尖峰对话：快乐工作和企业共同成长

　　10月20日，第三届中国人力资源管理年度盛典暨2006中国最佳雇主年度报告发布会在北京总部基地大会堂举行。下面是尖峰对话。

　　主持人：

　　谢谢余司长。下面进入我们尖峰对话的时间，我们这段尖峰对话的主持人《当代经理人》杂志出版发行人杨超先生；有请步森集团有限公司人力资源部部长袁华云先生；深圳飞亚达集团故们有限公司副总经理郝惠文先生；中国奥康集团有限公司人才资源中心总监江兴华先生；中国国际海运集装箱股份有限公司人力资源部经理韩卫兵先生；大家掌声有请。

　　杨超：

　　今天很荣幸大会的组委会请我来做主持人，我其实没有提前准备，但是这个话题我还是蛮熟悉的，因为本人从事人力资源工作15年的时间，从最早的人事工作到现在的战略人力资源。

　　在前几年中央台的一个节目讨论的话题是什么呢？一个是加班不加班；一个是裁员。那么就裁员这个问题来讲，我们知道前一段时间有一家企业在四个小时之内裁了三十多人，我们叫闪电式裁员，给了N+1的赔偿，这个一审是败诉的，这家企业我恰恰又知道，它在去年被评为最佳雇主，那么我想问一下，明年或者未来的几年里面，这家还会不会被评为最佳雇主。所以说最佳雇主和雇主品牌，在以前看来对企业来讲是无所谓的事情，但是现在企业的员工在选择企业的时候往往看中雇主品牌。那么它光是一个概念，还落实到行为上。

　　那么我们今天只针对“快乐工作和企业共同成长”这个话题来讨论，我们首先请各位专家每人两分钟时间，谈谈你们对快乐工作与企业共同成长这个话题你们的看法是什么。

　　郝惠文：

　　大家好，我是深圳飞亚达集团的代表，我叫郝惠文。那么对快乐工作的这个理解和企业共同成长的理解，我想首先第一条就是说员工和我们的企业要高度地对这个企业倡导的价值观要高度认同，包括我们说的企业理念，包括我们的愿景，这样的话就是所谓的共同成长，就是企业也要成长、员工也要成长，对愿景和价值观的理解我认为是高度认同的一个最基本的标准。

　　再者说快乐工作，所谓快乐是一种心理状态，应该有这么几点，员工的快乐建立在哪里，快乐工作，首先是讲他在这个企业工作有一种自豪感，我在这个企业工作是自豪的，比如说我有比较有竞争力的薪酬，比如我在这个行业里面有这么一份工作我很光荣，包括办公环境等等这些基本的东西，就是有自豪感。

　　第二个是要有一些成就感，我愿意从事我这份工作，我在从事这份工作的时候，能够得到很好的学习跟教育，包括就是说我通过学习和培训，我对新的事物、新的岗位、新的责任有一定的担当，我敢于面对不同的事物。

　　再有一个可能还有归属感，就是我对这个企业是有一个情感寄托的，当我碰到问题的时候我有一个宣泄的渠道，我可以在这个企业里找到我自己的情感依托，我理解的就是这么多。谢谢。

　　(掌声)

　　韩卫兵：

　　我觉得这样一个话题是人力资源管理当中一个比较高境界的这样一个话题，刚才我们这位教授讲到了，其实很多员工他并不是很快乐的，很多的违法实践是建立在违法基础上的，没有合法保障员工的权益。

　　快乐从心而来，心是需求，我觉得人力资源管理当中这样一个员工快乐工作的境界，它可能是来自于对员工需求的管理，这些方面我认为分为三点，第一是企业如何识别员工的需求，第二你怎么满足他的需求，第三你怎么去调节他的需求，如果说用马斯洛的这样一个需求理论来讲，它可能过于笼统了，中国有博大精深的文化，中国人有中国人的特色，所以需求要有中国色

　　那举个例子，中集集团有庞大的工人队伍，我们遍布中国沿海口岸，全世界我们四万员工，我们有大量的员工队伍，那么对于这个工人队伍，举个例子我们是怎么对待的？因为大部分工人都来自于中国边缘的贫困山区，那我们提出一个目标，娶一个好媳妇，盖一栋小洋楼，学一门老本领，存几万块钱，练一个好身体，未来谋一份好前程。我觉得这样一个需求的把握就是建立在我们对这些员工他现在要脱贫，这是第一。

