2006年中国企业创新高层论坛10月深圳举行

　　

2006中国企业创新高层论坛(资料图片) 点击此处查看全部财经新闻图片

　　第八届深圳高交会10月13日在深圳五洲宾馆举行“2006中国企业创新高层论坛”，国内外顶尖专家学者、著名企业家以及政府官员聚集一堂，围绕“创新”主题，就创新战略与政策、创新人才与创新金融、创新理念等话题展开精彩对话，共同探讨推进中国自主创新战略的思路。深圳市委常委、副市长吕锐锋出席论坛并致辞。

　　本次论坛由清华大学经济管理学院、深圳市政府、招商银行、美国百森商学院、国务院发展研究中心等单位联合主办。招商银行行长马蔚华、中国企业联合会副理事长胡新欣、国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪以及美国百森商学院教授托马斯·达文波特等先后发表主题演讲。

　　会议议程

　　9：00—9：30 开幕式

　　主 持 人 薛 镭 清华经管学院企业战略与政策系教授

　　领导致辞：

　　冯冠平 清华大学校务委员会副主任

　　吕锐锋 深圳市委常委、副市长

　　9：30—11：00 主题演讲：创新战略与政策

　　主 持 人：于绍文 经理人杂志社社长

　　主题演讲：马蔚华 招商银行行长

　　胡新欣 中国企业联合会副理事长

　　陈小洪 国务院发展研究中心企业研究所所长

　　Thomas H.Davenport 国际知名学者 百森商学院教授

　　吴贵生 清华大学技术创新研究中心主任 教授

　　11：20—12：20 专题演讲一：创新人才与创新金融

　　主 持 人：朱武祥 清华经管学院金融系教授

　　演讲嘉宾：张育军 深圳证券交易所总经理

　　徐慧俊 中兴通讯有限责任公司副总裁

　　高 建 清华经管学院技术经济与管理系主任 教授

　　13：30—15：30 专题演讲二：创新理念

　　主 持 人：高 建 清华经管学院技术经济与管理系主任教授

　　专题演讲：Thomas H.Davenport 国际知名学者 百森商学院教授

　　15：45—17：00 专题演讲三：模式创新与制度创新

　　主 持 人：薛 镭 清华经管学院企业战略与政策系教授

　　熊晓鸽 美国国际数据集团(IDG)高级副总裁兼亚洲区总裁

　　穆荣平 中国科学院科技政策与管理科学研究所所长

　　张 侠 SAP大中华区首席技术官

　　开幕式：

　　主 持 薛 镭 清华经管学院企业战略与政策系教授

　　各位来宾，早上好！由清华经管学院、深圳市政府、招商银行、美国百森商学院共同主办的2006中国企业创新高层论坛现在开始。

　　我们这次论坛联合主办单位还包括中国企业联合会、国务院发展研究中心企业研究所、经理人杂志社。下面我先介绍一下主办单位的领导：深圳市副市长吕锐峰；清华大学校务委员会副主任冯冠平教授；招商银行马蔚华行长；中国企业联合会副理事长胡新欣先生；国务院发展研究中心企业研究所陈小洪所长；经理人杂志社于绍文社长。

　　大家知道刚刚结束的我们六中全会提出建设“和谐社会”目标。其中提出了2020年和谐社会一个重要目标就是把我国建设成为自主创新能力的国家。创新这方面现在成为国内企业界非常关注的话题，我们希望通过这样一次论坛，通过来自各界企业家、学者的介绍，能够给大家如何建设一个创新型社会、创新型企业带来一个新的思路。

　　首先请领导致开幕词。首先请清华大学校务委员会副主任冯冠平教授致辞。

　　冯冠平 清华大学校务委员会副主任

　　尊敬的吕锐峰副市长、各位嘉宾、女士们、先生们：

　　大家好！这次第八届高交会在深圳隆重举办之际，来自政府、企业界、国内外各类人士共同探讨推动中国自主创新和建设创新型国家的思路，首先我代表清华大学和经济管理学院向各位嘉宾的光临表示热烈欢迎，向本次论坛成功举办给予大力支持的深圳市政府、招商银行、美国百森商学院、中国企业联合会、国务院发展研究中心企业研究所、经理人杂志表示衷心感谢。特别是对从美国专门来出席本次论坛的百森商学院。

　　8月19号许宗衡市长率领有关负责人专门到清华大学与顾校长就进一步加强双方合作进行了探讨。深圳是我国改革开放的试验田，深圳提出了建设国家创新型城市的目标，加强技术创新研究成为自主创新的主力军和生力军，也是清华大学的使命。清华大学努力使深圳研究院更好融入到深圳自主创新体系中，并以两院为窗口全面加强与深圳在自主创新方面的交流与合作，支持深圳市自主创新体系的建设。这次清华大学选择在深圳举办2006中国企业创新高层论坛就是要以实际行动把深圳建设成为创新型城市。

　　长期以来，清华大学始终面向国家发展的战略需求，不断调整科研方向，近年来我们突破传统的学科结构，在能源、环境等方面进行了调整，进行了学科建设。同时立足世界科技前沿，着力创新。我校一直努力致力于世界科技前沿，致力于原始创新，在杨振宁先生帮助下建立了研究中心，就是一个多学科前沿基础研究在国际上取得有影响的进展。我校设立专项资金引导支持学科交叉前沿探索，近年来我们在蛋白科学、生物学等科学前沿领域部署了基础研究工作，取得了重要的创新成果。

　　近年来，在重视创新人才培养方面，清华大学与地方政府合作，促进科技成果企业化。我校与我国20多个地市级单位建立了紧密合作关系，与国内企业建立联合研发机构80多个。2006年科研经费5个亿。我校为企业提供了直接的技术支持。每年形成大批的专利技术。2005年我校申请的发明专利740余项，授权发明专利400余项。

　　这次盛会邀请国内外学者探讨创新政策、创新人才、创新理念等话题，同时美国百森商学院Thomas H.Davenport是国际知名学者，2005年被评定为十大人物之一，他的技术已经翻译成中文，受到世界欢迎。他这次专门为本论坛准备的美国创新趋势、创新来源给大家带来新的启发。

　　吕锐锋 深圳市委常委、副市长

　　尊敬的冯冠平院长兼董事长，尊敬的马蔚华行长，尊敬的各位嘉宾、女士们、先生们:

　　今天2006中国企业创新高层论坛在深圳举办。我代表深圳市委市政府对来自企业界和国内外学术界的各位嘉宾表示热烈的欢迎，同时感谢各主办单位对第八届高交会大力支持和积极参与。中国国际高新技术成果交易会自1999年以来已经举办了七届，高交会成为中国高新技术领域对外开放的重要窗口之一，对中外企业和科研教育机构参与国际经济技术交流与合作提供了重要的舞台。

　　本届高交会紧扣国家发展战略，以自主创新、循环经济、知识产权保护为主题，内容包括高新技术成果交易、高新技术专业展品、世界科技与经济论坛等六大部分。其中国家有关部委联合打造的国家高新技术创新成果展将对我国十五以来自主创新的国家级高精尖科技成果进行全面的回顾和集中展示，一大批自主创新项目亮相本届高交会，全面展示和检验我国自主创新的成果和水平。同时全国各省市自治区、直辖市、计划单列市以及20多所高校也以自主创新为主题参加展示与交易。德国、西班牙、意大利、法国、荷兰等20多个国家和政府以及中国香港、澳门都组团参加，展示他们最新的科技成果和合作项目。

　　从上个世纪90年代初开始，深圳市委市政府就抓住战略机遇，大力发展高新技术产业，逐步引导高新技术产业由订单型向自主创新型转变，努力把自主创新的局部优势转化为系统优势，推动了自主创新活动在质和量上的跃升。2005年高新技术产品产值达到4900亿，其中拥有自主知识产权的高新技术产品产值占58%，高新技术产业已经成为深圳名副其实的第一支柱产业。2005年深圳专利申请量突破2万件，居全国大中城市第三位。其中发明专利超过8000件，占全部申请的40%，居全国的前列。十一五期间，深圳要进一步构建以企业为主体的自主创新体系，营造有利于自主创新的良好环境和氛围，依托自主创新推动经济增长方式的根本转变，要不断加大政策创新和制度创新的力度，营造良好的环境，为企业的自主创新发挥政府的助推作用。

　　我们的措施是：第一，进一步营造自主创新政策环境，主要在分配制度、人才政策、推动本土创新企业的发展、建立和完善区域创新体系、从产业发展战略向城市发展战略转变等方面实现新突破。二是健全自主创新体制机制，建立以政府为导向，企业为主体，银行、创业投资、产权交易、证券等为依托的自主创新投融资体系，形成一定规模的官产学研资界合作网络和以高交会为代表的自主创新交易平台，聚集一批高素质的创新人才。三是完善自主创新条件，建设好11.5万平方公里高新产业园区，40多家创新企业孵化器，建设好一批按新机制运作的创新平台、创新检测平台、技术转移平台、科技信息平台等等，鼓励支持海内外机构建立研发中心。

　　我们希望通过深入贯彻全国科技大会精神和落实中央关于实施自主创新战略的部署，全面推进深圳的自主创新，努力把深圳建设成为创新型城市，为我国建设创新型国家作出深圳应有的贡献。清华大学一直积极支持深圳市的建设，清华大学研究院和深圳研究生院在人才培养和科学研究方面给予深圳有力的支持，当前深圳正全面落实科学发展观，大力推进自主创新、发展循环经济，坚定不移的走和谐深圳、效益深圳的发展道路，在转变发展模式的过程中，面临不少难题。清华大学在中国乃至世界享有盛誉，师资力量雄厚、科研水平一流，所以我们期待清华大学充分发挥自身优势，继续把深圳作为改革开放前沿的研究对象，更加关注深圳经济特区的发展，更加积极研究深圳在转型时期出现的新情况、新问题，对深圳市委市政府更加理性、更加科学的宏观把握发展脉搏提供智力支持。

　　本次由清华大学牵头组织的2006中国企业创新高层论坛荟萃学术界、企业界的专家学者共同探讨国内外企业创新的前沿理论和实践，对于深圳进一步建设成为创新型城市具有重要意义。国际知名学者Thomas H.Davenport教授专门出席本次论坛，有助于我们借鉴国际先进创新理念，推动深圳的自主创新。借此机会，我衷心祝愿2006中国企业创新高层论坛取得圆满成功，祝各位嘉宾在深圳度过愉快的时光，谢谢各位。

