钱·金：价值创新是企业发展的最重要因素

　　

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　　2006年11月25-26日，由《当代经理人》杂志主办的“2006第九届成长中国高峰年会暨2006中国成长企业100强揭晓盛典”在北京人民大会堂举行。 以下为主题报告会成长突破——战略篇发布会实录：

　　主题报告会：成长突破——战略篇

　　主持人：尊敬的各位领导、各位来宾，女士们、先生们下午好！今天一早下起北京第一场雪，自古说瑞雪兆丰年，对于搞经济的人来说有另一种说法，水能生财，希望大家明年把经济做得更好，推动国家经济发展更快。

　　欢迎各位光临一年一度的成长中国高峰年会不断发展，已经伴随着的

中国经济和企业走过九年风风雨雨，在这九年中我们共同推动中国企业和中国经济的成长。我们发现一匹一匹成长中的黑马。

　　比起五年前刚刚入世时候的兴奋，中国企业对于2006年的感受更多的是压力，在座很多企业家都感到企业越来越不好做了，钱越来越难赚了。随着2007年到来，我们所有的保护将会自行到期，无论是上市企业还是非上市企业，都将在宏观环境的变化下继续生存，面对这样的变局，中国企业要如何阐释自己的生存之道，我们企业管，方法论在哪里，我们寻求突破的支点在哪里。

　　在为期两天的会议中有幸请到政府、企业、新闻媒体的朋友。首先介绍一下出席今天峰会开幕式的领导和嘉宾。除了今天上午参加颁奖盛典的领导和嘉宾以外，出席本届年会的嘉宾还有著名经济学家樊纲、国家统计局总经济师姚景源、商务部跨国公司研究中心主任王之乐等。再次感谢各位的莅临。

　　变革时代中国企业如何立于不败之地，对于这个问题，有一位外国朋友，是来自欧洲工商管理学院的著名学者，这位学者是达沃斯世界经济论坛会员，欧盟顾问，新家坡和马来西亚政府顾问，是欧洲、美国、亚洲一些跨国公司董事会成员或顾问，他还合著《蓝海战略》一书，这是2005年2月由哈佛商学院出版，成为全球畅销书，迄今为止翻译成31种文字，他就是钱·金先生。

　　下面以热烈的掌声有请钱·金先生。

　　钱·金：今天我的主题是《蓝海战略》，我想首先从一个问题开始。现在有一个二者选其一的问题，你们认为创新对中国是好的吗？第二，你们认为创新对中国是坏的么？这两者选其一的话你们会选哪一个？一会儿我问这两个问题，你们相应的举手，你们不举手，我就点名让你谈谈你对中国的创新的看法。认为创新对中国是至关重要而且非常好的请举手，大家都认为中国应该寻求创新吧。第二个问题，认为创新对中国不好的，不应该创新的请举手。只有5个人。有5个人认为创新并不一定好，但很多人实际上并没有举手，现在我就点一位，再举一次手认为创新动中国至关重要的。您没有举手？我只是希望你们大家不要害羞。如果中国人都不说出他们的想法，大家就不知道你们心里到底想什么。多数人都认为创新是至关重要的、是好的。那么这正是多数人的意见，我现在就给你们来一个小测试。如果大家都认为创新是好的，我举个创新的例子，首先关于个人电脑的创新，大家都用个人电脑么？大家都用电脑吧，用个人电脑的请举手。那我问一问你们，谁创造了个人电脑，谁发明的个人电脑？我来问一问我的朋友，联合国的官员谁发明的个人电脑？他说他不知道，有人知道个人电脑到底是谁发明的吗？认为是苹果的请举手。认为是IBM的请举手。你们怎么都不知道所有这些中国有智慧的人难道都不知道个人电脑是谁发明的么？还有认为是别的商家发明的么？