　　第二是他要考虑未来的生计，都是为他未来十年以后做了打算。那么如何来获得这样一个来获得他的需求呢？我觉得中集就有一套评价、激励的办法，通过这样一套办法，让他积极参加各项培训，提高技能，我们工人里面也是分专业技术等级的，他的专业技术等级高了，他的工作质量提高了他能获得更多的收入，因此我认为对于我们工人的队伍他的最基本的需求是要脱贫，如果没有这样一个基础枉论快乐。

　　江兴华：

　　尊敬的先生们、女士们，大家下午成长快乐，我来自中国奥康集团人才资源中心的总监江兴华。为什么下午我们大家的问好是快乐，说起企业的快乐成长我是有认识的，我是负责奥康集团的人才开发工作的时候，每天早上上班，我们的同事见面就是“早上好，江总！”但是我们从今天开始我们要换成“早上好，成长快乐！”所以如果你到了奥康集团每天早上八点的时候，你会发现没有人说早上好，只有成长快乐。所以我们用成长快乐代替了早上好的问候。

　　我觉得今天参加这个盛典领奖对我来讲是次要的，今天来参加盛典，在这里听到了各个专家的新的见解，所以今天我是很高兴。所以奥康集团非常强调大家首先在思想意识方面要认得这个概念，你只有快乐地工作你才能有企业的共成长，如果说你加盟这个企业你什么都没有付出你就先有回报，我想天下没有这么好的事。所以在我们每年培训当中给员工灌输的思想就是要先付出、后回报，要快乐地对待别人，别人才会快乐地对待你。

　　袁华云：

　　各位HR精英，各位教授、老师，我负责的部门有一个工作原则，其中之一是一个快速执行、快乐工作，那为什么要提快乐工作，工作快乐这一个原则，那我的感受有这么四点：

　　第一个快乐工作它的基础在哪里？我认为起源于招聘、应聘的过程，如果说招聘、应聘的过程双方没有达成一个很好的沟通，就你的岗位职责、就你的薪资、福利待遇，就你的部门或者企业文化进行一个很好的沟通的话，你进来以后不会有一个很好的快乐工作氛围，这是第一个。

　　第二个你既然进到一个部门、企业工作以后，你要对这个企业的很多东西要认同，特别是你要认同这个部门的头，如果说你不认同这个部门的头，我相信你在这个部门，或者你在这个企业工作你根本相处不融洽，相处不融洽的话，何谈快乐？快乐会确定一定的制度和部门的制度保障。

　　第三快乐有一个问题，就是说我觉得他应该更多地要有他的非权威、非权利的因素来影响下属，如果说你不能给下属学习到东西，你不能让下属觉得跟着你有发展前途，我想在里面工作的人也不会觉得特别快乐，这就是我的感受谢谢。

　　杨超：

　　谢谢各位嘉宾宝贵的见解，那么我在昨天参加了一个北大光华人力资源的一个研究会议，讨论的主题是多元化，那么多元化指的是什么呢？多元化我个人看法就是环境和人，企业环境、社会环境的变化，对人的需求的变化。

　　那么在几年之前我听到我们一位同事告诉我说，在一线工作我首先追求的是幸福感，那么后来我明白工作的幸福感就是工作和生活的平衡，那么前段时间我碰到了从美国Google到美国国内工作的一个美方的HR总监，我说我在同事里面收到了很多的Google的工作环境图片，有干洗店、有餐厅，我说有点像我们社会主义的国有企业，我说你们为什么要这么做，他跟我说，Google给员工提供的是忘我工作的一个平台，就是说他工作的时候不用操心去洗衣服，不要想着下班我还要去买菜。那么从我本身的体会来讲，我的有一个员工就是因为一个小孩太小，他对公司提出来说，公司能不能给我提供一个、找一个幼儿园把我的小孩给托付一下，甚至这个部门的人说，我晚上下班的时候会碰到没人带，这都是最基本的需求，那么企业能不能来替他来解决呢？我们同样看到在前一段时间有一家企业在上海发生一个咨询公司里的员工，因为家里人她的妈妈得癌症，所以说心情不好影响工作，他的主管跟我讲，你把工作做好，否则的话你就会被淘汰出这个项目组。结果是什么呢？这个女员工在以后的几周里面做出了惊人的举动，跳楼自杀了，这是一个真实的事情，那么员工在工作的时候他以为就是说我在工作的时候不会想家里的事情，这是不可能的事情。

