如何应对商业与物流发展的瓶颈论坛实录

　　2006年11月4-6日，由《中外管理》杂志社、北京中外企业管理培训中心主办的第15届中外管理官产学恳谈会在北京召开。新浪财经独家图文直播。以下为如何应对商业与物流发展的瓶颈论坛实录。

　　论坛嘉宾

　　吴坚忠(北京物美商业集团副总)

　　代刚(中国邮政物流公司运营总监)

　　王正刚(海尔物流公司总经理)

　　王耀球(北京交通大学物流研究院副院长)

　　胡松评(著名物流专家)

　　大会主持人 杨光：

　　下面我们讨论的话题看上去可能会显得也一些专业性强一些，或者是局部性的问题，但是我相信在座的朋友都感受到商业和物流越来越成为我们国家企业特别是制造业的一个巨大的瓶颈。如果我们承认我们中国企业管理相对粗放的话，那么显然在物流环节和在整个商业领域的粗放会体现的非常突出。那么，到底我们如何才能够化解我们在商业和物流两个方面的瓶颈？它的根源是什么？以及我们如何通过改善物流来改善整个价值链的效率和效果？这个显然是我们今天上午最后一个跟大家探讨的问题。

　　下面，我们用热烈的掌声欢迎我们最后一个论坛的嘉宾登台。下面，我将这个论坛的控制权交给我们的主持人，著名的物流专家胡松评先生。

　　论坛主持人 胡松评：

　　各位早上好！今天我们很有幸的邀请到了零售业物流代表，物美集团副总裁吴坚忠，中国邮政物流公司运营总监代刚、以及

北京交通大学物流研究员的院长王耀球，海尔物流的王正刚。物流这个概念大家现在是不陌生的，问题是他能不能真正落后到位，这是一个问题，问题是这个概念还存在模糊性，所以针对这个问题今天我们做一个讨论。首先请王院长。

　　王耀球：

　　这个问题理论上争论很多，书也有不少，咱们从一个企业来看有三类资源，一类是企业自有资源，企业的厂房、技术人员、职工、设施、设备，在企业里面企业老总说了算的企业自有资源。第二个是企业的交易资源，企业的供应商给你的产品和零部件，你的产品通过销售商销售到市场去，这个是企业跟市场有交易关系的资源。第三类是企业的合作性资源，企业的零部件可以委托其他的企业加工制造。我们现在在新的时代，在21世纪里面讲物流的问题就是将军决战棋子在战场，以前我们讲控制成本就是在企业内部，现在我们谈物流问题就是企业如何用好这三类资源，交易性资源、合作性资源、自有性资源，三类资源三位一体的共享，这个共享不是你赚我配，你赢我亏的状态，这是一个共赢的状态。因此，在这个理念下产生了供应链管理的思想。因此，物流的供应链管理的思想就是这三类资源相互融通，共同达到最佳目的的。而要使这三类资源相互融通，它的表现形式就是送货、仓储、配送，我们现在国内相当一部分人，包括一些企业可能看物流是看到物流的表面现象，他的核心实质是企业自有资源、交易性资源、合作性资源的整体优化过程。所以，我就简单说到这里。在座的每位都有丰富的想象力，也许在这个问题上面你们回去以后能够得到某些启迪，谢谢！

　　主持人：

　　王院长能不能比较通俗的跟我们介绍一下，比如说物流是包含哪些东西，对我们企业来说。供应链和物流之间到底是什么关系，哪一个大一点，哪一个小一点？这个概念的外延大家比较容易糊涂。

　　王耀球：

　　企业组织生产需要从市场采购员材料、零部件、标准件和中间件，这块叫做供应物流，这个涉及到企业和供货商的关系问题。第二个，企业把这些零部件、原材料送到企业的各个车间，一年采购一次，一个月采购一次，企业是大库存慢消耗，还是小库存准时销售制造，这个涉及到企业物流自身的组织过程，而这个组织活动过程与企业的生产工艺活动、生产进度、生产规模是密切相关的，这块叫企业物流。企业的产品委托经销商向市场销售，要把企业的的产品从企业拉到市场上去，一个月拉一次，集中拉还是分散拉，怎么样使得货的运输过程中间、配送过程中间成本最低，市场占有率最大呢？既要满足市场的需要，又要降低企业自身的运作费用的成本。在这些问题上就涉及到销售物流，物流是包括从原材料采购产生的制作，一直到制成品销售全过程的商品实体的流通活动过程。我们看到的配送或者是面向着终端客户的一部分物流，所以物流活动的外在表现形式是运输、仓储、分解、配送，但是它的实际的管理学的内涵是供货商、制造商、销售商三位一体的优化运作模式。