　　主题演讲：创新战略与政策

　　主 持 人：于绍文 经理人杂志社社长

　　大家好！我是经理人杂志的于绍文，很荣幸主持第一节的主题演讲，本节演讲主题是创新战略与政策。接下来100分钟里我们会请到五位重要的嘉宾，他们各自用大约20分钟左右的时间分享他们宝贵的创新战略思想和管理实践。

　　创新战略是企业发展的黄金战略之一，成功的企业家是因为运用创新战略而成功。招商银行就是这样一个精彩的范例，他们在十几年战略创新中积累了宝贵的创新理念、经典范例。今天我们很荣幸请到招商银行马蔚华行长，他给我们演讲的题目是：实施创新战略、推动金融创新，有请马行长。

　　马蔚华 招商银行行长

　　演讲主题：实施创新战略 推动金融创新

　　尊敬的理事长、冯校长，各位嘉宾、各位朋友:

　　大家好！非常高兴参加由清华经管学院、深圳市政府、招商银行、美国百森商学院主办的这次2006中国企业创新高层论坛。

　　提到“创新”，每天可能都是见到最多的一个词汇。自主创新今天已经上升到国家一个战略，更确切的说是国家的意志。如何推动自主创新已经成为企业、研究机构，包括政府和社会各界大家共同关心、研究、讨论的问题。所以现在的创新已经不单单是理论问题，更重要的是一个实践的问题。特别是我们工作生活在深圳，这是一个充满创新氛围的土壤。招商银行是在深圳这里诞生的，到今年走过了十九年历程，可以非常确切的说没有创新就没有招商银行的今天。没有深圳这样创新一个良好的氛围和土壤，就没有招商银行的成长。因为创新既需要基因，也需要条件、氛围。

　　今天借这个机会谈一点创新的感想。招商银行到今年是十九周年，当时在深圳蛇口诞生的时候只有1亿资本金，36个人，19年过去了，招商银行成为中国第六大商业银行。这几年我们实现了规模、效益、质量同步发展，资产规模每年增长20%，利润增长每年30%，不良资产比率降到2%，不良拨备达到123%国际先进数据。

　　招商银行刚刚完成H股的上市。2002年招商银行已经在中国A股上市，之后又发展100亿可转债债券。这次在香港H股又实现了成功的一次上市。创造了中国在海外上市很多的第一，我们下单率97%。机构投资者几乎是还没有路演就已经决定下单，一般国际资本市场上60%就不错了，80%就非常不错了。中国企业在境外97%的下单率以前是没有的。国际的认购超过51倍，这是在我们限定了投资者不能超过1亿美元下单率的情况下51倍，超过了中国所有海外上市公司认购的倍数。第三，价格敏感度。下单的时候还没有最后的定价，但是我们这些投资者，99.9%的人几乎没有下单敏感性。就是你招商银行股价定多少，我们都买。所以香港认购超过226倍。香港历史上有三次这样的情况，那天挂几号星球。一个是香港地铁，一个是中银香港，再加上招商银行。认购倍数最高的三次。我参加了全球的路演，招商银行受到国际资本市场的承认、追捧，我感到作为一个中国企业的自豪和光荣。那天在纽约，雷曼兄弟正在进行一场全球投资者大会，主持人告诉我，那天大会几乎所有人都在议论招商银行上市的事。招商银行是一个不大的银行，在中国排名第六，全世界排名100多位，为什么引起国际市场如此热烈的追捧？如此高度的关注呢？我觉得所有这些都和我们今天会议主题有关，就是招商银行是一个在中国土壤上靠创新成长起来银行。

　　招商银行受到资本市场关注的原因有三点，第一，成长性。第二，市场性。第三，稳定性。成长性也就是我们创新的方向和目标。市场性可以理解为创新的基因和动力。稳定性就是创新的条件和保证。招商银行业务范围，投资者买股票是买你的未来、买你的期权，不是看你历史、现实怎么样，而是从现实判断将来怎么样，有没有投资价值。招商银行有三个亮点：一个是零售业务，是中国领先的零售业务。不久前亚洲银行家授予招商银行是中国最佳零售银行。信用卡业务，中间业务。包括中小企业、资金管理等等。这些业务目前还不占我们收入的一半。利润的一半还是靠公司业务维系，但是从未来的发展看，我讲得这些业务将会取代传统的业务，成为中国银行有巨大潜力的业务范围。比如说零售业务，5年前中国的零售业务几乎是刚刚起步。大家知道5年前或者更确切的说那个时候我们没有多少人能够想到拿自己钱买房子，也没有能力买房子。那个时候消费信贷全国才几百亿元，现在超过了2万亿。既使是这样，我们零售业务在我们整个银行业务比重也就是10%左右。而现在发达西方银行，像美国大多数商业银行零售业务比重都达到了50%或者超过50%，而传统的公司业务，我们叫批发业务，是50%以下。而中国90%甚至90%以上是公司业务，公司业务风险大，消耗资本大。随着现在利率市场化，资本托媒发展趋势，公司业务逐渐被零售业务取代。再加上中国这几年生活水平提高，人们有钱了，所以零售业务将在中国未来成为中国商业银行主体业务，主要的利润来源。对于这样一件事，现在大家都是达成共识了，毫无疑问。几乎中国所有商业银行都认为这是一个必然的趋势。但是5年前、6年前，没有人有这个认识。所以招商银行零售业务为什么到现在成为一个最佳的零售银行。十年前招商银行就开始关注零售业务。那个时候因为招行很小，我们靠着一张一卡通，大家知道一卡通就是把一个信用卡的卡片和客户的储蓄号结合起来，这是一个巨大的创新。在这之前，我们客户存款就是存折，招商银行一卡通就开启了个人零售业务的新时代，就是银行卡时代。银行卡的基础是全国IT之始，通存通兑，那个时候大银行比我们有钱，但是他不能全国联网。那个时候招商银行虽然只有13个分行，但是全国联网了。一卡通通存通兑，成为大家都喜欢的银行。我们已经超过400万张，每张款存款5000多元，是其他银行的2.5倍。锁定了3000亿储蓄存款，占储蓄存款的40%。本来作为一个中小银行，储蓄存款是弱项，因为网点少，我们467个网点，比起国有银行上万的网点，我们少得多。但是由于有了这张一卡通，存款是全国银行的3、4倍。我们在上海只有39个网点，有几个银行总部在上海，网点都超过150个，但是我们三十个网点储蓄全部超过他。这就是创新给银行带来的巨大商机。

　　比如说我们的信用卡，这也是今天中外银行关注的焦点。毫无疑问大家知道信用卡在中国有巨大的潜力，招商银行5年前就开始搞信用卡，那个时候没有人能认为信用卡能给银行带来利润。因为信用卡要靠透支利息，银行盈利。就是超过免息期后，要交18%的利润。中国人可能一般不这样干，干银行更认为这是不可能的。但是在花旗银行，20%左右的利润是由信用卡提供的。我们对中国包括消费观念在内的发展趋势，当时就有一个研究和判断，认为这是一个必然的选择。所以当时我们就舍得投入，下大力气搞信用卡。这件事美国人很敏感，最大的银行花旗银行当时要跟我合作搞联名卡，还记得花旗银行主席是山地威尔请我搞联名卡，别人可能认为这对招行银行是幸事，但是后来我们拒绝了。因为什么呢？你被一个充满这么多光环的大的银行笼罩，永远没有人知道招行你有什么本事，况且是在中国发卡。后来我们就拒绝了，自己搞卡。当然要把国际上先进经验吸收过来，跟台湾合作伙伴合作，用了13个月创造了中国第一张全球通用，一卡双币真正意义上的信用卡。从第一张卡发行到现在只有3年的时间，我们的信用卡已经占领中国信用卡市场的42%份额。而且今年实现盈利，三年盈利在全世界发卡历史上并不多见。我非常奇怪的发现，在我们客户里有超过30%的客户使用了循环信用，投资利息占整个贷款总额的38%。这就说明中国信用卡有巨大的盈利。我们现在持卡率只有2%。到2010年，我预计中国信用卡总量会超过1.2亿张，即使我们市场份额有所下降，我觉得信用卡对我们利润的贡献有将近10%。

　　我讲得例子就是说通过创新就能够看到发展的方向。而这些开始可能是弱小，但是有巨大的生命力。所以银行的竞争，我觉得如果大家都在同一起跑线上，这个东西很难说谁在前面。银行的竞争是关键看谁对未来有一个准确判断。所以早3、5年你能看出这件事，而且你能够马上做这件事，而且你要做好这件事，这就是银行的竞争力。

　　第二，市场性。所谓市场性就是非政府背景。招商银行是中国第一个完全由企业法人持股的商业银行，没有政府的注资，也没有政府的不良资产的剥离。没有政府的厚爱，也没有政府的呵护，就是在市场的环境下长大的。这19年完全是在市场竞争中成长起来的。没有政府背景，最初的时候是很弱小的，那个时候中国是四大国有，那个时候我在中央银行工作，几乎看不到新的生命。但是就是这样一个具有生命力的幼芽今天成为全世界都很关注的银行，成为中国优秀银行之一。我觉得就是这样一个创新的基因，从他下生那天就已经埋在体内了，为什么呢？我们殷铁梅说过穷人的孩子早当家。因为家里穷，就得养活自己。既然没有政府支持，就得靠自己，所以你只能靠你的优质服务，比别人更好的服务，你才能把别人客户挖到这里。你只能靠你的产品比别人更好，你才能把别人业务拉到你这里。招商银行有一句话叫做：因您而变。招商银行是一个向日葵，没有太阳就没有向日葵的成长，向日葵就得围绕太阳转，客户就是招商银行的太阳。有了这样的认识，你就得比别人更好的服务。十几年前，当银行还是很冰冷的面孔，招商银行虽然网点不多，但是在网点已经摆出咖啡、牛奶、人性化的服务。所以客户选择规律并不是选最大的银行，他是选择最好的银行。你服务最好，使他感觉好，这样招商银行就逐渐成为一个有人情味的银行，就把别人客户都拉到这里来了。尤其是高端客户，因为他很注意感觉。一般有钱的不愿意排队，他需要别人尊重他。所以我们在所有网点建立贵宾室、金葵花室，让他们感觉体面。现在1%的人给我们带来80%的利润，所以对这些人要服务好，他就给你带来利润，我们才有其他成本给普通客户服务。银行才能既做好服务，又能生存和发展。

