论坛一： 怎样做才算卓有成效的管理者

　　

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　　2006年11月18日-19日，首届中国彼得·德鲁克高层管理论坛在北京国宾酒店举行，论坛邀请国际德鲁克研究著名人士出席，他们与国内推崇德鲁克管理理念的企业家和社会各界精英汇聚一堂。新浪财经独家直播此次论坛。以下为“论坛一：怎样做才算卓有成效的管理者”现场实录。

　　吴伯凡：

　　非常感谢吴瑜章先生给我们精彩的演讲，同样像卡通一样的PPT。刚才吴瑜章先生讲的几个关键词，刚开始就是责任的问题，实际上德鲁克《卓有成效管理者的实践》，后来很多人读了高绩效人的七个习惯之后，才读了《卓有成效管理者的实践》，读过这两本书的人比较一下，哪个是原生性的，哪个是派生性的。其中有一个非常重要的观点，责任在绩效当中的重要性，一般的人我们为了达到绩效可以什么都不顾，可以驾轻就熟、轻装上阵，不要那么多的牵挂、责任，但是责任这个词应该是反应能力，一个没有责任的人就是没有反应的人。首先要做正确的事情，我们在理解德鲁克的时候，一定要把握德鲁克的理论是有针对性的理论，我们把他作为一个大师的时候，往往是他说什么我们就接受什么。实际上他说的有效的管理者，针对的是过去的叫有效率的。过去我们讲管理，都说这个人的工作非常有效率，管理非常有效率。但是德鲁克很多的原创性的东西，都是针对某一种神话，然后给出一种事实，比如说目标管理，都是对管理学的创建之一。目标管理本来的意思是客观的，以前的管理都是由人来管理，管理肯定是由人来管理，德鲁克却发现这里面恰恰是错了，管理没有效率，不是因为这个人管的好不好，而是因为他没有目标，所有的磨洋工里面讲的都是没有效率的人。真正要成为有效率的管理的时候，一定是一个目标清晰的，由课题来管理，有客观来管理，目标要明确。

　　什么叫有效的和有效率的，这两个是有差别的，涉及到责任的问题。德鲁克有一句话，最没有效率的事情，以最高的事情做错误的事情。很多谈管理的人都是谈效率的问题，但是德鲁克告诉我们，如果不搞清楚什么是正确事情的时候，可能你做的越快错误越大。德鲁克有一个很深刻的例子，德鲁克从维也纳到伦敦在地铁里遇到Dr.Doris Drucker的时候，他们遇到的时候都是非常的惊喜，他们四年没见。从这个例子中可以看出，这一点就是卓有成效。

　　执行讲了三四年的时间，到处都是执行，执行到最后就是刚才吴总讲的细节决定成败，这种奴隶主义的思想，所有的问题我没有错，都是下面执行错了，都是推卸责任的。这样的书企业几千册的买了，但是没有任何效果，没有想过是不是有决策力，没有决策力，再有

执行力有什么用呢？最后导致战略性裁员。细节是在做好了99.99%，那个0.1%确实非常关键，但是这个路是关键的，如果这个路不正确，那个0.1始终是0.1。

　　倒金字塔，《卓有成效管理者的实践》最后两章讲的是这个，最后管理的有效性，就是决策的有效性，决策的有效性，吴总对这个总结非常好，在一个企业里面，对CEO的解释是，企业里最后一个知道企业要倒闭的人。所以倒金字塔就是把过去的成绩结构倒过来，真的是由客户说了算，而不是一种客气。所以说倒金字塔，对我们理解什么叫真正地、有效地决策达到有效的管理是非常重要的。

　　这是我刚才听了吴总的演讲以后一些感想，下面我们进行的是这次论坛的第一场对话，题目叫做“怎样做才算卓有成效的管理者？”。刚才已经讲了很多，做真正的事情，把事情做到真正有效，而不是有效率。对话主持由百度公司副总裁、凤凰卫视原著名华语节目主持人梁冬先生。

　　梁冬：

　　谢谢！今天在这样的场合，我觉得非常的荣幸。机缘巧合之下，在两个月之前，我碰到了Kook Hyun Moon，他在做他们的慈善基金会，他们也希望做一系列的工作，来推动中国的NGO组织有一系列的绩效，也希望他们一系列卓有成效的工作来推动中国的管理者。