　　主持人：

　　我们可以这样理解，就是企业物流包括三个方面，一个是供应的物流，通俗的讲就是采购的物流，货物从供应商的仓库装货到我们制造厂的原材料仓库卸货，这么一个过程是供应物流，也就是采购物流。从我们的原材料仓库出库一直到进入我们成品仓库这个过程叫做生产物流，也叫企业物流。我们成品仓库装货一直到销售点上，这个物流活动叫做销售物流。

　　王耀球：

　　我还要补充一点，还有一个废弃物流和回收物流，特别是强调循环经济和可持续发展，比如说喝的啤酒，啤酒瓶回收到啤酒厂，这个也是回收。啤酒瓶盖也不能乱扔，也要回收。所以，废弃物流、回收物流、或者是残次品物流这个又是一个逆向物流，逆向物流和正像物流构成了一个闭环的物流，就是循环经济的模式。

　　主持人：

　　严格的说是有两种物流，比如说啤酒的瓶子的回收，还有化工品的废弃物的回收。所以，我觉得企业物流总共有五种方式，采购物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流。但是零售业没有生产物流这个环节，他直接就是采购物流，进入销售物流，他是采购物流、销售物流中间有一个配送的问题，两个衔接起来。但是零售这边有回收和废弃吗？我们可以请教一下吴总。

　　吴坚忠：

　　从零售业来讲，他有几个比较相关的地方，首先他有退货，退货是什么意思呢？就是供应商送货，我们有一些协定，在指定的时间里面没有销售完，有些供货商会把这些货收回去。还有一些是残次回收，就是不能再销售给消费者的残次品，也要回收到供应商那里去。所以，零售物流也有这个概念。

　　主持人：

　　废弃这块零售不一定有。

　　吴坚忠：

　　现在对供应商来说有一些约定，就是残次的进行回收之后，再到工厂去的话，实际上价值已经不大了，但是物流的成本比较大，这个时候可以说我在供货中有千分之比的比例给你，你在店铺里面就抛弃掉，或者对消费者说我这边可能瓶子，或者是包装箱坏了，我半价给你。

　　主持人：

　　就是说零售业有四种物流模式。企业物流里面还有另外一个概念，叫物流企业，就是我们通常说的第三方物流，第三方物流我们今天也请到了我们中国邮政物流的代表在这里面，我们请教一下代总给我们介绍一下第三方物流是什么一个概念。

　　代刚：

　　应该说第三方物流非常简单的讲是供需双方之外的提供方案营销的这样一个专业化的物流公司。

　　主持人：

　　就是买方完成物流活动叫第一方物流，就是我们到商品买东西，自己拿回家的，这就是第一方物流。第二个是卖方完成物流活动，比如说我们买一个冰箱，不可能自己拿回家，由卖方送货回家，这个是第二方物流。买卖双方之外的物流第三方物流，是专业的物流提供商。

　　今天在座的还有海尔物流老总，海尔物流既是第三方物流，也是企业物流。既是企业物流，也是物流企业。我们请王总给我们介绍一下。

　　王正刚：

　　非常感谢《中外管理》给我们这个机会，我们从企业的角度讲是从供应链的管理做的，我们海尔做的前端的供应商和客户关系管理，包括我们的配送，包括我们产品向用户和销售店的配送，以及我们和终端客户的客户关系，我们是整个供应链的管理。包括刚才讲的逆向物流，现在有的客户用了十几年的老的产品，这个需要回收，逆向的物流我们也在走，甚至我们收购维修的零部件。

　　主持人：

　　海尔在管理理念上一直走在前端，供应链是全球比较新的一个探讨的热点，我们刚才已经谈到物流的问题，我们现在再回过头来回忆一下供应链的概念，海尔能不能给我们介绍一下供应链和物流之间的外延问题，哪个大，哪个小？我们讲的通俗一点。

　　王正刚：

　　简单来说，供应链的范畴更大一些，物流的运作就是产品和原材料在流通环节的流动，而供应链的管理包括前端的供应商的关系管理，后端的客户关系管理，也涉及到物流、资金和信息流的合一，所以目前我们做的还是供应链的管理，这个范畴要大一些。