　　所以创新一直到现在，刚才清华大学吴主任给我讲到一个案例，即使招商银行大家认为都不错了，被评为最受尊敬的企业，但是我们在服务方面一点也不敢怠慢。我举一个例子，我们四川有一些开发商很讲究风水，他是0:00点房地产开盘，在场的银行只有招商银行。所以我觉得服务意识就是由于市场性，你不竞争就没有市场的份额，这就是你生存发展的条件。每天想得不是别人已经做成的事，每天想得是别人没有做甚至没有想，每天想将成为未来最有前途的事。所以应该说市场性是招商银行成长的一个非常重要的原因。包括不良资产的剥离，我在路演的时候，很多投资者关注这一点，说你不良资产这么低，未来怎么样？中国宏观调控给你带来什么负面影响？因为一般情况下宏观调控最后买单的都是银行，你那么多企业生产过剩，然后把他们调下来，他们原有的贷款都收不回。这是一个金融现象，但是在这个过程中，你谁有头脑，你首先把你的钱从那些快要成为过剩产业企业里退出来，这个事别人都还没有意识到退出来，如果大家都意识到了，谁也不退。所以你必须有这个风险意识。

　　有一年有一个企业在8个银行贷款总额超过100亿，包括我们在内，这个企业很红火，是一个外资企业，我们开始对他贷款也有20亿，后来我们就从各种渠道了解到这个企业看来很辉煌，实际潜藏巨大危机，我们员工还是很能发现问题的，从国内外信息捕捉任何一个风险信息，最后我们在他出事的前三个月，开始收贷，当时我们把它抵押物压在我们这里，他不还贷，我们就不提供抵押物，他就不能生产纸了。当然别的银行还不知道，这个企业从别的银行贷款还我们，最后我们全额还给我们后出事了。后来时任中央银行行长说马行长，你这个事怎么不告诉我一声，我说戴行长，对不起，如果告诉你，我就出不来了。因为我现在已经是商业银行行长，不是中央银行行长。这样的事很多，像银广厦等等，很多重大事件招商银行几乎全身而退。为什么有这样的风险意识，就是源于市场基因。正是由于没有人帮我们剥离不良资产，国有银行一拨就是几千亿，我们每一分不良资产都要靠真金白银去出。你形成不良资产要靠利润去冲，这样就影响了股东利益，也影响了每个员工的切身利益，所以我们员工对不良资产的产生或者利润冲销不良资产是有切肤之痛，它和自己利益紧密相关。久而久之就形成了招商银行风险文化。这和他自身利益连在一起的。所以国外投资者经常说你招商银行是天生丽智，不像有的银行是人造美女，他就看到你这个基因，你既然从市场环境中成长发展起来的，将来中国的改革方向是越来越市场化了，靠政府的呵护和厚爱是不能起永久作用，真正的本事是在市场上竞争中体现的，所以他看到你市场的基因，这就是他投资的重要原因。

　　第三，稳定性。稳定性就是公司的文化。一个公司的文化他就是我们创新的条件和保证，为什么这么说呢？大家学过政治经济学。经济基础和上层建筑，上层建筑包括文化、意识形态，他对于经济制度的东西有一个相对的独立性，当制度更换，包括朝代改换，但是在这个社会经济基础上意识形态还要相对独立一个很长时期。这是经济政治学的大道理，我们把这个大道理运用到银行小企业中来，就是你银行制度，包括行长都可以换，但是你如果形成了一个文化，相对一段时间是稳定的，是不能改变的。制度是一个硬约束，文化是从员工内心解决我应该这样做，我自愿这样做。这是一个相对永恒的东西。所以我们招商银行这几年着力不断的制度创新，但是更重视创新文化的氛围。

　　文化形成的原因就是靠自己、靠市场，你不创新就不能从别人手里抢来客户、抢来业务。所以你要不断的创新，而且你不能指望别人的品牌，你要树立自己的品牌。我们现在国内有一个现象。中国这样一个国家对外开放，包括改善我们的治理结构、增强我们国内企业视野，这都是必要的，但是这不能成为一个通用惯例，所有银行都必须引进一个老外做股东。所有企业都要依靠外资品牌。我们已经有先例了，比如汽车，几乎所有汽车品牌中国都有合资企业，我们自己的汽车，一个是旗瑞，一个是吉利，很艰难。我们表面有了GDP、有了规模，但是利润是被外资企业拿走。中国这么大一个消费市场，况且光开汽车，也不管修路，还要环境污染，我站在招商银行楼上，8年前我来的时候，几乎每天都是晴朗的天空，看香港很清楚，现在找这样一天很难了。我们深圳汽车已经超过100万辆，尾气都已经形成了一种霾，所以看不清了。这就是我们承受了污染，利润给他拿走的。更重要的是我们没有自己的品牌。世界100个品牌也好、20个品牌也好，亚洲很少，中国更是没有。当初不和花旗银行搞信用卡，是为了通过我们自己的努力，当然我们的努力必须把国际最先进的理念吸收过来。我不引进股东，引进股东要分利，要管我们，我还要借他的光，好事都是他的，不会是我的。因为在中国本土市场上做业务，我们不是到外国去，我们可以把国外先进技术引进，甚至把掌握最先进业务的人才、团队，我可以付给他国际认可的价格，甚至比国际价格还要高一点。我们信用卡总经理就是曾经在花旗银行工作的一个台湾人，信用卡管理团队里有新加坡人、香港人、台湾人，我现在是他的老板，我付给他工资，他给我打工，兢兢业业。我们引进管理人才比引进股东更有效，况且引进外资战略投资者还有不同利益的冲突、还有两种文化的磨合，弄不好还要降低效率，这个例子很多了，我不说了。

　　就是说一个企业的发展，创新的文化很重要。我们要靠自己的力量创造我们民族的品牌，我想我们从一卡通到一网通，从信用卡到我们现在的金葵花

理财，已经成为中国消费市场大家喜爱的品牌。可能大家还不知道某些外资品牌的时候，他们更知道的是招商银行的一卡通。我想这对我们民族、国家的兴起非常重要。

　　回顾招商银行十九年历史就是一个创新的历史，就是一个在创新基因作用下借助深圳创新热土不断把创新文化弘扬，这样招商银行才能有今天的发展。当然我们现在还面临很多新的挑战和考验，但是我们现在非常欣慰的是各级政府对创新都是支持的，包括金融监管当局，对未来我们创新的空间是越来越大了，包括综合化经营，也包括一个良好的法律制度条件，也包括一个规范、公平的金融市场，特别是我们也感受到监管当局对创新还是认可的，创新是对旧规章制度的一种破坏和否定，没有中央当局的大度、支持，创新是不可能的，谢谢！

　　主 持 人：于绍文 经理人杂志社社长

　　向马行长汇报，经理人杂志社开的基本帐户是招商银行，本人使用的信用卡也是招商银行。刚才听了马行长关于招商银行创新的思维、创新的实践，我们也决定继续和招商银行走在一起。

　　下面我们有请的嘉宾是，他在创新领域卓有建树，他的著作《中国企业本质特征》影响着中国企业家，他给我们带来的管理创新的特点和趋势，他就是中国企业联合会副理事长、中国企业家协会副理事长胡新欣先生。有请。

　　胡新欣 中国企业联合会副理事长

　　演讲主题：管理创新的特点和趋势

　　各位代表:

　　上午好！我发言的题目是：中国企业管理现代化进程当中的一些特点和趋势。现在时间是10：20，主持人已经交代了20分钟不许超过。我争取做守纪律的发言人。

　　大家都知道我们国家有一个企业管理创新成果奖，从1991年开始由中国企业联合会进行组织，到现在已经16年了。16年里一共评出国家级成果813项。如果加上省、市和行业评出来的成果，我估计可能涉及到的企业超过上万家。这么长的历史跨度，涉及这么多企业，在企业现代化推进过程中，通过这些成果能够反映一些什么样的规律性的东西，这是应该引起大家重视的。所以今年上半年开始，我们组织一些专家对800多项成果进行了梳理，进行了一些分析，有一些基本的结论。我这里就把这些基本结论跟大家做一个介绍，因为时间关系，只能提纲携领做一个介绍。

　　首先是特点，我们分析的结果是主要有三个特点：第一，后发效应明显。这是和我们国家经济发展进程相一致的。我们国家企业管理现代化发展水平起点很低，但是进步比较快。前期带有明显的仿效色彩，近期开始注意到自主创新。总体的进程来看，走得是一条由后发到争先的路子。从历史进程来看，我们可以把企业管理现代化进程分四个阶段：第一，80年代中期以前65期间我们叫做准备阶段，这个时候最主要的任务就是进行所谓“整顿”，当时有一个词叫做“全面整顿”，就是把文化大革命破坏的秩序恢复过来。当时顾不上现代化，甚至大部分企业不知道什么叫企业管理现代化，第二，80年代后期75期间是预演阶段。这个时候有一个全面质量管理，这是国家企业和企业管理人员接触现代管理的第一次亲密接触。从这个开始，知道原来世界企业管理企业是用这样的方法，当时主要是学全面企业管理。第三个阶段，整个90年代是一个模仿学习阶段。这个时候中国仍然是以企业体制、机制变革作为主线，而管理围绕着机制和体制的变化进行适应性变革。前5年主要进行围绕市场，进行机制性变革，后5年主要围绕现代企业制度的建设进行市场化改造。整个90年代引进、模仿、借鉴、消化、吸收成为我们中国企业管理进程的一个特色。本世纪最后5年开始一直到现在，进入到既学习，又自主创新的阶段。这个时候中国企业对外国很先进的管理理念方法仍然保持着历史上曾经有过的对外国先进东西一种虔诚的学习的热诚，同时另一方面也开始冷静思考怎么样把外国先进的东西在中国自己企业的土壤上成功的生长出来，变成自己的东西。这是四个阶段。

　　我们回顾整个历史过程，我们拿的前三届成果和近三届成果进行一个比较，我们明显感觉到一个进步的台阶、进步的脚印。可能在座的很多都在企业工作，目前企业的管理状况或者企业经过20多年市场的洗礼，他的进步是非常巨大的。我们日常当中感觉不是很深刻，但是我们历史性回顾这件事，确实中国企业管理水平有相当大的进步。这是第一个特点。

　　第二个特点：区域差异性很大。从我们800多项成果来看，区域差异性很大。主要表现两个方面：第一，中东西三个区域管理水平确实有落差。第二，很多先进企业根据新的管理理念进行世界潮流性的管理创新。但是中部、西部仍然进行工业化条件下企业常规的管理变革。总体来看，这个梯级区别非常明显。第二，他表现在即便同一届管理成果里，也是企业初创变革要求和企业规模化变革要求以及企业信息化条件下变革要求，同时几个层面的成果都有。这样一种区域差别性和企业管理层次的差别性反映了我们国家在经济地理方面成长版图还是比较客观的、真实的。