　　百度作为一个年轻的公司到底有什么样的责任？到底可以为我们这样的正在快速变化的中国，做一些什么样的分享？我和Kook Hyun Moon一样，我们很希望百度成为这次的合作伙伴，今天很荣幸一起学习卓有成效的管理者这样一个课程。

　　我在百度有一个课程叫用户体验部，在每次做事情之前做一个简单的调查。我想请问认知熟读《卓有成效管理者的实践》这本书的举一手？这个很重要。下面请允许我介绍一下我们的嘉宾朋友：Kook Hyun Moon先生；吴瑜章先生，吴先生太过高屋建瓴，希望有进一步的请教；第三位是新浪网的副总编辑闻进小姐，有请。贵公司和百度在同一栋楼里面，两家都是很年轻的公司，在年轻的过程当中，也有很多年轻的烦恼，也希望能够和大家一起分享我们年轻的烦恼；还有一位是杜绍基先生，北京光华管理研修中心的CEO。杜先生是一位资深的管理人，自己也创业，突然有一天明白自己人生的下半场做一些更有趣的事情，所以他把自己的公司交给了朋友，专心的来到中国做两件事情，一个和教育有关，一个和管理有关，所以就做成管理教育了。杜先生刚才跟我们聊到一些话题，陕北的农村拿着两百块钱去创业的时候，很让人感动。不光是企业管理人可以对管理学更深刻的研究，还是农村长大的孩子他们都有机会对管理知识沿袭，成为更有知识的人。今天我们的话题是“打造卓有成效的管理者”。我们这个环节的讨论某种程度上是对后面若干的导入，我是希望有机会抱着学生的心态，我在管理方面也是年轻的学生。首先想问一下Kook Hyun Moon先生，要做正确的事情，对的事情，如果用两三句话来形容，Yuhan—Kimberly公司这样的事业是什么？什么东西是正确的，标准在哪里？

　　Kook Hyun Moon：

　　许多公司的焦点着眼于内部的事务，我的公司着眼于客户、消费者、环境、社区，类似于这种事情。如果你能够关注你的客户或者是消费者，会有更高的生产力和有效性；如果你只关注内部的事情，你也许会达到某种效率，但是可能会离有效性或者客户、消费者的满意度很远。

　　梁冬：

　　您在演讲里面，有三条底线，除了企业的绩效之外，还包括环境，很多社会责任方面的话题。为什么你们认为其他的两条线，对于一个企业的决策同样重要呢？

　　Kook Hyun Moon：

　　比方说环境的绩效，如果污染你的空气和水、河流，通过你的公司这么做的话，社区很快就不会喜欢你，使你的雇员和你雇员的家庭会面临很多的危险。尽管你可能在生产方面、提供服务方面很好，因为你在外部所创造的这种状态，你的公司会受到内部你这种经济方式负面的影响，你应该知道公司外部的人们是这样衡量我们的业绩。他们会把内部的经济学与外部的经济学结合起来衡量我们，比如说，你对你的雇员家庭所做的伤害，我们雇员很多的时间不能让他们照顾自己的孩子，他们就不会很成功，因为会给他们很多的压力，这对于我们的业务、社会都不是一件好事。所以，社会的绩效对于公司来说，是非常重要的。你必须要同时赢得雇员的心、家庭的心，所以这就是我们的三个底线，社会绩效、环境绩效都和我们的业务、经济有关系。同时，也跟我们的内部的财务数据有关。

　　梁冬：

　　刚才Kook Hyun Moon跟我们分享的一个话题讲到了社区，企业很多时候是活在人和人的关系当中的，这一点百度作为一个年轻的公司，在过往的岁月中，我们也深刻理解这一点，在企业高速成长中，我们如何均衡到员工的成长，如何均衡到外界对企业的需求。今天上午我也想问Kook Hyun Moon，今天上午你的PPT讲到公司一个家庭，你们会裁员吗？你们现在成长的很好，但是你们的发展不符合资本市场需要的时候，你们会用裁员来降低成本吗？会有结构性重组吗？