　　前一段时间做过一个调查，说中国的企业或者亚太地区的企业，员工最关注什么？其中中国大陆排在第一名的是什么？我最关注上级对我的看法，我们从企业和人的角度来看，从企业的角度来看企业要承担社会责任感，我们今天选的最佳雇主，其实就是最佳具有社会责任的雇主，这个社会责任感包括对员工的发展，对员工的生活与工作的平衡承担责任。那么这个话题在前一段时间我深有体会，我们企业参加北京市的和谐企业的评选，那么其中有一个很主要的指标就像刚才司长说的这个意思是一样的，你们企业是否有劳动仲裁的案件发生过。这是很重要的一个指标。如果有一个这样的案件发生了，你的企业就没有资格评选和谐企业。人家说和谐企业就是大家一团和气就完了，其实不是这回事。和谐企业本身是什么？是在企业里面能够充分地倾听员工呼声，能够倾听员工的意见的，能够给员工提供充分发展空间的企业，而不是一言堂。

　　所以我们说就听一听今天来参加的各位嘉宾，对于社会责任感这个话题，你们的定义是什么？你们的理解是什么？

　　袁华云：

　　对于企业他的社会责任感的问题，我觉得首先企业他要承担必须的解决当地的一个社会就业问题，比如说步森它地处深圳市枫桥镇，它就是全国有名的小事不出门、大事不出镇的枫桥镇。所有的社会问题、所有的社会责任，家庭内部解决、企业内部解决。

　　在步森而言，企业这几年经历了相应的快速发展的过程，在这个过程中吸取了枫桥的优势，把企业潜藏的一些劳资纠纷在企业内部先解决，而不把这个矛盾往上提交，那怎么样解决这个问题，我们现在作为劳动密集型企业，外地员工和本地员工有冲突，经常是本地员工和外地员工有冲突，经常有小的事件和治安事件发生。那么，在我们步森，本地员工和外地员工一视同仁，在有些情况下可能还要优待外地员工，因为我们步森的老总始终认为，本地员工在某些方面具有很大的优势，你的家庭在这里，外地员工来到步森以后，跟家里的沟通非常小，他所承担的压力会比本地员工更多，所以企业会照顾一下外地员工。步森对于承担他所应当承担的社会责任方面而言，就我个人而言，我感觉是做得非常不错的。

　　江兴华：

　　刚才主持人谈到了社会责任感的问题，我们是先知道了美国的通用电气我们才知道了美国的实力，我们先了解的丰田，才了解了日本的实力。因为企业小的时候是企业家的，企业做大了就是社会的。

　　韩卫兵：

　　刚才也说到了，我这次去了三个世界知名公司的总部交流人力资源这样一个主题，那么当我踏进3M公司的总部的时候，我发现3M公司原来是明尼苏达矿山机械这样的公司，现在有四万份产品，靠的就是产品创新。当你踏进他们企业的时候，你会发现他们不像企业，员工可以一个星期不来，哪里有一些中国籍的员工，你可以一个星期不来，领导不会过问，但是你半年要出成果，这个跟他的企业文化是融合的。

　　IBM公司则不一样，他很严谨，这个都是跟企业文化管理相关的，但是他们都有一个共同的特点，都在谈他们的社会责任。社会责任对于中国企业来讲，应该是这两年新兴的话题，刚才主持人讲了，其实社会责任我理解分为两部分，一个责任是对企业内部的员工的社会责任，第二个责任是企业之外的，面对社会的责任，那么我们通常会讲捐资助学，建希望小学，涨洪水捐款这些都是面对社会外部的，面对企业内部的，要关注员工的成长和进步，所以我觉得今天的主题非常好，关注他的生存状态，他在里面生存状态怎么样，这也跟我们员工到底快乐不快乐相关连。其实员工的心理状态我不知道北京怎么样，在深圳员工的心理状态，很多得抑郁症、得强迫症的不在少数，面对高压力、高起的房价，那么他的心理压力是很大的。

　　我重点说说对内部来讲，就是承担的社会责任。第一你要对员工负责任，负责任有几条，员工在你这里要有成长，要有进步，跟随你企业的这种发展他的知识、能力、生活素质、他的情操和事业都要得到提升，同时身心健康。

