如何整合全球资源主题论坛实录

    2006年11月4-6日，由《中外管理》杂志社、北京中外企业管理培训中心主办的第15届中外管理官产学恳谈会在北京召开。新浪财经独家图文直播。以下为如何整合全球资源论坛实录：

　　主持人：

　　接下来我们有一个主题论坛，论坛的题目是我们如何整合全球资源，参与论坛的人是伊士曼柯达公司全球副总裁叶莺女士、东软集团董事长刘积仁先生、中兴通讯董事长侯为贵先生、阳光卫生总裁陈平先生、亚洲开发银行经济学家汤敏先生。

　　我为了照顾下面的观众，我还是站起来主持，今天给台上五位嘉宾的题目实际上是成思危委员长刚才提到的，就是中国企业如何整合全球性的资源，我想请五位嘉宾每个人用两分钟的时间说一下你的企业里面整合全球新资源的比较经典的一个小故事，或者是能上大家记得住的情节。

　　刘积仁：

　　东软因为从事的是软件与服务的行业，所以在这个我们行业里面和国际企业之间的合作，或者是资源的整合就是我们天天做的工作。从目前东软的业务上来看，比如说我们在软件开发方面，我们大概有几千人在为世界做数字技术的产品的软件，可能各位用的设计里面没准就有东软的软件，但是你们不知道，比如说手机，我们为几大按照厂商品牌的手机写软件，比如说电子琴、汽车音像、汽车导航、家电、电视机、DVD等等里面有大量的软件。另外一个方面就是在医疗设备，软件事实上在医疗设备里面也是很重要的一个价值，我们为此和飞利浦做成了一个合资公司，最开始我们从大学里面拥有了这个技术，进行不断的创新，又把这个技术推向了中国市场，推向了国际市场，最终导致和飞利浦这样优秀的公司做成了合资公司。而我们在品牌方面由作了一个十分有创意性的合作，我们共同合资公司生产的产品用两个不同的品牌在世界和中国销售。所以，在这个方面融入一个国际的大环境，是使得东软能够不断的成长，而且获得了越来越多的推动力的基础。

　　陈平：

　　主持人给我出这个题目，如果谈到我们现在在座的其中的一个媒体阳光卫视，说实在的，现在我们谈不上如何整合全球资源，因为去年我刚刚兼并了阳光卫视，对我来说是一个新手，正在摸索。但是，我倒有一点，就是我们集团企业过去的辉煌，倒是源于一种全球化的观点、源于全球化的整合资源。这就是从1993年开始，我们集团开始进入媒体，也就是磁盘和光盘，当然到今年以磁盘为代表的成熟介质已经逐渐被淘汰了，在整整13年当中，我们的磁盘占世界三分之一的市场。那么是怎么样占了三分之一的市场呢？从年代初，当时品牌对大多数人来说是一个陌生的概念，我们做了一个很大，并且被人认为是一个另类的操作模式，我采取向日本索尼公司支付商标费的方式，获得的索尼在十几个媒体上的商标使用权，同时又向索尼购买了他有关磁性产品全球的原料、中间部件的权利，所以我们又实行了全球的采购，但是生产却是在中国。这可能是恰好符合了今天我们谈的“世界是平的”形容全球化资源优化配置的战略。也就是说我们获得了世界最有信誉的品牌，同时我们又获得了在世界各地组织采购成本最低的原材料，又在中国生产加工成本最低的地方组织大规模的生产，同时产品销售到世界各地。这个就是我们过去的规模之所以占了世界三分之一的市场，这就是一点经验，谢谢大家！

　　侯为贵：

　　我们这个企业进入国际市场进是第11年，开始我们也是一种探索，经过这11年的时间，现在也在刚才谈的话题就是全球资源整合方面能够做一些事情。我们在10年前提出国际化主要是从三个方面，就是市场国际化、人才国际化和资本国际化。在这三个领域，应该说我们都能取得了一些进步，当然现在还提到供应链和生产，因为供应链方面，很早我们就是从全球采购的，生产应该说主要在中国，因为我们这个企业生产量不是很大，因为是软件为主的产业，通信是软件为主。

