那杰：中国企业创新更多是非系统化和随意性的

　　

图为IBM全球咨询服务大中华区总经理那杰。(图片来源：新浪财经) 点击此处查看全部财经新闻图片

    2006年11月4-6日，由《中外管理》杂志社、北京中外企业管理培训中心主办的第15届中外管理官产学恳谈会在北京召开。新浪财经独家图文直播。以下为IBM全球咨询服务大中华区总经理那杰演讲：

    主持人：下面，我们转入今天的第二个题目，如果我们追求组织的最高境界，就是刚才和上午谈到的，就是品牌，但是如果真正和品牌产生互动，或者说支撑一个品牌的，不是资本，而是人。那么我们去衡量人，特别是衡量一个管理者的时候，现在我们想到一个大家很时尚的概念，叫领导力，中国传统更愿意叫做领袖。我们《中外管理》杂志今年为了15周年专刊特意走访了几十家在国内和国外都非常有影响力的领袖级企业的企业领袖，在对他们的访谈过程中，他们对于一个企业的领导者应该具有的领导力速度提出了各不相同的标准，那么到底我们在打造世界级品牌的过程中需要什么样的领导力的素质，这些各不相同的领导力素质之间有什么共性。作为一个企业来说，你个人魅力和组织品牌之间如何产生良性的互动呢？下面80分钟我们将和台上的嘉宾一起讨论的就是这样一个题目，下面我们掌声有请我们的论坛嘉宾上场。

    下面我为大家简要的介绍一下我们论坛的嘉宾，靠近我最近的应该是我们的用友集团董事长王文京先生，再旁边是美国花旗银行前副总裁、世界贸易商业会会长夏保罗先生，再旁边是IBM全球咨询服务大中华区总经理那杰先生，再下一位是清华科技园的梅萌主任。最后是我们杂志的总编，也是本场论坛的主持杨沛霆先生。下面我把主持交给我的老板。

　　主持人 杨沛霆：

　　今天上午我们围绕当前国内外的形势，我们怎么看这个形势，针对这个问题，成思危副委员长作为管理学专家发表了意见，另外还有我们企业界的八位同志都围绕这个问题发表了意见。我们对这样的国际环境，企业应该采取什么对策，这个里面核心的问题就是如何利用世界资源的问题，如何走进去、走上去的问题，使我们实现国际化。今天下午就回归到我们个人，我们知道杜拉克说管理无外乎三部分，一个就是我们大家都知道的企事业管理，第二个就是社会管理、行政管理，第三个就是个人管理，实际上个人管理是管理的基础，离开了个人管理，其他都谈不上。因此，管理好本人、管理好个人就成了我们管理的基础。所以，今天下午我们这五位都是在

领导力方面非常有造诣和经验，都是很成熟的企业家，他们在这方面能提出很多这方面的见解。大家可以对他们提出自己的问题。

　　开始我们想领导力到底集中表现在哪些方面，哪些是领导力的基本表象。围绕这个问题，每位嘉宾用五分钟左右的时间谈一下。我们首先请那杰先生讲讲我们关于领导力的几种表现。大家欢迎！

　　那杰：

　　下午好！首先我介绍我自己，我是IBM的那杰，我负责IBM大中华区的管理咨询和系统集成的工作。你们知道我们IBM大概有1000多名咨询顾问，有2000多名外包合作者。我想在这里很荣幸跟大家交流我们在去年里面总共有28个项目是首次在中国实施的。

　　下面我有10分钟的时间，我跟大家分享一下我的演讲，我先说IBM是如何认识创新的，这个创新是被广泛使用的名词。我们用一个很简单的概念解释创新，我认为任何能够区别其他对手和同行，能够给客户和企业带来价值的就是我们创新的要点。传统来讲，我们大部分创新是集中在产品和服务层面，我们越来越看到新的趋势，创新更加走向业务模式及运营。举个很简单的例子，原来的企业从一个职能型导向的企业转向的战略业务单元，甚至转向了共享业务中心的模式。同时我们也发现在中国同向市场渠道的时候需要更多的创新，我们发展我们需要更多的如何跟我们客户和合作伙伴进行共同的创新，所以我们有了对于创新的更广泛的观点。

　　为什么我们认为创新对于IBM这么重要？主要有三点原因：第一点，它是我们IBM在中国发展的重要的因素。第二点我们需要帮助我们的客户持续的创新。第三点，我们认为我们IBM有责任通过

中国经济的发展，特别是在创新领域里面。我们做了很多的思考和调研，这里面展示我们一些工作。我们真正重点在于我们思考到底创新在中国有什么特殊性，有什么共同点？回答是取决于一些环境、一些周围的因素。