　　第三个特点：我们国家整个现代化过程主要是管理现代化过程是和机制的变革、体制的变革交替进行着，互相支撑着。而我们过去20多年里大部分时间主要精力或者我们企业最主要的同事的工作是在体制和机制方面，特别是在国有企业这个板块。主要精力在这个方面。而管理是从属这种变革，适应性的发展变化。但是从上世纪末开始，最近这几年更加明显。就是一些企业在解决了它的体制问题和机制问题以后，用更多的精力、更大的步伐来学习世界先进的管理方法，并且有的还是独创的管理方法。所以体制、机制变革和观念变革交替进行，在一个时期有一个主线，这样一种现象在中国20多年企业管理现代化进程当中表现也是非常明显的。这是特点。

　　第二，我们分析了成果，找出七组案例。这七组案例分别代表七个发展趋势。第一组的趋势，就是现代管理确实成就了一批快速成长的企业。特别是成就了一批在改革开放过程当中取得先机，进而把自己企业变成优秀和一流的企业。最近这些年，我们在企业发展过程中听到最多的口号是要做大做强，企业在规模化过程中围绕做大做强，瞄准同一个行业的国际一流水平实行赶超工程是一举进入到国际水平，有一批这样的企业，尽管从比例上说不是我们企业中的大部分，但是他们代表着一种方向。这个过程中最大的挑战是管理。凡是有机会取得成功，但是管理跟不上的企业，最终未能实现他们的目标，甚至有的半途而废。同时实现科技的变革、管理的变革，能够使企业健康成长的这样的企业，都是管理在其中起着巨大的推动和保护。

　　第二组案例代表的第二个趋势就是规格化趋向很明显。就是通过规格化理论重新企业定位，通过战略重组冲出跟对手的胶着状态，迅速形成能力。我们所分析的企业中，他们规格化都是不一样的。有的通过进入差别和细分市场来寻找战略优势，有的是通过战略联盟的方式化敌为友。还有通过收购兼并的方式化敌为己，每个企业实行规格化途径不同，但是规格化趋势在我们企业里表现非常明显。

　　第三组案例所代表第三个趋势，就是以双赢或者多赢的模式理念来逐步替代你死我活、血淋淋，原始资本积累期企业的手段。这应该说是中国企业的进步，这是顺应当代文明的进步和市场经济体制自我完善，竞争和合作相统一，各方利益兼顾的观念，和谐发展，逐步成为指导我们企业健康成长一种主导性的理念。

　　第四组案例所代表的趋势是，在追求利润和承担社会责任之间找到平衡。很多企业的成果反映这方面的内容，而且也做的非常出色。人们共同面临的挑战是企业的责任无可争辩的进入到管理学的范畴，在无可非议企业利益追求之上还有一个更加无可非议的，甚至不可逾越的天条，就是保护环境、节约资源。

　　第五个趋势是，积极参与国际分工，学会在全球范围内的资源配置手段，寻找适合本企业走出去的恰当方式。专家认为中国企业走出去有三个台阶、三个阶段、三种不同的形态，我们认为从成果上来看，中国企业很多已经进入第二个台阶。还有一些比较优秀的企业已经开始重视全球化资源的配置，重视信息化和知识化条件下企业变革的问题。

　　第六个趋势是，信息技术逐步成为推动我们管理变革的第一推动力。由于信息技术的普及和实用，使得组织的扁平化、网络化、虚拟化成为可能，推动企业运营模式方式都产生重大改变。这个时候管理资源配置由企业内部到企业外部，很多案例证明，由于信息化使得企业流程重新组合，由于流程的变革带动组织的变革，由于组织的变革推动企业制度的变革。

　　第七个趋势是，越来越多的企业感觉到知识员工的管理已经当今管理创新当中最大的挑战。应该说这方面的成果我们还不是很多，但是我们感觉到这个问题的重要性。最近我们在研究大庆的案例，我们发现大庆在知识员工潜能调动方面有创新的地方。他基本上避开了西方国家常用，但是在我们国内比较容易引起争议的做法，比如期权设立、管理层收购、管理层用什么智慧管理，采用了一整套中国现行体制下大家能接受的方式，比如工薪的差额、对重大科技成果的奖励制度、成果转化为市场一定比例的提成制度，比如贯彻了很多年课题长制度等等。这些方面有所创新。但是总体而言，中国企业怎么样解决知识员工管理问题，特别是怎么样调动知识员工生产力的问题，这还是有待解决的历史性难题。这是我介绍关于创新方面，专家们对于管理成果所体现的一些趋势性的问题。

　　回顾20年中国企业管理创新进程，我们通过分析案例有一些什么样的启示？这也是值得大家重视的。第一，企业管理现代化进程是历史的必然和自主努力相结合的过程，两者缺一不可。有一些企业十年前、五年前大家都在同一平台下，但是最近这一年由于主观努力不同、决策眼界、运用现代化管理能力不同，企业差距拉开了。有的进入世界先进行列，有的还维持原来的水平，有的甚至被市场淘汰。第二，企业管理现代化进程是一个只有起点，没有终点的过程。不可能一次到位，也不可能用一种方法解决企业全部难题。第三，企业现代化管理进程是引进外部经验和自主变革结合的过程。既要引进外部经验，也要自主变革，特别是对国外企业怎么样自己生根、开花、成长、结果，这有一个改造过程。第四，是引进技术和引进管理同时进行的过程。这是很多成功企业最基本的心得，就是要引进技术，必须引进管理。第五，企业管理现代化进程是对实现管理目标的路径方法选择过程。实践证明，企业管理目标的路径方案是可以选择的，没有唯一的路径方法方案，只有适合本企业的路径方法方案，没有放之四海皆准的模式，不同企业针对不同阶段的管理方法都是不同的。第六，企业现代化管理进程是一把手主导推动的过程。刚才马行长的报道使我们坚信这一点，招商银行因为马行长的远见，所以才有招商银行今天的成绩。第七，企业管理现代化进程是管理创新、体制创新、技术创新交替进行、互动互助过程。第八，企业管理现代化进程是产学官各司其职，合力推动的过程。西方管理发展历史为世界提供一个三方互动，创新管理比较好的模式，既企业家探索实践经验，教授提供理论解释，咨询专家总结管理方法，三家平时各吃各的饭，但是在一起同唱一台戏，优势互补。中国情况有一点不同，还特别强调发挥国家特别是政府的引导作用、倡导作用，当然这种政府的作用必须根据当前市场发展条件在原来的基础上创新，也就是创新模式。政府要更多的利用社会的力量，中介的力量，专家的力量来实现对企业管理水平的提升。

　　我的发言就这么多，有不准确的地方，请大家批评指正，谢谢！

　　主 持 人：于绍文 经理人杂志社社长

　　胡理事长刚才引领我们对中国企业创新的现状和特点、趋势做了一个近距离的观察。相信对在座的各位自己企业创新战略会有很高的受用价值。

　　接下来为我们演讲的是国务院发展研究中心企业研究所陈小洪先生，陈小洪所长为中国多家企业提供过制度创和发展战略创新的研究咨询工作，他今天给我们带来的演讲主题是：企业创新的现状与政策。有请陈所长。

　　陈小洪 国务院发展研究中心企业研究所所长

　　演讲主题：企业创新现状与政策

　　非常高兴有机会利用参加深圳高交会期间参加创新高层论坛。根据与会议主办人商量，我讲的题目是中国企业创新现状与政策环节。因为时间有限，给我限定20分钟，我希望用更短的时间把我的观点给大家交流。

　　我讲第一点，就是中国企业创新和创新能力已经有了很大提高，但是进一步提升的任务仍然很艰巨。从产品角度来看，我们国家应该说是门类齐全的产品都可以提供，而且有些产品有一定的国际竞争里，但是真正具有创新水平的、利润率比较高的或者在国际上有竞争力的产品还是不够、不多的。

　　第二，我们的专利也是一个很重要的创新产出。这方面增长很快，从95年到2005年，国家专利数涨差不多30倍。但是中国企业专利当中发明专利比较少，重要的发明专利更少。

　　第三，我们的创新资源投入也是大幅度提升。比如从95年到现在为止，我们全国研发费提高了3倍。占我们GDP比重从原来0.5、0.6上升到现在1.3、1.4。但是我们企业研发费用，按照销售收入比重仍然是很低的，按照绝对额相比，国内最优秀的企业和国际同行相比，一般是1/5、1/10的差距。从创新管理组织来看，我们这些年也有非常大的发展，比如深圳的华为公司非常优秀，其中与他们集成开发系统建立有非常大的关系，由于这个系统建立，成本降低，效率提高。但是和国际上相比，我们仍然有很大的差距。到目前为止，应该说中国企业的创新总的来说，我们现在有改良创新、引进消化吸收，按我的说法基本是模仿创新。模仿别人基本功能，结合中国市场进行改良、进行创新。但是功能和结构上重大创新的比较少，但是经过十到二十年的努力，我们最优秀的企业已经有局部、突破性的重大改良创新。

　　应该说我们这些年有巨大进步，但是任务还非常艰巨。还有一点值得关注的是我们不同产业在创新中差距很大。我曾经对两个指标进行分析，一个是技术指标，一个是企业的实力。企业的实力包括市场能力、高水平制造能力、财务规模能力。两个指标来比，中国产业差距很大。有些产业由于历史原因，有一些非常有规模的、有实力的企业。比如宝钢、中石化，而且他们也有一定的技术能力，当然不是最高的技术能力。但是他的规模能力可能已经达到世界前多少位，宝钢大概是前五位。中石油、中石化要差一点，但是也是世界巨头。另外一些产业，比如通讯成长非常快。但是它的实力跟国外相比还有很大差距。还有1/4、1/5的差距，因此有时候也会有很大的风险。当然有些产业，特别是这几年才成长起来的，像中国大家正在关注的液晶产业、半导体产业，实际上他的实力在制造和本土市场能力上还不够，这些企业技术能力、制造能力基本过关，但是规模还不够。

　　我想讲的就是我们国家的产业因为这两个问题都会影响到创新。今天冯校长讲了没有钱怎么创新，这就是要有实力，有基础。创新是一个商业性的成果，是你的技术为基础推广一个在商业上成功的商品，或者组合或者模式，因此他绝不是狭义的技术，包括运营、制造、市场开发、技术等等。大家知道美国公司非常优秀，他其中一点就是产品上非常领先，当然他在技术上也比较领先。

　　我为什么分开讲这两个问题，因为我要讲环境与政策。首先讲讲环境，创新产业的成功，我个人认为有三个关键因素：第一，解决创新主体的问题。第二，解决创新激励问题。第三，解决创新资源问题。没有一个好的企业家、没有一个好的主体承担创新主角，而且有很强的动员能力来实现，这个创新就很难实现。但是没有一个很好的激励，我讲得主要是环境激励，这个企业创新也很难。当然还有企业资源，对中国弱小企业来说，这往往是一个重大挑战。在这种情况下，如果我的环境资源不能帮助企业动员资源，就会差距很大。