　　主持人：

　　供应链的范畴大一些。我们通过把供应链比较深的一个概念简化一下，简单的理解它，最近我间一段时间去了一趟哈佛大学听了一堂课，就是讲供应链管理。他们现在把它概括成很简单的两句话，第一句话，供应链就是三流合一，哪三个流呢？第一个是定单信息流、第二个流是物流、第三个流是现金流。那么在三个流之间，怎么样有效的整合在一块？这个老师又讲了一句话，说物流是一个桥梁，他一端生定单信息流，一端是现金流。把这三者合起来，就是整个供应链，他是很简单的切入点。

　　从另外一个角度来讲，刚才王总也讲了，物流从另外一个角度也是三大支柱，一端是客户关系管理，另外一端是供应商关系管理，当中这个桥梁就是我们说的ERP系统，通过ERP系统进行信息的有效整合，提供信息平台，把供应商关系跟客户关系嫁接在一起，因为你光有客户关系管理是不够的，得有人给你供货，供应商关系管理没有做好也不行。所以，物流是供应链的一个环节。所以，现在社会上大家很多人的概念有点模糊，物流和供应链会混淆。物流和仓储也是一大一小的概念，物流是大一点的，仓储是一个外在的表现形式。

　　我们关于物流的基本概念已经跟大家全面的铺开了。现在有人提问，他说资源性的企业，如金矿、煤矿物流管理工作重点应该放在哪里？

　　王耀球：

　　资源性的企业，比如说直接从自然界采集产品的，挖煤的、挖金子的，它的物流问题放在哪里，特别是原材料的采集，一直到这些原材料的加工，金矿是自己加工的，煤炭是送到发电厂去。所以，如果说煤挖出来就在矿井旁边堆着，半个月以后就风化了，燃烧值大大下降，这个时候资源性批量采掘的企业的物流问题要比非资源性企业在企业管理层得到更充分的认识。怎么样优化物流的方案，怎么样主持物流的流程，怎么样控制物流全过程的成本，这对资源性企业来讲，因为资源性企业最大特点是什么呢？大量的采掘、大量的生产，这个大量就意味着产生的物流需求很大，但是作为金矿来讲，大量的采掘并不意味着大量的收获，这有很强的一个拣选、提炼的过程，使采掘过程和提炼过程之间的有效连接的纽带是什么？是物流。你一天给我送15吨矿砂，还是20吨矿砂，还是100吨矿砂，什么时候送，送出来的产品就是通过精选加工的金矿产品，又通过什么模式送到下一个环节去。所以，这些资源产品物流流程和生产工艺流程是密切结合在一起的，也可以说物流流程就蕴含在生产工艺流程的整个框架之内。那么，在这些企业来讲，希望能够把物流的模式和企业的效益做一下深刻的考虑。比如说作为矿物局你挖出这么多煤，这些煤是七天之内必须用完，还是二十天以后等它的燃烧值下降了，再推到市场呢。举一个例子，假定说现在北京市场香蕉供应紧张，广西的水果贩子、广东的水果贩子、福建的水果贩子都可以看到这个机遇，如果广西的水果贩子五天之内把香蕉从广西拉到北京市场，他赚钱，广东水果贩子是七天把香蕉从广东运到北京，这个时候广西的香蕉已经在北京市场卖两天了，他七天时候运达就不赔不赚。如果福建的厂商在12天把香蕉送到北京，你就被想赚钱了。物流在这个时候成为企业核心竞争力的一部分，决定企业的成败。

　　主持人：

　　另外一个概念就是外包，外包这个概念最近几年大家是比较关注的，我们今天探讨的是物流外包的问题，我们很多企业是中小规模的，他不可能自己有车队，不可能自己搞的很大的配送中心，物流这个活动要外包给第三方物流公司做。现在中国第三方物流公司的运作模式，他的成熟的程度是什么情况？有人这样说，客户的需求得不到满足，比如我要外包出去，我一下子找不到合适的第三方物流公司，第三方物流公司说我的客户不是很多，我做了很多的营销活动，还是没有有效的拉到客户。这两个是一个矛盾。这个矛盾我们怎么处理？这是对我们在座的企业家来说一个很现实和迫切的问题。今天我们就这个问题，我们台上的嘉宾做一些论坛。我们先邀请代总讲讲，你们在客户营销和客户需求能不能得到满足方面，有什么经验可以跟大家共享。

