差异化时代的企业竞争策略论坛实录

    2006年11月4-6日，由《中外管理》杂志社、北京中外企业管理培训中心主办的第15届中外管理官产学恳谈会在北京召开。新浪财经独家图文直播。以下为论坛“社会责任与企业责任”实录：

　　以下为2006年11月5日下午第二场

　　差异化时代的企业竞争策略实录

　　论坛嘉宾：

　　伍贤勇(李宁体育用品公司副总裁)

　　贾永轩(索荣企业管理咨询公司董事长)

　　韦桂华(森达集团副总经理)

　　杨壮(

　　主持人： 如果刚才项教授提到了思维，提到了视野，大家如果觉得还是一个比较宏观的话题的话，我们开始逐渐的进入相对更加有操作的内容，在微利时代，到底企业如何实现强化自己的市场竞争力，这个是一个非常现实的管理话题。迈克尔波特把差异化战略作为一个理论提出来，但是我们到底如何把这个变成我们的事实，变成我们的硬实力，变成我们长远发展的软实力，这是我们下一步论坛要详细探讨的。下面，我们以热烈掌声欢迎我们几位嘉宾的登场。

　　下面我把话语权交给我们本场论坛的主持人北京大学MBA国际美方院长杨壮先生。 主持人 杨壮：

　　各位领导，各位专家，今天让我来主持这个70分钟的会，我想是这样的，我有三位嘉宾，有一位伍总，一位卫总，我们三位嘉宾会对他们在当今世界，特别是他们在自己各自领域在中国和世界范围内的竞争态势，谈出他们自己个人的观点。我们这三个嘉宾都有丰富的经验，尽管他们其中一个人是很熟悉的李宁体育用品公司副总裁，大家李宁产品非常熟悉。另外一位是企业管理咨询的董事长，对企业管理咨询以及当前大家很熟悉的，大家讲到的世界是扁平的状况下的竞争态势。森达集团总经理对他自己的行业，特别是皮屑，80%的市场在中国，他对当前的情况下谈他们自己的做法。

　　我今天有五个问题，我想问第一个问题，刚才听长江商学院的项兵也提到了世界是扁平的，今天上午也提到了世界是扁平的，据说在明天有些人讲话中还存在世界是扁平的，《世界是遍平的》这本书大家也知道，是两年前美国著名新闻评论家写的书，这本书之所以在全世界，我这次刚去台湾，台湾也发了，日本也发的，欧洲也发了，并不是因为他的观点的新颖，他是第一个人人把世界大趋势的变化带来的这种在思想模式方面，在竞争战略模式方面可能会产生的变化这一理念提出来。所以，我希望不管大家怎么样看这本书，怎么样对待这本书，没有看过这本书的人应该看一看这本书，因为这本书第二章写了十个他认为为什么“世界是平的”的理念，这个理念目的在世界上给我们带来的很多很多的新的挑战。

　　我今天在提第一个问题的时候，想就“世界是平的”这一点提一点我自己的看法，就是《世界是平的》这本书里面讲到今天中国、印度、苏联、巴西这样的发展中国家，实际上跟国外在一个平台上竞争，那么其中主要的原因就是我们的电讯、我们的信息、我们的边界已经没有了，大家可以在同样一个平台上相互竞争。特别是他讲到外包这件事情，很多事情按照以前常规的思维模式，按照我们传统的思维模式，如果去做的话，很有可能你几天在战场上有会惨败下来。所以，在这种状况下，人的思维模式和理念要发生巨大的变化。但是，我要说的一件事就是我看到世界是扁平的，这是一个跟理性的概念，因为在40年前，在60年代的时候，世界的思维和行为样会区域一致化，这是美国经济学家1960年提出来的，在冷战期间提出的概念，但是在冷战十年之后这个概念销声匿迹。80年代又提出世界一体化，这些东西因为90年代的竞争，又销声匿迹了。2000年发生了网络革命，这是世界历史上前所未有的一场革命，这场革命给我们确实带来很多新的思维，但是我想提的一点，就是在世界范围内并没有像我们想象的变得和平了，变得那么平了，我们观察到中国商场上的事情是越来越激烈了，红海战略越来越激烈了，外商在多种领域已经进入中国企业，逼迫手机、包括轻工业、制造业，逼迫很多中国企业重新思考我们的战略方法。我们在走向世界的今天，如果说世界是平的，全世界应该出现一种在政治上、文化上、经济上都互通、互溶的理念，但是我们看到什么呢？我们看到欧洲反倾销愈演愈烈，美国反对中国的进口愈演愈烈，整个全世界各个地方都出现各种反华情绪，这种繁华情绪不是十几年前的情绪，而是今天中国这种廉价的比较便宜的，富有竞争力的产品打大国际市场之后，受到当地的政府和人民的反对，这个得中国企业也带来很多的思考，就是在“世界是平的”这个大的理念之下，在世界大家都在用互联网新的技术手段的情况下，我们三位领导，在“世界是平的”的大的概念下，在你的竞争战略上有些什么样的心智模型上的改变？有些什么样的真正的跟传统思维不一致的改革？我这个问题实际上是从两个角度考虑，就是你们认为“世界是平的”，新时代的情况下是不是我们简简单单的说，比如说我们今天的题目，是简单的差异化？还是说“世界是平的”进入了一个新的时代？还是你们认为这个“世界是平的”这个概念对你们具体企业没有什么影响，跟以前的情况一样，在战略上也没有大的改变。从伍总开始。

