2006年11月4-6日，由《中外管理》杂志社、北京中外企业管理培训中心主办的第15届中外管理官产学恳谈会在北京召开。新浪财经独家图文直播。以下为活力管理与企业文化论坛实录：

　　论坛嘉宾：

　　尹家绪(南方汽车股份公司总裁)

　　荣海(海星集团董事长)

　　郭凡生(慧聪集团CEO)

　　叶延红(著名管理咨询顾问)

　　张为国(深圳博奥思特管理咨询公司总经理)

　　大会主持人 杨光：

　　各位来宾朋友们，下面我们进行下一个单元，刚才杉杉集团的胡总给我们讲了一个企业的个案，大家注意到我们《中外管理》曾经做过一期封面文章叫发现活力管理，因为我们发现和企业交流过程中，企业管理者很头疼的问题就是发现自己员工的创业激情和活力在迅速衰退。我们在调查过程中什么是员工的活力，活力的内涵是什么，能激发活力的原因是什么，或者是现在员工活力衰退的原因是什么，怎么才能激发起员工重新找到他的活力，重新像创业那样同仇敌忾的把我们经营中的困难解决好，这个变成大家都在面临的问题。但是我们发现在调查中大家有一个共识，就是能够决定影响我们员工活力的第一要素就是我们今天下午谈的主题——企业文化。接下来我们这个单元就和嘉宾一起探讨激发员工活力的活力管理和企业文化的关系。我下面把话语权交给论坛主持人张为国先生。

　　论坛主持人 张为国：

　　各位女士们，先生们，各位来宾，首先感谢《中外管理》给我这次机会，也感谢参与的四位嘉宾。很高兴我们在今天短短的50分钟左右的时间跟各位企业主，各位优秀的企业家们共同探讨一个相对来讲比较活泼的话题，就是员工活力的提升。我想在这边比较兴奋，第一次站在这个台上，跟大家共同参与这个对话的主题。当然，我也有一个抱歉，首先跟大家抱歉的是没有太多现场的经验，请大家多多理解。同时，我发现这几天论坛的主持都是相当美丽、漂亮、英俊的，可能就我长的稍微差一点，所以后面带望远镜的同志要失望了。我希望在后面的时间里面，我们针对这个话题能有一些活泼的激荡，我们既然提能力提升，都希望我们各位嘉宾都有很好的活力展现给大家。

　　首先我介绍一下参与的嘉宾，首先我们欢迎南方汽车股份公司的总裁尹家绪，第二位嘉宾是海尔物流公司总经理荣海，第三位是慧聪网总裁郭凡生先生，最后是人力资源界很知名的老师叶延红女士。各位都知道这几年，大家都陆陆续续从不同的角度看自己的企业成长，我跟各位一样在这个领域上进行探索，我曾经钻研给市场营销，也曾经钻研过管理，后来我突然发现一个很本质的问题，就是员工，这个人如何发挥他真正潜在的能力，来对企业以及对他个人产生一个更好的长期效益。所以，我就开始研究活力管理这块，也很高兴《中外管理》认同这个主题。

　　我想一开始我用一分钟谈一个小插曲，因为我自己还有其他的实业，我突然有一天我去自己的企业的时候，我有一个员工表现很优秀，所以我根据惯例给了他证书和奖金，但是这个20几岁的可爱的员工突然跟我说，他说张先生我可不可以有另外一个要求？我说你说。他说你既然认为我是优秀员工，你既然认为我是一个有活力的员工，请问你可不可以把我的照片放大到40寸放在公司的门口。我问他你为什么想这样？他说其实在我们内心深处我并不在意这份荣誉，并不特别在意这份奖金，我更希望的是更多的人来认同我在企业内部所付出的贡献，付出和得到之间的关系。这个我让很意外，也许这是我们在座的各位领导者有很多困惑的地方，就是如何带领你们的企业刺激他们内心的活力，能够让我们企业长期的发展。

　　我想首先先从我们尹总开始，大家知道你在短短七年的时间里面，快速的把一个企业从一个竞争力不强的企业，迅速的成长，我相信你对于产品质量、对于市场肯定有独到之处。但是我想个人针对这个主题我更好奇的是你如何带领这么大一个团队，你又如何让他们持续的产生内部的活力，而加强企业的核心竞争力的？

　　尹家绪：

　　你这个题太大了，如果大家都侃侃而谈，都谈虚的可以谈一个小时，如果谈实的话，这个题我不知道该怎么谈。这样吧，我也许能说的沾边，现在我已经从具体的经营活动中脱离出来了，今年春节前我还做长安汽车的董事长、总裁，长安是一个140几年历史的企业，最早的国有企业，也是军工企业，李鸿章先生1986年在上海建的，抗日战争搬到了重庆，在我们国家是军民结合的企业。从原来不做民品到做民品，到做汽车从小到大，合资企业里面有马自达、福特和沃尔沃，自己也有自己的品牌。企业走到今天第一个是因为中国经济的发展，第二个对于这个企业来讲，企业有他自己的文化，这是一个军工企业，他有军工文化，军工文化最强的就是服从，这对于一个企业来说是最优秀的，也是最落后的，他就是比较刻板，比较计划性，这一点做市场竞争性的行业比较强的企业和产品来说就很难了。