　　代刚：

　　今天这个机会非常好，也想和我们在座的各位来宾分销一下中邮物流公司成立四年来如何进入第三方物流市场的。应该说中国邮政是一个传统的国有企业，离现代物流企业一定的差距，中国邮政从2000年开始进行战略性的研究，就是如何进入物流市场，如何发挥中国邮政在整个配送体系里面的优势，经过七家专业公司的投标。最后决定中国邮政市场的定位是精益物流，就是说我不可能去做建材，我也不可能去做粮食，我只能依托中国邮政自身资源的优势去做高附加、小批量、多批次、多品种的，这种市场定位恰好适应于第三方物流。

　　第三方物流的核心的东西是什么？就是专业化。那么如何满足客户的需求，现在在我们整个国内市场来看，第三方市场正在逐渐成熟，他现在存在一个矛盾，一方面企业需要第三方的服务，另一方面又很难找到符合他服务标准的第三方，特别是跨国公司。中国邮政按照客户为导向，实行方案营销，也就是说我不能给你打短工，我们必须站在一个协同的角度，也就是说不是分工的角度，而是战略协同的关系，站在一个供应链的体系里面，做一个长期的作，我要给你解决的是三流合一的问题。

　　我们从2002年3月份参与的美国雅芳公司的应标，这个竞标应该说我们是总分第一，这个要给他做什么东西呢？就是他由原来的传销企业转变成直销企业，这个时候他整个的供应链模式要转化，也就是说他原来的所有的销售商是拿着自己的代理，坐着火车和汽车到他74个分公司拿化妆品，这个模式在途时间长，市场销售难度大，货损率高，信息不透明，所有74个分公司全要有库，都要大量的集货。那么怎么来解决这个难题？我们和雅芳的物流公司一起共同来拟定运作方案，就是把他74个分库在全国设定为9个服务中心，这四个服务中心把所有的物流的运营统统管起来，他包括售后服务，包括运输、仓储，包括代收货款。我们中国邮政利用我们DIM物流管理信息系统，利用中国邮政的金融网络替他做了一个解决方案，这个方案的结果是他整个的运营成本占他收入的8%降低到了6%，他所有的做物流的74个分公司全部取消，意味着他原来600个员工减到192，如果一个员工一万块钱的人工费的话，就是节省了408万。同样，我们跟他做服务服务的时候，他的销售收入，由于模式的转换，他实现了他DIM系统里面所有的直销员足不出户，一台电脑解决他的订货，解决他的付费，解决他的退货问题，甚至他可以在他的DIM系统里面看到他货物的在途情况，运到了什么位置。

　　所以，应该说他的市场由过去的下滑逐步的上升，在华北地区一年中最高额销售收入增长70%，平均我们算了一下，达到了45%。应该说从他整个供应链模式的转换以后，雅芳公司现在注重的下一个目标，因为他是店铺配送，7000个店，1600个专柜，他拿到第一个直销牌照以后，他现在遇到的挑战是家居配送，入户。他现在已经发展到32万个直销员，到年底预计突破40万。那么这40万个非常广大的销售网络，如何迅速的将定单分发到各个用户手里面，这是非常头疼的。中国邮政的这个网络给他提供了非常好的支撑，甚至我们在阿里，我们在云南的丽江，甚至更远的地方，他收到的货是按照小时计算的，也就是说他的定单通过他店铺的计算机系统，定单下达以后，按照24、48、72，就是在所有服务区内，72小时必须到达。

　　所以，我们觉得应该说实物流、信息流和资金流的绑定，应该说对企业成本的降低起到了至关重要的作用，也就是说它的核心竞争力他可以用到研发他的产品上。

　　王耀球：

　　代总这个话印证了改革开放之后的那句话，就是时间是金钱，效益是生命，这批货在仓库里面积压半天，那么企业的情况就不一样了。古代商人有一句话叫货不停留利字生，你把货压在仓库里面，货就是钱变过来的，你这个货在仓库里面压一天就是死钱，在你这里面死的越来越多，第三方物流公司就能促使你尽快的加速货物的周转，加速由货物变钱的过程和效率。