　　你们家里过去有录像机么？谁发明了录像机了？是谁、哪个商家发明了尿不湿？现在还能看到强生做的尿不湿吗？刚才我问你们谁发明了个人电脑、谁发明了录像机、谁发明了尿不湿。当我在欧洲、美国和日本这些亚洲国家各地问这些问题的时候答案都很相同，当我问谁发明了个人电脑，大家不是说IBM就是说苹果。当我问谁是录像机的发明者，大家不是说索尼就是JVC。当我问大家谁发明了尿不湿，不是PNG，就是强生。这些答案都是错的，每当我问到这些产品的发明者的时候，人们记住的都是那些靠产品赚钱的商家，往往不记得当初的发明者。首先、当我问到个人电脑的时候，实际上个人电脑的发明者叫MITS的公司，为什么它名不见经传，是因为他现在已经破产了，所以人们再也不会记得他的名字了。当我问谁发明了录像机，大家都不知道，实际上是康.帕克斯而不是索尼、JVC。当我问所有这些问题，全世界所有的回答都是基于哪家公司靠产品转到很多利润，而不在乎谁是最初的发明者。这是一件多么让人伤心的事，那些诺贝尔获奖者的名字都被遗忘了，而那些赚了大钱的人的名字却被记住了。

　　让我们回到开始的问题，创新对中国是好还是不好，大多数人认为是好的，是至关重要的。当我们都认为创新是好的时候，我们却看到很多创新者实际上亏损了失败了，再给大家一个例子，比如摩托罗拉的卫星通信系统斥资数十亿元，但是最后失败了。

　　最后我们的答案是什么呢？创新是好的，在竞争激烈的红海中，我们走出红海就需要创新，同时创新有很高的失败率，是非常冒险的一个领域。中国很多企业都面临在红海中的竞争，我给你一个例子。现在在中国，很多企业尤其是很多中小企业面临很多激烈的红海竞争，比如大的跨国公司零售商沃尔玛在中国寻求供货商，因为供货商的竞争如此激烈，以至于沃尔玛不需要和他们签订合同，只通过一纸意见书，就可以使这些供货商们供货，这些供货商打破头就是为了赢得沃尔玛的订单。在大多数产业中都有这样的情况，供给大大超过了需求，因此所有竞争都集中在两个元素上，一个是价格一个是质量，两者取其一，企业竞相低价竞争，要不然就花费很多成本实现差异化。在我们这样的国家，我们需要的要比创新多，因为我们需要的是系统性的方式进行创新，我们要降低创新的风险，我们要获得利润，我们要赚到钱，这才是重要的。有这么多创新失败，这就是我们为什么需要一套理论、方法论、一套工具进行系统性的进行创新。这就是我所说的《蓝海战略》。

　　我们看看《蓝海战略》是什么样，《蓝海战略》的核心，最重要的概念就是价值创新，价值创新是由价值和创新两个词组成，没有价值只有创新的时候，只是在价值上进行小步的改进。而只有创新没有价值，只是注重技术的创新，很多东西用了高新科学技术，但是进入市场就会失败。因此你必须把价值和创新两者并重，因为单单追求其中一方面都是非常冒险的举动。《蓝海战略》就是关于价格创新，而不是关于技术创新也不是关于新到一个市场的市场创新。对中国很多企业家，对于《蓝海战略》最大的误解是，很多企业或者企业家看了《蓝海战略》这本书，往往问，我们的产品是不是蓝海呢？产品本身不构成《蓝海战略》，《蓝海战略》要比产品的概念宽的多。去年在新闻中有一则这样的新闻，关于两个非常聪明的中国企业家，他们有一个非常好的优秀产品，并且还获得了国际的专利，但是今年在美国他们的这项业务却失败了，他们失败在何处呢？在哪个地方做错了呢？在中国我也看到有很多很不错的产品，最后却以失败告终。大家知不知道有一个产品叫奈普斯特，在网上下载音乐的一个软件，他们是一个非常好的很优秀的产品，但是最后却不能赚钱，关门了事。问题就是为什么会出现这样的情况？原因就是因为他们没有一个适合的业务模式或者商业模式，他们不知道如何赚钱，他们给顾客的产品顾客都非常喜欢，消费者都非常喜欢，但最后企业却无法支撑下去。

