庞德明：通用电气在中国有三个致胜的因素

　　

图为通用电气全球副总裁、中国区董事长兼CEO庞德明。(图片来源：新浪财经) 点击此处查看全部财经新闻图片

    2006年11月4-6日，由《中外管理》杂志社、北京中外企业管理培训中心主办的第15届中外管理官产学恳谈会在北京召开。新浪财经独家图文直播。以下为通用电气全球副总裁、中国区董事长兼CEO庞德明演讲：

　　主持人：

　　谢谢陈永正先生。下面，有请通用电气全球副总裁、中国区董事长兼CEO庞德明先生。

　　庞德明：

　　各位早上好！谢谢各位邀请我来参加今天的会议，而且做一个发言，我主要是有两个目的，首先是跟大家简单介绍一下我们通用电气公司、第二个就是跟大家分享一下我们通用电气公司是怎么开发自己的人力资源、去进行人力资源的管理，我觉得这对通用电气的成功是非常重要的。

　　因为时间关系第一部分我很简单的过一下，大家都知道通用电气已经有多年的历史，而且现在我们在100多个国家都有业务，而且今年也是第一次我们超过50%的收入来自于美国以外的国家和市场。通用电气公司大家知道是六个行业里面运作，都在中国有所涉足，比如说刚才有的发言人说到我们在中国提供的金融服务规模越来越大，这个对中国有利，对GE也有利。

　　大家可以看到通用电气的业绩在这15年来都是非常好的，这是让我们觉得非常自豪，相信未来也能够继续持续下去。我们的名声是更好的，我们把名声看的比什么都重要，所以我们要成为一个良好的企业良民，在哪都要做到这一点。

　　通用电气在中国有什么致胜因素呢？有三个，首先就是人，以人为本，我们在中国有1.2万名员工，而且有5千人是过去三年新新加入通用电气的，这个是一个很大的挑战，就是我们要对他们进行培训。我们在中国的制造业规模也越来越大，我们有30多个工厂，20多个合资企业，通用电气是高度的本土化了。而且我们也在中国建立了机遇采购和教育中心。最后一点，我们要成为企业良民就要保持和企业和政府的良好的关系，通用电气在这方面也是下了很大的功夫，确保我们是中国的朋友。

　　我们看在中国的业绩，无论哪一个角度都是很好的，现在的挑战就是怎么维持这个良好的态势，我们之中认为以人为本，通用电气要想在中国市场继续发展的话，以人为本是非常重要的。在这里面关键的一点就是我们通用电气的资源要逐步进入中国东北和中西部去，因为中国的十一个五年计划是大力开发东北部和中西部，所以未来五年通用电气对这些地方的投资会增加。而且通用电气非常关心环境，我们希望通用电气能够是采用有利于环境的技术，为此跟

清华大学、跟国家发改委都有共享一些技术，目的是使中国的经济发展有更多的绿色的因素。

　　接下来，我们讲正题就是人力资源，我想大家都非常的感兴趣，首先通用电气在这方面是有非常清晰的目的，就是我们要不断的开发出人才来、卓越的领导来，才能使通用电气不断的发展下去，而且他们要认同公司的问题，而且领导者越来越出色，他们得留在通用电气才行，而且我们要整合我们的人力资源，我们通用电气的人力资源在全球各地都有，我们要进行整合。而且我们人才必须注重外部，以客户为本，如果一个企业不以客户为本还有什么作为呢？

　　我们看我们是如何实现自己的卓越的？首先CEO要有一个承诺，而且我们应该是要有共享的人力资源方面的软件，要有严格的人力资源评估系统，我们有快速的人力资源发展、强调协作和高科技的流程管理。我们具体来看，任何一个企业的CEO都认为人力资源部是非常重要的，人力资源部源源不断的贡献出人才。通用电气使用高科技提高自己的效率，比如说大多数信息我们都提供给员工，让员工提高自己的工作效率，让经理管理人力资源，他可以知道自己的业务部门发生了什么事情。

　　我们看看

领导力的发展，通用电气在这方面是非常有专长的，其实应该是我们通用电气在50年代第一个在美国建立了大学是我们的公司大学，就是杰克韦尔奇领导力开发中心，我们在上海也有一个培训中心，每年培训4000人。这些企业大学是承担了很重要的责任，比如引入战略，改变公司的文化，帮助客户理解，培养一些实际的技能。

