郭定松 中铁二局集团建筑有限公司董事长总经理

　　候选人：郭定松　中铁二局集团建筑有限公司　董事长、总经理

　　推荐院校：西南交通大学经济管理学院

　　推选理由：

　　自2003年7月以来郭定松同志被聘任为中铁二局集团建筑有限公司总经理。2004年7月，又被选举为公司董事长。在2004年9月，公司一举中标了合同总价为4.5亿元人民币的内蒙古自治区呼和浩特市东达城市广场项目，随后公司相继中标了北京丽江新城、南京万国汽车城、武汉赛洛城、成都锦西奥林、成都中铁名人等特大型项目，先后中标1亿元以上工程项目7项，每年新签合同总额均在8亿元以上，2004年9月至2006年9月的三年，新签合同总额近30亿元，确保了各年度经营计划指标的全面完成。近年来，个人也获得了一系列荣誉：2001年度铁路施工企业优秀项目经理，成都市建筑企业2002年度优秀项目经理，四川省2002至2003年度建筑企业优秀经理，2003年度全国建筑业企业优秀项目管理者，2004~2005年度中铁二局集团公司劳动模范。

　　个人业绩：

　　2003年7月，在中铁二局集团建筑有限公司五十多年历史上最困难的时候，郭定松同志被聘任为公司总经理；2004年7月，又被选举为公司董事长。面对如何搞好建筑公司各项工作的新挑战，他没有屈服，没有被吓倒，而是在上级的正确领导下，与班子其他成员一道，团结带领公司广大员工，同心同德，顽强拼搏，经过几年的艰苦奋战，使公司濒于破产的危险得到了有效遏制，使公司的项目管理建立起了有效的控制机制。2004年9月至2006年9月的三年里，公司新签合同总额近30亿元，完成主营业务收入近20亿元。期间，公司被四川省评为“国有建筑企业综合实力30强”和“国有建筑企业最佳效益30强”，获四川省劳动和社会保障厅“劳动管理信得过单位”荣誉称号，质量管理获“四川省工程建设系统优秀质量信得过班组”称号，并连续多年被四川省工商局评为“重合同守信用”企业。近年来，他个人也获得了一系列荣誉：2001年度铁路施工企业优秀项目经理，成都市建筑企业2002年度优秀项目经理，四川省2002至2003年度建筑企业优秀经理，2003年度全国建筑业企业优秀项目管理者，2004~2005年度中铁二局集团公司劳动模范。其主要工作业绩如下：

　　一、抓经营、拓市场，务企业生存之本

　　他始终坚持“市场导向”，努力寻找建筑公司自己的生存空间，开拓自身的经营市场。对建筑公司来说，市场是生存的土壤，经营是公司工作的第一要务。他和班子成员达成了这样的共识，并且以坚定的信心、决心和勇气去为之努力奋斗。在公司经营工作最困难的时期，他始终以乐观的态度，务实的工作作风去影响身边的人。在追踪每一个工程项目时，他为了确保公司的最大利益，多次与业主进行艰苦的谈判，不但赢得了业主的尊重和信任，而且不断赢得各项工程的总承包资格。在2004年9月，一举中标了合同总价为4.5亿元人民币的内蒙古自治区

呼和浩特市东达城市广场项目，彻底扭转了经营工作的被动局面。作为公司主要领导，他始终坚持“面向市场，服务顾客，重誉守约，多元发展”的经营方针。三年来，在经营工作中坚持走施工总承包管理模式的路子，经营方面取得了较好的成绩：继中标内蒙古呼和浩特东达城市广场工程项目后，公司相继中标了北京

丽江新城、南京万国汽车城、武汉赛洛城、成都锦西奥林、成都中铁名人等特大型项目，先后中标1亿元以上工程项目7项，每年新签合同总额均在8亿元以上，2004年9月至2006年9月的三年，新签合同总额近30亿元，确保了各年度经营计划指标的全面完成。