　　Kook Hyun Moon：

　　在1995年我们面临着裁员和重组，很多国家都这么做了，但是我们并没有让它生根，当人们离开公司的时候，还保证我们能够留住他们的心。我们希望他们通过终生学习取得成功，这是唯一的、最好的机会，是我们能够拥有的。去建立终生学习的系统，现在有很多的知识，他们更有弹性、流动性。现在很多公司都在模仿我们的做法，即使有些人可能会被解雇，比如说一些短期的问题，但是你会觉得你留住了他们的心，而且从长期讲，他们会取得成功。如果你这个工作做不好，你会想如何做得更好，如果你能够绩效更好的话，通常绩效不好，有时候不是因为他们的原因，也有可能是上司对他们的支持不够。当你雇这些人的时候，他们是全职的人，那些支持他们的人，他们的同事，所以我觉得有时候是老板的问题，而不是雇员的问题。

　　我们怎么改进领导能力、沟通能力、老板的能力，或者帮助这些人在其他部门找到工作，通常是这么解决问题的。

　　梁冬：

　　您刚才提到领导的能力，我想问一下吴先生，吴瑜章先生从比较小的团队开始，从带领零个人，慢慢的成长扩大。您认为在您的成长过程中，如何判断一个事情是所谓对的事情？标准在哪里？

　　吴瑜章：

　　我觉得刚才说的人是活在整个社会环境里，对错是社会的标准，人的标准是跟社会和环境一样的。主持人问我是个人的还是公司的？(公司)。大家知道沃尔沃集团在1999年以69亿元卖给了福特集团，当时有人说沃尔沃集团敢把璀璨的明珠卖给了福特，沃尔沃是不是不复存在，是不是成为了福特的一部分。但是经过五六年卖掉沃尔沃汽车以后，我们看到通用福特是怎么样的。沃尔沃做了完全正确而且当时备受争议的决定，我们做传统的行业卡车、发动机、航空航天的发电机部件，这样一个很不性感，也不时髦的大铁块，我们做到了从大到强，我们的盈利都是历史最好水平，公司也从200多到现在100多。我觉得这就是一个正确的选择，正确的选择不是一个民主的选择，是经过深入的分析，民主以后，分析了以后，提高到最高战略的高度进行决策了以后，对的选择一般是所有人都说不要干的事情，你去分析一下，往往是你的机会所在，机会永远孕育在危机之后。这是我对对的事情的选择的处理方法。

　　梁冬：

　　除了公司以外，在座的很多朋友也是职业人士，在各自的人生规划当中思考问题。您怎么样在职业升迁中做一些选择的标准，肯定也有公司挖过您，您是如何想的是应该留在这里还是应该跳槽这个问题。

　　吴瑜章：

　　我之前写过很多文章，叫做末尾浮云遮过眼。上帝给人生三大选择，比较成功的两次，一般成功的一次，那些怀才不遇，望天长叹的人机会来的人根本看不见，我说可怜之人必有可恨之处。所以我的选择A点到B点之间选哪条路，选最短的那条路。我记得马云说懒人创造世界，我觉得非常正确。当时我大学毕业之后，我父母让我学工程，当时我想学市场，跟美国人竞争，我是文化最次的，但是在那时候在美国学市场，我是89年7月22日回到中国，91年当时环境不是很好的时候回到中国，那时候再笨，我回来的飞机上只有4个人，那时候机会很多，不需要自己太聪明。

　　还有一个选择，当时为什么去沃尔沃，我当时除了学市场之外，当时计算机很时兴，人家是上马，我们是中马，如果你老觉得自己太强，人外有人，天外有天，在不同的时期，只能去抓小于资源能力的机会。我自己就是这么走过来的，而且我到现在很不愿意跳槽，每个月都有很多猎头公司招我，但是我还是老老实实的不断地培养资源，抓住机会，不断的这样的轮回，你就会从一个新的胜利走向另一个胜利，这样整个人生既平稳又成功。谢谢！

　　梁冬：

　　杜先生，您是德鲁克忠实的追随者。假设这一刻德鲁克灵魂附体，你认为他让你想到了什么？

　　杜绍基：

　　我绝对不敢说。

　　梁冬：

　　开个玩笑。你听到德鲁克这个逻辑，会因此想到什么东西？

　　杜绍基：

　　你做事情还是把事情做对，在这个事情上，嘉宾发言的在做正确的事情。我不晓得他在选择那些猎头公司挖掘的时候，是不是也在考虑继续留在沃尔沃里面，其实也是在做正确的事情。