　　我解释一下这张片子的内涵，我们访谈了800名全球的CEO和100名中国的CEO，我们问他们一个非常简单的问题，我们说如果你有100美金和100人民币的话，在创新这三个方面会花费多少，放在什么样的重要性上。大概有40%的CEO放在服务和产品上面，更多的人会把重点放在运营和业务模式的转型。当我们跟中国CEO进行访谈的时候，我们发现基本上他们是一致的观点。这一点有点让人感到惊奇，但是仔细想想也是反应了中国经济和全球经济共同发展的一个趋势。

　　这里我想跟大家一个简单的例子，看一下IBM怎么成为一个真正的全球化整合的企业，这个听起来非常宏观，非常伟大，但是在真正现实里面意味着什么呢？IBM在亚太区最大的运营机构是日本的一个公司，在五年前整个日本公司基本上是完全封闭的自主运营的IBM公司，今天在IBM日本，他所有的财务已经在吉隆坡运作，人事资源管理是在菲律宾，养老金是放在匈牙利，所有的销售和服务放在中国的大连。从这个来看，真是有巨大的变化，世界真的变得扁平了。

　　我们看到相同的地方，同时我们也看到一些不同的地方，我想很仔细的解释一下这两张图片，因为我想很多人在运营企业的时候都关心数据。我们访谈CEO的同时看他过去五年里面的财务状况，在每一个行业里面展示出哪些公司是这个行业的领导者，哪些是绩效不佳的企业。然后我们把这样一些企业分类，跟他们的CEO对于创新的看法进行比较，有一个非常重要的发现，这些成功的公司都有一个很重要的特点，他们花两倍或者更多的时间在业务模式的创新，比绩效不良的企业付出的努力更多一些。如果一个企业不很深入的思考他的业务运行模式的话，这个企业就面临巨大的挑战。

　　让我们回到中国的CEO，我们问了一个很简单的问题，就是说你们认为在中国创新哪个是最主要的障碍？这个发现也是跟今天上午的演讲有所回应的，我发现最重要的就是对于人才的培养和留用。第二个是关于企业的文化。

　　这是一个比较，就是全球公司的CEO和中国的CEO在创新里面的观点的差异，在中国我们访问的CEO中有60%的人认为他们会亲力亲为去驱动整个创新，在全球来讲是远远低于中国的一个数字，但是同时可以看到在全球来讲，对于文化没有真正的拥有者却占有很高的比例。我并不认为他们真的没有一个真正的所属者，而是在一个企业里面每个人都有这个归属感或者是有这个企业创新的愿望。我想这是一个很大的挑战对于中国的企业如何能够从领导层面和整个团队层面共同建设一个创新的氛围。这个很像我最喜欢的英国

曼联队的球队的一个比喻，像曼联他们除了有很强的队伍，他们还有像鲁尼这样的明星，团队和团队的个人都有不同的方式进行鼓励和激励。

　　我最后总结一下我们在中国创新的一些要点，总体来讲中国企业有很多创新的重要的源泉，如果你看到左边的绿色是反应中国企业的正面，在右边我们会看到有一些因素会阻碍中国企业持续的创新。让我们很快的过一下这个观点，第一个就是创新确实是成为一个很重要的话题。但是，我们会看到更多的创新在现在的中国企业里面是一个非系统化的、相对来说是随意性的创新，很少有企业在中国里面具有一个固定的流程和管理的创新。中国企业很善于利用我们合作伙伴和外部的资源发现外部创新的机会，这是很好的一个方面。我们也看到中国企业缺少需要直接从客户一端获取创新源泉的努力，从国际来看，他们更多的创新是来自于客户。比如说在IBM刚才完成一个全球性的创新的竞赛，通常我们会在线四五万人讨论创新新的观点，这是一个真正的协作，是跟用户和公司内部员工的协作。另外一个例子，我们在跟中国领先的一个电子消费品厂商的协作中，我们试图去变革他现在研发的体系和机构，很重要一点是我们建立一个单独的研发实验室，试图把所有客户需求注入到这个研发里面，这是一个真正创新的实践。

　　第三点，我们看到我们的总裁和CEO正在极力的倡导创新，同时我们也看到很多的差距，在他的团队和管理层。最后一点，我们也看到多公司并没有形成一个对于创新的激励的机制和持续创新的鼓励的机制去鼓励创新。所以，对于我来讲，我在IBM的收入里面很大一部分决定于我的创新对于我领导的业务。

　　最后让我提出几个观点的问题用于大家的思考，作为今天论坛的主要的话题，首先是我们企业有没有一个完整的创新的机制。在这个创新过程中，每个个人，不管是总裁还是工作人员，他们是怎么来驱动创新的。第三个，我认为最重要的是如何从客户方面获取创新的源泉。第四点，一个企业内部如何通过相互合作和协作去不断的促进创新。最后一点是非常困难的一点，就是如何创造一个创新的文化让你的创新持续下去，能够不断的发展。我希望这是一个有意思的讨论，我希望可以跟大家进一步探讨关于创新的问题。谢谢！