　　我们国家改革开放发展政策为企业创新主体地位建立和利用资源创造了一个非常好的条件。这二十多年，我们国家企业主要是在这个阶段改革、改变机制，同时在中国市场有限保护的条件下靠竞争和成长激励成长起来。如果没有有限保护，完全是放开的，如果外面公司随便可以到这里办银行，你可能就搞不好。我们过去基本就是控制了。

　　第二，有一些行业的东西、产业的政策，大家知道80年代我们国家技术引进、技术改造，为解决制造能力起了很大作用。大家知道海信、海尔、宝钢生产线都是80年代引进过来的。这是创新一个关键。到了96年以后，我们明确提出了企业为主体的技术创新体系。96年很多企业开始建技术工程中心。99年大家知道国家技术创新大会继续提出这个问题，比如产业化问题。特别是去年以来更加明确，大家知道科技大会。发改委结构调整的政策以及今年6月份国务院出台的发展意见，这些就更具体了。从这个角度来看，应该说为我们进一步创新解决了条件。在这里有几个特点，我个人认为值得关注：一个就是把技术创新的问题、产业发展问题、企业发展问题相结合，不是一个纯技术问题。这一点在发改委结构调整提出的非常明确。支持一部分有竞争力的企业形成能力的目标。第二，由于有了这个特点，就是谈到了创新支持政策的分类。这个分类是根据政策手段的分类，在一个企业创新的不同环节，最好涉及不同的激励机制。有事前激励，也有事后激励。这样可以降低风险，有利于产业化，节约宝贵资源。政策要区别一个情况就是按产业分类。如果我们企业在产业化能力还没有形成，市场能力还没有形成的时候，我这个政策既要鼓励政策形成，又要鼓励产业形成。大家知道中国比较有名的东西，长江三峡70万千瓦开发，如果没有当时的技术捆绑政策，当时招标外国人可以过来，但是必须跟中国企业一起搞。我们人进去了，搞了半天，都是流体动力学的知识，理论我们是懂的，但是产业方面的一些经验我们是不懂，我们自己有原来搞工程的实验台，自己做实验，这样我们能成功。我们最近看了一篇文章指出发展中国家和发达国家创新有一个最大的区别，发展中国家的创新体系必须是一个生产系统的和国家创新体系结合的，这样才能形成系统。这是一个干和做的过程。而发达国家主要是一个科学问题。美国有一个很有名的技术科学家，也是企业家、也是发明专家、也是管理专家，谁？就是比尔·盖茨。在这种情况下，我们应该区别产业情况，形成政策。

　　还有一点，我们创新问题仍然要跟机制结合。大家经常争论中国企业有没有创新机制，有没有市场导向的创新机制，我们现在叫企业为主题，市场为导向，产学研结合。我个人认为只要搞市场经济，就一定要市场导向的机制。但是有市场导向的机制就必然创新或者必然技术创新。因为技术创新是服从公司发展战略。建立市场机制只是必要条件，不是充分条件，他还要有对创新成果、前景、利益的评估，还要有一定的能力条件，才能有创新成功的预期，这样才能真正落实。早十年中国是比较难的。这一个十年越来越企业开始有了这方面东西。但是反过来我们要支持企业创新，同时还要坚持过去改革的观点、竞争的观点。除了少数要控制以外，一般应该在可能条件下引入竞争机制。既要有创新的支持，同时要与这方面东西结合。还要保护知识产权、财产权。这些东西都解决了就很好了。从这几年国家出台的政策来看，思路初步明确。我就讲这么多，谢谢大家！

　　主 持 人：于绍文 经理人杂志社社长

　　谢谢陈所长给我们带来国家政府有关创新政策方面的信息。对一个企业的创新战略如果与国家政府创新战略顺应趋势，那你的创新行为一定是事半功倍。刚才三位嘉宾给我们介绍的是中国的企业在创新方面的思想和实践，大家一定在关心国外的企业是怎样制定自己的创新战略，接下来我们有请百森商学院教授、国际知名学者，也是管理方面大师级的任务，Thomas H.Davenport，他虽然来自大洋彼岸，我们中国企业家对他很熟悉。他的自由经济、自由理念对我们中国企业几乎是无人不晓。

　　Thomas H.Davenport 国际知名学者 百森商学院教授

　　演讲主题：美国企业创新特点和趋势

　　(翻译)：非常感谢大家来听我的演讲。我可能演讲者当中赶最远的路来到这里。我是在百森商学院任教，百森商学院在美国大波士顿地区，下午我有一个专题演讲，会更多谈到百森商学院。另外百森商学院与清华经管学院有长期的合作。今天早上演讲主要内容是美国的创新。在这个演讲过程中可能会把美国情况跟中国做一个比较。

　　创新的题目是一个很大的题目，不管是在美国还是在中国，我尽可能在20分钟内把这个话题给大家讲一下。我会讲到美国创新当中的历史背景以及美国创新过程中所面临的挑战。美国整个创新过程中背后有两大因素推动：一类是基础因素，包括法律体系，政府框架等等。第二，文化因素。美国整个推动创新的基础设施当中，第一个基础设施是美国的法律框架，就是美国对知识产权、专利保护有一套完整的法律体系。美国这套法律体系基本上是比较完善的，美国任何的创新型产品、创新型服务甚至是一些新的商业模式都可以用专利的方式来进行法律的保护，如果在这方面出现任何问题的话，一般情况下是可以通过法律诉讼手段来解决问题。如果说在中国现在可能面临盗版问题，电影、软件盗版侵权，这可能是一个头疼的问题。而在美国知识产权保护最头疼的问题就是律师，律师会使整个知识产权保护法律过程变成非常缓慢，使某一个官司拖很长时间，使知识产权保护效率不那么高。

　　美国创新的基础设施当中第二大基础设施是投资。投资主要有两个来源，第一是政府的投资。主要是联邦的投资，州政府也有不少投资。另外是来自民营资本和行业的投资。大家印象当中美国花很多钱投资到民主事业当中，花了很多钱在阿富汗、伊拉克，美国可能已经没有很多钱用于研发这方面的投资。事实上，美国政府现在每年花在研发和创新上面的投资就联邦政府一级一年是1000亿美元，美国行业公司每年研发投资一年总计2000亿美元。这个数字是中国的两倍。也就是美国私营这些公司以及行业投资在研发方面的金额大概是中国企业的两倍，听上去好像对于美国是一个好消息，但是美国以往几年投资在研发方面的增长率只有6%，而中国企业在研发方面的投资过去两年增长率都达到30%以上，所以中国的投资增长速度要快很多。在美国整个创新过程中，

　　第三项重要的基础设施就是风险投资基金，这些创投基金每年通过各种各样推动创新的活动，包括发行新的股票、私募股票等等方式对美国创新起到很重要的推动作用。美国创投基金风险投资规模比世界上其他国家都要大，像去年美国创业投资规模大概是250亿美元，听上去是一个很大的数字。根据统计数据，中国去年风险投资金额大概40亿，这个过程中好像中国数字要小很多，但是中国去年风险投资增长速度是600%，而美国大概是10%，所以中国的追赶速度是非常快的。

　　除了这些基础设施的因素之外，推动美国创新的还有一系列非常重要的文化因素，第一个文化因素是美国的教育体系。前面发展者也提到这是一项重要的因素，在美国科技界博士生也是非常多，增量速度也是非常快。在美国科技类博士生当中，按照我们统计有一半是非美国公民，所以美国创新发展过程中很多外国来的科研人员对美国做出了非常巨大的贡献，但是我们现在观察到越来越多的科研人员大量回到自己的祖国工作，当然有来自中国的留学生。我本人是哈佛大学研究生院委员会成员，在哈佛大学研究生招生过程中也发现有这样一个趋势，现在越来越多的外国留学生即使在美国拿到博士学位，最后也不愿意到美国工作，他会回到自己国家工作。

　　第二个推动美国创新的文化因素是美国人比较喜欢工作的特点。这个特点很难用数据来量化，但是根据美国人每个星期、每个月工作时间长短来统计，世界上美国人是工作时间相对于其他国家比较长的民族。在这方面没有非常严格的统计数据说具体一年工作多长时间，但是有一份统计表示美国人一年工作时间大概2万小时，而中国统计数据每年平均每个人工作时间要小于这个数字，大概是1.6万小时。这些数据有的是比较老的，而中国统计数据可能只统计了国有企业的一些数字，所以我们很难量化这方面的结论，但是我们基本上有这样一个印象，美国人工作还是比较辛苦的，而且工作时间相对比较长。大家都听过爱迪生的名言，天才是1%敏感加上99%的汗水。

　　第三项文化因素是美国是一个比较愿意冒风险的民族，美国是比较喜欢赌博的民族，他愿意冒一定风险，也是对冒风险人比较敬仰的一个民族。另外美国人对成功的商业人士有一种英雄的崇拜，可能比美国其他体育、娱乐明星更加崇拜。像比尔·盖茨、google创始人、U2创始人，美国人对他们是很崇敬的，这也是一种创业精神的体现。

　　第五项文化因素推动美国创新的就是美国人对新的管理理念的热衷与热情。今天下午还会专门提到这一点，但是在美国有一个非常大的产业。这个产业当中很多的人、很多的组织都是整天专门在那边为美国的企业想一些新的管理点子和理念。在美国有一大群人给这个产业工作，包括大学里的学者，还有一些科研院所的学者，还有一些咨询公司的专业人士，还有网上数以千万计的博客，整天产生各种各样新的管理理念输送到美国各大行业。虽然有人对这样一种现象有所批评，但是我本人认为这是对美国整个商业、企业发展作出巨大贡献的产业。

　　到目前为止，美国仍然是世界规模最大的经济体，最近几年美国经济也发展的比较理想。但是美国面临着越来越多的竞争，包括来自中国知识界、企业界的竞争，所以我们希望未来发展过程中，美国继续辛勤的工作，能跟中国这样的国家竞争，谢谢大家！

　　主 持 人：于绍文 经理人杂志社社长

　　谢谢Thomas H.Davenport先生给我们带来的很多新的信息。大师就是大师，他把很多美国内容跟中国进行比较，对我们提供了很高的价值。他下午还有一个管理创新理念专题演讲，大家下午再领略他有关新的思想。