　　代刚：

　　这个里面和企业配合起来做，他有一个磨合的过程，不是说我们今天合作了，就非常好了，他有一个相互互动的过程，他对供应链，对第三方有一个认知的过程，要有磨合期。同时，我们现在感觉到第三方物流的专业化水平是随着你服务客户的水平和客户在市场传导回来的需求一同成长的。同时，所有的经销商在市场当中竞争的压力是传导到后台，你必须用最先进的技术手段去解决。比方说他对第三方提出很多KPI指标，你的及时配送率，你的检货的及时效率是多少，这些东西应该说我们在管理当中，比如说我们有一个电子检货系统，包括语音合成技术都在里面，就是一个检货员在仓储里面的路径是怎样的，怎么样是他路径最短，效率最高，差错率最低，用计算机技术来管理，实现对单一的检货员劳动成果的考察。这个就是技术。

　　主持人：

　　我们感谢代总给我们这么好的一个案例，这个案例我们可以这么理解他，就是通过制造业也好，零售业也好，通过物流外包，我们从这个案例里面可以得出两个结论：第一，我们可以享受专业化的服务，因为第三方物流公司最核心的竞争力是专业化的服务，我们享受专业化的服务就意味着我们的整个作业效率提高了。第二，更重要的是刚才代总举的很多例子，我们通过外包我们成本反而下了。成本又下降了，效率又提高了，这个是管理上非常好的一个方式。

　　代刚：

　　这个里面确实第三方物流有一个特点，就是你服务的企业要求你、挤压你，你必须要在我承诺你一定的货量增储的时候，你的成本要给我降几个点。

　　主持人：

　　他有这个指标给你？

　　代刚：

　　对，他有这个指标，你要想降低这个指标，必须在体的库存管理里面和配送体系、运送体系里面优化你的流程，变过去的经验管理为数据化管理。也就是说你必须充分的运用你的信息管理系统，用数据分析研究，优化你的作业流程。

　　主持人：

　　前两天我在美国财富杂志上看到一篇文章，这个文章的题目叫《明日沃尔玛》，文章的第一句话是这样写的，我翻译成中文，如果你想知道零售业的未来，请您节省拜访沃尔玛的时间，请您为自己买一张机票去北京看看物美。这篇文章对我感触非常深，今天刚好物美集团的副总裁吴博士在场，我想请教一下物美将来的发展是怎么样的宏图伟业。

　　吴坚忠：

　　这个文章的主题是现代零售业发展完以后，你如何抓住消费者的需求，去满足他。刚才大家讨论供应链也好，物流也好，实际上就是完成一件事，就是我们终端的客户、消费者，你怎么动员上游供应商和生产商这个供应链满足消费者的需求。所以，这个文章里面说了，在物美超市里面可以买到活蹦乱跳的鱼，到家里面可以做一个非常好的晚餐。这个说明什么呢？就是说我们零售企业、批发企业，包括生产企业怎么能够形成一个高效的供应链，来满足消费者的需求。应该说物美未来的发展也是一样的，在过去发展中，我们为了快速满足这个需求，我们有几个做法。第一个做法，我在北京扎堆开店，我们在北京有五六百家店，我的店都是在一个有限的范围里面。第二个，我建立我自己的配送中心。第三个，我通过这个配送中心向我们的供应商也好，场地也好去进行订货。场地订来的货到我们配送中心，再到我们店铺里面，因为我们区域比较集中，所以这个供应链的效率会比较高。所以，到店里面的东西，鱼可以活蹦乱跳，菜可以很新鲜，商品质量非常好，这样的话消费者会越来越喜欢你。我觉得未来物美的发展这个宗旨不变，就是根据消费者的需求，动员我们的供应链资源来满足他。这个就是我们未来的努力。

　　主持人：

　　问你一个比较有趣的问题，有没有想过把沃尔玛干掉？

　　吴坚忠：

　　我觉得是这样的，中国零售业的市场随着我们经济的发展，消费水平的提高，市场的总量发展非常快，所以空间是非常大的，改革开放以来外资企业也进展的很厉害，我们物美也发展的非常快。但是，我认为在运作管理、人才资源、资金和管理技术方面，我们和已经经历过半个世纪，或者更多时间的现代外资零售业来说，我们还是有距离的。所以，我前一段时间在零售业的论坛里面我提出来，因为现在改革开放，他们进入中国的限制很少了，但是他们都会去抢各种全国重点城市，他们会分散式的占领市场。中国的零售业发展的只有十年八年，怎么竞争呢？很显而易见的，如果我们每个地区中国的零售业都做的非常好，举个例子，在北京我们销售量是最大的，如果在北京的沃尔玛和家乐福，我物美不怕他。在上海有另外一家企业不怕他，他到哪里都受到很强烈的竞争，我相信我们中国零售业的竞争还是能够取胜的。