　　刚才主持人让讲一个小的故事，现在我们实际上已经覆盖全球120个国家，覆盖面是很大的，在每个国家都有些故事。我举一个例子，就是印度，大家可能了解印度的人口非常多，他的人口只比中国少两个亿，11亿人口，所以对我们通讯产品来讲，和市场、人口和GDP要素都有关，这个市场很大。但是，印度这个市场很难进入，我们五六年前进入印度市场，给他提供了一套高速率光传输设备，这个设备到现在也是比较先进的，320G的速度。当时投标目标是从新德里到孟买，就是相当于中国的北京到上海的主干线，印度政府对这个非常关注，对我们系统的测试花的一年半的时间，非常艰苦，而且是放在他们的军用实验室测试，我们技术人员不准进去，在这种情况下，当然这里面也存在一些技术方面的问题，就是他想了解我们的技术。经过这样非常艰难的过程，最后还是有突破，现在我们在印度市场已经做的比较大了，今年我们目标是在五亿美金的销售。

　　所以，这个说明的一点，就是国际市场、国际化、全球化的历程，应该说对我们这样一个企业还是有很多的工作要做，这里面最主要的将来还是知识产权的问题，真正中国企业能在全球长大，进入中高端市场，知识产权问题应该是一个核心问题，当然这里面也存在怎么样保护我们自己的知识产权，以及在知识产权方面和一些跨国公司之间的争夺。我也相信经过我们进一步的努力，中国企业一定能够在全球市场上的地位越来越高。谢谢！

　　叶莺：

　　谢谢主持人，在这也要向各位表示致敬，在这个星期六的早上大家聚在一起，希望共同沟通，寻取一些新的管理的理念。我非常同意刚才几位老总和今天早上一些贵宾的发言，其实这个世界不是平的，只是我们要以平的态度来对待这个世界，柯达是一个100多年的老店，其实在很早以前我们就已经享受到作为一个跨国公司的的确确可以整合全球的资源，在70年代、60年代的时候， 我们柯达研发中心就已经招募了很多中国籍的精英在研发上做了很突出的贡献。在我们研发中心上有一个英雄榜，在60年代70年代，以至于80年代都有一大批华人的名字，如果你今天到到柯达研发中心看这个英雄榜，你会看到像XINGQUAN这样的名字，就是说今天中国的人才已经纳入到了柯达这个行业和成果里面。大家刚才说最重要的成果是人，当然这是每一个企业都在说的，就是以人为本，可是真真正正能够得到最大资源的是怎么样把人力动起来。

　　当然我也不愿意只讲很悬的东西，让我也讲一讲实的东西，今天的产业革命已经不再是某一种产品怎么样的提升，而是整个产业怎么样的提升，而在产业提升的过程当中，产业的供销链，它的价值链是非常重要的。这个是决定成败和胜负的，哪一个跨国公司能够站得高，看得远，怎么样没有城府的，没有边界的很坦然的执行，这才是增加你的竞争力最重要的一个关键和法宝。柯达是进行全球采购的，我们一年在采购上大概花到65亿美元的样子，由于在现在亚洲整个产业供应方面的提升，在65亿美元每年的采购当中，我们现在已经有28亿是来自于亚洲，而且在28亿差其中不多20多亿是来自于中国，这样也提升了柯达的竞争力，而且也是真真正正能够整合世界整个资源上对于柯达这个产业做出的伟大的贡献。在这也谢谢在座所有的各位，我相信直接的、间接的我们这样的采购跟各位所代表的公司可能都有一点关联。所以，在柯达今天渡过非常艰难的转型的过程当中，如何压缩成本，增加我们的竞争力，各位直接间接的都为我们提供了协助，谢谢各位！

　　汤敏：

　　如果我们今天的题目是整合世界资源，我所在的单位就恰好是一个世界资源整合的产物。我所在的亚洲开发银行本身就是各国政府一起出资来建立的一个国际援助组织，亚洲开发银行现在一共有64个成员国，除了我们亚洲所有的发展中国家之外，还有美国、欧洲、澳洲、日本等等所有的国家，都是亚洲开发银行的股东，也是成员国，中国是银行开发银行的第三大股东。因此，你就可以看到亚洲开发银行本身就是一个全球资源整合的一个产物，各国政府捐款、投资做的这个银行，从1965、1966年开始，现在已经几十年过去了，在亚洲过程进行了大量的投资，做了很多的工作，其中一个最重要的目的就是要消除整个亚洲国家的贫困，整合亚洲国家资源，促进亚洲国家的，包括民营企业在内的发展。