　　本节主题演讲还有最后一项，我们有请清华大学技术创新研究中心主任吴贵生教授，他给我们带来的题目是中国产业和企业自主创新路径的探讨，有请吴教授。

　　吴贵生 清华大学技术创新研究中心主任 教授

　　演讲主题：中国产业和企业自主创新路径探讨

　　各位领导、各位朋友:

　　大家好！我的题目稍微大了一点，主要探讨一下开放情况下的创新。这个方面发展国家还没有成功的例子，已经成功的基本是保护下实现创新追赶，比如日本、韩国。但是我们现在面临一个高度开放的条件下，发展中国家很多反映全球化，全球化对他们不利，但是我们是全球化得益的国家。我们能不能在全球化条件下实现自主创新，这是我们面临非常严峻的挑战。

　　我提一下自主创新决定影响因素是三个，第一，经济发展问题。经济发展要不要靠创新解决持续的问题。第二，国家安全问题。第三，心理问题。我们这样的大国靠技术依赖是不是有不平衡。

　　第二，讲一下自主创新的概念。这个概念是一个相当混淆、混乱的状态。自主创新前面两个字是多余的，创新当然是自主的。这个概念的意义是对于过去技术方针的反思，过去技术方针有二条是基本的，一条叫做引进消化吸收。一个是市场换技术。现在对这个提出了批评，自主创新就是反思的表现。第二，中央传达战略意图的一个概念。

　　技术创新的概念，由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，到获得实际应用。我们现在通常说的自主创新是指原始创新，引进消化吸收再创新和集成创新，他主要是技术来源的一个模式。他的内涵怎么理解？我这里有这样几个解释：第一，自主是前提。没有自主权就很难有创新。这个问题在合资企业出现了，合资的对方很可能抑制我们创新。第二，创新是要害。第三，知识产权是关键。知识产权作为一个最基本的表现。第四，创新能力是核心。

　　下面我给出几个定义，我给出四个定义，一个定义比一个定义要严。第一，在创新主体控制下的创新。创新主体要有控制权，合资企业里有时候改一个螺丝钉都不行，这就是没有自主权。有自主权条件下的创新就是创新。第二，创新主体控制下由创新主体完成部分或者全部创新活动的创新。我们调研中也发现有的企业完成自主品牌的生产和销售，但是那个品牌的产品完全是委托外部去开发的，自己在这个创新过程中所做的创新工作非常之少。这种情况下能不能叫创新？有些人持有不同看法。我们可以说他是自主创新，但是这个创新工作是人家做的。你控制之下，由别人做的。这就有点不足。第二条是加一补充。第三，在自主创新主体控制下拥有自主知识产权的创新。第四，自主创新主体控制下，由创新主体完成部分或者全部创新活动且掌握核心技术的创新。这是我讲得第二个问题，自主创新概念的理解。

　　下面我们谈自主创新之路。刚才我说过了我们遇到的问题当中有好多问题现在引起争议，引起不同的看法。第一个重要的问题，关于引进和自主创新的关系。自主创新是不是否定引进，过去实践20多年来，引进起到巨大作用，但是引进消化吸收，这个创新是有局限性的，这个条件正在发生变化。我们考察了一些企业，已经发现他们已经不能引进技术了，国外已经不给他们技术了。另外一个，引进消化吸收再创新实际上存在一个相对停滞期，技术平台相对停滞，如果国外技术敞开进来，你停滞这段时间实际上是失效。你开发一个品牌汽车进来，国外已经更先进的拿进来了。同时也要看到引进对自主创新存在有利和不利的双刃剑的影响，我们不引进，技术就要落后，这方面要处理好。这个地方关键是要消化吸收。

　　第二，开发和自主创新的关系。我们接触国外学者中，他们有很强的保护意识，反对过度开发。我刚刚从印度参加国际会议回来，他们学者就反对FDI，但是实际上印度FDI增长速度很快，比中国量要小很多。这涉及到开发和创新的关系。中国情况下在开放条件下进行创新，这是一个必然的选择，看来是不可能后退的。我比较倾向于两条腿走路，开放条件下包括合资企业在中国本土的创新和本土企业创新同时并进。在开放条件下创作中国式自主创新道路。也就是说，我们要走与狼共舞的道路。这个道路可能要走五步曲，那就是学狼，要认真的向发达国家学习，学习他的技术、学习他的管理。学狼，要利用发达企业在中国建立的创新知识体系。比如说没有汽车零部件在中国，我们技术就不可能发展。这就是利用跨国公司在中国的条件。第三，避狼。我们看多很多企业自主创新的成功几乎都是走农村包围城市的道路。避开跟跨国公司直接面对面的竞争。我们从相对低的市场启动，成长我们的能力、实力，然后逐渐走向城市。再下一步真正能够面对跨国公司就是斗狼，当然最后我们希望在这个竞争中取胜。

　　第三，关于合作与创新的关系。自主创新是不是谈合作。这也是容易引起混淆的问题。应该说合作是必然的，即使在发达国家也是有很多合作。我们合作面临很多问题，我们需要寻找合适的合作方式。

　　第四，技术创新与其他创新的关系。技术创新与市场创新、组织创新、制度创新、管理创新。

　　第五，高端与低端、核心与外围关系的选择。现在我们很希望我们一下子在高端拿下，把核心技术掌握，这样我们就势如破竹。但是在多数情况下，我认为我们需要曲线救国。我们选择有很多的约束，我们很难一下子解决问题。

　　这是我对若干个产业发展历程，比如家电产业发展历程、程控交换机发展历程，汽车2000年以前和2000年以后发展历程进行了一个简单的分析，分析这些产业怎么进步的，为什么进步的比较好或者进步的非常不令人满意。这些因素包括需求、技术难度、技术的可得性、产业关联度、产业关联度越高，我们掌握它越有困难、竞争基础、竞争的程度、市场准入(涉及政府归置)、市场保护(指对本土市场保护一个企业产业战略)。家电领域多数因素对他创新发展是有利的。程控交换机多数因素也是对他有利的，所以发展比较好。汽车在2000年以前没有一个对他创新发展有利。

　　从中国实践的启示，第一，需求。需求是我们推动本土创新最大的动力，也是我们最大的资源所在。我提醒各位考虑这个问题。中国自主创新最大的优势是什么？可能一般会认为是劳动力资源优势。可能我们认为我们最大的优势是世界最大的市场。问题是我们怎么利用这个优势和在一定程度上保护这个优势。第二，竞争。竞争的有序性、竞争的充分程度。竞争机制有问题或者过度竞争都是不行的。第三，保护竞争。我们是不是要适度保护还是不要任何保护。第四，独特性。怎么利用中国的独特性，独特的市场需求、独特的技术条件来进行创新。这个也是有可能的。第五，战略和意识。我们的战略和意识上存在很大的缺陷，需要调整和培育。关联度，就是说关联度高的往往难以突破，我们怎么解决这个问题。

　　政策取向上提出这么几个问题，处理好开放与保护的关系。第二，优惠与施压关系。我们现在更多是选择优秀，引诱企业创新。但是还有一面是需要对创新施压，比如我们需要提高标准，需要限制对环境的污染，这样来引导企业的创新。第三，主题与环境的关系。我们说企业是主体，但是还有一个重要方面就是怎么样营造环境。第四，引入和引导。引入国外投资和适当引导方向。第五，怎么处理好知识产权双刃剑。

　　我有一个顺口溜总结一下：第一，低端切入不停留。中国企业相对弱势，我们从低端切入可能是一个现实选择，但是不要停留在这，逐步向高端进军。第二，高端开发也要有。第三，市场技术齐创新。这就是利用我们市场的优势，市场创新和技术创新结合起来能够有效的发挥我们的优势，这是我们考察了很多企业，发现这种方式是一个非常有效的方式。第四，战略引领竞风流。我们企业可以这样说，勇气和理性都重要，但是我们目前更缺的是勇气。勇气比理性更重要。他不懂汽车，他说汽车是四个轮子加两个沙发，不懂汽车的搞汽车。还有懂汽车的说我们自主品牌要忍耐寂寞20年。懂行的人不敢创新，不懂行的敢人创新。这就是需要勇气。管理和技术都重要，但是目前管理更重要。这是技术专家说的。他说这个话更有说服力，我同意这个说法。刚才马行长讲了一句话，我非常赞同，他说关键是对未来准确判断。在管理战略上还有一个很重要，就是体系建设比单项突破更重要。我们忽视企业内部的建设。所有还有一条就是产业体系求配套。最后一点叫做开放竞争莫过头。开放是支持的，但是要适度保护。竞争是有的，但是不能无序竞争，过度竞争。竞争要有序。这就是我讲的，供大家参考。谢谢!

　　专题演讲一：创新人才与创新金融

　　主 持 人：朱武祥 清华经管学院 金融系教授

　　我们这个专题是关于创新人才、创新金融。这个专题有三位嘉宾发表演讲：第一，深圳证券交易所张育军博士。第二，中兴通讯谢大雄副总裁。第三，清华经管学院高建主任，首先有请第一位演讲嘉宾，张育军博士。

　　张育军 深圳证券交易所总经理

　　演讲主题：资本市场引领企业创新

　　各位参加论坛的同志:

　　上午好！很高兴到我们中国企业创新论坛演讲。企业创新是一个很重要的主题，两年多前国家提出一个创新的战略，我们深圳这个城市也提出建立创新型城市的战略目标。今年深圳市政府、市委两个一号文件都是围绕自主创新这样一个主题提出来的。我个人觉得以清华大学等单位主办的这次企业创新论坛对于推动国家建立创新型国家、对于推动深圳建设创新型城市意义重要。尤其是这次会议也正好是在我们深圳第八届高交会之际召开的，也是非常切合实际。

　　企业创新这个主题可以从不同角度进行研讨、探讨。我个人是从事证券市场、资本市场工作。我想借这个题目提出一个观点，就是说企业创新过程中，不管是论坛的主题还是我们这一节的主题可能要有一个理念，要有资本市场引领企业创新，通过资本市场来推动企业创新。在我题目下面，我给大家报告三点具体想法：

　　第一，资本市场是推动技术创新的引擎。我们看一看世界各国的经济发展史、企业创新史，大部分跟资本相关的结论是可以成立的。第一个结论，每一次大规模的企业创新、技术创新活动实际上都是依托资本市场发展起来的。第二个结论，每一次企业的大规模创新和技术创新活动也使得大量的优秀企业进入资本市场，从而大大推动资本市场发展。以美国为例，早期19世纪初的铁路热潮很大情况下得益于资本市场支持。19世纪末期，电子通讯技术、飞机制造技术的发展也是依靠资本市场催生了一大批优秀企业。以我们最近一次企业创新与技术进步浪潮看，70年代以来，资本市场对企业创新大力支持非常明显。企业创新与技术革命当中诞生了美国传统市场之外的第二个市场，纳斯达克市场。在这里面，电子技术、信息技术、计算机技术等等是这次企业创新非常重要的一个方面。

