领袖企业与企业领袖的领导力论坛互动实录

    2006年11月4-6日，由《中外管理》杂志社、北京中外企业管理培训中心主办的第15届中外管理官产学恳谈会在北京召开。新浪财经独家图文直播。以下为领袖企业与企业领袖的领导力论坛互动实录：

　　主持人：

　　现在我们四位嘉宾都发表了意见，大家可以看出来我们夏保罗先生强调的我们战略目标要胆大包天，同时既要有深厚的执行能力，这两者的结合才能实现我们企业的目标，才能作为企业领袖。这个跟我们用友的王总有一部分是一致的，在创新这方面我们这边两位嘉宾是有一致的地方。所以，现在来看，我们大家提问题，再请他们四位回答，在回答当中我们再求同存异，怎么样得到我们共同的认识，能够提高我们的认识。

　　下面有几个问题，请四位嘉宾回答一下。第一个就是创新机制和创新文化怎么形成？请用友的王总谈谈这个问题。

　　王文京：

　　我觉得创新机制和文化应该是来自于企业的目标，刚才夏老师讲了你企业的愿景、你的梦想、你的目标，你要达成这样一些梦想、这样一些目标，你不创新是不可能的。所以，我觉得创新不是为创新而创新，他一定是为了实现某一个梦想、某一个目标去创新，所以这种机制和文化应该是一个自然的过程。

　　另外，关于创新我补充谈一点个人的看法，就是这些年我们中国讨论创新，包括企业界谈论创新的很多，大家都希望创新，从刚才的调查表我们已经看到了，特别是作为企业的负责人，中国企业的负责人对创新是特别关注的。但是，我也观察一些企业，我觉得仅仅关注创新是不够的，在我们公司内部有一个说法叫做持续创新、均衡发展，就是说企业必须要创新，而且是持续不断的创新，不是一次性的创新。但是如果仅仅提创新，我们觉得不够，因为我们会发现有些企业创新一次、两次之后成功了，但是第三次需要他创新的时候，他已经没有力量再去创新了，我们就思考这是为什么？我们发现有的企业不能继续创新是因为他没有均衡发展，就是他只看到创新，没有看到这个企业基础和均衡发展的东西。

　　比如拿我们一个软件企业来说，我们的经营是五个要素，我们的研发、我们的营销、我们的服务、我们的内部运作管理还有资本运作，这五个方面都很重要，我们发现有的企业之所以不能够持续创新是因为他在企业的发展里面可能只重视一个方面，或者是两个方面，其他几个方面没有配比的发展，没有均衡发展。比如说我们经常看到特别是科技企业，可以看到他的产品技术创新做的很好，很成功，但是他不会销售，他的营销做的不好。有的企业很会营销，但是产品技术不过关。有的企业产品做的也很好，营销做的也很好，但是可能客户服务没跟上。还有的企业是产品、营销和服务做的都很好，就是整个业务做的都很好，但是运作和管理没有跟上。还有的企业业务管理都做的不错，但是资本运作、财务经营没有跟上。这个就像木桶理论讲的，一个企业这五块板，实际上应该要差不多长短，如果某一两块很长，其他的很短，他一定会影响企业的持续发展。

　　也就是说，我们在公司的经营里面，我们认为单项冠军模式的企业不能长远，一定是全能冠军模式。只有这种均衡发展的企业，当有新的创新要求、新的创新机会的时候，他能够再创新。如果不能够均衡发展，他不可能持续创新，所以我们在谈论创新的时候，我们讲持续创新很重要，但是均衡发展同样重要，我们是同时把这两个问题一起来谈论。我们认为只有这样，企业才能够持续创新。谢谢！

　　主持人：

　　王总和夏总有一个共同的意见，就是我们创新的持续发展，怎么样保证创新的持续发展呢？必须有一个宏伟的战略目标，一个结合实际需求的目标，然后鼓励大家往前闯，这样才有创新的持续发展。下面一个问题是向那杰先生请教，如何让我们的企业竞争机制、如何上企业员工创新能力不断的持续发展呢？这样的话，就请那杰先生回答这个问题。