　　主持人：

　　在座的如果有沃尔玛的人可以回去考虑一下怎么样应对我们中国提出的一个挑战。

　　我们要谈的第三个议题是制造业，不是很多制造业都自己有第三方物流公司的，不是很多。但是我们中国海尔做到了这一点，他又是制造业，又是第三方物流工资，这个运作模式是比较新颖的一种模式。我们请王总给我们介绍一下，一个制造业，自己同时开物流公司，人家很多制造业是外包出去的，你怎么想到自己开一个第三方物流公司，是怎么一个想法？

　　王正刚：

　　谢谢胡老师的问题，首先说这么一点，从一开始海尔为什么做物流呢？一开始并没有想自己建立自己的物流公司，一开始我们也是外包的开放的平台，和外部资源合作。但是，我们在1999年整个海尔进行流程再造的时候，我们还找不到一家物流公司给我们提供服务，所以我们当时做物流也是不得已。

　　我结合胡老师说这个问题说一下我们对供应链流程再造的认识。海尔物流是1999年开始流程再造的，实际上经历了三个阶段，第一个阶段是物流资源的重组，第二个阶段供应链的一体化管理，第三个阶段是物流的产业化。实际上我们目标是打造一个在全球有竞争力的开放的平台，这个平台是社会化的，不但支撑海尔集团的全球化的战略，而且为社会其他的公司服务，因为我们有这个平台。现在我们这个物流公司既定位为海尔集团服务，也定位为第三方提供服务。

　　为了说明这个问题，首先我觉得刚才有一个观点，就是物流流动的不是物而是钱，这个物流速度快，产品变现的速度就快，企业做物流，或者是一个物流企业给别人提供服务，我觉得首先要明白三个问题，第一个就是我们为什么要做物流？第二个物流是什么？有什么特征？第三个，我们向物流要什么？第一个问题，我们为什么做物流？各个企业现在都在做信息化，实际上我们目前真正进入了信息化时代，在这个时代里面，我们企业做物流也是企业的一个经营的驱动力决定的，这个驱动力就是我们的定单，如果一个企业没有定单的话，就没有制造，我们销售也是没有定单的销售，我们卖不出去，库存损失就会非常大。如果一个企业将原来的需求式的，先买了再卖的模式，转换为定单拉动的模式，他必须要提升自己企业的竞争力，而目前整个市场环境的变化，一个企业在市场面临很大的挑战。比如说目前有两个主要的挑战，第一个就是低成本和高质量的挑战。目前整个成本是各个行业都在上升，比如说家电行业，整个铁矿石在2005年上升71.5%，2006年上升19%，两年翻一番，石油价格上升到70美元以上，整个原材料市场成本上升很大。但是，因为市场环境由企业主导变成消费者主导，就是消费者希望买什么产品？我希望买的是成本低，质量高的产品，所以这个对你的供应链提出很高的要求，第一个，我前端的供应链的建设，我要整合全球最好的资源，提供最好的产品。这个成本不是我设计完了再降低下来，而是设计的时候设计一个最低的成本，如果运行起来再降是不可能的，或者是有限的。另一方面，我们通过物流，减少我们物流的环节，加快流通的速度，降低物流的成本，从这两方面达成目标。第二个，就是我们产品的更新换代的加快，大家知道我们在网上可以搜出很多的产品，所以，现在消费者的口味很多，同时喜新厌旧的速度也很快。原来在90年代我们做冰箱，一个型号的冰箱可以卖两三年，三四年，而且卖的非常好。现在不行了，我的产品的生命中期从原来的几年降到一年，甚至到几个月，手机的生命周期就是三四个月。我们现在面临的挑战越来越难，我们的供应链怎么适应这个挑战？我必须从整个全球的角度看，要打造我们一个速度非常快的供应链，目前一个企业不做物流是根本不可能在市场生存的。

