊纲先生给我们做演讲。樊纲学家是经济学博士，是中国体制改革研究基金会秘书长，国民经济研究所所长。他有关中国经济问题的论点被国内报刊杂志，电视传媒，CNN、以及BBC等重要国际报刊电台电视台所引用，今天为我们演讲的题目是《中国未来经济之大变局》。

　　樊纲：大变局题目不是我起的，是主办方起的，我希望媒体不要用这个题目报道，因为我个人不那么追求个性的效果。持续增长最好，我们处于大的变局当中，我们处在大的变化历史进程当中，但这个历史进程是一个非常长的历程，不是明年、后年，这是一个持续演进的过程。

　　在这个过程当中，第一中国经济确实还能够持续增长，而且中国经济在最近几年增长速度可持续的增长速度可能比过去快一点。大概的概念是什么呢？上个世纪以及二十一世纪初，中国经济的潜在增长速度可以持续，也不会出现大的问题，不会出现通货膨胀也不会出现通货紧缩的增长速度如果是8%的话，这两年是9%，甚至是9%以上，可能保持几年的时间。

　　原因有以下几个，第一、由于二十几年的改革开放恩，中国的企业不管在做什么，我们整体来讲，中国的企业效率在提高，技术在进步，体制在改革，效率还是在提高。因此，有很多数据，劳动生产率每年增长11%-12%，香港研究，中国企业的制造业全要素(TFP)增长率年增长6%以上，在过去5年，这是很了不起的。发展中国家是1%、2%，发达国家是3、4%，我比较相信它，因为他解释了很多问题。6%说明我们的成长速度会高一点。

　　第二个因素，增长需要各种投入，这几年我们的资本量在加大，一方面国内储蓄仍然很高，另外这几年外国资本流入比较大，外汇储备比较多。外贸的顺差还不是资本的流入，在外贸出现顺差的同时，我们还有大量的资本流入，不仅仅是直接投资，还有其他投资，包括股权投资，包括中国企业上市的融资，总之资本量在加大，资本量加大相对成长的增长速度就快一点。有这两个因素，加上过去其他因素，可以使我们增长速度又快一点。

　　第三个因素，是短期的，但这也是客观存在的，就是我们前几年因为经济过热，因为投资过热，投进了太多东西，现在相当的领域里存在过剩，我们想办法用起来，这些过剩生产能力客观上可以使你的增长速度快一点波。这三个因素加在一起，中国经济现在9%左右的经济增长率，不发生严重通货膨胀，也不发生严重的通货紧缩，这种压力应该说明潜在增长速度在9%到10%之间，至少在最近几年。

　　说这句话的意思是什么呢？是说我们还要抓住有利的时机，实现中国经济的继续增长。中国是一个落后的穷国，我们人均GDP也就是1900美元不到，我们还有40%劳动力在农村，我们创造就业的任务还非常重。如果最近几年如果以较高的速度增长，今后5、6年之后经济翻一番，再上一个台阶，对中国很多问题都有利于解决。

　　第二个大问题，也是讲持续增长，中国要持续增长，不是要追求大变局，在一定意义上，不是追求今天我干这个明天就不干，不是追求我今天这个经济结构，明天就不是这个经济结构。转变生产方式的核心就是提高效率，不意味着中国的经济结构就能像发达国家那样，比如说我们大量的制造业劳动密集型，在美国可能是夕阳产业，但在中国仍然是朝阳产业，在中国我们利用的要素仍然存在，我们的企业如果利用过去几十年创造的经验，进一步创新，在方方面面创新，创新是一个大概念，不是一个技术、产品的创新。古典经济学家熊.彼得定义创新是从5个方面，技术、流程、管理、市场等等定义，我们传统产业持续的专注的，认认真真的做下去，而不是被媒体、官方说的天天想转产，而是持续、专注的做我们的传统产业，我们可以在世界上把更多的市场接过来，可以创造出一个世界的品牌，还是占领更大的市场也好，现在的优势不是就丢了，还可以继续保持几十年，并不是说现在我们第一阶段发展完了，以后就可以不搞了，可以干别的了。