　　那杰：

　　如何能够持续发展它的创新能力？我想回应刚才王总的谈话，我觉得没有一个非常科学的方法，以IBM为例，我们有很多创新的想法，通常我们只能把这些主意转化成有效的商业价值的产品和服务。我想一切都是关于执行，关于如何能够把好的纪律和原则贯彻到好的执行里面，我看到很多中国公司都是有很多好的主意的公司，但是很少能够通过执行把这些变成好的业务价值。另外一点，我想回应刚才夏先生的，就是说允许员工犯错误，犯错误是一种收获。

　　主持人：

　　还想请那杰回答一个问题，就是说就您在中国这么多年来看，在中国的

领导力和美国的领导力有没有很大的区别？区别在什么地方？哪些方面是我们需要学习美国的？哪些方面是我们必须要改进的？

　　那杰：

　　确实在中国、欧洲和美国有很多创新的不一样，但是我觉得他们是很难比较的，以我的业务为例，我们在中国实施一个系统的速度远远要高于在其他的国家，我们做这点事情就是我们有创新，我们和我们客户一起发现快速实施的办法。这也是一个事实，当你看到这个系统和欧洲和美国的系统比是相对基本的。我所看到的在中国推向市场的速度是远远快于欧洲和美国，但是在整个系统的品质和丰富的程度上需要很大的提高。

　　回到上面的问题，其实我不是一个中国的专家，但是我会感觉到中国在文化里面，大家对于犯错误会更加紧张，更加认真，在美国这种容忍的程度会更高一些。

　　主持人：

　　下面是我们在座的企业家们给梅萌主任提的问题，第一个问题就是园区有很多的世界著名的新型企业，清华园区的领导人作为清华园区的主任，您是怎么样推动下属这么多世界名企的创新？有什么措施？

　　第二个问题，当下有人提出来现在中关村的企业是在衰落，按理由就是中关村越来越多的是热衷于吸引大公司，特别是吸引世界著名的公司，而忽略了我们本地企业的扶植，反而对于创新是不利的。那么，如何使清华园区能够更好的为我们国家发展服务呢？

　　梅萌：

　　杨老先生在念这个条的时候做了一点削减，这个条是这么些的，IT评论家方兴东曾撰文说中关村正在衰落，理由是中关村越来越热衷于吸引大公司，而忽略了对创业企业的扶植，反而扼杀了创新，因此他主张将大公司轰出中关村。刚才杨老先生没高意思点名，而且说的比较缓和。我和方兴东非常熟，他说要把大公司轰出去，我觉得一个区域要创新，应该有一个完整的良好的生态环境，这个生态环境是小公司和大公司共同的环境。到今天为止我们知道全世界创新环境最好的仍然是美国的硅谷，虽然他几经起落，到2000年网络泡沫破灭的时候，他也箫条的一塌糊涂，但是现在在慢慢的苏醒，而且从全过程来看，他仍然是创业环境最好的。他有几个要素，一个要素就是大学，大学对于创新园的推动是非常重要的。第二个就是硅谷里面集中了一些大公司，像刚才的思科，还有IBM、英特尔都在这个大区域，不可能没有大公司的保障。所以，我觉得中关村也好、清华科技园也好聚集了世界很多大公司，这是一个区域创业环境必不可少的一个条件。

　　但是仅仅是大公司来了，我们就不管了，这个是对于中国的自主创新，和中国建设创新型国家是不负责任的。我们也看到很多地方官为了税收、为了就业和财政收入，确实是在这么做，但是我觉得从清华科技园看，我们可以说大公司和小公司在这有一个非常好的生态环境，大公司为什么跑到这来，小公司为什么跑到这来，是因为清华大学，是因为清华大学有很好的出路。所以，刚才IBM的那杰先生讲，第一个讲的是要推动创新，第二个就是创新怎么样付诸实施，今天企业创新，企业要抓核心技术，你在这个区域里面最好的办法是什么？和大学结合，因为你和大学结合，他不跟你竞争，他可以跟你互相，可以帮助你。你说你跟IBM合作搞创新，搞核心技术，完全不现实。你说你跟现在国内做起来的，你搞财务软件，你跟用友搞合作，他不理你，你做好了，他给你买走，或者是给你杀死，这是非常现实的。所以，跟企业搞合作创新是很难的。找哪呢？找大学，大学有综合学科优势，大学帮助你创新的时候是无私的，没有厉害关系的，同时大学有非常丰富的人力资源，而且有很好的条件技术装备。所以，要想创新，应该在有大学的区间，应该在有大公司的区间，这样才能形成很好的创新的环境和氛围。所以，我这样回答这两个问题，我不知道大家是不是满意。