　　刚才利芬让我们讲一个故事，我想讲一个小故事是我亲身参与的，就是大家可能听说过我们现在中国正在和大湄公河地区进行经济合作，就是在90年代初，在1990年的时候，当时我在亚洲开发银行的研究部，我跟亚洲开发银行的有关部门一起推动大湄公河的经济合作。大家可以回想一下，在80年代末、90年代初的时候，整个亚洲还是一盘散沙，这些国家是刚刚结束了越南战争，大家敌对情绪非常强，但是我们在推动，这些国家实际上有巨大的合作的空间，因此我们把各国聚集在一起讨论，一起来推动。十几年过去了，大家可以看到现在大湄公河的经济合作，已经成为不但是亚洲经济合作的典范，而且也是世界次区域经济合作的典范，到明年年初从昆明到曼谷的公路就会修同，现在泛亚铁路等等一系列项目都在进行中。我三个星期前到了一趟怒江，大家可能还记得中华民族从某种意义上来说是靠怒江拯救了我们的民族，日本当时从云南、缅甸打进中国来的时候，一个小小的插曲，一个怒江把他阻住了，怒江上只有一个桥，日本的人已经化妆过来了，当时守桥的国民党的人在犹豫是不是炸桥，看到几个老百姓在桥上打架，他们还有枪，日本便衣以为是中国人发现他了，就把枪掏出来了，这个时候我们的军队就把桥炸了，这样日本人就没有过来。就在这个河上面，亚洲开发银行在修一个桥，我们在修从昆明到瑞丽，一直到缅甸的高速公路，这个桥要花3亿人民币，非常壮观。这些都是我们整合世界资源，帮助民营企业能够打通和运用世界上的资源。

　　大家还知道，你想到别的国家投资，到别的国家去销售，那个国家当地的政策、投资环境是非常重要的，我们很多的企业家到了别国去，到最后碰的投破断流，是个当地投资环境非常差有很大关系的。亚洲开发银行除了我们建基础设施投资之外，一个非常重要的任务就是帮助各国改善经济环境，改善经济政策，改善投资环境，我们每年要有大量的几亿美元的赠款帮助各国研究为什么外国投资不到这个国家来？你的问题在什么地方？怎么改？如果十几年前像亚行、世行在中国做出了大量的工作，现在我们正在其他更多的国家，帮助他们改善环境，包括大湄公河、中亚等等国家。所以，当你们去到那个地方的时候，应该记住还有一个亚洲开发银行、还有世界银行等等一些国际组织在帮助你们，提高如果碰到困难，碰到大的政策上的问题的话，你们也可以跟他们反应，或者是我们找到你们的时候，你们给我们反应，我们共同来推动整个世界经济的整合，为民营企业打造出一个更广袤的天地，谢谢！

　　主持人：

　　谢谢！我们今天坐在上面的五位嘉宾，其实他们都是整合全球资源的高手，我想两三分钟的时间不足以挖掘出他们脑子里面精采的点。今天我们在座的观众不是普通的人，他们都是企业的负责人，也是对管理很有研究的人，接下来的时间，我希望你们就中国企业如何运用国际资源、全球资源这一点向各位提问，希望你们能打开他们脑子里面的点。因为时间有限，大家一定要集中在一个点上，就是如何应该全球资源。

　　我先抛砖引玉，我先问刘积仁先生，您的公司是一个软件公司，软件公司几乎是和国际竞争没有什么障碍的，应该是在同一个起跑线上竞争的。你前面有一个微软，后面有无数的人，中间也有无数的人，我想您在运用跨国性资源方面有什么障碍，有什么困难，或者是有什么自己特别得意的地方和我们分享一下。