　　中国的发展第一阶段还没有走完，什么阶段呢？充分就业，该转移的农民还没有完全转移出来了，现在还需要2亿要转移的农民，我们可以利用的劳动力优势还会在中国继续存在，为什么能做的不做？我们能够持续的增钱为什么不挣？只要天下有人穿皮鞋袜子，我们就可以做下去来赚钱。这不是从国家的利益出发，我们需要那些就业，我们需要牢记密集型的就业解决我们的社会问题，解决三农问题、就业问题，这些问题的根本问题就是就业问题，就是低收入阶层发展的问题。低收入者第一次出来的工作不是电脑工程师，而首先是劳动密集型的就业。所以有很多东西在变化当中暂时还没有变，劳动密集型我们希望在中国还有几十年的发展，这是处于我们自己的就业考虑，当然都在竞争这些就业，但我们如果看不起自己搞的东西，那就不专注了，如果只想着今天赚点小钱，明天干大事去，这样想是做不成的。刚才提到沃尔玛，沃尔玛是世界首富，虽然几个人分了，但合在一起沃尔玛仍然是世界首富之一，这是做针头线脑的，可以做到世界首富。也不是说我们不投资了，我们的基础设施建设、住房建设，投资过热50%都是投资了，那是经济过热，那不行。我们作为人均GDP不到2000美元的经济结构，我们GDP的结构，一定和美国是不一样的，如果一样反而是失败的。当我们思考未来的时候，要想到在变化当中有什么东西是不变的，我们才有稳定、持续发展的恒心，使我们的事业做好，否则三心二意，再好的产业也不可能持续下去。

　　我们都处于大的世界变化当中，但在变化当中我们仍然是后来者、落后者，我们前面的道路还很长，我们从落后的角度思考经济问题和企业发展问题，谢谢。

　　主持人：香港是以前对外联系的渠道，下面请香港投资推广署副署长黄海韵女士发表成长企业走出去及国际化战略。

　　黄海韵：各位企业家与嘉宾你们好，首先衷心祝贺2006第九届成长中国高峰会年会暨2006中国成长企业百强揭晓盛典圆满召开。

　　首先我很荣幸参加以成长突破——战略篇为主题的报告会，这报告会汇聚内地成功企业家、创业者与精英，共同探讨企业在宏观环境巨变下所面临的机遇和挑战，特别是在提升竞争力与国际市场接轨方面，这些课题对成长企业的长远发展都有深远的影响。我今天演讲的题目是成长企业走出去国际化战略—如何利用香港进军海外。

　　香港对外资有很大的吸引力，我可以用两个统计数字说明，外来直接投资的金额在2005年达到359亿美元，2006年上半年已达到206亿美元，是亚洲区内第二大外来投资地，仅次于内地，是世界第六大外来直接投资目的地。

　　第二个统计是，海外与国内企业驻香港的数字，根据香港政府的统计，现在有3845家海外与国内企业在港成立地区总部与办事处，内地企业在港设立地区总部及地区办事处分别有112家及156家，仅次于美国、日本、英国。

　　这两个数据反映出很多国际企业选择香港作为它们投资设点的地方，其实中国企业走出去是大势所趋，从中国入世后国内市场正趋向国际化，很多企业认识到，内地企业不能只靠国内市场，走出去是适应经济全球化的重要战略。除了海外公司以外，越来越多的内地企业选择香港作为它们融资、拓展亚太区与海外业务，进行全球收购、合并，寻找海外伙伴和商业活动的平台。根据国家商务部今年7月的统计，一共有超过2600家内地企业驻港，投资金额超过70亿美元，分别占内地对外投资总额的30%。中国民营企业今年发展迅速，对国家经济的贡献比重越来越大，根据新的资料，全国已有400万民企，过去十年内民企数目的平均增长是每年30%，民营经济已经成为中国经济增长和社会稳定的重要支柱。商务部国际贸易经济合作研究院最近有一项调查表明，近一半受访企业希望，在未来两年内开始全球化、国际化的过程，可见中国企业走出去，把业务全球化是未来发展的大方向，许多企业也认为这是提高自己水准的一个有效途径。

　　可是走出去并非坦途，内地企业面临四大挑战，随着改革开放的深化，中国经济发展已在全球经济中占重要的地位。同时内地企业正面临以下的挑战，第一不少民企资金有限缺乏融资渠道。第二一般民企缺乏海外市场的信息，人脉与销售网络部畅通。第三一般民企对海外法制及权利保护不了解。第四企业内部缺乏通晓海外业务的人才，无论在语言、管理、国际经验难以开拓市场与国际接轨。面对上述挑战，香港对内地企业拓展海外市场中，可以发挥四个主要作用，金融中心、品牌推广、权益保护剂专业服务。香港作为国际金融中心的地位可以为内地企业提供极大的支持，配合内地企业在融资，提高企业管制及走向国际化等多方面的发展需要提供支持，香港金融市场可提供有效的渠道为企业的发展筹集资金，支持企业做大做强。截止今年九月底在香港上市的内地企业有357家，占总数的31%。内地企业在香港上市的股份，交投活跃，流通量高，占香港股票市场成交额五成，过去大型招股活动，充分显示香港股票市场强大集资能力，工商银行招股在香港上市集资100多亿美元，也令香港成为全球集资额最大的全球证券市场。