　　主持人：

　　下面大家又给王文京总经理提了两个问题，一个是领导力无疑对于企业是非常重要的，但是我们看到用友公司离开了您行不行？您是怎培养接班人的领导力的？在这方面您有什么要说的？

　　王文京：

　　首先我想讲用友如果离开我，一定会持续的发展，但是发展的风格可能会跟我在企业负责的时候有所不同，但是我们公司肯定会持续发展。尽管一个企业的负责人在企业的发展里面是重要的，但是一个企业的发展还是靠整个的团队，整个的集体。在用友我们是比较强调集体的力量，整个团队的力量，尽管我们也强调个人作用，但是我们认为集团和整体的力量、组织的力量比个人的力量一定是更强的。我们在公司的各个发展阶段，也一直在培养各个层次的主管管理人员，有我们的业务领域的专家，我想以后我要退休了，或者是不做这个岗位了，我相信在我们公司一定有人，而且一定有合适的人，也应该说一定会有比我更合适的人来继续领导用友公司继续发展。

　　主持人：

　　下面我们请夏保罗先生对刚才我们讨论的问题看看有什么补充的。

　　夏保罗：

　　我相信今天的主题是谈创新，但是绝大多数的人谈创新都是在呼口号，你说毛主席万岁毛主席就万岁了？关键是怎么让他万岁。所以，我们谈如何创新，我就用我的母公司谈几个案例。第一，我们谈软件创新，电脑是干什么的？电脑就干四件事，加减乘除，不会干别的事情。为什么所有的软件开发，都是原来准备花1000万，但是花了5000万，原来准备投入两个人，但是200人还告不完。就是因为太复杂。所以，我学习的时候学的就是简化，我把整个花旗公司的电脑简化，比如你输入原来有100个表格，每个表格有10个资料，你有1000个关系，如果你输出也有1000个关系，整个系统有100万个关系，你把100万个关系搞清楚太难了，超过任何人的智商。所以，花旗把输入100个表格变成10个表格，把10个资料变成1个资料，输入也是一样，这样就叫做简化，这个就是叫做创新。

　　我再谈一个创新，花旗的技术创新，花旗要做消费银行，就是做在座的每一位人的银行，他贷款给企业家收6%的利息，花旗做信用卡收28%的利息，这个叫做对事。花旗定位信用卡是合法高利贷，28%不是高利贷是什么？你为什么去做6%的生意，而不做28%的生意，这不是脑袋坏掉了吗，这是定位的问题。但是，你要做信用卡，要做大量的资讯，做大量的交易，你的技术就要领先，你要低成本、快速处理大量的资讯、处理大量的交易，你没有这个能力，永远不要做这个事情。所以，花旗怎么创新呢？你在美国看花旗的信用卡中心，在美国的一个地方，他是相当于中国的青海省，为什么在那呢？房子便宜、人便宜，一切都变异。你要做低成本生产者，大量的交易快速、准确、处理，而且是低成本，你才是赢家。

　　所以，为了技术创新，花旗的一把手不去到哈佛请MBA，而去到MIT请电脑专家做一把手，他发现所有的ATM不能满足客户的需求，花旗自己做需求，他发现QAS不能满足客户的需求，花旗自己做QAS，因为客户最大。这个就叫创新，就是不断的试不断的优化。

　　我们再谈沃尔玛，大家都去可沃尔玛，沃尔玛两代创新，今天是第二代，已经做到世界第一了。他的优点很多很多，其中有一点就是创新，我们谈沃尔玛怎么创新，他叫拉姆，他的老婆叫海伦，海轮讲了一句名言，他说他老兄在办公室的时间远远超过在家里面的时间，就是我劝你们千万不要嫁创业家，因为你看不到你老婆。第二件事情，他在竞争对手的时间远远超过自己的时间，干什么？去创新去的。假定你有100个竞争对手，你把100个竞争对手的优点全学到，你是不是第一？就是这么回事。所以，竞争对手采购最好的，你就学采购，竞争对手的物流最好，你就学物流，竞争对手的财务最好，你就学财务，竞争对手的营销最好，你就学，你把所有的都学到了，你就是第一了，就是这么简单的道理。所以，最佳的创新绝对不是躲在象牙塔里面研究，而是到竞争对手那里协定。世界上做创新做的最好的公司，GE也是这样，发起了学习竞争对手运动，每一个员工向竞争对手学一个东西，就够了，你就遥遥领先。谢谢大家！