　　可以讲，国家关于自主创新已经做了很多研讨，但是在以资本与技术结合下，我们的研讨应该说还有待进一步深入。这里可以列举的案例实在太多了。大家可以看到20年前微软成立的时候是一个很小的公司，他必然是一个创新型公司。这当中20年之后，今天的市值大家可以看一看，他在这里面实现了企业创新与资本市场有效的结合。微软每股收益市值的增加，成为世界上市值最大的十家企业之一。国内也是非常明显，中兴通讯20年前建立，96年上市，当时收入很小，到现在十年时间，市值接近300亿。这几年资本市场与创新的结合，使得企业创新有一个很好的效果和结论。类似的例子还有很多。跟企业创新结合起来发展的市场，纳斯达克先后上过近万家上市公司，有相当一部分退市了，市值从无到有达到4万亿左右规模。韩国KOSDAQ市场不到十年，也有差不多900家企业上市。英国AIM市场95年到现在上市公司达到1500多家。

　　为什么资本市场对企业创新或者对创新型企业有这么大一个联系渠道和机制？我们说资本市场为企业创新提供了动力。这个动力可以包括很多方面。首先是说任何创新总是要花钱的，资本创新为他提供一个融资工具、创新手段，使企业有可能实现跨越式的创新。没有钱，什么创新都无从谈起。第二，资本市场为企业提供一个组织形式、组织结构，不管哪种企业谈创新，总是需要有一个科学合理的组织体系。现代公司发展史表明，股份公司是企业组织创新一种基本形式。资本市场为这样一种制度提供了一个规范的机制，提供了一个监督的机制。第三，资本市场为企业创新提供一个风险分担机制。任何企业创新总是有风险，如果没有风险，大致不能叫创新。零风险创新少之又少。这个风险要由个人完全承担，往往是心有余而力不足，通过资本市场的话，让广大出资人共同承担这个风险，这样一个机制对企业创新是非常重要的。第四点，资本市场为企业创新提供动力。他提供一个产权保护激励机制。创新目的是为了什么？是符合人类作为经济人的要求，对利益的追求。资本市场将创新的效果放大。我们现在为什么有这么多科学技术躺在实验室里，很重要一条就是缺乏产权激励和产权保护机制，资本市场提供这样一个机制。资本市场还为创新型企业提供制度上的约束，不是你胡乱创，你的创新想法必须得到市场认可，必须接受监督，必须市场检验。他提供一种制度约束，要求你创新行为要公开、透明，要符合投资人的建议想法，要接受监督。第六，资本市场培养人才。我们这一组主题叫创新人才和创新金融。资本市场历来是培养企业家、创新的摇篮。企业家素质的提高很重要的是要通过资本市场得以锤炼。一个成功的企业家要具备两手能力，一个是产品市场基本能力。一个是资本市场基本能力。今天上午招商银行行长马蔚华讲到最近招商银行上市就是一个精彩的案例，不同的人评价是不同的。招商银行H股从路演到推荐、上市，股价从国内的定价到国际定价，大概增长49%，这反映了资本市场从国内国际视野来培养企业、来评估企业、来提供一个示范认可的机制。还有资本市场也对各种不成熟的创新、失败的创新提供一个淘汰的机制。我刚才讲到过去30年纳斯达克上了3万家企业，退了7000家，有一些模式实践不成功，被退出市场。我们现在大量专利没有转化为效率，仍然还在仓库里，我们自我感觉还很好。真正能转换化经济效益的需要资本市场检验。这块比如说新建的英国AIM市场，2500家上市，退出将近1000家。企业不是说想怎么做就怎么做，最后市场来检验。给你一个优胜劣汰，选择退出的机制。

　　因此，企业创新与资本市场是一个互动的关系。在国家自主创新战略建设过程中，一个很重要的观念就是要从政府主导的创新到市场主导创新的转变。这个转变过程中资本市场发挥关键的作用。

　　第三个要点，我们国家要建设创新型国家很重要的一条就是要推动大力发展多层次资本市场，为创新型企业提供资本市场服务，来支持国家的创新战略，支持国家建立小康社会的目标。这一点也是深交所面临的基本使命。深交所市场下也有不少企业通过发展得以迅速的壮大，为企业创新提供了案例。当前04年以来，深交所先后经国家批准设立了中小企业板，为中关村科技园区建立了一个代办转让系统，开辟了市场渠道。现在中小板已经有70多家上市公司，股权分置改革以来，中小企业在国内市场首次面临非常良好的机遇，我们自身也在通过对市场的监管、市场的培育、服务和创新，来使中小企业板有一个诚信子板的良好形象，这为企业创新提供了有利的契机和有利的便利条件。一批企业通过中小板得以成长。去年开始我们深交所所创造的代办转让市场为科技企业进入创造条件，我们寄希望于这个市场下一步更好为科技企业服务。

　　我们国家总体上来说，资本市场为中小企业提供的融资支持还是不够的，大力发展资本市场，支持创新型企业进入资本市场仍然是市场发展面临的重要任务。下一步要使企业创新活动能够更加有效展开，我们要进一步加快中小企业板发展，要进一步抓好创业板市场建设，进一步推动风险投资体系完善，进一步完善代办转让市场，通过这样一个机制来为我们国家市场主导的企业创新提供动力。这是我的大致演讲，谢谢各位！

　　主 持 人：朱武祥 清华经管学院 金融系教授

　　张总刚才讲到资本市场上给大家提供的引领的概念。现在有一个概念，财务的度量。这个概念引领大家对企业的认识包括创新是非常重要的。大家知道北京习惯上讲东富西贵，东面都是一些高级白领，买包是意大利的。香水是法国的。成长性很低。但是中关村一代收入均值很低，方差很大。今天广东企业家虽然数量不多，但是企业价值占据非常大。

　　下面我们请中兴通讯副总裁徐慧俊先生讲中兴通讯的市场创新机制。

　　徐慧俊 中兴通讯有限责任公司副总裁

　　演讲主题：市场驱动的技术创新体系

　　女士们、先生们:

　　大家好！中兴通讯认为只有掌握核心技术才能具备和跨国通信巨头比拼的资格，否则只能受制于人。多年来，在知识产权、产品开发结合的创新之道，中兴通讯认为自主创新是原动力。客户是根本。把两者结合才能实现从优秀走向卓越。

　　我演讲的题目包括七个方面的内容，由于时间关系，我会讲得比较简略一些。首先是中兴通讯的架构体系。我们包括市场运营体系、销售体系、产品体系、供应体系以及人事行政财务支撑体系。技术创新主要集中在产品体系。中兴通讯整体运作里最大的一个特点就是产品经营为主线的矩阵运作。我们走事业部制，在资源化方面能够实现比较大的共享。同时是一个横向的产品线，产品经营跟事业部是一个大的矩阵运作。就起到从客户来到客户去的横向纽带作用。研究所内部研发是基于各技术平台的运作。这种矩阵运作最大的优势就是既能够充分共享资源，另一方面又能够更加紧密与客户联系，能够快速、高效为客户服务。产品经营团队从产品策划、市场支持到研发、物流一个完整的经营体系。

　　第二部分，关于市场驱动研发的模式。市场驱动研发模式核心是在最下面，客户。对于客户深入分析后，要分析出市场信息、技术发展趋势、现有产品组合。分析后确定公司总体经营战略，再确定公司技术发展规划。产品总体战略确定完后，包括三个部分：第一，产品规划。第二，技术规划。第三，未来技术预言规划。

　　中兴通讯采用矩阵结构使产品和销售一致，销售目标和各个产品线联系起来。产品线依然要对不同区域、不同目标市场进行一个分解。对于产品线计划制定，每个产品线要制定完整产品营销战略。整个过程包括初步市场筛选、市场优先级排序(找出焦点客户)、业务规划。

　　第三部分，关于研发投入和技术储备问题。中兴通讯坚持每年在研发投入占销售收入10%左右，从资源方面保证技术创新的开展。02年-05年，不管我们研发资金还是研发人员的数量都是呈稳步增长态势。04年这块增长幅度比较大。05年相对有所变化，原因在于我们加大了公用技术平台的共享和投入，使我们整体研发效率得到进一步提升。从而04年在新的产品领域集中投入。研发投入按领域划分里，重点集中在无线、移动、包括CDMA、GSM、3G支持。同时研发机构设置这块，根据市场优势、技术优势、人才优势原则，在全球设立了14个研发机构，这些研发机构国内重点在技术产品化。在欧洲和美国研发中心重点在前沿和关键技术的研发方面。法国研发中心重点促进高端市场突破，主要围绕西欧一些重点需求的获取。在印度、巴基斯坦我们也有研发中心，这块主要针对本地运营商一些突破。在全球研发资源协同下来为不同的客户提供定制化服务。研发投入这块，我们经过多年探索，研发投入根据技术价值。左边是定制产品的架构，研发投入重点在产品的研发、IC方面。最近几年我们着重把投入向软件、解决方案倾斜，在构建平台的基础上来提供一个针对不同客户一个解决方案。前面提到05年我们实际上已经开始享受到研发平台这块效率的提升，我们陆续构建了多个平台，包括3G平台、核心网平台、操作系统、结构、IC，使我们投入最小、效率最高。这里给出了各个产品线平台共享的情况。平台共享的效果还是非常明显的。

　　另一方面，我们非常重视与高校合作促进前沿技术的研究和人才培养工作，我们和国内50多所高校建立了长期稳定战略合作关系。和高校合作重点关注前沿技术、基础技术、重大突破性关键技术，另外我们也建立了企业博士后工作站，这些工作站在解决一些难点和关键技术问题上，充分发挥了技术骨干和带头人作用。目前这些工作站已经正在申请专利5项，在一些关键杂志上也发表有影响力论文6篇。

　　另一方面，我们积极承担国家和行业科技科研课题，组织上我们承接了包括研发、生产、财务、技术管理、公关部门在内的跨部门合作，来保证课题的顺利完成。另一方面，在流程方面也制定了一系列管理流程和评估体系。在课题方面，中兴通讯承担产业化，移动专项、电子发展基金、CNGI等十个项目的研发和产业化，获得良好的经济效益、社会效益。并承担了30多项十五863课题，并实现了商用化，被国家授予863成果转化基地。在国际上竞争力也得到非常大的提升。