　　这里也就说到了身心不健康，他的快乐会没有办法释放出来的，他会不快乐。刚才讲到了员工快乐的第三个环节就是需求的调节，刚才讲了一夜成名的故事充斥着网络，房价高起，那他怎么才能够生活得更好，解决家里面的困难，那我觉得不光是解决一个、两个个别的问题，而是你要有系统的办法解决疏导，而要脚踏实地的让员工获得提升。否则你永远无法满足人的这种膨胀的欲望，因此企业应该从关注员工的这种身心健康，关注他的合理的、正常的情绪角度来出发，当然你要把饭堂搞好，你要提供良好的娱乐设施，要有休息的时间，这些很多在座的企业都已经做到了，但是更多的你是要关注他的身心健康，他真正的需求何在。

　　我就讲这么多。

　　郝惠文：

　　中集的食堂是办得不错的，我去吃过。刚才各位嘉宾都说得很好，我想有这么几点，首先作为企业来说，对社会责任的理解就是说企业是社会的细胞，必然的、天然的应该把这个社会责任当成自己的必然责任，尤其是像我们上市公司这种类型的，你是上市公司自然要回报股东、回报社会，这应该是很高的一个境界吧。

　　第二个就是该你负起的责任一定要负起来，大家知道飞亚达最近两年都有航天表上天，但是在做航天表的时候也遇到了一些问题，比如我们的竞争对手是欧美佳，当时我们的企业很差，我们当时的利润一年也就几千万，我要拿出2400万我跟他拼不过，我们说飞船都是我们自己创造的，我们的手表不能自己创造，大家知道中国的手表飞亚达是自己不做机芯的，大家知道这个航天表的机芯很复杂，要承受9个G的加速度，还要抗震，后年的神七就要上天了，这种要求我们投入的人力、物力、财力那是不能用金钱来衡量的，但是这个责任要你负的时候你就要负起，到今年12月我们神七出舱的航天表我们就要出货了，而且完完全全是我们中国芯，是我们独立设计、独立开发的，可以出舱用，这是我们应该负起的责任。

　　第二点就是刚才我们这位老总讲到的，关注企业内部员工的心理状态，这个我非常认同。因为刚才讲了人的物质需求几千年来从人类历史的发展来说，人类的精神需求和物质需求它的发展道路是不一样的，人类的物质需求是越来越膨胀的，而且是永远得不到满足的，比如我们刚才这位老总来说，住了小房子你还想住大房子，开了小车满足不了，还要换个奔驰开，但是人类的物质需求这几千年以来没有太多的变化，几千年以来人类的精神需求都是这么几种，希望被爱、希望被欣赏，希望被接纳、希望被表扬、希望被认可，如果我们企业能创造这样一个环境，让他觉得能够在企业里面有这种情感的寄托，他得到赞赏、他得到接纳，应该说他很多的心理问题都能够得到舒缓和解脱。

　　我们的老总叫徐东生，他这方面是很有专长的，他来到我们公司三年多，我们的业绩翻了一番，他总结了一套所谓在咱们国企叫做思想政治工作，我们自己内部称之为心理按摩，员工碰到问题的时候要按摩一下，按摩、舒缓了以后就会得到一些很好的释放，时间关系我就不多讲了，谢谢。

　　杨超：

　　感谢几位嘉宾的热心的分享，实际上对快乐工作这个话题来讲，我们以前就说在九十年代我们外资企业提出一个口号叫做工作、胜任、愉快。那么你胜任你的工作，你就会快乐工作，快乐工作成为员工满意度的一个综合的表现。那么往往很多的企业说我们是快乐工作，提倡快乐工作，这是员工满意度的一个，工作和生活平衡的一个体现，但是就在前两天，我得到一个信息说，明基手机收购德国西门子，收购一年以后今年停止注资德国西门子，结果是什么呢？德国当地工厂有三千人游行，当地州长亲自加入到游行队伍里面，我记得一年之前，这次收购德国西门子付了2.5亿美元的现金给明基，为什么被收购方给你付钱呢？其中一个条件就是说你不能裁员。今天这次明基痛下决心，断尾求生，停止向德国西门子注资，那么我要问一个问题。就是说我们关注于员工的生活和工作的平衡，那么我们作为企业的管理者，那么谁来关注员工的发展和企业高绩效发展的要求？我们要求以人为本，我们关注每个人的需求，那么最后企业的高绩效如何产生呢？我想问各位嘉宾，在这方面你们的意见是什么？

　　袁华云：

　　关于个人的人性化管理这块与企业追求高绩效这块，我觉得从本质上来说我个人认为并不矛盾，因为如果说企业能够很好地实行人性化管理，能够更多地遵循员工的意见，那么我想他企业的流程可以改善，他成本可以降低，反过来说他的效益也同时会更好，那么如果从这个角度出发的话，我觉得并不矛盾，同样的话两者是能够兼顾的，谢谢。