　　主持人：

　　下一个问题也是问下夏总的，在组建创新团队的方法上有什么考虑？

　　夏保罗：

　　世界上什么事情都谈方法论。第一，任何事情做好，包括创新，就是一把手最重要，什么是一把手？一件事情你不需要请示，每天请示的话，你是学徒，不是管理者，表示你知识不够，表示你技能不够，这个不是一把手。第二件事就是方法论，创新的方法论，这个做的最好的就是3M公司，他每年收入的30%是系统产生的，他有一个创新的系统，他让所有的员工每年花时间随便做什么，因为只有当一个人做他最大兴趣，最大潜能的东西，他就会做的最好。第三，你要找到好的激励制度出来，在花旗也是，你是攻新的我们，攻新的市场，攻新的产品，就是新的东西，你没有创新怎么攻？但是攻下来就奖励，在花旗攻一个新的项目，只要你赚20%，马上就，赚的越多，分的越多。并且鼓励作无本生意，你要赚钱的话，50都分给你，这个就是机理制度。所以，就是三样，一个好的一把手，一个好的方法论，一个好的激励制度。

　　主持人：

　　下面一个问题问王文京董事长，最近有一位很火的经济学家说中国企业不必要追求技术创新，只要学着摸着走就行了，技术是可以买的，买的要比自己创新还省事，而且举出韩国、日本的例子，特别是韩国三星、现代的例子。您对这个问题怎么看？

　　王文京：

　　我想他讲这个观点的时候是某些特定的技术或者是某些特定的领域。如果总体来讲，我是不赞同这个观点的，即使在中国的公司，即使在中国的高科技产业，我们今天已经越来越明显的感觉到如果没有技术和产品的创新，企业的发展、企业的竞争优势是不可能持续的。因为今天即使在中国市场，各个领域我们现在都是国际竞争，面对全面的国际竞争，我们在技术、在产品上必须创新，不创新显然是不现实的。

　　可能大家会有这么一个看法，特别是在一些高科技领域，认为中国的企业只能是跟踪，跟踪学习原来在这个领域领先的国家。也许在某一个阶段是这样，但是今天我们可以看到在越来越多的领域，包括在高科技领域，中国本地公司自身在技术和产品的创新的能力上已经越来越强了。包括比如说我们在管理软件这个行业，原来大家的概念里面像ERP系统，像大型复杂的企业管理系统，原来大家的概念认为只有西方的大软件公司才能做好，中国本地的软件公司行不行？我们将近10年的时间走下来，我们看到不光行，而且我们已经做到的，已经为我们在技术上的创新、产品上的创新，我们首先在中国管理软件市场，在ERP市场，原来这个市场是被国外的厂商垄断的，2002年开始，我们的产品在这个市场超越了国外的厂商，这个超越很大一个程度就是来自于我们在产品上的创新，产品创新我们起码有两个方面，第一个就是我们所设计的产品的应用能够更加契合我们的目标市场，特别是本地客户。第二个，就是在技术上的后发优势，技术的后发优势是今天我们很多中国企业，特别是高科技企业很好的可以利用的一个重要的优势。我们在高端的集团管理解决方案上就是利用这个优势，我们的技术已经比原来在这个领域的国际厂商，在架构和技术上比他们领先了，所以现在我们在市场上比他们领先。所以，从我们的实践和经验看，我想中国的企业、中国的高科技企业一定是需要技术和产品创新的。