　　可以说多家内地企业成功在香港上市，充分证明了香港有能力凝聚大量国际资金，以满足大型企业资金的需求，这无疑进一步巩固了香港国际金融中心的地位。另外内地企业在香港上市有利于提升企业的管制。香港上市的要求以及规范，企业通过筹备上市的过程和上市后的需求逐步完善企业管制的制度，并且建立企业管制的文化，促进企业提升竞争力。香港上市标准与国际标准接轨，内地企业在港上市，须具备国际认证资格的会计师、律师及其他专业人员的审查。所以内地企业来港上市前必须通过企业重整，以提升企业及财务其他方面的管理水平，从而符合上市的要求。成功上市后这些企业须遵守上市规则内所制定的企业责任，包括有关财务报告，以及其他资料定期披露等。这些上市后的责任有效促使内地企业建立良好的企业管理文化与制度。

　　香港金融市场的资金来源十分国际化，香港交易所的调查显示，海外投资者占股票市场成交额比重超过1/3，通过在香港上市，企业的品牌可以在国际市场上建立知名度，对日后企业进军海外市场有很大的帮助。很多国际的大型管理资金，私募资金等，对中国内地企业的业务部也设在香港，香港投资者对内地企业比较熟悉，投资兴趣浓厚，相比其他海外市场，在香港上市的股值，上市后的交投链，股票分析员研究覆盖更理想，因此我相信香港是内地企业到境外首选的地点。

　　另外香港在品牌推广方面的角色，香港是中西文化荟萃的地方，一方面受到中国传统文化的影响，同时也深受西方文化的影响，这个独特的环境，造就很多国际视野的本地人才，他们的作品倍受国际推崇，因为香港有多年与外国公司营销的经验，许多香港企业拥有强大的国际销售网络，对市场、信息及动向触觉敏锐，在协助内地企业推广品牌方面事半功倍，香港的市场专长亦可以协助内地企业和产品改善形象，迎合海外市场口味，提供海外市场的技术推广及销售策略。

　　香港作为亚太区贸易中枢，每年举行国际展览会无数，为厂商和客商提供一个洽谈平台，内地企业如果参加这些展览会，可在短时间内见识到来自世界各地的客商，建立品牌广开销路。

　　第三方面是权益保护，要成功推动品牌的发展，必须配合完善的知识产权保护制度和严谨高效的执法。香港有国际认同的知识产权保护制度，而香港海关一直严厉打击侵犯知识产权的罪行，成效有目共睹。此外特区政府实施推行一系列的公民教育和宣传活动，致力提高公民对保护知识产权的意识。事实证明，香港在保护知识产权方面的法律和工作为品牌、产品提供有效的保障。

　　第四方面是专业服务，香港的服务业发展全面，占本地市场总值九成，是全球服务产业比例最高地区之一，香港有大量的专业人才，既符合国际标准的企业管理制度，又富有丰富的内地经营经验。内地企业在拓展国际业务的过程中，可能遇到法律、会计、管理、咨询及仲裁等方面的问题，必须按照国际的标准妥善处理。香港专业人才是帮助内地企业拓展海外业务，提高公司形象的重要元素。内地企业可以利用香港以上四个优势打开走出去大门，加快与国际市场融合及接轨的步伐。

　　现在我举一些内地企业来香港成功的案例，内地著名传统中药制造商，北京同仁堂在香港科技园建立香港最大型中药制造厂房，进行新产品的研发及加工，扩大同仁堂在国际市场的占有率，实现跨国经营的目标。今年11.3日，我有幸参加了北京同仁堂香港制造厂落成典礼，北京同仁堂丁总经理表示，在香港投资1.8亿港元，在香港建立传统的中药生产研发基地，是我们迈向国际市场的重要一步，我们正在打开通往世界的大门。

　　香港不仅可以满足内地大规模企业的需要，也可以满足小规模企业的需求，一家来自浙江宁波的小服装厂为例，通过在香港设立研发中心，紧追国际流行趋势及设计理念，成功利用香港开拓海外市场，短短几年间销售及出口额翻了几番，成为同行的领导企业。