    伍贤勇：

　　从我们公司运营的情况看，我们觉得“世界是平的”是一个趋势的，其实我们从运营的角度，我们也是做品牌的，产品也是外包，在世界扁平的驱使下，我们得到一个好处是什么呢？就是我们在产品设计方面是地方全球的资源帮助我们，比如说我们的研发设计机构是跟美国最好的设计研发机构合作，我们把我们服装设计中心放在香港。其实这种世界扁平的给我们带来一个好处就是我们可以利用全球的资源，能够从竞争对手几十年发展中的经验运动到我们企业里面，这样我们加速我们品牌和企业的发展，可以缩短和国际品牌的距离。这样对我们公司来说是一个好事情。

　　当然，还有另外一个维度，虽然说世界趋势是扁平的，但是到具体一个市场，比如中国市场情况是很复杂的。比如说外企进入中国市场，并不像他进入欧洲一样简单，因为中国市场非常复杂，中国的层级式结构，比如有超大市场，有北京、上海，有省会城市，有地级市，有县级市，分销渠道也很复杂。像耐克、阿迪都是通过大的卖场渠道进行分销的，像在中国一开始他们也是希望用国外的模式，但是实际发现在中国是不可行的，中国还是要自己直接开店才能真正把生意做大。但是，由于他们对中国市场的了解需要一个过程，而中国由于复杂的层级结构也限制了外企在你市场上的目的。

　　这个也是我们公司提出的一个时间差的概念，国外的企业强，我们很尊敬他们，我们也从他们那学了很多东西，但是目前在中国市场上其实还是给了我们一定的时间的空间，我们觉得对我们的竞争对手来说，他要了解中国市场，他还是需要一定的时间，就像目前李宁品牌面临的情况是在中小市场有绝对的领导的地位，这是因为我的分销网络和性价比的品牌的定位决定的。当然，在一线市场和超大市场面临的竞争，但是我们可以利用我们目前的时间差在中小城市进一步扩大我们的生意和份额。同时，通过我们生意的增长带来的资源的积累，能够让我有机会提升我的品牌，提升我的产品，使我在一线市场和超大市场跟耐克阿迪有竞争的机会，同时也为我品牌的国际化做准备。其实，从我自己的经验来看，扁平是一个趋势，企业可以利用他给我们带来好处，同时也可以根据行业的特点，利用我们一些独特的优势发展我们的品牌，这就是我大概一个看法。

    主持人： 刚才我们伍总专门谈了李宁公司对这个问题的看法，一方面可以利用全球的资源，把全球作为一个村庄，在资讯的情况下，我们认为世界是扁平的。第二个，在生产方面，我们认为世界是扁平的。他的第三个观点很简单，他的第三的观点实际上是说在微观竞争的情况下，世界还没有到达，因为李宁产品95%以上是在中国销售的，在中国市场上我们有经验，我们有能力，我们有知识，我们有教训，所以在中国市场竞争上，我们可能比外资要高出一筹。因此，我们在中国土地上，利用中国的文化、政治、思想、理念特征，能够真正的把我们的竞争和品牌搞好。这是他的观点。下面请贾总讲讲您的观点，贾总看过很多企业，您是从事企业咨询的，您可以看看你的概念和理念。

    贾勇轩：

　　谢谢，看来今天我得勇敢点，我勇敢的说说，主题是管理平天下，我现在提一个问题，来参加会大家都讲“世界是平的”，那么我们每一个企业怎么办？我们这场主题是差异化时代的竞争策略，我作为一个咨询公司业是为客户服务，作为企业来说，在这个平的时代应该首先培育三大核心竞争战略是什么。第一个竞争战略是一把手的竞争战略，我认为企业与企业之间的竞争是一把手的竞争，基本上一把手强的企业，企业竞争都强，一把手弱的企业，企业竞争就弱。一把手又竞争什么呢？竞争他们的能力。因此，我们提出一把手三大能力是什么，就是定战略、重执行，看结果。联想的柳传志提出来是什么呢？就是搭班子、定战略、带队伍，这个是我们一把手的革新能力和核心战略。恰恰好多一把手去吃、喝、陪了，走公共关系了。因此，我建议我们核心能力应该是一把手做的是定战略、重执行、看结果，我把我们这个书已经送给了每一个参会者。

　　第二个竞争策略是两轮竞争战略，两轮是什么意思呢？就是科技进步和管理提升这两个轮子同时提升我们企业进步，我们中国很重要科学技术，邓小平提出来科学技术是第一生产力，我们专门有科技部开了很多国家型的科技会议，像邓小平、胡锦涛、江泽民都参加科技会议。但是中国不太重视管理，我们有科技部，但是中国没有管理部。中国有国家级的科技大会，邓小平、江泽民、胡锦涛都参加了，那么我们管理的人有没有这么高层次的管理大会？正因为没有国家高层次的管理大会，所以我们杨中便《中外管理》15年坚持下来，赢得了了大家的掌声，他为我们管理鼓与呼。我们企业也是这样，我们重视产品、重视科技，但是也在做管理，但是没有形成自己的管理模式和管理体系。张瑞敏说管理是我们最大的瓶颈，管理不到位我们技术就不到位。所以，我们国家每次引进先进技术，天天交学费，天天把钱给人家了，我们落的刷盘子、洗碗的打工费。因此，管理和产品是两个轮子。