　　二、抓改革、促创新，务企业发展之本

　　改革就是要创新，就是要整合和优化配置资源，就是要兴利除弊。面对处于生存还是毁灭危险之中的建筑公司，再不改革，就只有死路一条。因此，从2004年3月起，为节约成本，压缩管理费开支，强化项目管理，他首先从分公司职能转换的改革试点入手，年初对各分公司进行了重新定位和调整。在此基础上，下半年，在调研、借鉴一些子公司、兄弟单位和集团公司本部机构改革的成功经验和做法的基础上，通过一系列宣传教育工作和组织保障工作，于12月3日召开职工大会，公布了《公司本部、社分中心、已定编定员分公司机构改革与调整方案》、《公司员工分流安置办法》、《公司员工首次竞聘办法》、《公司本部职员管理办法》和《公司人才招聘暂行办法》，正式启动了公司本部机构改革工作。这次改革，使本部、社分中心科室减少了13个，减幅为50%；本部、社分中心、定编定员分公司460人中，有222人参与了本部职员的竞聘，共有76人竞聘上岗，其余落聘人员或进入新组建的项目部、收尾组，或分流进入人力资源中心。从当前新机构运行的情况来看，初步达到了预想的效果。之后，又建立了“末位淘汰制”，每年对公司本部综合排名靠后的8%的员工实行淘汰。2006年年，又在人力资源管理上下功夫，一方面终止续签部分合同已到期且无法适应岗位要求的员工的劳动合同，一方面根据公司2006~2010年发展规划和公司人力资源战略，按计划每年新招收60多名应届大学毕业生，对公司人力资源进行全面整合。但他始终认为，改革不是要减人、整人、害人，目的是要真正建立起重激励、硬约束、严考核的动力机制和制衡机制，使“想干的更想干，不能干的变能干”，真正激发广大员工创造业绩的强烈愿望和内在潜能，为建筑公司的可持续发展打造“干事创业、鼓励探索、激励成功、争创一流”的良好制度环境。

　　三、抓管理、求效益，务企业稳定之本

　　市场不断变，改革要不断。但改革只是企业生存发展的手段，企业生存发展的目的是“以人为本”，是为了国家、企业与员工的持续、健康、和谐地发展。为了实现这个目标，企业就必须牢牢抓住管理这个“牛鼻子”，通过切实有效的管理，紧紧把握住效益这个“主旋律”。基于这种认识，他与班子成员一道，多次研究“练内功、抓管理”之方，努力探究“求效益、保稳定”之法，并结合建筑公司本部机构改革，拟订了一系列“强化管理、提高效益”的思路、办法与措施，如《经营管理考核办法》、《工程项目目标管理办法》、《分包管理办法》、《工程项目收尾管理办法》、《工程项目债权债务管理暂行办法》、《财务预算管理办法》、《规范财务审批权限管理办法》、《公司本部职员绩效考核办法》、《外聘人员管理暂行办法》、《公司员工竞聘上岗办法》、《项目收尾组员工岗位绩效工资制办法》、《员工培训管理办法》等等。这些办法与措施还将在实践中不断总结、完善，以形成建筑公司“依法管理”的制度体系。2005年和2006年，他又先后把公司管理的重点放在了项目管理和人力资源管理上。通过狠抓工程项目管理，取得了较好效果。其中，南充广电大厦工程和西南石油学院教学实验综合楼工程，分别获得四川省建筑工程优质奖——“天府杯”金奖和银奖，使公司首次在一年内同时获得两项“天府杯”大奖。三年来，公司共获国家级QC成果2项，省部级优质工程奖5项，并于2005年通过了中建协“质量、环境、职业健康”三体系认证。在公司财务管理上，严肃财经纪律，不断加强预算管理、资金管理，探索资本运作，力扭被动局面。在公司

审计、监察工作上，不断加大项目督察力度，强化过程控制，认真查处各类违法违纪案件，确保国有资产安全。同时，在摸清家底的基础上，积极组织力量，采取各种措施，运用各种必要的手段，强化清欠工作，取得了一定的成绩，截止2006年6月底，共收回重点项目资金达1.3亿元。

　　四、抓学习、提素质，务自身修养之本

　　他始终认为，班子成员是建筑公司这列火车的车头，公司近5000员工和离退休人员的生计与福祉是自己与班子成员义不容辞的职责与使命。作为班子成员，尤其作为主要领导之一，他深知肩上担子的重量，深感责任的重大。要搞好建筑公司的工作，不辜负组织的信任、上级的关怀、班子成员的支持和广大员工的期盼，使建筑公司摆脱困境、突出重围、再铸辉煌，自己就必须拼尽全力、不懈奋斗。因此，他从不敢放松自己的学习和修养。除坚持参加组织安排的各种学习研讨外，还抽时间参加西南交大举办的CEO高级培训班以及应对我国入世后企业各项管理工作新思路的专题培训与研讨，学习、探索、思考国有企业深化改革、加强管理、提高效益、加快发展的思路、办法与措施，并于2006年取得高级职业经理人资格。同时，他还经常利用各种会议讲话或谈心交流的机会，鼓励广大员工积极参与各种学习与培训活动，努力营造建立一个“学习型企业”的氛围。

　　在党风廉政建设方面，他坚决执行党和国家有关规定和上级有关决议、指示和要求，诚恳接受上级组织、公司内部监督机构和广大员工对他个人在党风、政纪和廉洁自律等方面的监督，没有违法违规违纪行为；作为班子成员，他包保负责的党风廉政建设责任制包保单位，从未发生过一起违法违规违纪事件。