　　主持人：

　　下面，是大家给那杰先生提的两个问题。在IBM的管理体系当中，我们在创新制度上IBM是怎么做的？有什么案例？

　　那杰：

　　我们有几套体系来促进创新，第一个我们有一个逐渐产生想法的鼓励体系，我们鼓励员工出现新的主意，可以马上进行激励。第二个是我们IBM认为不同人、不同的角度可以有不同的创新观点，所以我们从咨询、软件、硬件其他的部门调集人员共同在一个新的环境下进行创新。还有一项就是像我这样的高级管理人员，在我们讨论的时候我们会有新的产品和新的推向市场解决方案占收入比例的衡量。另外，我们充分利用和合作伙伴的机会，像高校和业务合作伙伴，我们把全球的资源进行集中，我们和合作伙伴进行共同的创新。另外还有一个就是IBM善于认可员工创新的行为，我们不仅对大的销售和大的业绩的实现，同时对一些新的主意和新的想法进行奖励和认可。

　　主持人：

　　最后还有一个简单的问题请那杰先生回答，在美国有没有名字叫自主创新，是不是提创新就可以了？是不是自主创新只是在中国有这个名词？

　　那杰：

　　在我们公司里面我们确实给员工空间进行创新，但是我不太理解自主创新真实的含义是什么，我不知道其他人可不可以帮我回答。

　　夏保罗：

　　我替他补充一下，创新当然像竞争对手模仿是一种创新，当然自主创新也是另外一种创新，但是自主创新绝对不是躲在象牙塔里面空想、虚想、幻想，我刚才提到的3M公司就是绝对的自主创新，第一个是每年收入有30%是新产品，这个就是结果，现在管理谈结果、管理谈素质。这个就是创新的成果。第二件事情，他给他的研发人员很大的自由度，你可以自己自由支配自己的时间，可以自己选项目，可以给你很多的资金支配，也给你和多资源支配，让你去创新。甚至你什么东西都没有做出来，他也原谅你，当然你不能长期这么做。这是美国自主创新最成功的一家公司。时间关系，我不深谈了，你去研究3M，你就晓得自主创新怎么做了。谢谢大家！

　　主持人：

　　我们最后还有几个问题都集中在梅总这。

　　梅萌：

　　谢谢大家，我接着刚才的话题再说两句，虽然时间很短了，实际上自主创新，按照中国定义的自主创新，这是一个中国词，这里包括了引进、消化、吸收，所以不要理解自主创新就是我们闷起头来干，向别人的学习是非常重要的。实际上我觉得今天我们在讨论领袖企业与企业领袖的领导力，为什么话题都堆到了自主创新上了？我觉得我们现在是希望今天在座的这些企业，希望中国更多的企业、中小企业能够逐渐成长为领袖企业。你要想成为领袖企业，你一定得有核心技术，这个核心技术的形成一定得通过自主创新。在中国实际上我们到今天为止没有真正意义上的领袖企业，还没有一个企业可以说是在国际上，在全球的市场份额上达到这样。但是，我们今天具备了一个非常好的基础，在未来几年能够有一批企业成长为这样的企业，为什么？一个是国家大政策，自主创新。第二个是国家的经济实力，什么人能做创新，什么能人做自主创新？你得有经济基础。我们今年大概人均GDP能到2000美金了，人均GDP和你做什么事是密切相关的，人均GDP1000，你就是做服装鞋帽的，人均GDP做2000是做什么呢？做彩电、

冰箱。到三五千才能做软件、硬件。所以，我们王总已经很了不起了，在人均GDP不到一千的时候，他做人均GDP五千的事，人均GDP到七八千的时候才能做自主创新。所以，我们现在做自主创新是需要的，我们现在做自主创新也是有一点超前的。

　　这个问题是领导力是一个动量词，能不能有一个衡量的单位，能不能建立一个系统衡量这个力的大小，说王文京的领导力是多少，谁的领导力是多少，我觉得这个事是《中外管理》的事，是他研究的事，如果研究过程中让我找一些人我们可以帮助做，这个问题我回答不了，不知道应该是牛顿还是什么。另外一些问题已经回答的，就是关于企业文化和企业领导之类的。这里面企业管理、创新文化、创新层次、创新修养、境界，刚才我都有的一个综述的回答。谢谢大家！

　　主持人：

　　我们四位嘉宾把大家提出的问题全部回答了，到现在也没有看到有新的问题，我们会议正好这个时间到点了，我想大家一定是非常满意的，特别是我们梅总给我们非常好的总结，而且给我们留下的附笔，让我们继续做工作，我们这个会议并不等于结束，以后还要继续开的。

　　谢谢大家！本场论坛到此结束！