　　第二个问题，我们物流是什么，我们有什么特征？物流给我们在座的整个供应链都是得到了一个提升，第一个物流是管理的革命，第二他是速度和精准的统一。为什么是管理的革命呢？大会的主题是管理平天下，如果要平天下的话，我们管理的架构要扁平化，而现在很多企业管理结构是金字塔式的，不是扁平化的。1999年海尔整合的时候，我们有20个事业部，每个事业部有自己的供应链和自己的后勤和物流人员，而我们整合以后整合成一个，全部由统一的物流和统一的采购。现在整个海尔集团每一张纸都是物流集中采购，整合全球最优的资源，我们可以他到最优的成本。另一方面为什么是速度呢？我们现在一个产品在市场上如果需求，我哪一个企业以最快的速度满足消费者的需求，这个企业就可以在市场竞争中获胜。消费者需要这个产品，谁可以最快的速度做呢，就取决于这个供应链。所以，现在我们整个流程再造也是从整个组织架构的扁平化开始的，整个物流的特点是现代物流和传统物流的一个区别，就是一个信息化，一个是网络化，《世界是平的》的这本书里面定义了十辆推平世界的推土机，其中六个和信息化有关，另外四项是和企业创新有关的。信息的信息化在你企业的运作过程中，如果没有信息化的支撑，你的组织流程再造根本不可能实现。比如说现在我们做了条码，整个产品实现了全过程，从原材料的采购，到配送，一直到产品送到我们客户手中，一共有七个节点都要进行信息化管理，对产品全过程进行监控，这个产品到了哪个地方，在库里面几天，现在这个产品卖掉哪个客户手里面了，都是通过条码实现的。这样从为用户负责的角度讲，我每个产品发生问题，可以追溯到这个产品的零部件谁采购的，在哪采购的。

　　另外一个，我们要向物流要什么？目前我们做的就是要的三点，第一个是零库存，第二个是零距离，第三个是零运营成本。零库存这点，大家都很清楚的，就是库存本身对你企业意味着一种损失，对于我们彩电来说，或者是计算机、手机，这种电子元器件库存时候超过90天，他的货值只是原来的2.7%，贬值非常厉害。比如说我们

平板电视一年跌价会有两万。

　　主持人：

　　就是快速反应非常重要。

　　王正刚：

　　零距离就是以最快的速度把产品送给消费者手中，同时另外一个好处是我们可以跟用户沟通，知道他需要什么产品。零运营资本这块，就是把零售商按的货款到之前我可以把卖出的货款收上来。现在目前我们原材料库存周转期是六天，应收帐款海尔是十天，整个资金周转是控制在27天，我们应付帐款周期是28天，我们从2004年开始已经实现了零库存。

　　主持人：

　　这是很好的一个概念，把企业库存和客户反馈等等不同的角度提升企业竞争力。我们感谢王总给我们这个例子。因为我们时间有限，我们下面有两个问题请教代总。

　　代刚：

　　感谢各位企业家关注中国邮政物流，有两个问题，一个问题就是中国邮政的第三方物流的核心竞争力在哪里？我觉得作为中国邮政来讲，我们的核心竞争力，第一个是人才优势，因为中国邮政本来就是源于物流企业，他有一支非常优秀的，具有经验的操作队伍。同时，我们按照第三方的要求，应该说我们招聘了一批各个行业的专家，包括海归派，也包括我们自己物流界的精英，比如说我们田学军博士是我们业务总监，也是物流专家。应该说我们在整个人才团队方面，我们是敞开口子，只要是人才，统统笼络过来，这是我们做物流的一个非常大的优势。因为物流里面我们专注了几大行业，一个是医药行业，既要懂医药行业，又要懂物流，必须要有这样的复合型人才，这个很难，怎么培养？我们举个简单的例子，我们采取了第三方的手段就是外包，我们也一样外包，我们外包给和这个行业里面有知名度的专家，和我们一同做解决方案。第二个，我们的人才采取派驻，比方说我们和戴尔公司合作，到现在已经合作了第六个年头，我们所有的中层干部全部每个人半年时间派驻在戴尔企业的供应链管理，他回来以后，他就知道500强企业的物流管理的流程是 什么，理念是什么，回来他再带他的团队。