　　我接着你的合题来说，如果要让自己企业的员工长期愿意在你这干下去，或者是在这个企业里面安心的干，或者是有一种归属感，首先要感觉到这个企业有他值得干的价值。第二个，他在这里面，你这个企业如何搭建一个能够帮助他实现人生价值的平台，曾经长安不做汽车，在招聘上很困难，在重庆比起北京和上海很困难，后来有一大批人，包括清华和吉林工业大学毕业的做其这的人都去了，他们在讨论的时候就说在重庆生活不好，吃的东西也比较辣，最好的就是听说重庆美女多，他来了。第二个他说我来了三年以后我的感受最深的是什么？我说我的同学有的到了上海，到了更大的汽车企业，三年以后我这些同学仍然在设计室里面，或者是在跟随着做一些敲边鼓的事，但是我进入了长安，我担当了一些项目。实际上从这个话语里面可以看出来，他更注重价值的实现，实际上他的收入没有他的同学高，但是这几年人讨论的时候，他到了欧洲，当时长安为了自己开发自己的车，自己在欧洲成立了开发公司，这些人三年过来就让他有的单独的承担项目的最负责人，项目的总设计师，他觉得对他价值的体现，也许他很嫩，但是恰恰这些人让他体现他人生的价值，企业对他的认可，也许这个选择有风险，但是他觉得这里的价值实现总比在合资公司里面当期的收入高要更合算。

　　所以，讨论职工的归属感，如何在你的企业里面做的更好，这个题太广泛了，我也说不好，但是感觉到这里面还有方方面面的原因，包括对于你这个总经理、核心领导人，或者是核心班子的认可程度，曾经我们说了这么一句话，天才就在员工中，人才就在你我中，当时的大学生每年进来的时候我给他们讲话的时候，10年过后、15年过后，说不定总裁就在你们当中，我对你们今天开始就要尊重，后生可畏，说不定今后你就是我的领导，今天开始我就要先尊重你。所以，就是认可他们的价值，给他们搭建一个平台。

　　主持人：

　　谢谢！我想从尹总的发言中我们可以展开第一个思考点，就是当活力和员工的价值产生对应性的时候，他的平衡点到底在哪里。接下来，我想请教一下荣总，大家知道您曾经是西部奇迹，我想在那个区域里面您成功的时间是相当早的，我想我曾经对你有一个说法产生相当的好奇，就是尊重体系，您能不能针对这个尊重体系和员工之间的联系点跟大家分享一下。

　　荣海：

　　像海星这种企业确实很不容易，因为我下海创业到今年18个年头，18年以前在中国做IT行业的，18年以后还在做IT的，或者是主业里面有一块是IT的，现在可能不超过10家了，比较幸运的是海星还在里面。

　　今天讨论的题目是讲到活力管理，其实我觉得可能活力的问题要分两个层次看，第一个就是说对于一个存续时间比较长的企业，你的活力是追求精神层面的活力还是说形式层面的活力？有一种活力管理，比如说优秀企业，我觉得中国比较大的一些制造性企业，他们活力管理更多的是追求在形式层面，或者是在其他一个比较表面的层面让他非常具有活力，具有爆发力。比如说很多的文艺活动，很多员工参与的评奖，工会活动等等，甚至在某一个时期总裁在他生日的时候给他寄一个生日卡，就是这种互动的活力是表面的，但是显示企业也是非常有活力。这是一种活力管理方式。还有的企业非常追求精神管理，要求他所有的员工，特别是中高层更多的参与到公司的决层层面，这个时候活力对企业的影响力就更强了，他会更多的影响公司在长久的决策方面的影响，体现高层次的活力管理。

　　所以，我觉得这个方面在中国的企业当中也根据你所从事的形态和从事的业态，包括你企业模式有关系，对于一些大型的制造企业，比如说我曾经去过海尔，海尔这个企业尽管员工和企业互动的很好，但是一到了具体的执行中，这个脚在什么地方站，先做哪个工序，后做哪个工序是非常严格的。但是另外一些企业形式上很散漫，但是他高度希望你在精神层面高度的参与，比如IT产业，比如智力性的企业。所以，在中国活力管理方面值得探讨的东西很多，但是并不是千篇一律。

　　第二个，我想说文化的问题，有一句话说具有长久文化的企业，创业激情会衰退。我们说文化是什么东西？我们谈文化非常多，文化是一个企业存续相当长以后归结到一个文化层面，文化是解决什么问题？解决了心在何处的问题，如果制度解决了是身在何处，就是身体在什么地方，那么文化就可以解决你心在何处。这个对企业的影响力是长远的，是潜移默化的。但是，我觉得任何一个企业有很深沉淀的文化，绝对不会抑制你的创业激情、创新激情和持续的爆发力。我觉得文化是一个企业要告诉你的员工，你这个企业里面尊崇什么东西，你非常崇尚的是什么东西，鄙视的是什么东西。

　　我有一个小例子，当年长江涨洪水的时候，很多年前了，我们公司有一个办公室主任，小伙子30多岁，他非常敬业，当时我们海星决定为抗洪前线准备一批物资，大家准备了五卡车的物资，本来这个办公室主任连夜筹集这个物资很花时间，最后他提出来去押车，连夜五辆大卡车从西安到湖北，结果半夜三点重的时候在高速公路上出了车祸，我们这个押车的34岁的办公室主任当场去世。我那个时候在北京，从北京飞到河南，我们当时采取了非常多的善后的措施，后来我们认为这个员工所做的事情，无论对社会的贡献，对社会的爱心，包括对海星企业文化的弘扬都是至关重要的，我们花了很大的力气，当时34岁很年轻的一个小伙子告别意识和追悼会，陕西省委五位常委做到场，电视台做了报道，当时在一个电视直播晚会上我们又捐了50万块钱，我在电视晚会上捧着这个小伙子的遗像也是泪流满面。后来我们每次在西安开车路过这个地方的时候，大家都有一个默默执行的定律，我们会拿一瓶酒，拿一包烟，在他去世的地方把车停下来，我们把酒放倒在这个地方，把一根烟点着，我们坐上10分钟，20分钟，我们再走。这个事情他的家人和亲属都不知道，但是我们这样怀念和尊重一个失去的人，实际上是告诉现在的人海星希望我们的员工是什么样的员工，会弘扬什么样的事情，这样一个事情就告诉我们这种文化会长久的积淀下来，但是我想这样一种文化绝对不会妨碍你活力的爆发和体现，如果你有活力有什么问题，你要从别的地方反省。