　　我们看先进的国际企业怎么样，我们看三大汽车公司，通用汽车公司在搞汽车产品的同时，提出了事业部制的管理模式，福特公司在搞汽车产品的时候提出了流水线生产模式，丰田公司在搞产品的时候提出了精益化的管理模式，不仅是生产的精益化，还有销售的精益化。国内也有好的，像联想提出的管理三要素，海尔也提出了他的管理模式，把科技和管理两个轮子转起来，企业才能真正形成企业规模、效益和发展的速度。

　　第三大竞争策略是什么呢？我们三大战略目标是什么？做大，做强，做长。做大做强提的很多了，我想提提做长的问题，做长实际上有一本畅销书叫做《基业常青》，这个是大家讨论的问题，实际上就是毛泽东说的持久战的问题，恰恰国内都比较浮躁，用我的话说就是没有钱的想赚钱，赚了小钱想赚大钱，赚不到大钱的急躁，没当官的小当官，当小官的想当大官，没有当大官的怎么办？就送，有送就有贪。所以，我们都是浮躁，但是我们没有看我们如何和别人差异化的问题，我们如何执行的问题。因此我们在中国改革开放最早提出来百年老店的是柳传志，在企业很小的时候已经提出了百年老店，海尔也提出了百年老店，于是他们做事的心态就不一样了，像海尔的张瑞敏说永远战战兢兢，永远如履薄冰，这样就会有风险意识。也有人提出来不要500强，而要500年。这是企业持续发展的问题，如果这三者不结合起来，企业想自己的核心能力就困难了，天天就是就事论事就不行了。

　　所以，我觉得企业三大竞争战略就是我们企业或者是老板的任务，第一个就是定战略，你自己的定位，老板该干什么。第二个是执行，把这个事情做好，既要重视科技产品，又要重视管理，这两个是融合的，共同提高的。第三个是要持久战，不达目的誓不罢休。这个就是联想、海尔、万科20年做到了今天，成了真正的赢家，成为中国的榜样。这个是我们咨询公司的观点，我们咨询公司也是一个公司，在这个情况下为企业提供服务，也在走专业化的路子，我们提出我们企业走战略服务，我们花了四年的时间了写五本书，就是中国改革开放25年为历史跨度，以10个行业，150家企业为研究对象做出来的，出来之后卖的非常好，今天是免费奉送给大家，希望大家共勉。谢谢！

    主持人：

　　刚才贾总在世界是扁平的这个大题目下谈了自己对当前竞争的看法，提出了系统的理念。因为时间关系我不想多说，但是我提出几个问题，我的问题不是给大家提的，是给贾总提的，给贾总提也是给大家提，我们大家思考一下，每一个演讲者演讲之后，我作为主持人应该提出自己的观点。第一点贾总提出三大战略，第一个应该是一把手的战略，应该是定战略、重执行、看结果。那么在中国企业经营中，我们企业的领导者，特别是我们成功的一些企业，在这里面的领导者的一些核心的问题，我希望大家思考，这个问题我也想交给贾总谈一下。就是我们现在很多企业的领导者的第一把首自己的经营战略思想和他经营战略视野不到位。那么不到位有几种原因，一种原因就是我们老总可能在企业初期是到位的，但是企业环境发生变化之后，都我们地球还是圆的时候，我们定位可能是对的，可能我们素质是对的，可能我们看问题的角度是对的。也可能今天世界是扁平的时候，我们老总看问题的角度，定战略的视野和方式方法可能发生误差。我的问题是采用什么样的方式方法真正选出企业能够在新的环境下定位，新的环境下定战略，新的环境下制定愿景的第一把手，这是中国企业遇到的很大的问题，而这个问题不仅仅涉及到民营企业，也涉及到国有企业，这个问题希望大家思考。我之所以说这个问题，给大家举三个案例，第一个案例又是杰克韦尔奇，杰克韦尔奇访问中国的时候，很多人把重点放在他的身上，确实他很优秀，但是我们研究一下杰克韦尔奇，我们研究一下当前的公司一把手和按照杰克韦尔奇之前的一把手在战略上没有差异，实际上他们的差异在个人领导的风格，但是在战略制定问题上，他们都有一条线。核心的问题是这些人是谁选举的，他们是通用电气公司的董事会，这个董事会不是一个橡皮图章，这是一批有能力的内部和外部的董事选的。当IBM企业发生问题的时候，IBM在内部找了五个人都不合适，他们在外部找了郭世纳，郭世纳去了以后在企业战略上进行改革，使企业在过去20几年中以10%几的速度发展，他的企业做的非常好。我们最近大家比较熟悉的惠普公司战略执行过程中发生巨大误差，他也在定战略，也在进行执行，我们知道这个女总裁厉害，但是他整个个人风格和素质都出现问题，最后董事会起来把他推翻，换了一个叫马克的人，这个人分割不一样，但是他战略制定是沿袭这个女士的战略，但是他采用的是另外一个领导风格，所以使得惠普企业往前走。