　　江兴华：

　　如何让员工的目标跟企业的发展目标保持一致，就是这个问题就是我们HR最关心的问题。其实我想这个问题我还是赞成刚才说的并不矛盾，根据马斯洛人生的五大需求，到最后的需求是自我价值的实现，一般的员工到自我价值实现不了的话，就会有树大分杈、人大分家的感觉，所以这样就有把企业做大、把舞台做大这样一个情况。

　　奥康集团从1988年成立到现在，刚开始我们发现很多人留不住，到现在的话可以说我们的流动率为3.7%，非常低，为什么？因为我们有很多的施展平台，我们在进驻了房地产、进驻了生物制品，这个事业的舞台更大，我给你舞台让你实现自我价值，这样的话我觉得给人才创造一个舞台是非常至关重要的。

　　第二我有一个很深的体会，就在人才的流动、调研报告当中，上次参加新加坡的一个培训，我记得一个博士有一句话讲得非常好，“员工因企业而来，却因主管而走。”就是在员工的离职不是个人的目标跟企业的目标不一致，而是跟上级的关系处理不好。所以我觉得要加强我们的领导力，谢谢各位。

　　韩卫兵：

　　我觉得出这个题目的人有点挑剔，他把两者截然分开，中集有一个中集集团开发概要，我们把中集核心人力资源定位为国强民富共同发展，国强是什么？国强就是企业不断发展壮大，它是企业凝聚力和竞争力的源泉，只有国强了、只有公司强大了、进步了，我们的员工——民，才能富起来，它两者有一个前后的逻辑关系，只有公司好才有大家好，民富是建立在企业发展、进步、壮大的前提之后这样一个环节。那么同时他也是民富，同时也是分享的、进步的一个价值和原则，那么中集将国强民富共同发展作为我们核心共同理念，也就是我们的企业要不断强大、不断壮大，我们的员工在当中分享企业成长的这个业绩。那么我们讲员工共同成长并不是每一位员工都能成长。在座的都是这一方面的精英，我们谈这些话题实在一点，不是每一位员工都是成长的，可以说一大部分员工不能够成长，他可能被社会和组织淘汰，他的淘汰不能说他无能，而是说他不适合组织的氛围和文化，因此这个题目我认为有点挑剔，一定是国强才能民富。

　　郝惠文：

　　这个题目确实比较大，那么我个人认为是这样的，首先讲这个企业的目标或者叫愿景是不是经过全体员工共同讨论或者共同认同的一个目标，如果是共同认同的一个目标，那么大家在执行起来的话就会有意识地把自己的个人目标和企业的目标有意识地结合起来。举个例子来说，你像我们飞亚达的目标或者叫愿景是创建世界品牌或者叫国际品牌，成为全球化的企业，那在钟表行业什么叫做国际品牌呢？就是要在五个以上的国家有零售这才叫国际品牌。那么我们用了两年的时间全公司1600个员工来讨论这个目标，说能不能成为国际品牌？当时也有很多员工说你想成为世界名牌你就悄悄想就行了，你不用提出来，你干嘛要喊出来呢？比如说我今天要请段总吃饭容易实现？还是心理暗暗想我要有机会的话我就请段总吃饭容易实现，一般来讲说出的话承诺了以后才容易兑现。谢谢段总，所以说就这个目标是我们共同的目标的话，那可能自己的努力发展相对来说就好，容易协调一点。

　　第二个在这个过程当中我觉得企业要构建各种各样公平的机制，促使员工脱颖而出，我觉得现在的企业要持续不断地对员工进行培训，要设计不同的职业通道。比如说我们的飞亚达，六分之五的员工是柜台上的销售人员，像这种营业员，你如果没有什么好的给他设计职业通道的话，他很有可能就离职了，我们行业营业员的离职率是25%，我们公司是5.2%，我们给他设计了职业通道。这样的话她每天带一个小孩，有重要的客户，比如说他要买一块32万的表，那过来我就由这个明星来接待你，你到我们的贵宾接待室，你享受什么哈瓦那的雪茄都可以。

　　最后一点我就想我们内部能不能提倡一种鼓励失败、不怕失败的企业文化，员工在追求企业目标的时候，哪怕有一次失败了，我们允许不允许人家犯错误？我觉得这个非常关键，谢谢大家。