　　主持人：

　　我们听到了一个很感人的故事。接下来，我问郭总一个有趣的问题，跟您共同探讨一下，因为我们都知道您的企业严格说起来相对讲都是属于高智商的群体，因为您的企业毕竟目前在整个中国行业上来看也是在前列的。我有一个很有趣的问题问您，就是当您在面对半虚拟半实际的企业的成长过程里面，我相信您的员工从小快速膨胀到大，我很好奇，您是如何刺激所谓的新新人类，现在我们讲网络科技都是新新人类的族群，您又如何有效的刺激他们，上他们维持一个比较长久的激情和活力呢？

　　郭凡生：

　　我和荣海是老朋友了，老在这种会上见，我是16年前开始做慧聪，我们有3000人，大多数都是接受高等教育的，有很多海外回来的，我们是典型的以人为本的高技术企业。讲到活力，我觉得在激发员工的活力上我们必须要明白我们要大家的目的是让员工自己努力去干，而不是强迫他干。第二，在激发员工的活力上有道术之分，道是道理和道德，术是技巧和方法。我觉得把一个员工的相片洗多大放在门口他一定高兴，但是就有放不上去的人，所谓的术就是别人一看就会，一学就懂。商业竞争以术取胜不可能长久。那么怎么激发员工的活力呢？怎么让这种活力的激发你的企业有别的企业没有呢？实际上靠的是制度安排。管理学和经济学基本假设是人是自私的，每个人都要寻租，每个人都是为了更好的生活努力的。所以，你的制度安排决定了你职工活力的最高点和长期的延续性。

　　我们的活力来自于何处呢？我们组建初期就把70%的分红给员工，让很多员工不但拿工资，他还是老板，还是股东，我们用这样一种物资利益原则，让他比简单打工要好得多。我们公司做了八年，我们引进风险投资之后，我们又发了期权，我们又改制给了员工一大批创业资金，当我们2003年在香港上市的时候，我们有100多位成功一夜之间成为百万富翁，我们今年又给一些员工的期权，我告诉他们你们努力干三年以后，你们也是百万富翁。在企业当中我不反对以术致胜，但是如果没有道的支撑，你就是骗人，什么是文化，老板的文化就是都是我的没有你们的，这种文化就是骗人。道术之分在中国的企业竞争中其实已经在很多方面显示出他伟大的地方。

　　全中国所有企业都怕美国公司，但是中国有一个行业永远没有怕过美国公司，把全世界最了不起的公司进来，打的一败涂地。就是当今世界上人才和技术最集中的行业，就是互联网行业，雅虎进来，他是最大的，但是在国内他是第六，GOOGEL在全世界创造的最了不起的IPO，但是他打不过百度。所有世界著名的互联网公司进入中国，他们都是一败涂地，他们败在哪？有人说中国的管理不行，美国的管理行，为什么打不过中国互联网公司。就是在于中国互联网公司对于员工活力的激发不是靠术而是道加上术。我们上市的时候出了100多个百万富翁，百度上市的时候一夜之间把我的记录打破了，他出了一大批千万富翁，我们想想那些大学毕业只有几年的孩子，如果他们每天有一个百万富翁的梦，他的活力用你管吗？他们天天加班，每天努力，他会拼命的干。所以，我觉得我们在讨论活力和文化结合的时候，我们很多中国企业家讲术，比如现在我们拿了一些传统文化来讲，但是我不反对，但是你要记住，只要你的物质分配原则不公平，有术之道，就会有术之道反之，他今天信你可以，他不信你了，他就会走到。什么叫激发员工活力，你去任何日本公司、美国公司，不如在我这安排的公司取得的收益，第一个就是物质收益，任何企业如果做了思想工作，让员工不追求最大的物质利益的，你这种激发活力的方法是不能推而广之的。

　　所以，踏踏实实的讲，为什么农民种自留地就卖力气，种生产地的地就不卖力气，一个没有文化的个体户的积极性要比大公司的简单的经理的积极性高，这个机制就决定了他会拼命的干还是偷懒。所以，在活力管理上我更相信制度，而我也相信制度之上的一些方法，比如我们公司一位司机去世了，他得了癌症，我们一起募捐，到英国把最好的药拿来，最后他还是去世了。我们在互联网上全中国几千名员工他给做了一个烛光送走他的送葬的会议，当他的家属拿到那么大一笔我们超额买到的生命保险的钱的时候，他的家属是非常高兴的。请问，如果只办烛光送葬的会，没有那一大笔让孩子和老婆无后顾之忧的丧葬费和保险费，这个员工的家属会怎么样？所以，我觉得制度是重要的，在新的制度中确定了人的地位，比如DIG投入我们1000多万美元，我们至今所有人加在一起就是十几万人民币，我们还是大股东，这就是一种制度安排，我相信这种制度安排不仅仅在我们，在传统行业也是一样的，蒙牛就是靠这种制度安排取得的成功，大家看看牛根生写的书，我们再看看牛根生的财散人聚财聚人散的观点，实际上制度安排下的活力是可以持久技巧、伎俩安排下的活力是一时的，我相信大家都知道该去追求什么。

　　主持人：

　　通过郭总的发言我们有了更深层次的探讨，我回去不但把员工的照片放大之外，我一定要把公司的制度部署的更好。从他的发言之后，我想请教叶老师，我向您长期在各种大中型企业里面游走，我们今天来的另外三位嘉宾都是面临发展期的，我更有一个兴趣的题目，我判断今天来的嘉宾，可能有一半还在面临生存的困扰。当然，如果当你迈入发展期之后，可能各方面，包括制度都有很多的空间去施展。我想问根据您多年的研究，可不可以从另外一个层面，针对这些正在求生存的中小型的企业，他又如何利用文化跟他的员工活力做相互的结合呢？