　　所以，我提出一个问题，大家要思考我们第一把手应该在什么情况下对自己的行为举止进行反思，在什么情况下我们应该跟周边的团队进行不断的交流，在什么情况下，我们应该让位。如果不让位的话，有什么机制把更好的人选进来，我们选为董事会的董事长。我这个话提给大家说，也是作为一个理念。

　　我们现在把话筒让给我们的韦总。

    韦桂华：

　　地球究竟是圆的还是平的，大家都有自己的看法，我的观点是什么呢？“世界是平的”的是趋势，世界是圆的才是本质。作为制鞋企业来说，从10月7号开始欧盟对我们反倾销，对中国和越南的鞋加收关税，在全球化的情况下，中国加入WTO的情况下，为什么会出现这个情况。就是“世界是平的”是趋势，而世界是圆的才是本质。那么在“世界是平的”这样一个趋势下，我们怎么看？我们有两个观点，第一个观点，中国的市场应该是平的，而世界的市场仍然是圆的。作为制鞋企业来说，中国是制鞋大国不是制鞋强国，中国的鞋占世界60%，对于中国这个制鞋大国来说为什么遭受到欧盟的反倾销。刚才说了世界是圆的之外，我们国内的市场还不是平的，我们产品的档次和品牌的知名度不够。我们2002年提出一个观点就是共打中国牌，就是说中国的制鞋企业，中国的制鞋人必须团结起来，能够打造一个属于我们中华民族自己的品牌，能够挤在世界鞋业品牌之列。这是我的一个观点，就是说中国市场应该是平的，而世界的市场依然是圆的，我们必须要正视这一点，如果不能正视这一点，我们产品进入国际市场，仍然会出现像欧盟对我们鞋子反倾销的事情。

　　第二个，资讯是平的，产品是圆的。为什么讲这个观点？资讯是平的，刚才我们伍总讲的，我们现在制鞋企业可以整合全球的智慧资源，可以说很多公司，包括我们制鞋公司和全球的制鞋的世界大师都有很好的关系，像世界最先进的鞋，样式最先进的鞋可以在20分钟之内到我们森达。我们可以通过各种资讯的力量整合全球的智慧资源。但是，我们还要正视我们的产品是圆的，为什么呢？鞋这个产品是国际化最早的产品，但是同样也是一个最本土化的产品。可能电视机来说，我们有家电行业的，大家就用起来了，但是鞋不一样，中国人脚型和国外人的脚型不一样，对于中国这样的大国来说，我们南北东西差几千公里，这个产品是圆的，不可能适应每一个人。欧洲的鞋为什么难以进入中国市场，就是欧洲人的脚型和中国人脚型不一样。

　　因此，我认为世界是平的是一个大的趋势，我们必须要正视这个大的趋势，但是我们仍然要把握住地球是圆的这样一种本质性的东西，如果不按照这一点，有可能会给我们企业和产品走出国门的时候带来巨大的灾难。谢谢各位！

    主持人：

　　谢谢韦总，我觉得他讲的这个东西给我很多启示。现在就这个问题三位老总提出了三个不同的观点，我支持的身份核心问题就是把三点发挥到淋漓尽致，我们在座的各位可以就这三点，根据你的企业情况，你对“世界是平的”这个问题进行一次评估。刚才韦总谈的一个概念我很重要，但是这个概念背后是什么值得大家思考和分析。他讲“世界是平的”，“世界是平的”中间核心问题是资讯是平的，因为有网络。世界是圆的，世界是圆的核心问题是产品是圆的，原因是产品具有强烈的本土化的特色。那么，这个说明一个什么问题？如果说“世界是平的”是一个简单的问题的话，我们今天应该看到世界是和平景象，莺歌燕舞，世界变得很和平，因为世界已经是平的了，因为我们已经用同样的资讯的。但是我们看到中国加入WTO之后，在前后不久发生9.11，9.11之后现在整个世界实际上变得越来越不安全，不安全有政治的不安全，有经济的不安全，有文化的不稳定，有环境上的短缺、稀缺。我就讲“世界是平的”是一个趋势，我同意这个观点，是在资讯领域、在信息领域，在资讯和信息我们能够得到共同的信息，共同的知识，共同的理念，共同的一般的常识方面是平的了，我们不像以前。因此，我们可以在知识，在信息极不确定的情况下，跟其他一样有知识，在这个角度上往前走。但是各个国家的意识形态还存在，政治差异还存在，文化理念的差异还存在，文化的东西还存在，外交方面的差异还存在，国与国之间民族主义的情绪强烈的存在。因此从这个概念上世界并不是平的，并不平可能，存在对我们在座的企业就有一个跟大的提示，这个世界资讯是平的，世界是圆的情况下，我们应该怎么做，我们应该采取什么措施，我们应该制定什么战略，我们的心态模式，我们企业经营战略模型是不是要进行重新估价，这是大家要思考的问题。