　　投资推广署协助内地台湾海外的投资者，在香港的发展业务，投资推广署致力潜在及已落户的外来投资者提供全方面的免费咨询服务，例如给投资者提供市场技术，联系各政府部门，协助办理牌照签证，介绍可靠的中介及专业服务机构，安排参观办事处，选址、员工招聘等等，我们提供所有服务都是不收取任何费用的。为配合国家鼓励企业走出去的政策，投资推广署投放更多的资源在内地市场，今年6月，投资推广小组及投资香港服务中心，在驻京办事处投资宣传队伍已经建成。上月在上海和成都成立办事处，受理投资推广小组和投资香港中心。为了方便内地企业了解经商环境和投资过程，投资推广署特别为内地企业设计了投资香港一站通，其中包括一条全国性的免费查询热线，8009881000，欢迎内地企业随时查询有关投资香港事宜。

　　国家“十一五”规划中提出要加强推动内地与香港在各个范畴的工作，也肯定香港作为国际金融中心，贸易和物流中心的地位，我们会在“十一五”框架下加强与内地的合作。

　　各位嘉宾朋友们，我希望通过今天的报告会，可以增强大家对香港优势的了解，不畏挑战，把握好每一个战略，在世界舞台大展宏图的机遇，谢谢大家！

　　主持人：谢谢黄女士的演讲。过去香港一直是洋牛奶一统天下的，一家大陆企业去了以后，就一举拿下香港近60%牛奶市场，估计在座一些人当中，相当一部分每天早上都喝他们家的牛奶，那就是创造奇迹的蒙牛集团，蒙牛集团是第一届成长百强冠军，当时牛根生说今天以《当代经理人》为荣，将来会以《当代经理人》以我们为荣，真的是这样，今天请牛根生先生为我们演讲，领导型公司的持续增长。

　　牛根生：非常高兴参加一年一睹的这样得胜回，今天中国吃饭的时候，无论走入会场的实践，很多人问，第一届成长冠军的老牛有什么体会，怎么样能成成为冠军，怎么可持续增长。蒙牛有一个非常响亮的牌子，一心一意做牛奶，全心全意做雪糕。领导型成长的持续成长怎么产生的，我体会有几点。

　　第一，如果一个高速成长的或者成长良好的公司，如果不是在一个大的背景下，我感觉可能性不太大，大家回顾一下，无论是我们东亚的日本还是韩国，无论是香港还是新加坡，包括台湾，任何一家公司在它发展的成长过程中，尤其是快速发展的公司，都伴随着非常非常大的快速发展的区域或者国家。如果没有一个快速发展的国家和快速发展的地区，一般不会产生快速发展、成长的企业。

　　79年以前，我们回顾一下，我们中国大陆是不是这样的情况。为什么那个时候没有快速成长的企业，也没有快速成长的公司，我感觉，大的背景是企业快速成长的关键的关键地区或国家的高速发展，在亚洲是这样，大家可以看一下欧洲，在英国第一次工业革命，包括欧美发达国家一般在30年代、40年代、50年代包括上个世纪，上上实际，无论在那个时期，一般大品牌的公司都是经过在某个地区和国家一个高速发展的发展期，我想我们今天在座的所有来参加这个盛会的所有企业，如果真的想成长快，真的想发展好，首先要赶上这样一个时期。很多人问蒙牛为什么发展这么快，大家试想一下，蒙牛出生在99年，99年是十五大召开之后十六大召开之前，我们国家最好的一个时期，从出生那一天到今年，我们整整七个年头。作为2002年的成长冠军，非常有意思，参加经理人杂志，举办的这样的活动，我们原来不知道这个杂志，后来说你们是这个杂志专家投票选举的冠军，是成长型冠军，那次是代表非上市的成长公司，上一周，非常高兴李传铭先生的短信息，让我参加这个活动，两个月前就打过招呼，今年的成长冠军第一届成长冠军要参加，我说可以，我的活动也比较多，但是至少每年一界的《当代经理人》杂志搞的成长冠军的活动我要参加，蒙牛在发展过程中1999年到2001年的三年冠军是这个杂志评的，因为我感觉他很客观，我不认识他的时候就把我当冠军了，我很佩服这个杂志，这个感情可能会延续很长时间。

　　但在一个星期以前，我看到成长型企业还要搞一个联盟，联盟还要让我当主席，我个人内心世界非常不赞成结盟，我对中国50年代末，不跟苏联有牵扯，80年代不跟美国高圈子非常有兴趣，本来在发展过程中时间就不够，各种协会、各种代表除了牛奶和冰激凌有关系的协会其他职务我一律没有承担，我们人民大学和另外一个国际学院两个领到教授问我，能不能到我们的学校里谈一谈，我说真的不行，因为在全国蒙牛1/3的企业我没有去过，到每年大年三十，我收到的最多的信息是厂长经理说老牛今年我还是没有见到你，因为时间不够。