　　刘积仁：

　　东软和许多中国企业一样，从他诞生企业一样，他的前面就有千千万万比他更优势的企业。我们事实上无论从我们的资源和人才，还有我们区域市场，在某种意义上来看，我们好像不应该做这个行业，比如说东软是在沈阳起步的，是在1991年开始，那个地方很难有人才愿意到沈阳去，当时都愿意到深圳、北京、上海，当地也没有什么市场，因为东北都是国营大企业。所以，我们本质上是没有资格来做这个行业的，我相信中国有许多民营企业，还有创新型的企业都是在基本上没有做企业的条件下开始做的。所以，我们不可能有资本打造你的品牌，也不可能有资本来做那些烧钱的事情。事实上我认为很重要的就是如何找到你在一个国际的大的环境上的价值链，我们拿到的第一笔钱不是在当时中国的市场，是在日本拿的，我们就是把我们自己拥有的技术讲给了日本听，日本当时请我到日本去说好，你如果跟我的技术人员讲明白了，我很愿意投资这个项目，事实上我们当时只拿到了30万美金，如果那个时候30万美金再投入到中国市场的话是很大一笔钱。所以，利用两个市场对软件价值的认可的不同，我们获得了这个机会。

　　所以，我个人有一个体会，东软做软件，如果我们做服务，那边有IBM，如果我们做产品，那边有微软。那么东软做什么？东软要在经营模式上走出一条服务和产品结合的模式，正因为这个定位，我们获得了很好的市场份额，比如你们要打手机，你们一定会用到我们的软件，如果你加入社会保险，你60%的人会用到我们的软件，如果身份证的管理，你也要用在我们的软件。东软的软件没有放在桌面上，而是企业系统运行的后面。另外我们和很多制造业结合，现在跨国公司在中国制造许许多多的产品，里面的软件越来越多，比如最近广州本田新出的一台车里面有汽车导航，那个里面的软件就是我们跟阿尔派联合做的，你可以按照指定的地图行进。这个机会不仅给汽车、包括手机、所有的电子产品，以及刚才讲的医疗的设备。

　　我们可能看到的更多的跨国公司把工作移到中国来，事实上东软做医疗设备的时候，我们把我们很多工作包给了外国人，因为我们是软件公司，我们认为我们只能做好软件，其他东西我们做不好的，我们就找全世界做得好的给我们配套，特别是为我们竞争对手配套的厂家。由于我们打了这种差异化，使得我们在比较短的时间创造了一个在中国拥有3000多家医院用东软的设备，原因就是硬件的质量和我的竞争对手是一样的，而软件是有自己特色的。所以，在这个过程中，我认为创新是我们中国企业能够融入国际大环境的基础。

　　另外一点我的体会是当你想融入一个大的环境下，你必须有你自己的东西，如果你没有自己的东西，你很难找到合作伙伴，我们讲我们要合作，实际上你的合作是产生与对你的合作伙伴的贡献，而不是索取。如果他觉得他在你身上无利可图，那么合作只是空洞的口号。所以，要注意完美自己，才有可能有你自己的魅力。

　　提问：

　　中国企业如何在整合全球资源的情况下能够创造中国企业的世界的名牌？

　　主持人：

　　叶莺女士先回答一下这个问题。

　　叶莺：

　　中国现在可以说在中国几千年的历史过程当中，不仅是过去完全没有的繁荣盛世，同时也是在世界舞台风云际会的时候中国真正有条件跻身于所有经济全国的领导的、中心的、有实力的定位。我不知道提问的这个先生是民营企业还是国营企业，还是自己新创的企业。

　　主持人：

　　民营企业。

　　叶莺：

　　如果是民营企业的话，至少也沾上一点现在从我们所说的计划经济走向市场经济的过渡，在这个时候我常常喜欢用这样一个例子，在咸水和淡水交界的时候，这个时候的鱼是最鲜美的。而各位在座的企业家，无论你是民营的，或者是民营转民营然后变成私营的企业，现在真的是一个非常绚丽按照的舞台，因为你既然可以享受一部分在计划经济、社会经济当中的一些特有的条件，更重要的就是现在的思维理念以及政府的政策，是在鼓励一个开放的、一个自由的、一个无边际的经济的发展。正是因为这样，我相信现在有更多的企业已经有了一个这样的平台，而这个平台的搭建是过去的几十年很多前一辈的人所努力的成果。今天在这个舞台上，如果你还说要别人给你写剧本，给你找演员的话，那就是太高的社区，因为这个具备是每个人在你的心里要写的，演员以及执行怎么唱这台戏，这个执行是在你的手里，这个行动是在你每一天、每一分、每一秒，我相信这个平台已经存在了。谢谢！