　　我接着问第二个问题，问李宁公司的伍总，如果谈到世界是平的，刚才韦总又谈到世界是圆的，因为我们产品还有本土化的特征。这里面就有一个问题，在当前竞争情况下，我们应该在产品方面提倡一个差异化的做法，这个差异化里面跟我们经常讲的一个概念就是核心能力概念，我为什么没有讲核心竞争力呢？大家都讲核心竞争力，我们用英文翻译过来是企业的核心能力，总统把核心竞争力这个词已经讨论的扭曲了。我问在座的三位你对核心能力怎么理解，你的企业的核心能力究竟是什么？在今天我们看到各个不同的企业，特别是我们知名的企业里面，我们有的企业，比如像我们很熟悉的格兰仕，老板就讲我们的核心能力，根据核心能力其中一个定义是不能模仿和复制，因为核心能力是管理是艺术，如果艺术进行定义的话，艺术的定义是不能复制的，只有一条不能复制，什么不能复制呢？文化不能复制。什么东西是文化的根基呢？人不能复制。因此，格兰仕提出一点，我的人是我的核心竞争力，我的人是我的核心竞争力。当然，张瑞敏也提出来核心竞争力不是文化，核心竞争力也不是战略，核心竞争力是我到达市场的策略，每一个人都是市场营销专家，每一个人都是一个经营专家，你抵达市场的速度，你掌控市场的速度构成的企业核心竞争力。我们研究一下联想，研究一下万科，都会发现每一个人都会有不同的概念，他们的概念涉及到企业的组织、技术、市场、客户、政府、营销、思想、文化、品牌等等一系列。我想问在座的三位，你的企业的核心能力现在的地位是什么，特别是大家都认为“世界是平的”的大的趋势下你的企业的核心竞争力的定义是什么？

    伍贤勇：

　　首先我想说人才肯定是核心竞争力，这个是任何企业离不开的，现在随着在国内外企的迅速发展，现在最缺的就是人才。具体到企业的经营管理来讲，从我们的角度，因为我们是处于一个消费品的行业，最核心的还是品牌，你怎么定义一个品牌。比如说品牌我们一定要差异化，比如说我们跟耐克和阿迪做什么差异化呢？就是耐克代表了美国的文化，他讲的是敢做敢为的自由的概念，而阿迪达斯代表的是欧洲的文化，他可能是比较经典的，比较专业的。其实从李宁的角度，我们希望把李宁塑造成一个东方特色的品牌，但是这种东方特色一定是现代化的管理手法，让消费者觉得是时尚、是酷的。

　　针对这个定位，就需要我们整个供应链以及我们的销售渠道，还有我们的定价、产品设计所有的东西都要配套。如果当我们做到所有的东西都围绕我这个品牌差异化的定位，真正做到很好的时候，当消费者到店里面看到李宁的品牌有自己时尚的、东方的设计，而且非常酷，他就知道李宁和耐克和阿迪是不一样的广告。同时我在宣传的时候，我的代言人，我的包装都是匹配的，这样加以时日就会变成李宁品牌核心的竞争力。一旦我形成这样的竞争力，当我走向国际职场的时候，其实在国际市场上体育用品的竞争已经比较同质化了，竞争比较激烈。我以这个独特的定位，东方特色的设计风格和品牌理念的话，我在国际市场也会独树一帜，赢得消费者的喜爱。这个也是目前大家比较看中来自中国的东西和东方的文化。

　　所以，从我的角度，我认为消费品可能品牌是最核心的。当然在不同的领域，在工业领域可能是有时候是技术等等其他的核心竞争力。从消费者来说，根据我的经验，品牌应该是最核心的。 主持人：

　　刚才伍总主要的核心是讲了品牌，他这里面差异化的策略，我们讲差异化时代企业的竞争战略，他的策略有一点很能够说服人，他讲的是他的产品一定要带有东方特色，一定要带有东方特色，特别是企业打到国际上去，企业就能够在国际市场立足。我想给伍总提出一个问题是什么呢？就是说我们当谈到企业一定带有东方特色作为差异化时代企业经营战略的时候，你要看一下我们企业的结构，如果我们的企业是95%的产品在中国市场进行销售，这种东方色彩的差异化策略，在中国的消费群体中到底是不是能够产生一种很巨大的威慑，这个值得大家思考，也可能我们这种东西再经过五年之后是可能这样做，我不清楚，你能不能简单回答一下。 伍贤勇：

　　最初我们跟消费者谈东方的东西，特别是大家觉得东方的有点土，但是实际上你把东方的东西现代化的手法表现出来的时候，是可以很时尚的。比如说我们在今年年初推的一款飞甲的篮球鞋，我们用的就是东方的盔甲的设计，卖的非常好，同时我们用墨彩的方式渲染这个产品，而且这个产品得到了IF大奖，这个也是很少有的成就，这个产品也很受到年轻人的喜爱。我觉得东方的东西就是用现代的手法演义出来，比如说花木兰这个产生的故事，当好莱坞用现代化的方法包装出来的时候，连中国小孩都觉得非常好看。所以，关键是你用什么方法去做，其实条条大路通罗马，只要你的方向正确，你能从消费者的角度接受和喜欢的方式去做的话，最终你一定能够成功。