　　实际上成长型企业存在这个问题，大家试想一下，今年的企业无论从上市还是非上市，2004年我们在香港上市，赶上市场非常低迷，在香港发行的股票，那时候散户价格卖的时候最高的时候6倍，最低的时候是2倍，还有一倍的，当时在全球走了80多个国家，后来发现是卖股票，实际上我把我们公司的情况对国际投资人介绍，同时到结束的时候还说，我们股票少，数量少请大家多关照，一人给我介绍一个怀孕的女人，掌握8个亿的美金，我们一共才1、2亿人民币，这要是都买下来怎么办。后来走下来之后，我们的股市价格、散户的价格达到了206倍，有记录的话2004年，蒙牛上市之后把香港股市一路飘红。1毛的卖3.92元，后来一上市炒到4.5元。三家外资股东价格达到4.9元，最后出去的价格达到了4.9元，我们的员工跟着也推了一部分，大家感觉挣钱了，结果去年我们退的时候是9元，这两年价格17.2元，所以从上市的角度看。本来我刚刚上市的时候把自己拥有的8.18的股权捐出来做老牛基金，实际上是一个制度的改变，想让中国的CEO有表决权，让中国的企业家对自己的财产不要有继承权，想让所有能够跟我们有关系的，跟社会关联度很高的能够有财富的分享权，这三个权成立这样的公司，当时上市捐出去，说老牛的股票值5个多亿，去年说10个多亿，现在是25亿，随着价值的增长。

　　还有成长型企业我感觉要想针对可持续的成长，要跟社会的所有关注、关心的事情联在一起，樊纲讲农民的事。我在央视做了一个活动，手拉手活动，我不是跟农民手拉手，我是拥抱，因为拉不过来，我是市民，在农村办了一个企业，带动农民是2百多万，一个市民和农民拉手的时候能拉的过来么？拥抱都来不及。在60年代末期70恩年代初期，我们市民要上山下乡，那时候有知识的青年上山下乡，就带一个人带一个胃，我们带去的知识转化不成成果，同时又带去一个胃，跟农民争一份口粮，所以一般农民不怎么欢迎。但现在不一样了，我们1999年组织了十几个人，带着资金、技术、管理、市场、产品，七年时间投资将近70个亿，几十万物流销售大军的生机，还有数万员工的饭碗，这样农村做这个项目，主持人说我们刚打香港市场的时候很有意思，这个市场里买的牛奶97%卖的是国外品牌，欧洲1/3、澳洲占1/3，亚洲日本的占了1/3，广东占了4、5%的样子。我们在香港市场怎么也打不开这个市场，香港一听大陆的产品就不能吃，我们在超市家长不让吃，到今天，我们的牛奶占有率达到59%，香港市民现在到超市买牛奶，没有蒙牛牛奶扭头就走。所以你做的民族、社会、大众的事，肯定你的这个事是可持续发展的。

　　我跟吕先生说，假如成长的联盟组长主席是一年一次，我还马马虎虎的可以，如果一年开上两次会我没有时间。各个企业之间发展，本身蒙牛是开放的，谁去欢迎谁，没问题，但真要我们在一起做一个活动真的时间不够。所以，如果是名誉的主任或者名誉组长还可以，因为要选择第一次首届的冠军做盟长，哪怕第二届选第二届的也可以。

　　第三，我感觉可持续发展，如果企业的产业选择大家都知道，今天看到我们的会议有蓝海战略的作者，我感觉无论是蓝海战略还是我们的可持续发展，实际上一回事儿，大家都知道，蓝海也好红海也好是动态的，是互动的，今天是蓝海，明天还是蓝海么？过去的蓝海现在的红海，今天的蓝海明天的红海，因为全球化。做什么产业要放到全球看。像我们内蒙古能做什么，我们定位非常清晰，我看了北京十五年的规划战略，没有规划乳业中心，上海也没有规划乳品中心，广州、武汉也没有，内蒙古六大产业第一大产业就是乳业，所以我们中心往哪放。既不靠沿海也不靠长江，在香港卖牛奶最大的本钱就是穿上蒙古服，穿上蒙古靴、唱上蒙古歌，人家觉得蒙古的牛奶来了，尝一尝吧，如果我们不思考清楚确实有问题，全世界大家都知道饮料的中心在什么地方？美国，肯定不在纽约，也不再华盛顿、洛杉矶、芝加哥，在亚特兰大当时1996年观看奥运会，当时说亚特兰大因为可口可乐出名，最后变成世界饮料的中心，同时我们知道汽车的中心在德国，但肯定不在柏林、也不是法兰克福，是在斯图加特的地方，是奔驰的中心。还有一个中心，大部分人拿的都是IT、电脑，但这个中心是在美国，后来一看也不在大城市，是在一个山谷里，含硅量高，后来说叫硅谷。那是IT中心。