　　叶延红：

　　我觉得刚才前面几个企业家讲的都很生动，而且有很强的借鉴意义，比较不同的就是他们都是成功的，就是你刚刚说的，还有很多刚开始生存，或者是正生存在困难中企业的文化和活力。我觉得一个企业，我一直在中国各种各样的企业跟他们沟通，做培训，我觉得企业有一个最根本的问题要解决，企业他不是一个组织架构，企业最重要的是人，而如果你要想把一个人的活力激发出来，其实很简单，就是你尊重人性的规律。比如刚才郭总说的制度安排，为什么这个制度安排在IT行业里面就一定有效？因为他这个行业里面的人是这个行业的最重要的资本、智力资本，所以，在这个时候他他不把这个智力资本的价值充分的按照人性的规律认识到，而且制定出尊重人性规定的制度和安排，肯定人们就不舒服。在我们企业里面，我觉得在一个刚发展的企业里面，很多企业老板最大的一个思维误区，在前几年的会上也说过，他们老觉得企业只有资本才是他的主要的构成，他认为因为我投资了，因为我给你提供了一个工作机会，所以我是最主要的。

　　所以，在谈到激发员工活力的时候有一个基本的目标不清楚，其实我认为企业有两个意义，一个是他要给社会贡献财富，更重要的是要给员工提供一个生存和发展的平台。这两个意义实际上是同等重要，而且相辅相成的，如果没有员工的成长，企业成长是不可能的。但是我们很多激发活力的时候是把员工当做工具，不是尊重人性的规律来按照规律办事，而是像采取一个手段刺激你一下，叫你高兴一下，多干一点，他就是不断的刺激，如果刺激不好了，再用恐惧，他用刺激和恐惧不断的用，这个都不是对人性的尊重，不断是发展的企业，还是高利润段的企业，或者是低利润段的企业，你老板都要真正的肯定一点，没有员工就没有老板，没有老板也没有员工，他们是生命的共同体。所以，老板和员工说到底，他们在人性的要求上都是一样的。所以谈到怎么激发员工的活力，你想自己为什么干活，就像他说的个体户为什么干活，因为他干活自己有好处，你就要清楚员工也是要好处，你怎么把企业的好处和员工的好处看成是一个共同生命需要的考虑，你按照这个规律，你穷大家都穷，你富大家都富，就是按照这个规律，你不能把别人当成达成你的目的的手段。所以，最重要的激励为什么是文化因为文化是最重要的东西，这个文化必须是以尊重人性的规律为前提。这样的话，有一句话老总说的是对的，就是说想自己，想别人，我在一个民营企业家的会议上有一个民营企业家说，我原来我发现我有很多学问，但是发现我奶奶给我一个人生道理是我办一个企业20年不失败的原因。我奶奶去世的时候告诉我，说孙子我告诉你，我一辈子体会出一个道理，你保证在这个社会上能够立足。第一个，前半夜想自己，后半夜想别人，只有把自己和别人同时考虑了，这样才能使你企业和他共同成长。谢谢！

　　主持人：

　　我想我们经过四位嘉宾简单的发表自己的思考以后，我想我们的激情点已经开始出来了。我们大概可以看到一个很重要的也不算是冲突点，而是如何更有效的兼容，就是刚才四位嘉宾陆陆续续说到的，当然是以人为本，那么在以人为本的前提下，到底在物质利益和精神层面如何相互的金融，如何利用制度把前后秩序做一个有效的排列。

　　接下来通过现场的来宾对我们台上嘉宾分别有提出一些问题，首先我想请尊敬的尹总回答，有的来宾提到说活力不等于创造力，他想请教的是怎么在活力的基础上提高员工的创造力。

　　尹家绪：

　　活力和创造力不能等同，但是如果一个企业的员工的活力都没有，这个企业肯定没有创造力。那么如何在这个企业里面营造一种活力，刚才大家谈的都很多，比如以人为本，宽松的环境等等。但是，我还要说今天我们在座的四个人行业不一样，用的方法不一样，刚才郭总说可以创造千万富翁，或者是百万富翁，给员工一个梦，因为我这么努力了，我直接的收益就是给我了，行业不一样，方法不一样，激励的方法也不一样，营造活力的方式也不一样，途径也不一样。种粮食和种蔬菜的都是农民，但是何时下种，怎么下种都不一样。

　　我所在的行业这么多年，应该是中国传统的制造行业，但是恰恰中国这个行业的人最多，这个行业在工业里面是最苦的，这个行业的员工是收入最低，同时有时候还经常面临着职业的危机等等。在这个时候一个企业建设成一个充满活力，充满创造力，我没有这个能耐，我所在的长安汽车，他是一个军民结合的企业，既有汽车也有其他的产品，同时有合资企业，有中中合资，有中外合资。在重庆有，在江苏的、湖北的、南京的都有，而且也有上市公司，他们所处的地区不一样，企业不一样，运用的方法不一样，激励方式也不一样。比如说我们和独特合资的企业用的激励方法就是美国的方式，我们看国外的管理方式，看美国的管理方式和日本的方式由不一样。比如说美国的方式就是每个人培养他的话，每三年必须升职，每两年必须加薪水。他的动力在哪里？我的创造力和价值体现就让你认可，下一次加薪有我，下一次升职有我。美国人讲的是多岗位锻炼，经历越丰富越好。日本人讲的是在一个职业里面，一个岗位里面做深做透，我接触了很多马自达的高层管理层，一开始他做的是质量，一直做到退休，做到副社长都是管质量，他一旦看到任何问题的时候，他事先的预见性很强，他感觉这个问题不解决，就会出大问题，这个问题提前不改进，这个会给企业带来致命的问题。就是说他的方式不一样，他讲究在一个岗位做深做透。关于员工的创造性和国立，那么日本的方式我自己学也学不来，他讲自己的自觉性，他就是要等，时间越长工资越高，如果我们这样做的话，肯定会养一批懒汉，因为我们又是国有企业，又是合资企业，这里面搭的平台不一样，方式也不一样。但是，不管怎么说要适合你的行业和你的企业。不管怎么说管理的本质在于结合实际，管理的成功还是在于方法正确，只要适应你这个企业的，适应你这个行业的就是最好的方法。国际上最好的，只要不适应你，也没有用。所以，有时候我们做起来比较难受的时候，就是把太先进的用在我们不太先进的平台上，就是自己给自己找了很多的难受，就谈不上活力，也谈不上创造力。