    主持人：

　　我想贾总看了很多的企业，也进行了咨询，你觉得现在我们说世界进入扁平化世界，全世界的趋势是资讯世界化的趋势情况下、多元化的情况下。我们企业如果把核心竞争力，或者是核心竞争能力、或者是核心能力这个字定义为不能模仿的一种差异化策略的话，你觉得这种核心竞争能力怎么样才能在一个企业中体现出来，或者是你对这个问题怎么理解？中国都在谈这个问题，特别是在差异化时代，大家都在谈这个问题，您怎么理解这个问题？ 贾勇轩：

　　核心能力可能是100个人有99.9个说法，有人说是产品，有人说是管理。我说就是领导力之下的管理模式的问题，为什么呢？产品是可以过时的，三株是靠一个口服液打点下，最后倒下来了。牟其中是靠飞机做出来的，企业在不同的阶段有不同的核心竞争力，重要的就是领导力之下的管理模式。就像我们海尔有四个阶段，第一个阶段是生产电冰箱，他干什么呢？生产电冰箱同时做全面质量管理。第二个阶段做什么呢？多元化的时候是OEC管理。第三个阶段是国际化的时候，他做的什么呢？是市场链的管理。第四个阶段是全球化阶段，是人单合一的公司，他的技术已经改的很多代了。所以，我觉得是在领导力下形成不断变化的，适应生产的管理模式。世界我去是圆的时候，我们这个企业怎么办，世界是平的时候，我们该怎么办，世界是椭圆的时候我们该怎么办。这个我觉得是关键。你说这个领导真正在世界是圆的时候做的事，或者是在平的时候做事，如果是椭圆的时候怎么办？世界是平的，企业的个子是不一样的，人的个子也是不一样的，我们主要是找到我们领导力模式下的核心模式，这个就会主要形成我们企业领导的管理模式，这个基本上就会长盛不衰了。刚才杨教授说通用电气的韦尔奇是董事会选出来的，通用电气128年了，他真正的领导就是九到十任，一任平均25年。所以，我觉得他管理模式的创新和管理模式的改进和应对，这是企业的核心竞争力。你的产品，你过去做马灯的，现在是电灯了，你过去做马车，现在是汽车的。所以，我们在讨论世界是圆的、世界是平的、世界是椭圆的情况下，我们的应对能力是什么，怎么应对是最关键的。在目标定了之后，我们的技术、我们的产品，我们的品牌就是根据这个定我们具体的策略，这个是树干的问题。

    主持人：

　　伍总刚才讲的很重要的一个核心理念，他讲的一个观点就是不同的阶段企业要有不同的能力，一种能力在初级阶段是这个能力，在下一个阶段就变成另外一个能力，实际上他说一个什么东西呢？管理不仅仅是科学，如果是科学的话，我们这个能力不应该变，管理不仅仅是科学，如果是科学的话，我们的体制、我们的政策也不应该变。但是他讲了随着环境发生变化的同时，管理模式也要变化。那么管理模式发生变化，一定是心态模式发生变化，谈到张瑞敏，张瑞敏本身是我们企业的一个特例，他在不断的变化，张瑞敏这种不断变化的思维，不断提高的思维，针对形势不断创新的思维理念从何而来，这个思维决策过程是怎么来的？是他自己个人想出来的，还是他一个团队出来的？还是他根据一些人做出来的？我们不讲他，我们就讲华为，我前几个月到华为去看，一座楼，后来华为的人跟我说这是外国专家楼，我说什么外国专家楼，我曾经到张瑞敏这个地方也是有外国专家楼，我说什么外国专家楼，他是几乎都是IBM的人，华为整个工作程序，包括他的流程，包括他的组织架构，基本上都按IBM的方式去做。当然，这些决策实际上是领导者的心态模式、开放模式，能够接受国外的东西，把国外的东西拿过来为我所用的表现，而这种表现在这些成功企业中都可以看到。我想提的问题就是如何改变这种模式，采用什么方式改变这种模式，这是我们特别值得思考的一个很重要的问题。否则的话，我们心态模式不变的话，按照我们思维理念去做的话，我们可能错过一个时代的要求和挑战。

　　下面我们请韦总就企业核心能力问题谈一点自己企业的感想。

    韦桂华：

　　我想我们必须要正视一个现象，就是中国是一个传统产业占主导地位的国家，我们的传统产业有很多的优势，成本的优势、技术的优势、资源的优势，但是在这样一个优势的背景下，我们可以看到牙膏、洗衣粉、化妆品等等众多的传统产业的品牌在国际品牌冲击之下一下子倒闭的。另外，我们在一些新兴产业，包括刚才杨教授谈到的华为、海尔、TCL、联想，像这些品牌、这些企业，他们在技术上，在资源上并不具有很大的优势，但是他们却能够在中国市场，乃至海外市场有一定的优势。为什么？就是说我们本身有优势的东西没了，我们不具有优势的东西反倒能够成长为一个有一定强势的品牌。那就牵涉到一点，就是中国传统产业改革开放之后得到了较大的发展，这个发展取决于什么呢？取决于我们这个产业还有很多机会，他抓住了一个机会，他就成功了。因此，抓住了改革开放初期的机会取胜了。现在，经过这么多年的耕耘以后，我们传统产业的机会基本上没有了，或者说浅层次的机会几乎没有了。到了国际品牌真正较量的时候，我们就不是他的对手了。就像鞋来说，中国有很多鞋的品牌，但是中国鞋的高端市场，唯一留下的本土品牌就是森达。为什么像联想、海尔、TCL这些品牌能够在中国得到长足的发展，在国际市场也能够长足的发展，我想有一个因素就是这些市场还有很多的机会，这个机会带给了这个产品和品牌巨大的机遇。