　　我想中国真的要出现乳品中心有可能，因为蒙牛今年达到400万吨的产量，在全国排行肯定是第一，在全世界排行也是前三位，但我们的销售额却进不了30位，因为美元和人民币比值，英镑和人民币比值太差。马克和人民币比值太差，我们卖的产品价格太低，加上伊利这块，7百万吨的生产力在中国肯定是第一，那下一个4年能不能成为世界的乳业中心，这就是可持续发展，我们蒙牛加伊利已经覆盖了世界牛奶50%的市场，酸奶能不能覆盖，奶酪能我们不能覆盖，这几个覆盖做下来以后，世界的食品大都一定在中国，因为中国有13亿个胃，市场的大小根据胃的多少，大小决定的。所以在27届乳业大会上，联合国粮农组织的干事，还有乳业协会的主席，全世界50%来自中国，中国50%来自内蒙古，内蒙古50%以上增长来自蒙牛。我从另外一个角度想，如果中国参与世界的人生比赛，我看景冈山、太行山都有问题，大家说去哪个山？长白山的人参比赛有可能获奖，如果是葡萄大赛，全国哪个省不行，吐鲁番的葡萄有可能赢。所以这次世界乳业，104年在比利时布鲁塞尔举行的，号称乳业奥斯卡，亚洲没有举办过这样的大会，虽然有日韩这样的强国，但是27届是在上海举办的乳业大会。亚洲产品只有入围的没有获奖的，这次中国有三个产品入围，其中两个获得了入围奖，一个我们酸酸乳，营销奖在全世界是特别的，第二早餐奖营养配置，第三就是蒙牛的特乳。所以这一次我们获奖而且来自一个国家，一个企业，两个入围一个获奖。这次可持续发展能不能作为领导型创新是关键，无论是制度创新还是产品创新，还是管理等创新都跟这个有关系。

　　最后我感觉这次会议，前四届不是很清楚，第一届是从头到尾参加的，这一届人气很旺，第五届看站的人比较多，说明这五次大会一次比一次旺，也不知道是会场小了还是人多了，但是有一点，至少在成长的中国范畴内，我们企业肯定是能够成长，所以大范围是关键的关键的关键。谢谢各位。

　　主持人：接下来为我们带来演讲的是一位教授兼企业家，是2004年十大创业领袖，而且为中国软件业发展进行多种尝试与路径改革，下面有请东软集团董事长总裁，刘积仁先生，演讲的题目是开放式成长。

　　刘积仁：很高兴参加这样一个盛会，因为看到有这么多优秀的成长型企业，能够获奖，也是很高兴，因为创业是一个十分兴奋的事情，尽管很艰苦，但是事实上每一个成功企业背后都有很多的故事。今天和大家交流一个今天时代和我们创新成长所带来思维、方法上的变化，所以我谈的题目叫开放式成长。