　　通用电气的学习有两个部分组成，一个是在公司这个层次上的，然后是以业务部门，因为我们要开发很多新的产品，很多新的业务部门，所以既要在战略层次上，在公司层次上进行培训，也要在业务部门的战术层次进行培训。这张图有点不清楚，但是我们怎么开发出通用电气的领导呢？对那些刚崭露头角的领导经验可能还不够，怎样从最资深的CEO怎么培养呢？我们有一整套的流程。比如说你是不是拿到一个博士学位、硕士学位就可以了呢？不是这样的，我们不管你的出身如何，我们是一视同仁。

　　通用电气应该是一个学习型的组织，这个非常重要，这个是我们跟其他人表现出的不同之处，因为通用电气一直愿意学习，从自己的经验教学当中学习，不断的创新，也是别人身上学习，所以在学习方面通用电气也经常有新的学习的方法、新的学习的流程，这样才能让我们的领导不断的提升自己的才能。

　　此外，我们有一系列的工具，比如说我们要吸引最优秀的人才到通用电气公司，而且要发展他们，管理好他们，更重要的是丢住他们，大多数人都知道人力资源对大多数中国公司都是头号大挑战，尤其是对于跨国公司来说，因为中国的公司是求贤若渴，而且高科技的人才又很少，所以我们必须把他们留住。领导力的开发是永不停歇的过程，而且有几个要点，我重点强调几个地方。

　　我们相信你要知道你需要具备什么样的技能才能够成功，所以我们要求首先一个人要有高度的正直感，同时有所专长，掌握专业领域的技能。此外，你还要了解商业流程，这个流程怎么改善，怎么测量，和通用电气的价值观结合起来，就是说一个领导者要创造一个商业文化，这个商业文化是你的卖点，在企业的繁荣时期和衰退时期都能够百应不变。我们知道企业的增长速度也是非常快的，因为你知道什么叫做通用电气的领导者，我觉得按照通用电气的领导者首先要有很好的想象力和勇气，而且你应该是专注在你的领域方面，你应该是一个专家，你了解产品，了解你的技术，了解机会所在。还有，我们领导人还应该是一个清晰的领导者，因为有的时候你的环境是很混乱的，是不断变化的，所以你要在万变的环境中总结出规律来。而且我们领导人还要关注外部，就是以客户为本。此外，领导者还要在工作中创造沟通和包容性。

　　接下来我们看一下C流程，这个C流程主要是为了发展人才，为了测量人才，比如说对于一个人我们要听取个人的意见，比如说他对我们企业有什么反馈，有什么需要发展的需要和职业的需要，公司恰恰是组织领导力和新举措。这个流程是每年开展的，而不是一次性的活动，我们通过这个流程索取大家的反馈意见，让他们知道在哪个方面需要改进才能成功，我们在每个季度都做这个流程，而且是不断的做，每个领导人都做这个流程。我们还有一个系统就是EMS这是我们内部的一个系统，每个通用电气的人员都通过网上的EMS流程题写自己的工作目标，以及自己的作业情况和参加培训的情况，以及一些资格证书和成就都列出来。我们这里还有一个比较有争议的员工评估的评价体系，这里面我给大家做一个比喻，这个就像是组建一个体育团队一样，你们在组建体育团队的时候需要把握好人选，把最优势的队员排到球场上进行比赛。而且我们会对员工的绩效进行不断的评价，以确保能够找到那些最优秀的，而且是现在最优秀的员工，把他们派到最重要的一线的工作上。我们尽量花时间和员工进行交流，跟他们探讨他们需要在哪些方面进行改善，他们提升之后有多大的机会，或者是他们的工资报酬会有多大的提高。

　　最后一点，通用电气作为一个公司，我们提供了一个与众不同的公司，就是说我们公司提供很多的职业机会，一个员工想要进一步的职业发展的话，并不需要离开公司去另外一家公司工作，因为这些公司有不同的多样性，有不同的业务，有不同的职位。像我们有的以前是做GE的制造业的，后来又跑到GE的金融业，我们GE公司是多元化的公司，有不同的业务，大家可以看到我们所做的几个业务的例子。我就是说GE提供全方位的职业可能性，为员工的发展提供了更大的机会。非常感谢大家花时间听我的发言，我们希望通用电气在中国做的事情是有意义的，有贡献的，我们希望今后进一步保持交流，谢谢！