　　提问：

　　我是来自IBM业务咨询部的，我觉得今天这个话题很有意思，在这个过程当中大家讨论全球资源如何整合的，其实在跨国公司大家研究的比较多的，现在讨论的比较热的就是金装的问题，就是四个发展比较快的过程，包括中国、印度、俄罗斯和巴西。我想问汤先生，您是负责亚洲开发研究的，我想问一下您对中国有什么建议，我们不仅要和发达国家合作，特别重要的是和印度和俄罗斯这样崛起的国家合作。

　　汤敏：

　　这是非常好的问题，现在国家正在鼓励按照我们企业走出去，我们很多企业也不得不走出去了，因为国内的市场和国内竞争太激烈了，国内市场对你也有所制约。那么走出去，怎么走法？怎么样才能成功？我在亚洲开发银行工作了十几年，在回北京之前，我一直在亚洲各国跑，也跟很多中国公司聊过天，也有一个非常强烈的感觉。应该说特别是在90年代早期，我们相当多的中国公司出去是交学费去了，非常艰难，因为这些发展中国家，到美国、到西欧这些地方，我们竞争不过他，到柬埔寨、到孟加拉、到巴基斯坦应该我们行吧？也不见得，因为那个地方的环境非常恶劣，因为我们对他的文化和市场的了解都不够，吃了很多亏。但是，现在我们看到越来越多成功的企业都出去了。

　　在我总结起来，我们有两类企业出去，第一类是大的国企，这些大的国企相当多的是承包基础设施、像亚行每年有50-70亿美元的各种项目，他们去抢这些项目，这些做的一般还可以，但是也有很多问题。另外一些真正成功的，反而是一些中小的民营企业，甚至我在孟加拉看到专门做外面的小彩灯的企业，在那做的非常火。为什么？因为中国的民营企业是在中国这种同样非常恶劣的环境下挣扎出来的，所以他们可能能够比较适应艰苦的环境。

　　但是，我有一个建议，在几年前我写了一些文章，我有一个建议，就是中国的企业，特别是中小企业要出去的话，不要单个的一个一个出去，应该一团一团的出去，一群一群的出去，这样成功的机率比较大。反过来想想，当时外国投资在中国成功的，比如在深圳、珠江三角洲、后来的长江三角洲、台湾的团队都是上下游一起过来的，新加坡的企业过来他要有新加坡工业园，为什么？因为只有这样的成群结队的出去，第一个，你们跟政府才有讨价还价的能力，跟社会才有讨价还价的能力。第二个，有一个互相照顾，互相就能够创造很大的机会来。因此，我向有关部门建议，要帮助中国企业走出去，政府能起到很大的作用，也就是说到其他国家建立中国工业园，建立中国市场这种方式，这个可能成功的机率比较大，但是如果这样做的话，可能需要政府的出面，或者是民营企业家的一些协会来出面，有组织的出去，成功的机率会比较大，这是我个人的一些观察，也是一些见解。谢谢大家！

　　提问：

　　我想问侯为贵先生一个问题，你作为中国企业来说，如何把自主创新和整合全球资源结合起来？

　　侯为贵：

　　我刚才也提到一点，因为我们企业是属于自主创新这方面积累研发资源比较多的企业，我们刚才也提到了是软件为主，现在有研发人员一万多人。在全球竞争过程中，我们也有这方面一些优势，就是中国的软件人才还是比较丰富的，而且总体上来讲都非常敬业，成本比起欧美要低。我想如果很好的整合国内的这样一些资源，再结合海外各个国家的一些资源，比如说刚才我们谈到印度，印度的软件人才也比较多，我们在当地也有几百号印度员工，这样和中方的人力资源相结合，对于本地的市场就会更有竞争力。我相信这个资源的整合，对我们这样的企业来讲，实际上最重要的还是人力资源的整合。当然，也有在资本层面和市场的结合，资本层面我们公司已经在香港上了H股，我想这个也是全球的投资者参与投资的股票市场，我们现在也拥有很大既批国际投资者。