　　首先看到今天时代开放这句话对每个企业来讲，比过去更容易接收，过去看到企业之间，包括一些大企业跨国公司，更以它们自己的品牌，自己的实力想制造某些垄断。在今天越来越多的企业试图进行合作，事实上一个企业的领导人，目前的角色变成了资源的组织者，在全世界寻找资源。一个采购者在全世界购买资源。一个商业模型的不断更新和缔造者，在这方面我们越来越看到一些新型的企业用一种新的开放的模式构造了一个创新，而这样一种创新的概念，过去在我们国家传统概念里不被定义为创新的。可能各位手中会有一个设备是苹果公司的I-Pod，围绕这样的产品形成一个很大的产业。如果看待苹果公司，过去做电脑，现在做音乐和现代媒体的工具，从创新来讲苹果公司没有做任何的设备，硬盘不是它发明的，音乐软件不是它发明的，包括I-pod部件都是在中国制造的，但是苹果被誉为世界上最伟大的创新，它是一个电子图，可以读全世界最新的杂志，是一个可以看电影的装备，可以看大量的音乐当图像的片断，它背后有几万家的音乐供应商。将来在我们世界上，有很多人专门收藏CD，现在越来越多的音乐通过网络下载到小装置上，这小装置正和更大的设备连接，比如高质量的音响也和小的东西连接起来，将来可能不会买电影、CD，我们用这样一个装置就可以把我们所要获得所有的东西构造起来，而这样一种创新看到了开放时代的到来，一个公司用不太长的时间借用其他人的资源获得成功就是开放式成长的模式，所以一个开放成长的模式是用别人的资源变成自己的资源来获得成长，用别人的品牌来获得自己的成长站在别人的船上可以获得自己高速成长。靠独立自主自力更生发展现代服务业的时代完全过去。我们看到戴尔这个公司，在中国人的概念，充其量是一个销售的公司，因为事实上它没有做任何的东西。在日本一个被年轻人喜爱的公司，U里COOL，卖白领人穿的休闲衬衫、所有东西都是中国制造的，除了设计师、销售店在日本，如果在中国买一件衬衣，同样质量要1千人民币，在URICOOL花300人民币可以买到。日本有一家青衫服装，一套服装卖8000，买两套就是8500块。所有东西除了拥有设计师之外不拥有任何的资产，不拥有任何的制造资源，甚至不拥有物流。世界上有两个最大的物流公司，美国的联邦快递(UPS)，已经变成全世界许许多多中小企业的物流公司，很多企业根本就没有配送，都是通过这些企业做得。日本的东芝，在日本如果买一台东芝笔记本电脑，如果坏了，想把它发回东芝修理，就应该交给UPS公司，UPS公司自己有一个东芝的修理部，把这个东西修理完了以后，自己发回来了。所以一个客户根本没有感受到，这东西的服务是由东芝提供的服务，一个物流公司正在通过获取别的资源来获得它的成长。这种情况比比皆是，如果今天在美国打一个电话，有80%可能是由印度人给你接电话的话，你不会奇怪的，因为在印度接电话已经成为最时髦的，你在美国打个电话可能是班加洛尔接的，全世界接电话到印度，导致印度在人力资源迅速的成长，在印度打电话流动率，接话生流动率几乎是100%。有的公司300%-400%，一个人在一个单位工作两、三个月就要换一下，这导致另外一种移动。比如菲律宾女总统上台的时候发誓要使菲律宾成为呼叫中心的国家，要解决2千人的就业，这是我前天看到的消息，现在在菲律宾从事接电话的人已经有20多万人。