　　《蓝海战略》就是关于这三个方面的产品、流程、人员，缺一不可，如果有一个好的产品，却没有好的商业模式的话，最后你也无法赚钱，也注定失败，如果在流程和人员上没有很好的执行战略措施，最后你也不能获得成功。《蓝海战略》就是有关出色的产品、出色的流程出色的人员这三方面的统一体。我们说到很多中国的一些读者发的E- mail谈到，他们认为只要是新的东西就是蓝海。但是就像刚才我们举的例子，并不是新的东西就是好的东西，而有些旧的东西，还可以在它的身上赚取利润。很多人都误解认为只要发明了一件新的产品或者新的技术就是蓝海了，这是一个错误，就如录像机的发明者和个人电脑的发明者，他们都没有从产品中获利，而是后来进入的这些商家赚到了钱，因此《蓝海战略》不是关于任何一项新的东西或者新的技术，这些新的东西仅仅是新的东西的话不构成蓝海。我再举个例子，比如戴尔电脑，也是很大的PC生产商，也赚了很多钱，他生产的电脑在功能上跟其他电脑有什么不同么？完全是新的产品么？实际上戴尔的产品从本身从产品上说，与其他电脑没有任何不同，他的吸引之处就是配送过程，当你订购电脑的时候他们按照你的配置把电脑装配好给你送过来，实际上他们就是在已有的东西上进行了对价值元素的重新组合，然后交给你。大家知道通用电器这家公司，它是唯一在财富500强上一直在的企业，做的很好，大家知道GE的长处在哪？在产品、流程、人员这三方面的哪呢？他们的强项就在人员，刚才有一位听众说到人员，《蓝海战略》实际上不仅仅关于产品，也是关于流程和人员，必须把这三方面协调在一起，才能构成完整的《蓝海战略》。

　　还有一些人问到，《蓝海战略》和差异化战略有什么不同呢？看上去似乎是一样的。大家知道《蓝海战略》和差异化战略有什么不同吗？如果知道请举手。大家知道差异化战略是什么么？你想过差异化战略么？

　　回答：根据您刚才说的一个是产品、流程、人员，产品差异化的战略可能仅仅集中于产品这块。

　　钱·金：这是其中之一，还有其他的吗？首先差异化的战略，这是迈克尔、波特竞争战略里的，也就是通过使你的产品跟其他的产品有区别，实现差异化，需要高异价，比如奔驰，就是典型的差异化产品。再比如香奈尔，这样的品牌也是典型的差异化产品，他跟其他产品不同，同时它的价格也很高。在常规战略中，差异化和低成本是权衡取舍的关系，当你实现差异化就必须付出高成本，想降低成本你所提供的产品差异化就降低，在竞争战略差异化和竞争成本是的常规战略中，权衡取舍的关系。而《蓝海战略》是同时追求差异化和低成本的战略，这是和差异化战略不同的地方，他是同时追求并实现差异化和低成本。

　　比如说举个例子联想电脑，本来是典型的成本领先型的企业，他生产的电脑成本很低，主要是靠价格的便宜，在竞争中胜出，现在已经并购了IBM的PC业务，为什么要这么做呢？主要是获取IBM的品牌力量，也就是说，他想在他原有低成本，在成本领先的情况下，再加上差异化的力量。实际上要把差异化和低成本两者结合起来并不是容易的事，联想电脑做的怎么样还是未知数，要把两者取其一的，结成一体不是一件很容易的事情。我预测如果联想电脑按照原有的业务范围来做，就很难把差异化和低成本两者结合起来，这也就是蓝海战略的预测。