　　主持人：

　　我们可以看出在行业类型上，作为一个行业的领导者，一个企业的领导者，可能更多的思维出发点就不同了。接下来有一个刺激的问题了，我分别请郭总和荣总同时回答。有来宾问到员工活力的激发来自组织架构，但是更多的也许二位作为高层领导者，你们本身具备很强的个人魅力，这种个人魅力也是员工活力产生的一个很重要的基础？

　　荣海：

　　我想先说说郭总的观点，这种观点在智力密集型的企业是可以的，但是凡生兄的企业也会遇到挑战，因为他一夜之间产生的是百万富翁，百度一夜之间成为的是千万富翁，那么百万富翁的企业的人会不会流向千万富翁的企业，这个是一个问题。再一个就是都分钱的时候，大家都很高兴，可是当这个企业没有钱分的时候，你靠什么维系这个企业。我们有两个企业，比如像德隆据说德隆虽然垮了，但是因为唐万新这个人在长期企业过程中，第一个是自己非常敬业，非常有想法，个人非常有魅力，中国很多经济学家对唐万新是推崇备至的，所以今天尽管唐万新还在监狱里面，但是他身边有很多人甚至跟他讲，只要你从监狱里面出来，我们立即可以拉起一个队伍，再造一个德隆。再看今天的科隆，当顾雏军进去之后处理后事都没有人，最后委托给了全国工商联。我想一个企业文化在这个时候更现实出他的力量。

　　再一个就是制度形式来讲，郭总讲的模式对智力密集的企业非常有用，但是对有的行业就要区别对待，中国改革开放这么多年创造财富最多的就是房地产行业，他们就是要分别对待，比如说售楼员，他就是该怎么提成就怎么提成，对中高层管理者就是有一些股份。但是对于总经理，如果不是大股东，其实总经理对你给他的那点股份，如果你的资金量非常大，一个楼盘投资十几亿，几十亿，他自己的股份是微乎其微的，但是他手上的权利是巨大的，他通过他掌握的权利寻租，你你股份的安排多得多，这个时候仅仅靠股份的安排就不够了。所以，我非常同意尹总的谈法，就是一个企业的激励机制和管理制度都是和你这个企业的形态和结构是密切相关的，并不是拿过来千篇一律都可以用的。

　　我回答主持人的问题，说个人魅力是不是可以激发活力，我觉得这是双刃剑，我觉得我们中国的企业家不管是在台上的还是已经下台的都不乏个人魅力，有些人就是过于陶醉于自己的个人魅力，但是他失败了，所以这个时候你的个人魅力并不一定能激发企业活力。所以，一个成熟领导人要把个人魅力体现在企业的理想中，靠大家一起做，而不能自己一时的激动，最后发现这是一个幻影。我们曾经有一个牟其中说把喜马拉雅山炸一个缺口可以把风吹进来，这是何等的气派，但这都是一时的。

　　郭凡生：

　　我一直在考虑这种制度在传统企业适应还是不适应，我们先不谈适应还是不适应。中国生产全世界一半的家电，中国家电企业家都成功了，但是我问他们为什么生产一台DVD你挣十块钱，别人挣100块钱。你成功了吗？没有。中国家电企业只要把员工工资涨100%，全部破产。为什么？因为你是制造型的企业，记住制造型的企业就是制造型的制度，在这种制度中最崇尚的是资本和投资人。国外也有家电企业，那么我们怎样走向创造，记住创造型的企业一定是创造型的制度，这一点是最重要的。慧聪也一样，我的1000多业务员是拿体层的，跟卖房子是一样的，但是我的技术总监一定是持股。我问大家，你们在座的大多数人都是民营企业，你们大多数人都希望自己做大，你做大的最大问题是什么，你留不住人，有本事的人出去办了一个同样的企业跟你竞争，他为什么不跟你一起发财呢？因为制度安排不能跟你一起发财这是中国企业最大的制度问题。所以，我不认为知识型的制度不只适应与高科技企业，比如说蒙牛，我们看蒙牛和伊利的区别是什么，伊利是国营企业，他的利益是给国家的，蒙牛做的利益分给大家了，伊利做了这么长时间，没有几个发财的，但是蒙牛出来多少个百万富翁了。同样是传统产业，怎么区别这么大呢？就是说对于传统产业讲，管理上的一丝一毫的尽心就会带来巨大的利润，所以我反而这样看，如果你是一个简单资本型的企业，你天天给别人贴牌，你不用给别人发股份，只要你想有知识产权，要30个研究人员研究五年才有知识产权，你不给他们股权，两年30个人出去办八个公司回来卖你的东西，一定是这样。所以，我们现在看的是我们要往前走，比如中国汽车企业最大的问题是什么？没有知识产权，没有知识产权，我们国营汽车企业弄100个工程师研究，研究五年，你不给他股份，一定跑一大半。所以，我觉得从发展的制度来看，一定是人和知识在未来经济中起到更大的作用。至于现在适应不适应，你把他看作泡沫是泡沫，看作机会是机会，一定有适应的，也有不适应的。