　　这个世界本身遇到一个新的组织方式，任何一个公司，过去叫全球化，一个公司到中国开了一个总部，到欧洲开了一个总部，到日本开了一个总部，今天在中国开了一个人力资源部，在印度开了一个研发中心，在中国开了一个工厂，在全世界开了一个销售机构，带来开放时代，一个公司通过最优化的资源来构造它的组织，构造它的人力资源，也构造它企业的文化。在这样的情况下，许多的企业遇到了很多的挑战，因为越来越多的跨国公司，正在变成一个本地的公司，中国企业如果认为我们今天做得东西可以便宜的话，将来在你隔壁就是一个有世界知名品牌和你做的一样便宜，因为它用本地的资源，它用同样的方法和你经营，它到法国找了最优秀的设计师你不能跨越，它到中国找了最便宜的工人，这跟你一样的，所以在新的竞争格局面前，中国企业面临着在开放式的经营，开放式创新的挑战，中国企业只有主动的进行开放，主动走出去，主动寻找这些资源才可能在这一轮经济发展过程中创造一个空间。谈到开放，事实上中国企业有一点害怕。东软在过去发展用了很多外国人，可能一年要付20万美金，最近用一个开价是30万美金，算了一笔帐很便宜，如果不用他，用自己信赖的员工，独立自主自力更生的开发，可能一年之内要用1千万人民币，但是你不知道是否能获得结果，你用了他，可能用3个月时间就达到可以确认的结果，你花总量的钱还是相当少。所以当中国的企业特别中国很多企业邮特别好的原材料，特别好制造能力的时候，我们在产品设计的时髦程度，对国际客户吸引程度，还有相当大距离的时候，事实上我们在自觉不自觉的走到一个成本控制的误区。大家如果对世界各国的人力资源了解，事实上在全世界找到人才这件事一点不难，美国人很实惠，最早东软做了CT，医疗设备的竞争对手就是全世界几大知名提供商，包括GE、飞利浦、西门子等等。我们做这个东西的时候，很多人说东软有一点过了，因为这种产品只有全世界顶级的公司才能花得起钱，而我们又是一个软件的公司，我们做一个软件公司敢于做它，看到CT核心里面大量软件，而它核心技术也是软件，我们想如果用全世界的资源，特别是用他们使用的资源来解决我们不会做的事情，而我们把精力放在我们可以做的事情上的话，我们可能会制造一种竞争力的差，就使得我们弱的地方跟他们一样的，我们强的地方有可能跟他们是一样的，所以我们经过了五年的努力，我们设计师从美国找，我们供应商从他们的供应商中找，用最短的时间创造了一个奇迹，东软现在在中国有3千多家医院用我们CT、核磁共振，X光，实际上我们什么都没有，我们把我们的厂房叫虚拟制造中心，我们认为我们是虚拟的，我们工厂里没有任何的车床，也没有任何的生产制造工具，我们有一个研发中心，有一个装配线，在全国各地世界各地建立营销体系，我们用更短时间，更少资源获得了成功。当一个企业开放的时候会获取很多的利益，开放的基础是首先要创造自己的核心力，你一定要知道当你试图走出开放这一步，首先你要变得很完美，这就像一个男孩要找一个女朋友，首先要打造自己的魅力，然后你再开放，你开放就会获得很多的机会。当东软在医疗领域国内有几千家客户，就迎来全世界医疗制造业向中国转移，全世界竞争对手都希望和东软结成联盟，那时候就感受到可以挑选的喜悦。最终的结果也是开放的创新，我们找到一个合作伙伴，我们共同研发、制造，在市场上用两个不同的品牌销售这产品，在这一点上走出了一次资源的组合，所以我认为开放的创新模式，大家如果有机会看几本书，一本《世界是平的》，另外一本叫《开放是创新》，讲述一个企业在新的时代里面怎么样创新，在创新问题上最容易走入误区，一个企业领导人不尊重创新是无知，我们花很多冤枉钱都来自于创新，我们很多创新的钱都为技术爱好者，用于培养他技能花掉了，我们企业在不断持续创新过程中，一直没有找到创新对经济、对你业务能够产生推动的直接关系。道理是我们很多的创新不是站在市场的角度上创新。中国有一句话，自主创新，这句话表现民族自尊心和追求，这口号被演绎成很多狭隘的自个儿创新，自己用资源不和任何人合作的创新，所以你们企业里一年拿多少收入用于研发了，如果是5%和10%，再问一句5%、10%对你业务推动发展有多大作用。统计数据来看结果非常不乐观。我们看到越来越多的，在企业经营过程中，我们的思维、思考方式比行动更为重要，我们有一阵子，所有的管理都认为策略最重要，现在在策略上犯错误的人已经不多乐，到现在为止还认不清楚应该干什么，这企业很难得到成长，问题是大家在应该干什么的观念上太雷同了。发展IT产业，大家都是一致的，房地产业可能有发展空间大家看法都一致的，问题像老牛讲的，全中国做牛奶的很多，做好的就不多，在这上面我们方法学思考可能比努力更为重要。所以今天这个时代要从使劲变成聪明一点、智慧一点，靠力气、资本、投资所换取的一部分增长是不可持续的，如果不站在全球的视角上看你竞争对手想什么，你就不可能持续增长。我们很多的创新创造了一个别人已经做过多少年自己还不知道的事，这是最可悲的。还有一种创新，是做了一种别人根本不做的事，你做了一个独创的事，是因为别人认为这件事认为根本不应该干。

　　我们更多创新由于方法不当，导致相当长时间得不到结果。东软这几年跟全世界跨国公司打交道很多，我们十分得益于这种开放，这种开放使东软获取了Intel、德国SAP等优秀投资者支持。在这过程中，都讲融资上市，在香港上市拿到十倍试营率不错了，高成长拿20倍不错了，东软私募资金都是40倍的试营率，一个企业在开放的时候，不断创造自己价值的时候，最终对企业推动成长所带来的魅力。所以一个公司的成长，首先不要把成长建立在口号，建立在正确的思维和思考的基础上，比盲目的行动更加九为重要，一个慢的行动，不一定就不能获得大的成功，许多中国的企业死亡是来自于太快了，来自于太快的行动而没有很好的思考。

　　所以我十分衷心的祝福各位，过去东软在成长过程中，经常和成长性企业打交道，每年都有新的面孔，每年都按照企业的规律，一般的企业走过十年刚刚开始，而的部分的企业，走不过十年。东软走过十年，真正理解这句话，一个企业走过十年刚刚开始知道如何做企业，十年以前更多的是幸运、机会，而当你经历过这十年，就像人一样，这时间是必须的，所以祝愿大家持续成长，能够走过十年，二十年，中国需要更多五十年，一百年的企业，谢谢！

　　主持人：再次感谢今天的演讲嘉宾。