　　随着这个产业发展20年，30年，甚至50年以后，当这样的机会没有的以后，我们怎么办？这个就是我们杨教授提出的一个很重要的问题，我认为中国应该已经进入到第四时代，也就是说从60年代美国市场的产品至上时代，到70年代形象至上年代，到80年代的定位至上年代，已经进入到能力至上时代，未来中国经济将出现一个巨大的拐点，就是从机会经济到能力经济。因此，我们必须正视这样一个变化，我们许多品牌之所以在原来成功，是市场给了跟大的机会，在强大的品牌面前，为什么落败了，是机会没了。

　　杨教授问我作为森达这样一个企业的核心竞争力是什么？我们这些年来注重致力于建立以森达品牌为主导的原创优势和比较优势，森达从1993年成为中国鞋王之后，连续13年产销量位居全国第一，也是中国七大品牌当中具有行业领导力品牌之一。虽然森达所在的鞋产业是小产业，但是森达在选择产业的时候有这样一个观点，就是新产业大品牌之星，大产业，小品牌之王。就是我们选择产业的时候选择了一个很小的产业，我们是鞋，鞋是一个永恒存在的朝阳产业，有人就要穿鞋。但是，在我们国民经济发展中所占的比例非常小的行业里面做成了大品牌，怎么做成大品牌，就是靠森达的原创优势和比较优势，我们做的很多东西既是国际的也是本土的，在很多国外品牌做不出来的鞋，森达都可以做出来。这个就是森达是致力于以品牌为主导的原创优势和比较优势。

    主持人：

　　我想我们时间还有最后十分钟，希望三位专家用两三分钟的时间回答我一会儿提出的最后一个问题。刚才对韦总提出的观点我加一点，同时也给大家提出一些我的关键。在韦总谈到的小产业大品牌中不仅生产出了民族品牌的鞋，刚才讲了民族中有国际，国际中有民族。我们世界也到了扁平的世界，实际上也是对你开始的观点进行一个新的补充，就是世界目的在这个领域里面开始走向，当然我给大家提出这个问题，尤其是关于我们传统行业怎么样打造品牌，品牌过程中怎么样打造国内品牌，把国内品牌真正变成国际品牌。在这个过程中刚才讲到的无论是市场竞争、形象产品竞争、能力产品竞争的问题，怎么样培育这种能力，而不简简单单的快速反应速度。比如说现在著名的中国浙江温州一带的鞋商，很多企业的能力是有相当的反应速度，而且做出来的成本也非常低。那么，这种综合的能力，综合的这种市场能力，定位能力，生产能力，品牌能力如何去创造？在学习中、在战斗中、在竞争中怎么提高这种能力，这是我提出的最后一个问题，请三位老总思考一下。

　　我最后的问题就是开始讲到的关于领导力的问题，刚才好几位老总都提到这个问题，特别是贾总谈到我们竞争的核心是领导力的问题，那么我们领导力就近怎么提高。不管在微利时代企业出现什么什么样的挑战，微利时代不断企业出现什么问题，我们领导者怎么提高我们战略思维的方式。因为我们的题目是差异化时代企业竞争策略，那么我们领导者怎么应该提高我们差异化的国际企业思维理念和国际企业心态模式？从我们原来传统的经济，传统的行为，传统的竞争战略，传统的知识层次跳出来，采用什么样的方式才是最佳的方式，使我们的企业基业常青，在企业世界信息市场已经完全扁平的情况下，把信息真正变为知识，把知识真正变为能力，把能力变成效率，这个过程如何做，我想你们能不能最后每个人给两分钟时间回答一下这个问题。

    伍贤勇：

　　我觉得首先是一个公司的治理架构，其实公司的治理架构是一个核心，就像基础建设一样。只有当公司拥有了一个很好的治理架构，形成了一种能够把人才引进来，同时在公司内部又能把人才培养出来的一个体系，公司才具有一个持续的竞争力。当然，我觉得从领导力的培养来说有多方面的，我觉得实战是最好的北方人才的方式，重担出人才我觉得是非常有道理的。你觉得你有潜力的手下，你就给他最多的工作量，甚至是超额的工作量，能够促使他快速的成长。当然，另外一块就是外部的资源，咨询机构以及行业的内精英，都可以成为提供给你一些好的思想、好的思路的一个渠道。

　　同时，还有就是领导人本身自己的学习的能力，自我发展的能力，其实从事业的角度来说，我觉得真正有成就的人大多数是有开放的心态愿意不断的提升自己，同时又非常努力的一些人。包括我们了解的像任正非，柳传志，他们都是非常努力的，同时也是不断学习新东西的。