　　个人魅力，如果没有制度和对多数人利益的维护，没有价值。希特勒的个人魅力怎么样？他让全部德国沸腾了，他带来的是德国的战败。所以，个人魅力要建立在一种对多数员工，对社会有利的基础的制度之上才会成功，我能比毛主席的魅力来大吗？不是的。可是毛主席大跃进和文化大革命，两次使国民经济位于崩溃的边缘，所以个人魅力不是被制度约束，个人魅力不是建立在一个被所有人接受的制度之上，个人魅力就是一种祸害。

　　主持人：

　　大家都看到家族性的企业在中国成长过程中也扮演了重要的角色，更多的中小型企业，特别是家庭企业为主的，我们国内和国外的对比性是相当大的。比如说在美国有很多家族企业到现在都还能够继续稳定的维持发展，甚至超过百年。但是，似乎在家族式企业里面，可能更多的会选择利用精神方式盖过物质的方式，我想这是很多中小型企业选择的。所以，我请教叶老师对这个观点怎么看？如果面对家族式的企业，精神刺激和物质刺激之间和活力之间的三角关系。

　　叶延红：

　　我想说两个概念，第一个家族企业，我估计可能在很长时间里面，无论在中国还是在世界里面，他都可能是一个很重要的企业形式，而且特别是在当前中国的职业经理人还没有成熟到一定的程度，国有企业的改制还正在摸索之中。我认为中国的家族企业可能给中国经济带来很长一段时间的重要的部分。过去我们把人家资本主义社会的大企业说中国家族企业可能不行，这是一个误区。

　　第二个，关于家族企业里面怎么激励员工，我觉得是一样的道理，没有说家族企业就可以只给精神不给物质，没有人的需求是只有精神没有物质的，也没有人的需求是只有物质没有精神的。人的需求是什么？很简单，先从生存的需要，然后是自我实现的过程，这是一个规律的成长过程。当家族企业成长到一定的时候，特别是大规模的时候，你需要的人更多，而且需要人才更多的时候，你还要既给他物质需求的满足也要给他精神层面的满足，这是一个规律，是不可抗拒的。前面不要画空饼。

　　主持人：

　　我想不同的层面和不同的公司结构，我们已经陆陆续续看到员工活力到底等不等等创造力，各位嘉宾都有了阐述。我们换一个问题，就是活力有没有可能等于利益，就是员工活力转化成立一的时候，刚才通过几位嘉宾了解到很明显的在利益贡献的机制下，如何通过领导者，通过公司的制度，通过一点点的个人魅力让他们更持续的发展。接下来我们有一个轻松的话题也是一个有趣的话题，我首先还是请郭总回答，有嘉宾特别问到危机感跟快乐，您认为哪一种能激发活力。各位都知道包括在座的各位都是老板级的，每天都要讲两个字，或者是问一个问题，叫做你郁闷吗？大家的回答是很郁闷。为什么郁闷，大家都不知道，郁闷的过程也不知道。从我多年对企业的了解，我发现企业都有七字真言，第一个就是倒，倒了就会晕，晕以后就会郁闷，玉门的结果就会不公平。所以，我想面对四位嘉宾可能或多或少在管理上也会遇到这个问题。所以我想问郭危机感和快乐是什么关系？

　　郭凡生：

　　活在世上10%是精采的，10%是痛苦的，80%是平庸的。那10%的痛苦就是因为有危机和压力，当你把危机和压力解决了，就变成幸福了。所以，危机和快乐是个孪生兄弟，谁也离不开谁，当没有危机和压力的时候就没有快乐，都光有快乐的时候，快乐就变成平庸了，我是这么看的。不知道荣海是怎么看的？

　　荣海：

　　郭总说的很精采，在危机面前更有活力，还是在快乐面前更有活力。因人而异，有些人的创意是快乐中来的，因为轻松才有很多新的想法。就我本人来讲是面对危机才有很多新的想法，而且我一直是说能够在困难面前，在非常困难的时候能够去死远不是勇气，是在非常多的困难的情况下能够勇敢的活下来，这才是男子汉。所以，我觉得可能危机更能激发活力，或者是激发重新拼搏、站起来的意识，这是就我个人来讲的。

　　主持人：

　　我想危机和快乐，刚才我也特别谈到它本身是一个双刃剑的概念，如果是因人而异，我个人觉得是因文化而异，从我们接触这么多的企业，我们发现很多企业是很快乐的，去了很多公司，感觉他们很郁闷，很有危机感，但是最后他们的结果是一样的好。我想这个跟文化氛围也有关系，我们知道叶老师多年是研究问题，这里面会不会再给我们加深探讨一下这个问题。

　　叶延红：

　　我跟他们两个人的观点是完全不一样的，我从来不认为危机就是动力，而且我从来不认为在企业里面制造危机有给企业制造动力了，其实这个问题很简单，你问自己，我第一次听到有人讲我特别喜欢危机，有危机我就有活力了，我听的真少，我觉得这是罕见的人才，荣总是罕见的人才。我觉得在我们教育里面和企业里面都有一种思维的误区，是认为制造危机可能激发别人的创造力，其实这是跟人性的规律是完全相反的。危机是外在的，创造力是内在的，是完全不同的东西，如果一个外在的压力能激发创造力，他一定要通过内在的转化，把这个压力变成我想要的动力，如果没有这个转换，这个压力是很痛苦的。没有人说哪痛苦我到哪去，走路就是这样，没有一个人不想走最好的，容易达到成功的路，没有一个人愿意走痛苦万分的路，这个肯定是不符合人性规律的。但是，我们有一个思维方式是可以变化的，就是当我们面对危机的时候可以选择，一个是逃避，一个把他看成我们需要达到的目标。所以，在很多企业里面的管理者愿意制造危机，动不动末位淘汰，把大家弄的非常尴尬。上次我在家里面待着有一个电话来了，说有一个企业觉得压力很大，要把这个压力转移到员工那，而且让他们表态说你如果没有完成指标怎么样，有一个小姑娘说没有完成我就剃光头，最后他真没有完成，他就剃了光头了。后来问我同意不同意这个观点，我们做事情的目的是为了什么？我说你觉得剃了以后幸福吗？快乐吗？他说不，我男朋友看到我是很痛苦的。我说你还有一个头发可剃，男孩子怎么办，卸耳朵还是卸腿。所以，不能说危机就是动力，应该还有一个集体的领导，告诉大家前面最好的目标是什么，告诉大家这个目标过程是有困难的，告诉大家我们共同的愿望，我们会在追求愿景的过程中激发我们内在的创造力，困难会克服的，这个叫做积极引导。所以，我们国内的教育也是这样的，也是制造危机，也是大排队，孩子只有排在第一名和第二名是成功者，其他的都是失败者，这个不合适。所以，我还是建议最好的方法还是要用领导大家成长的方法来激励，这是最好的方法。