　　我再举你一个例子，看看差异化和低成本如何结合在一起。在《蓝海战略》这本书，第一章举个案例，就是太阳马戏团的案例，一开始你就可以读到它。在传统马戏业中，大家都在红海中竞争，在这个产业中供给大大超过需求。在另外一个产业，戏剧业中也是如此，也是供给大于需求，大家都在红海中竞争。如果太阳马戏团如果仅仅进入马戏产业或戏剧产业，未来的前景都是会亏损，因为这都是竞争非常激烈的红海。他们问自己能不能从这两片红海中开辟出一片蓝海呢？这是他们自问的一个问题。太阳马戏团就这样看待这两个产业，人们之所以去看马西，是因为马戏给他们娱乐、刺激，而那些喜欢戏剧的人，是喜欢戏剧的优雅，如果把两者结合起来应该能开创出一片新的蓝海。这也就是他们如何跨越了马戏和戏剧产业的边界，把马戏的刺激和兴奋与戏剧的优雅结合起来，开创出蓝海，也就是我们看到的太阳马戏。一方面因为跟传统的马戏和戏剧都不同，实现了差异化。另一方面又由于在传统马戏中有很多成本的因素，比如动物的圈养、训练、保险等等，比如老虎、蛇等等都是很大的成本因素，在太阳马戏中这些成本都取消了，所以成本降低了，使他们同时能实现差异化和低成本。这个例子告诉我们两点，一点是大家困惑的，蓝海战略和差异化战略有什么区别。第二问题，很多人认为蓝海是离红海很远的，与红海分开的领域，但是我们从例子中可以看出，蓝海往往诞生在红海之间。

　　比如说在1908年的时候，当时福特推出T型车，在作坊式汽车生产亏损的情况下，福特开创了汽车产业的蓝海，比如星巴克在咖啡

零售业开创了蓝海，再比如

克莱斯勒，也是在激烈竞争中开辟了蓝海，这些向我们表明蓝海并不一定离红海很遥远，而是可以诞生在红海之间的。也就是说，大家不要想蓝海战略是离你很遥远的，实际上蓝海就在你身边，可以在红海的基础上创造出来，沃尔玛就在零售业的红海间开辟了自己的蓝海，因此大家可以基于自己的产业跨越边界重新组合开辟一片新的蓝海。现在我们看到很多中国的成功企业家的故事，这些成功的企业往往也处于红海之间。

　　也就是说很多成功的企业，实际上都是在红海之间开创了自己的奇迹，开创了蓝海。比如我们现在在香格里拉饭店，在饭店业、旅馆业中是不是也可以开辟出一片蓝海呢？实际上旅馆业也是处于红海之中，实际上我的建议就是说香格里拉饭店管理人员可以去伦敦看看，看一下蒙巴纳。实际上那个地方这家酒店已经成为为了各国旅行者提供交流、聚会、娱乐的场所，因此在伦敦问到这家饭店，人家都会告诉你往哪去。这实际上也做到了三个方面，新的产品、新的流程以及新的人员。比如在座很多媒体的朋友，当时CNN等新闻频道，他们也是在原有的竞争激烈的红海中开创了蓝海，实际上我们设想，在各个行业中、各个产业中我们都可以开创蓝海。

　　因为时间的关系，现在我不能再详细讲了，一会儿在大会演讲会议结束后，还有一个蓝海战略的论坛，我欢迎大家都参与蓝海战略的论坛，我们有更多的时间一起讨论、切磋蓝海战略。在结束前我想问你们一个问题，在你们今天晚上吃饭的时候，在你们淋浴的时候，我希望你们可以想一想这个问题。你们自己能不能为自己个人开创一个蓝海，我想让大家设想的是在你的人生如何寻求蓝海战略，也许你周围有人比你成功、有人比你强你怎么样才能另辟蹊径，在街上走的时候一下就吸引了别人的注意力，作为一个商人、作为一个政治家或者作为一个家庭主妇，或者作为丈夫、兄长，所有这些人生的责任，你如何开辟一片蓝海，我希望今天晚上大家回去好好想一下。当你想这个问题的时候，再看蓝海战略，看蓝海战略指出的四个步骤，如何开创蓝海，我想你就会获得更多的启示了。我一直相信，问一个好的问题是对你今后的旅程的一个好的开始，我认为中国正需要更多的蓝海战略的思想家，今天早上我们看到很多年轻卓越的企业家，中国有这样的潜力，应该把这样的潜力发挥到极至。让我们有一蓝海的梦想，当你们有回答的时候，我再和你们对话下一步怎么作，我希望我们因为蓝海战略结下很好的友谊。谢谢！