　　所以，从我自我的体验的角度，我觉得首先是公司的一个治理架构，同时就是很好的吸引人和培养人的体系，这样公司可以逐渐形成一个良性的人才培养的体系，促使公司不断的陈长。谢谢！

　　贾勇轩：

　　谈到领导力的问题，到底什么是领导力，我想这个领导力还是三句话，就是定战略、重执行、看结果这三个循环的能力。那么怎么培养这三个能力？怎么培养领导力？我们研究要分析经理这个词的含义，这个词我们认为就是经验加理论，光有理论是干不好的，我们发现很多公司是博士、硕士当了老总的秘书。光有经验行不行，不行，我们现在很多都是在经验阶段，总结不了管理经验。像联想的柳传志专门有人总结他的经验，然后再推广应用，所以我们一个是理论的提高，一个是实践经验的。所以，为什么跟多人到大学里面学MBA的课程，就是提升他的理论的水平。那么总经理的意思是什么？就是总的理论高，总的实践经验更多，你才能当上领导，领导有力量才是领导力。这个是很重要的事情。第三个，我们看到我们来了很多非洲的总统，企业叫总裁不叫总统，总裁是怎么裁？实际上这个也是很关键的，总的统领的问题，总的统领这些能力怎么形成？就是总的定战略、重执行、看结果的能力、领导人的能力，管理能力，经过理论和实践不断的上升，各种观念的增加，碰了很多壁之后形成了对社会的体现，形成了领导力。但是，领导力也并不是后天形成的，也并不完全是先天形成的，领导力一定有先天的成分加上后天的成分，并不是每个人都适合做经理，每个人都适合做总经理，每个人都适合做总裁，每个人都适合当总统的。

　　有一个笑话，说农村出来父子俩，父亲是一个科的科长，儿子大学毕业，父亲说儿子你以后超过我科长的地位就可以的，儿子说可以。儿子考大学了，学的是生物，干了几年以后在研究所，当科长是没以后了，然后又学研究生，学什么呢？微生物。送到更高级的研究所，钻的更深了，当官更不行的。然后说这个不行，要超过老爸的目标不行，怎么办？考博士后，博士后是微生物的微生物。这个不知道叫不叫领导力的问题，刚才领导力说的是总的统领的问题，领导力怎么形成，就是理论和实践，加上先天、后天的能力共同形成你的领导力。

　　韦桂华：

　　我们讲领导力，我们想领导力是怎么来的，我们首先了解我们领导是怎么产生的。应该说中国企业我了解是块产生的，一块是创业过来的，一块是空降过来的。就是说中国的企业的领导人大部分积累的是实践的知识，从实践中积累的跟多的经验，还有一部分人是从院校过来的，他有很多知识，他用知识指导实践。中国企业大部分是实践的知识和知识的实践，而缺乏一个很重要的，就是我们领导力最关键的东西，应该是知识的实践和实践的知识的融合。而这做到这两点的人很少，有实践的知识可以让你走的很稳，但是走地不快，有知识的实践可以让你走的很快，但是可能走的不稳。如果把这两者结合在一块，你可能走的既快又稳，我想把知识的实践和实践的知识融合在一块，一定能提高我们企业领导者的能力。谢谢大家！ 主持人：

　　谢谢韦总，谢谢三位嘉宾。最后一点我想讲一下，在结束之前我还有一些时间提问，我想关于领导力问题我说一点自己的想法，刚才三个人讲了三个不一致的理念，但是都包括领导力很多的思维方面。我们李宁的伍总专门讲到了领导力今后要做，要真正有一些人在整个微利时代带领这个企业往前走，核心一点他讲了公司的治理架构问题，当然也谈到的人才引进的问题。刚才贾总讲到了经验的提高和理论的提高，经验和理论的问题。我们韦总最后讲到知识和实践的融合的问题。

　　最后我讲讲，为什么从微利讲到按领导力，因为微利时代依靠的是领导者的影响力。刚才三位讲的时候忽视的一条，领导力的本质和核心是什么？领导力的本质和核心是影响力，你能引导这个企业真正往正确的方向走，而这个影响力是正面的影响力，作为一个领导力真正在企业出现的话，一个企业的制度和企业文化很重要。中国人才很多，中国要真正摆脱微利时代给我们企业创造的这些危险，一定要建立一个公司治理制度，能够把最好的人才选进来，制度建立之后一定要有很好的激励的文化。要做到这一点，领导力的文化要有，作为一个老板本身，我想三位老板在这，我是教授，我可能能说一下，我觉得对他们的要求就很多，就是老板本身要真正具有领导力，第一他们要有一个区别于他人的思维模式。第二，他们要有一个自己独特的品质和品格。第三个，你们要有你们自己领域里面的知识和能力。而这三条也恰恰可以影响到你们的下属，真正的在公司内部选出这种人才，完成企业竞争时代面临的挑战。

　　谢谢三位。 主持人 杨光：

　　非常感谢杨壮教授的主持和三位嘉宾的精采发言，本场导论到此结束，我们非常感谢四位嘉宾按照给我们呈现的精采的观点。