　　荣海：

　　绝不是每个企业家在制造危机，我同意刚才这个定义，如果一个企业在制造危机，那真是傻子，但是每个企业家绝对不能不面对危机，或者把每一次成功都要审慎的分析，他有可能是一次危机。一个企业出事的时候不是面对困难的时候，或者是危机来的时候，往往一个企业出事的时候是非常顺利，非常赚钱，非常好的时候，你企业出事了，因为这个时候你大意了，你飘飘然了，因为你快乐，所以你出事了。

　　郭凡生：

　　剃头这个事情我听说了，我们也有一个的故事，我们公司数据中心是末位淘汰，你在末位给你三个月的工资，你回家，我看到有的员工哭，他说我很喜欢慧聪，说我能不能不走，我如果下个月能做好，我可不可以不走。我们的经理说如果我们慧聪没有一个月走一两个人，那么有一天就是我们3000个人一起走。我们国有企业从不末位淘汰，也不剃光头，但是我们几万人集体下岗。我觉得剃头这个事是一个悲剧，但是对于民族成长来讲，这个不足为怪。

　　主持人：

　　我觉得作为一个高级管理人员是处理危机，一般的人只能享受危机了，为什么？因为当总经理有危机了，他会把危机转嫁，当然这种转嫁是一个过程。我想这个应该是在不同的层面。特别是我这么多年来对于活力的研究，我发现一个很有趣的现象，让大家在经营过程也会碰到一些阻碍，什么阻碍呢？就是传统的教育来看，好像我们在教育我们下一代什么叫做成功，可能就是做一个成功的老板，甚至更物质化一些，要做一个有钱的人，我想问一下在座的嘉宾，包括下面的嘉宾。我想大家都能够依稀记得一句话，说您的父辈说我这辈子这样了，你一定要努力学习，将来成为一个成功的人，成功的老板，因为这一家将来就靠你了。我很好奇的是各位会不会把这句话转移到你将来的小孩身上？我觉得这个题目可以缩小范围，当活力已经产生以后，他如何传承，我想可能更重要。我特别想访问一下尹总，因为您的企业从外在条件看是比较规范，比较制度化更浓的一个产业。您在面对这个问题怎么做一个传承，事实上您已经有接班人了，怎么从这个获利当中转移，不管这个接班的过程怎么样，这个活力的转移过程是必要的。另外一个，您当初有没有所谓的创业元老，您现在怎么样看待他们？

　　尹家绪：

　　先说第二个问题，任何一个事业都是一代一代人传承的，不是说我们比别人聪明，只是在这个阶段，这个社会，这个时代，有些人做好了，就是做了自己应该做的，或者是在正确的时间用了正确的方法把事情做正确了。今天应该也得益于我们改革开放的政策，使得中国的经济有了很大的发展，包括整个应该的发展，不管是多种体制的发展。我们反过来说40年代的制度不好吗？40年代为什么经济这么落后呢？那个时候不是说大家都你能发财就发财，不是说每个人只要有聪明才智都可以赚钱，为什么那个时候经济不发展？就是说无论在某个时期来说不一样，我们所处的，我说一句不管你解说不解说的话，在我所处的行业里面，和我这一生所处的也和位置都是上级任命的，上级任命的行业里面，你必须尊重你的老前辈，你不尊重他，他会联合写信，你今天干的很好，他也会把你弄下来。所以，不管是真心的还是虚假的，你逢年过节的时候，对这些老干部、老同志就要恭恭敬敬的说我们是在你们手中接过来的接力棒，我们今天的荣誉是你们打下的基础。不管曾经我们的老前辈是文盲也好，但是组织上给了他一个机会，确实他也做了贡献。确实他那个年代有特殊的感情，自己付出血汗，但是他缺的是知识和智慧，但是那个时代更需要的就是苦干，因为是计划经济条件下，产品出来不愁销，国家统一调配，那个时候你再有聪明才智，你这个厂长突然感觉到另外一个行业更赚钱，我去做，这个是不行的。所以，从这个角度讲，不管他们以前的文化程度高低，他确实对这个企业做出了贡献了，因为他贡献的是血汗、他的努力、他的吃苦。这个就是对于前一辈领导的肯定，大家曾经有一句话，老干部是你这个企业的财富，曾经我们这些企业都有离休干部，每年对离休干部一定要注意，当时在三峡旅游的时候一个老干部不见了，我以为他是掉到长江里面了，我说你们把党和国家的财富丢掉了怎么办？他们确实是财富。现在包括我对我的前任，以前的老领导，过年过节还要尊重他们，跟他们一起吃饭，或者是向他们介绍情况。国有企业就是这样，就是这么做，每年有两次给他们介绍企业的情况，不介绍不行。

　　主持人：

　　我也终于知道脑白金卖到哪里去了。

　　尹家绪：

　　荣总和郭总肯定不会这样。不管我怎么忙，单位的组织部给你安排，你离休干部的会一定要开，而且他们和退休的是不一样的，1949年10月1之前和之后参加革命的档次和待遇是不一样的。