　　市场方面我也想说几句，中国的市场应该说是非常的开放，我个人感觉像总部在海外的跨国公司，应该说对中国市场感觉是完全开放的，相比欧美这些发达国家，包括像韩国是更加明显的，还不算特别发达的国家，他们的市场和中国是不同的，怎么样培育创新，特别是中国提出来自主创新，市场的培育非常重要，中国对市场的资源还没有更高的认识，就是说把市场资源作为一个国家的第一资源。我觉得这一点可能是中国过去长期是计划经济，进入市场经济，在这方面还是需要提高认识的，特别是从政府各个层面，当然也包括中国13亿消费者的认识方面，可能还有逐步的过程。这样如果我们在海外很多国家的市场竞争都遇到很多的阻力，包括本国政府各方面的保护力度，我相信这点在中国市场的发展过程中也会逐步提高这方面的认识。谢谢！

　　主持人：

　　我作为媒体人士，我想问一下阳光卫视的陈平先生，您说您是刚刚进入阳光卫视，我想听听您在运用全球资源方面的思路，或者是框架性的思路也可以。

　　陈平：

　　这个问题我想可能正好问到我们正在做的一件事情上，我想在座的可能有些人知道，我们阳光卫视正在进行一个最长距离，时间最长的一次活动，叫做中阿友好万里行，这个我们是受中国政府对外友协的委托开展的。我想有人关心这方面的活动的话，可能发现我们采取的方式和现在正在做的和以前做的，包括玄奘之旅，包括俄罗斯之旅有很大的不同。我们在做什么？我们把这次跨越18个阿拉伯国家，100天，我们派出了九辆车的车队，六个摄制组。我说到这，大家也认为是一个文化的车队的活动、是一个媒体的活动，但是实际上我们做的大量的工作，是一方面在这些穆斯林国家组织一些重要的商务论坛和洽谈会，同时我们在国内，包括已经正在组织起来的浙江省政府牵头的浙商代表团，包括和深圳市政府谈的深商代表，这样我们就是把民间外交、文化交流和中国企业走出去、中国的商贸推广和文化交流结合起来，没有文化的交流，没有大型的交流活动，就像我们经常用的语言一样，就是吸引不了眼球，吸引不了眼球，你企业走出去就难以有异国他乡的关注力。我们有了关注力，然后又是组团出去的，我们现在做的包括和叙利亚政府、伊朗政府，在我们车队没有到达、商贸活动没有展开之前，正在和他们探讨能不能做中国工业园，能不能做工作免税的贸易区，能不能辟出一个联合码头和加工区一起。到现在我是很大胆的提出来，我相信中国很多的企业，我们只要抱团起来，他们是愿意这么做的，就像汤敏说的成群结队，我再街上一个，就是成群结队，拉帮结派，什么是拉帮结派呢，我到浙江说是按照产业链和生产上的配合，拉帮结派到这些国家进行生产投资、市场投资，包括我们提出到叙利亚，既可以覆盖黎巴嫩、伊拉克，为伊拉克的重建占领桥头堡。这个就是刚才主持人说的中国全球化和中国企业走出去怎么结合，这是我们走出的第一步。

　　我也实话实说，并不是我有先见之明，一方面我原来是做投资，也是做产业的，而且现在也在做。所以，我看媒体，单纯的和媒体的专家和高手的看法不一样。第二点，阳光卫视大家都知道，按照坚持它的人文历史频道的定位，在目前仍然还是娱乐电视剧占主流的电视市场是很难生存，那么我又不想放弃这个主流文化的价值观，怎么办？我就要找活路，所以自己经商的历史，曾经做研究人员的历史，加上过去全球化成功的经历，再加上迫于生存的寻找出路，我正尝试一条媒体和全球化相结合的道路。谢谢！

　　主持人：

　　谢谢陈平先生。叶莺女士有补充的意见。

　　叶莺：

　　我坐在台上看见所有参会的人都是聚精会神的在听，上我非常感动，所以我从心里有一句话想跟大家分享，就是在私下里跟企业家的谈时候，大家都在想用最快的方法凝聚资源，使自己长硬翅膀飞到世界的舞台，其中大家谈到最多的就是合并和收购，就是怎么样我口袋里面有钱，我可以买其他的公司，然后整合起来。