　　杨超：

　　每个企业都有自己非常好的工作实践，其实最佳雇主本身也没有最好的，只有最适合的，适合自己的企业发展阶段，适合企业的组织发展环境，适合人的需求这是最关键的。从目前来看，最佳雇主本身，在国外我很少见过这样的评选，说到今年的主题是什么？明年的主题是什么？其实都是根据企业的环境和每个企业的发展阶段来提供的，没有一个固定的标准，那么对员工激励本身来讲，快乐工作是员工激励的一个部分，工作体验又是快乐工作的源泉。我们知道很多员工不一定同一种激励就是有效的，比如说他在25岁到35岁之间就是渴望个人发展的空间，到了35岁以后他渴望的就是个人成就感，你针对不同的员工有不同的发展目标就更为有效。

　　像人力资源领域来讲，我刚进入这个领域以后我以为算好工资就可以了，后来我听说一个概念人力资源会计，过了几年又变了，说人力资源要做战略人力资源管理，要管理组织绩效，今天我们面临更大的挑战就是说新的劳动合同法、新的劳动关系对我们挑战更大，我们光成为一个人力资源的挑战者还不行了，你要成为一个员工关系的管理专家。刚才我听张博士来讲，国外现在有一个职位叫雇主品牌经营。

　　那么我们未来的挑战可能更多，所以说今天这个机会也是我们人力资源从业者济济一堂的机会，那么下面的时间我留给大家，大家有什么问题，可以向我们在座的嘉宾提出来。

　　提问：

　　我是来自于福田汽车的，福田汽车只有两万多人，销售额有200多亿的一个公司，我们对这个话题很感兴趣，因为我们公司有来自于海外的一些人才，有中国自己培养的一些人才，还有很多产业工人，那么这样一个大的团队让大家都快乐，确实很难，因为年薪有一百多万的，还有一个月工资才有一两千的，那么如何让他们都快乐，请各位嘉宾指导，谢谢。

　　杨超：

　　这位嘉宾提了一个很有意思的问题，拿年薪几百万的员工和月薪几千块钱的员工，他们怎么能同样都具有快乐？

　　江兴华：

　　说这个年薪几百万这个心理对比的程度减小，这个在我们奥康集团，我只能说就事论事，在奥康集团你想让所有员工都快乐那是有点难度的，只能说朝这个方向来努力，也有年薪很高的，也有年薪很低的，但是奥康集团有八种结构，一般都是保密工资制或者说有股份在内。但是我想年薪几百万创造的价值跟年薪几万创造的价值比是不一样的，所以我们在奥康集团我们非常注重培训，我们去年一年培训的经费是653万，我们非常注重培训，当大量的培训的时候，我们就会让这些基层的员工感觉到自己的渺小，就会感觉到这个人才的价值是无形的，所以通过培训，让这些心里不平衡的员工让他慢慢地接受，这是我们采取的一种做法，看看其他的嘉宾。

　　袁华云：

　　我补充一点，我觉得就是说拿年薪几十万、几百万的人，他的关注、需求点跟拿年薪一、两万的产业工人是完全不一样的，你如何根据他的工作特点让他们满足。比如说拿几百万的人肯定是职业经理人，他肯定更关心自己的意见、想法能不能在这个企业里面得到付诸实施，这是他最关注的。还有一个就是说作为职业经理人他里面也有他的

天花板，他如何顶破他的天花板可能是他更关注的问题。那么，作为一线的职工而言，他如何准时拿到他的劳动所得这是他关注的。那么在他拿到了他的劳动所得以后，在你这个企业工作能否生活上获得相对舒心一点，可能是他很关注的一点。很多员工，我在实际工作中一线员工跟我讲，公司里真正行政高管很少到车间里面去听听他的意见，你能到车间里面听听他的意见，他可能就感到舒畅了，谢谢。

　　杨超：

　　前一段时间我看北京市的一个调查，北京市对市民的收入进行一个调查，就是说具有多少年收入的最幸福，我看结果是很低的，年收入好像是在五万人民币是最幸福的，比如说他月薪可能是四、五千块钱，所以说幸福感不能单靠金钱来衡量，比如说他新加入公司的时候，可能不是说你给他两、三千块钱幸福，到了三、四十岁的时候，工作成就感是更幸福。所以根据每个人在不同阶段的个人期许提供发展空间更有效。

　　因为时间有限所以我们今天的尖峰对话就到这里，感谢大家的耐心倾听，感谢各位嘉宾、谢谢。