　　梁冬：

　　今天谈的话题是卓有成效的管理者，您现在也在管理公益性的组织，对我们来说，往往很多情况下，巴非特为什么会把钱捐给比尔盖茨，他一定会认为比尔盖茨会比他更能够赚钱。不同的机构也有所为的效率、效能的问题，如何把卓有成效的管理者的思想经验，融入到运行慈善机构的过程当中的呢？

　　杜绍基：

　　半天的学习交流，我自己感受是当我看到在座这么多的朋友，这么多的管理者来到这里，一起理解、学习德鲁克的时候，我就会告诉我自己以及我们的队伍，我们做了正确的事情。的确国内有非常多的人士渴望认识德鲁克，我们是非常特殊的机构，我们以德鲁克的整个精神为核心的机构，我们在德鲁克的管理理念里面，我们看重的是个人，个人与组织，组织作为社会机关，这样一个三角形的关系。所以，我们在运作的时候，我们有赢利的事业，有非盈利的事业。有时候跟外界人解释，我们是一个社会企业，我们的事业包括今天的活动，包括我们的慈善部门，甚至包括我们管理学院是属于社会，是属于中国，我们不可能是我们自己所拥有的。在我们的慈善基金会里面，从1995、1996年在中国开始捐赠中小学到现在有一个完善的团队，能够在中国民政局上面注册，合法的有系统的有效率把我们一系列的慈善工作，不论是助学、创业培训、疾病防治、孤儿关爱的，都有系统、有效率的通过精小的队伍来完成我们的工作。光华是一个社会的组织，我们选择了做正确的事情。

　　梁冬：

　　提到选择做正确的事情，刚才您提到这个观念，让我想起了社会组织一员运作的思路，最近在互联网上运作的风潮，大家知道Web2.0被很多人嗤之以鼻，但是恰好在过去一段时间里，我们在做我们自己互联网的产品，做我们自己工作的时候，深刻地体会到如何让一个公司的产品变成整个社会环节当中的意义的重要性。比如说新浪有一个搜索、爱问、知识堂，我们所有的知识点来自于我们的搜索者，来自于我们的网民，他们贡献自己的内容供其他人摄取，而百度作为社会组织链中的一环，我们希望更多的让社会成员来共建。跟你刚才提到放到真正的社会组织里面运作，包括企业和社会组织的关系，中间都是有一种共同的精神所在。说到这个地方，我想和新浪的闻进小姐聊一聊，您在新浪应该是负责战略合作，新浪有很多专题，但是我们不做专题，我想问一下闻进小姐你们是怎么样做正确的合作的？

　　闻进：

　　从新浪走过这么多年来说，我们面临正确的选择主要是两个方面，这是我的个人经验跟大家分享。第一个是机会怎么来正确的选择，从我八年前来到新浪，我是一个非常饥渴的猎人，是兔子、野鸡我都要去寻找，八年后我是一个智慧的猎人，每天我会碰到更多的野猪、野马、兔子，所以我要把这些机会判断出来，然后剥开他们的引诱，甚至跟你这样敌对的交锋，然后找到低

脂肪、味美的猎物，我想这就是我们今天面临的正确的选择，也是作出正确标准的做出正确的事。

　　第二个，刚才各位老师已经说了，每个企业管理者可能都有一个目标，然后指示自己的员工怎么去走这条路，往往这条路是给指错的。我觉得最主要的方式是确定目标是什么，然后是帮助我的TM选择什么样是正确的路，我认为达到目标的路有三条，第一条是直接的路，问合作方，我能提供什么，能给你什么；第二条路，通过一些准备找到合作方有可能需要什么；第三条路是我最擅长的路。这三条路都有可能是错的，有可能第一条路一开始就是封死的，第二条路有可能为他做准备的时候而不是他想要的，第三条我沾沾自喜以后是我擅长的，也可能是他不需要的。所以我认为正确的，我的团队告诉我的这条路的时候，我们所积累的知识找到他有可能需要的，找到我最擅长的这些都是准备，但是找到正确的路线，找最直接的路线给对方沟通，这也是我判断寻找怎么样寻找正确合作的方法。谢谢大家！

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