　　我在这里要跟各位分享一点我自己非常粗浅的意见，合并和收购听吸收是一个非常吸引人的扩展你的业务的方式，可是好南啊，在世界上你看到这些合并收购的成功的案例少之又少，大家看到的华纳跟AOL当时的合并是轰动全球的，今天成果在哪？当然，我们也看见了现在很多中国的企业正希望以合并收购的方法走向世界的舞台，现在它的成功率到底有多高？现在还说不清楚。可是，这样的勇气不仅是你要有一个很大的荷包，更重要的是你要有一个很宽宏的胸怀，而这个胸怀本身是包容的。如果你收购的公司是跟你并驾齐驱的，那么将来谁说了算？如果说你收购的这个公司是比你更强大的，那么心里一定要有所准备。刚才成老在说话里面说到TCL收购汤姆森，汤姆森是有法国政府背景的公司，要收购它本身是有一定难度的，可是李东生先生有这个勇气，因为他在收购阿尔卡特的时候，在手机业务上有很大的成就，但是在彩电业务上，这是竞争非常激烈的。

　　所以，当各位考虑收购的时候，这些钱是大家辛苦赚钱的，必须要有一个长远的计划，这个计划当中一定要包括万不灵，你怎么样退场。所以，在收购合并之前先不要想美丽的婚姻的日子，而要想万一要离婚，你必须要有什么样的准备。

　　刚才提到了表演的平台，在我这几天在北京的路上我深深有所感触，中非的高峰论坛何尝不是政府苦心积虑的为大家创建的一个平台呢？非洲市场并不是欧美市场独占鳌头，独享风光的，这个本身就是具有潜力的，神秘的，待开发的，那么中国在非洲的投资，感情的投资，政治的投资，以及合作开发的投资，已经做了很多年，这已经是一个很成熟的平台。我相信这个是一个您可以舞剑的地方。谢谢！

　　主持人：

　　感谢台上的几位嘉宾，由于时间的紧迫，我现在把我们五位嘉宾在今天这个论坛上贡献的精采点进行一个简短的回顾。我们刘积仁先生首先讲到了他的公司运用国际化资源的经历和故事，尤其跟我们讲到了他整个企业和人家合作的过程中，合作一定向别人贡献什么，而不是乞求。第二点，他的硬件和别人相同的，之所以能走到今天是有自己的特色。陈平先生这边的阳光卫视，希望大家关注他的中阿之旅，他给今天主题提供的建议就是他的文化之旅要和中国企业走出去、和经贸洽谈结合起来，才能做的更有影响力。侯为贵先生就是谈到如何利用印度几百号员工的问题，同时市场是第一资源，我们要有高度的这样的认识。而且他们在市场、资本和人才三个角度上整合资源。叶莺女士这个地方贡献了两个非常精采的观点，也就是说在今天计划经济和市场经济交汇的两条河的融汇处，叶莺女士说是这是鱼最鲜明的地方，这是我们好男儿、好女儿唱戏的大舞台，我们的戏怎么演，这个需要大家的创新力，写一个好的剧本。第二个观点，就是购并的手段是大家常常想到的手段，大家在想到这个的时候，要想到你手里面有多少钱，同时要想到购并不好的时候怎么办。最后汤敏先生说中国走出去的过程里面，大企业可以走，小企业一定要抱成团，就像台湾企业、新加坡企业到中国，到中国的昆山和中国的苏州工业园区一样，所以政府也要创造我们小企业抱团的机会。

　　以上是五位嘉宾给我们的论坛贡献。今天我们有五位演讲嘉宾，也有五位论坛嘉宾，他们从宏观上给了我们很多的启发，从具体的执行上也给了我们操作的手段，所以我们非常感谢《中外管理》给我们这个平台，上我们在短短的时间里面分享了他们的智慧。谢谢大家的参与！我想只有在宏观上和微观上都能赢的人才能真正赢得中国，同时也能赢得世界，谢谢！