　　所以，我觉得我们第一个优势是人才优势，第二个是网络的优势，我们根据物流的要求和特点大家知道普通优点都是扎邮带，扎邮带的一大问题是装卸的随意性，破损率高，物流不行，物流是要销售的产品，怎么办？中国邮政用了两年半的时间建立了一个专业化的物流集散团队，我们在沈阳、北京、郑州、武汉、广州、西安、成都分别建立了一万名以上的物流处理中心，每个物流处理中心覆盖所在区域的物流服务，这个区域里面全部加起来大约有80辆的投入。同时用我们的行邮专列连吸收形成覆盖全国2000多个县市的物流网络。同时，我们和EMS一起组建了中国邮政快速集散网，这个总部设在上海，有十几架飞机每天夜间两个频次的飞行。

　　第三个是信息技术的优势，就是我们现在中国邮政每天投入到信息系统的费用大概在五千万到一个亿，我们现在除了传统的报刊系统、速递活动、普包活动全部电子化以外，现在我们物流系统经过三年的努力已经完成信息化。我们的物流管理系统是和

世界500强我们所服务的这些对象的数据在线时时传输，而不是现在一般企业通过E-Mail，通过传真、通过电话，而是完全基于信息技术交换，在同一个平台上实现信息共享。这个信息化是非常透明的。比如说我们跟摩托罗拉，我们跟戴尔，我们跟汽配行业的东南汽配，跟神龙，数据交换都是这样的方法。另外一个，我们整个运输系统正在推进的就是卫星定位系统。这个是我们的一个技术优势，包括库存的管理，我们整个信息系统已经完全系统化了，经营分析系统，支持决策系统，仓储管理系统，运输系统，包括定单处理系统，这都已经上线运行了。

　　吴坚忠：

　　我觉得他说这四个最核心的是他的网络系统，你有很好的网络系统，在招人和用信息系统都是有效率的，所以我觉得第一个是网络系统，因为其他人没有这个网络系统，你没有的话去建是太难了。你有了这个网络系统，你可以招人，可以做信息系统。其他人想建这个网络是太不容易了。还有一个是用这个网络的人的经验很重要。

　　代刚：

　　我们和在座的企业一样也在迎接全球化的挑战，有四大家族给我们竞争，UPS、TNT等等，这四大家族已经全部进入中国市场，如何担起民族的社会责任，应该说中国邮政是首当其冲。所以，现在我们正在南京着手建立一个亚洲最大的物流和速递的航空集散中心，未来十年将有45个架次。

　　主持人：

　　我们还有一个问题是请教海尔的王总。

　　王正刚：

　　刚才这个问题是涉及到流动资金占用的问题，我们说应付帐款是28天，他提出的问题是不同的供应商有不同的政策，就是海尔对供应商的关系。目前我们是在全球范围寻求最佳的供应商，不管是什么行业，我的眼光是定位在全球，根据供应商不同的情况，有不同的政策。比如说我们做产业链聚集，我们工业园旁边有很多供应商建厂，这个可以给他一些特殊的政策，这些供应商可以参与海尔的设计。目前我们供应商的定位就是从全球的角度看。

　　代刚：

　　还有一个企业说中小企业如何利用第三方物流，我们可以提供什么服务？我们有一个物流集散网，这个集散网就是考虑了90%的中小企业，我们初衷就是建立一个精益化的，社会化的服务平台，未来这个平台还要向社会开放。

　　主持人：

　　因为中国绝大部分是中小型企业。

　　代刚：

　　他们遇到的主要问题一个是产品如何迅速的送到销售商手里，第二个是我的资金如何回笼。我们在医药行业里面做了大量的这样的案例，而且还有一部分是民营企业，这些民营企业做的非常好，他们遇到的问题恰恰就是资金的回收问题。我们利用中国邮政的邮政银行，现在还没有成立，马上要成立进行配套，利用我们自己的邮政银行解决他的资金回收问题。有三种模式，一种模式是用电子支付网关系统，利用银联看，就是中国邮政的绿卡，就像雅芳的终端可以拿这个卡就办的。第二个是电子汇兑，利用我们电子汇兑，最快的两个小时就可以到达。最偏远的地区，我们很多药业地区做的是保健品，在县这一级非常广泛，县这一级收款难度是非常大的，专业银行网点又非常少，这个恰恰是邮政的优势，可以代收货款。

　　主持人：

　　按照我们日程的安排，现在已经到时间了，大家肚子都饿了。感谢大家的配合，也感谢我们台上的嘉宾。