　　下面谈第一个问题，就是说活力的传承，说实在的，任何一个企业如果有作为的人，他愿意继承，但是一定不愿意模仿，一定不愿意照搬。后来的人接你的班的时候，他要比你跑的更快，他才能取得成绩。但是，这个就要靠他自己了，当初我把企业交给他了，就是放手让他干，而不是再以你的思想和方法做。而不能说你自己站在这不跑，还要评价别人跑的姿势不好看，不管他的姿势好不好看，他只要把企业做上去了就可以。但是，他如果没有做上去，你也要帮他，但是你也没有办法再去帮助他了。所以，这个如何传承，文化是要传承的，但是人家信不信你这套，这个不好说。人与人之间不是每个人都对别人有崇拜，每个人都愿意继承别人的文化，所以如何传承就看自己了，自己如何集成和发展的问题。

　　主持人：

　　我同样的问题也和郭总互动一下，我发现我们四位嘉宾里面你的观点是比较刺激的，不仅台下觉得刺激，包括我主持人都觉得刺激。所以，我想特别对您个人这种思维是很感兴趣的。所以，接下来请你花一点时间介绍一下怎么看待这个问题，从您的企业来看成长过程大家都看到的，但是我相信你内部一定有特殊的手段巩固整体企业的活力。您针对您的企业再给大家介绍一下。

　　郭凡生：

　　实际上是你有一个好的制度安排，这个活力会自然的，我们公司上市以后，已经有几个很老的员工退休了，他们很幸福，退休了。我刚才跟荣海还商量，我们退休之后是什么生活，我们肯定不让人到家里面去，我们要把企业和生活一定分开。我觉得这还是一个制度，你让员工不断的对你这个企业提供一种支持，其实这个人在年龄和生理上最好的就那么多年，你有什么制度，他也不可能刘翔到50岁还破世界纪录，所以好企业就是有聚有散。这样，我们现在一个是退休制度的安排，一个是员工出去的创业制度的安排。我们已经有三波员工出去创业，而且都拿到了风险投资，他们基本上按慧聪的制度去做的。这样，员工可以看到，第一，我年岁大了，我退休他到钱，可以过好日子。第二，我年轻，我有好想法，但是慧聪就这么多坑，怎么办呢？我可以提出我创业的办法，但是我为什么把钱给你让你创业，我还要很小的股份，就是在于你在慧聪是做的很好的，你在慧聪的业绩表明你创业会成功，我才会支持你。所以，我比较相信制度安排，制度安排之上就是企业家的魅力了。我觉得中国非制度安排的东西太多，所以中国企业难以做大，我是这样看的。谢谢！

　　主持人：

　　因为时间的关系，我想从叶老师开始，最后给每一位嘉宾一分钟针对今天的主题做一个简单的点评。

　　叶延红：

　　我认为一个企业文化的建设有两个地方是最根本的，第一个是企业走向何处，而且在走向何处的路上一定要给更多的人，跟企业共同成长的人带来好处。第二个我认为是核心价值观的问题，我认为价值观是根本的问题，这是文化的核心，在这个核心下面才有制度安排。所以，我的观点很清楚，中国如果有更多的有文化底蕴的企业，中国一定有更多的长寿企业。

　　郭凡生：

　　一种制度上的创举在另一种制度上是犯罪，那么不同的文化是建立于不同制度之上的，伊斯兰教能娶四个老婆，我们娶四个老婆一定是重婚。所以，我认为我们正在一个知识经济和资本经济并行的时代，用什么样的文化管理你的企业是由你自己解决的，只要能发展，都不错。谢谢！

　　荣海：

　　我把郭总的反过来说，我认为文化、制度、活力这三者一定是一个良性的互动，一个好的文化能够造就一个好的制度，尤其是中国的民营企业，尤其是中国目前不是一个非常规范的市场经济的情况下，好的文化能够打造一个好的制度。在好的制度底下才能够有长久不衰的活力，才能够使基业常青。

　　尹家绪：

　　前面讲的太精采了，我都不知道拿到话筒怎么说，因为行业不一样，我觉得最主要的应该在企业首先每个人都感觉到受到尊重，我跟大家说，我跟两位老总不一样，我参加工作的时候没读大学，是从最基层的基建工人干起来的，也是山沟里面的，然后慢慢当了厂长，后来到了行政机关，然后到企业，现在又到基干。我觉得尊重是最能激发人的活力的，当时我们进厂只拿17块钱，那个时候感觉到在岗位上尊重，觉得在尊重的时候在企业发展有价值，当然也有制度，首先在这个过程中感觉到受尊重，感觉有价值，人的创造力和活力就会出来。

　　最后说一句，一个企业的成功是方方面面的，不是说一个方面就保证它的成功，就跟一个人的健康，心脏好他好不好？也算好。但是脑坏死要不要命？肝硬化要不要人命？一个人身体好大脑、心脏得要好，但是不小说一点小毛病没有，就是你主要指标都好，这个企业就好，不是说一个方面可以代替的。所以，做一个企业很难，旁观者去看他的失败也许是这个方面，实际上他的失败是综合性的，只不过是哪一天从哪里开始溃烂的问题。我觉得今天的讨论非常有价值的，虽然有一些观点互动，我觉得我从他们三位身上都有一些启迪，我觉得从自己的角度上说都有道理，对我们今后的工作都有很多启迪。我在这里特别感谢你们两位的精采发言和叶老师的观点。谢谢！

　　主持人：

　　非常感谢各位嘉宾的参与。最后我做一个小结，我希望大家能从一个简单的角度出发，希望从尊重员工开始，因为员工也许是各位的工具，但是其实更多的是我们企业里面很重要的一个财富，如果运用好财富投资，我相信大家无论在任何的企业都应该可以得到一个完美的结果。最后，也谢谢在座各位热情的参与，我们这个时段的论坛就到此结束，谢谢大家！