　　另一方面，我们在产业链里也进行广泛的战略合作来分享产业链价值，通过产品合作研究来促进关键技术突破。已经与IBM、英特尔、爱立信、阿尔卡特、微软建立了密切合作关系，同时一些知识产权也在取得收益。比如TD-CDMA。

　　另一方面，我们通过组建和加入联盟方式推进产业链共同成长，以开放方式促进技术创新能力不断提高。

　　第四部分，商业模型技术规划。主要根据商业模型需求来确定技术路线图。首先确定功能，组成产品。功能确定情况下选择平台。这个有一套完整的模式，同时公司成立了技术委员会，定期召开技术论坛，研讨发展的趋势。技术委员会是为公司的产品和技术研发提供一个决策的支撑。在研发过程管理方面，我们采用全面标准，从战略筛选到财务筛选等等都建立了一整套模板。研发过程中，我们引进了世界级管理咨询公司全面构筑产品管理体系，建立了一个市场为导向，注重投入与产出效率、整体协同的产品开发过程。我们研发过程基本达到了CMM三级到五级要求。这些先进模式非常有效推动了企业创新能力在良性滚动中持续增长。我们构建了一个统一管理研发平台。主要是三个核心应用系统，一个是包括产品生命周期应用系统。第二，研发项目管理应用系统(PMS)。第三，过程管理支撑。

　　经过多年积累，我们也取得一定的成果。第一，我们在专利方面遵循以质量为核心，数量适量增长的原则。同时进行了超过300项国内外注册商标和超过200项计算机软件登记，05年获得信息产业重大发明奖，两个中国专利优秀奖。

　　在标准方面，中兴通讯也是非常重视，积极参与标准研究，争取话语权。截至05年底，牵头参与制定的国家标准900多项，参与率90%以上。我们加入50多个国家标准化组织。在国际标准化组织里，有7名专家担任副主任。在最基本的专利竞争中有充分的话语权。

　　由于时间关系，最后再简单介绍一下我们认为在新形势下科技创新的特点，总体而言，我国的前沿技术研究是非常薄弱，技术创新的整体环境不够完善，需要有效的进行企业之间和整个国家资源整合。另外，在通讯行业里，技术变化快，不确定性大，投资回报期非常长，研发投入和风险非常高，这需要我们对基础技术前期研究要更充分。

　　另一方面，在国际化过程中，标准日益成为竞争重要手段。中国企业要在国际化竞争中有立足之地，就必须要重视标准和知识产权问题，构建自己的知识产权体系。由于时间关系，我整个发言到此结束，有不当之处，请大家批评指正。谢谢大家！

　　主 持 人：朱武祥 清华经管学院 金融系教授

　　中兴通讯已经不是一个简单创新人才的问题，而是构成一个体系。下面我们请清华经营管理学院高建教授发言。主题：创新人才从哪里产生？

　　高建 清华经管学院技术经济与管理系主任 教授

　　演讲主题：创新人才缔造创新优势

　　我的话题是关于创新人才的。我们现在谈到创新国家，创新国家就说到创新主体。企业的创新主体是谁？这就是我想讲得话题。在我们话题里，我首先讲讲中国的例子。比如瑞虎，这个是奇瑞的车，虽然广告词是更前卫、更省油、更安全、更舒适、更实用，这个靠什么来做的？就是靠创新。这个创新由很多人来完成。我们的话题就落到创新的人才怎么培养出来？怎么使我们员工成为创新者。

　　下面还有一个联邦快递的例子，这个例子也是一个很典型的例子。像我们国内讲到招商，国际讲到微软。联邦快递也是非常典型依靠创新发展起来的。割裂的快递本身是一个理念，把这个理念变成行动，最后形成一个产业，如果没有一系列改进是很难实现的。

　　再往下是海尔，我们看看像他的一些产品，像冰箱的不断改进，像洗衣机不断的改进以及在流媒体电视不断的改进。如果这些是比较好的创新型企业的话，他们这些创新都是靠我们所讲的创新来完成的。

　　比如说联想，这是联想研究院一个图，这是我从他网页上拿下的一个图(见图)。联想要有很多果实出来，靠什么？靠创新、研究。研究靠什么？靠环境、体制。最下面一个是文化。比如从联想来讲，他所建的研究院，里面有用户至上、坚持不懈、成功连接等等。这都是要把创新活动开展起来。再往下看，他最后得到结果就是要引导从事创新的人怎么做事。

　　归纳这样的内容我们可以看到，如果一个有创新的企业，它的优势从哪里来？就是靠创新的人。我们怎么让创新的人产生出来，让创新人才的能力发挥出来，让创新人才能力变成一种产品或者服务。

　　这是一个调查，全球竞争中最主要成功因素第一位是开发新技术。我们注意到竞争成功主要因素似乎都是和我们讲的知识、智力，就是付诸在人身上的能力有关。企业最重要的资源是什么？是概念、想法、能力。这里面有形资产价值和知识资产来衡量，你会发现知识资产价值很大。由于这样的原因，我们就说财富的关键靠知识。知识观念就靠创新性的人才。

　　我现在想对创新性人才有一个界定。其实人才如果把它定义比较狭隘，这对创新是不力的。像一个复杂的创新需要很多环节，比如联邦快递，原来母亲节给母亲送花，这个花的损失很高。这种研究需要很高深的知识吗？不需要。他需要直接参与到这个过程中的人。这就是他们做的一件事。还比如说一些重大的社会活动会引起所谓供货的集中，这种集中也会带来时间的增加。时间的增加也是通过员工来完成的。我们有时候想到都是一些高技术企业的创新。其实我们所看到服务领域很多创新并不是依存于我们所讲比较高的基础研究来做，他是依靠有创新性思想的人，然后有一个创造性机制来完成。什么是创新人才呢？其实创新就是跟灵感、创造、探索有关。我们现在所看到MP3、MP4，这些东西本身也有研发，但是很多是来源于一种灵感、创意。我们创新需要什么？有的人说需要能力，其实我觉得能力不是第一位。能力是第二位。第一位是要有这个动机。要有这个意图，才能考虑能力。创新人才从我们目前理解来看应该具有创新动力。这就不局限于科学家、发明家，更大量面广的创新人才是我们企业这块。

　　员工怎么来？第一，通过招聘的方式。第二，靠企业创新活动。第三，需要激励他。你做日常工作的时候可以按部就班做，但是如果你想创新，你就会想换一种方式做会怎么样呢？这些问题的提出其实会超过你现在工作职责范围，你之所以愿意超越他，就是由于你有内在的激励，也可能是一种外在的激励，如果有这种组织的激励，创新就会成为一个群体。我们需要创新人才，并不都是我们员工，还可以与企业外部合作。这是一个放大的过程。具体内容就不一一说了，像比如招聘的问题，那些做得很好的创新企业，并不是说到大学去选择，他这个选择是你去就业之前，就深入校园，他可以做很多研究。他可以让学生去实习，通过这种方式就把招聘这个问题延伸了。另外一个是组织，因为员工和公司的观点并不是完全一致的，比如员工是什么？如果让员工创新，他需要释放自己创造性的潜力，他得到满足是什么？他有更强的能力。而对于公司来说，公司希望建立创新文化，这两个观点是不一致的。公司需要考虑在创新人才方面把所谓创新人才应该有的满足和公司需要有的目标结合起来，这两方面就需要公司建立组织形式加以保障。第三方面，激励，我们讲激励的时候，其实动机是第一位的。如果你要创新，你要看员工在想什么，要什么。通过这个方式才能找到激励他们的要素。比如科技人员创新的动机的满足有技术的提升，表现在技术职位的提升。也可以是管理的提升。还有可能就是完全是一种兴趣探索。这个是他的一种动机。比如我们对中国科技企业做过一些调查，这是一个非常有名的科技公司，比如年龄因素对他的动机是有影响的。35岁之前，随着年龄的增长科技人员对管理偏好持上升趋势，35岁以后对创新兴趣探索偏好增加了。35岁以前，似乎做技术的人还没有想着走技术之路。而喜欢管理提升的人他技术比重在不同年龄段是比较稳定的。不管是追求技术提升还是管理提升，两者在31岁-41岁之间动机都比较强烈。年龄比较小的科技人员对技术职位的提升会有这种偏好，相对来讲，如果我们分年龄段来讲，年龄比较小人还有比较多的选择。但是年龄比较大的科技人员对我们讲得管理偏好就下降了，他更多是技术方面的偏好。另外就是管理职务和学历因素。学历高的技术偏好比较强。因为人发展的动机不一样，对他的激励也有所不同。

　　下面一个方式是怎么样让创新人才出来。我们说要整合。第一，从内部走向内外结合。第二，从占有走向利用。第三，从关闭走向开放。

　　为什么说从内部走向外部的结合。刚才吴贵生老师讲到创新的理解，他从技术来源来讲。我给大家列一个图，大家可以看到创新方式有很多种。在这里我们可以列出13种，也可以说从完全自己做到完全别人做。我们可以看到创新型人才概念也可以这么看，创新人才可以是说完全做内部的，也可以说是从外部获取我们需要的具有这种能力的人。总而言之我们不是占有他，可以使用他。

　　第二，为什么讲开放式的。开放式创新，外部给我们企业提供的来源或者资源就不仅仅是资本、技术，还可以是人。我们就讲这个也是我们获取所谓创新的一个来源。这里面我们总结三点：第一，创新型领导很重要。第二，创新人才多元化。第三，创新人才多来源。所谓多来源是指渠道，多元化是多个领域。

　　最后一点，我想给大家说一下创新人才的形成需要生态环境。第一个生态环境就是应该有创新型领导，如果没有创新型领导，创新人才是很难做的。创新领导主要观念是三个，一个是参与问题。第二，创新是一种集体行动。具体来说就是四条：作为领导要参与合作过程。第二，创造合作条件。第三，克服沟通障碍。第四，奖励团队合作。创新不是一个个人的行为，是需要几个部门合作，部门之间怎么合作，就需要领导起作用。创新的科技人员也有一些自负的心理，合作中越是成功的人心理影响越大，所以是奖励团队。这里面我们可以设想首席创新官的概念。

　　第二，创新文化。创新可能是超越你工作范围之外的事。从你内心有这个渴望，从外部也应该有这个环境。比如你创新失败后，别人都指责你。你下面创新就很难进行。所以我们有几个观点：第一，管理层相信员工有更优秀的想法。第二，失败是创新过程的一部分。第三，创新的想法受欢迎。第四，不断更新知识和技能。第五，奖励创新。

　　第三个方面，员工知识和技能提升。你要让你这个企业越有创新能力，要让企业员工的知识和技能水准不断提高，否则创新是没有来源。至少考虑几个方面，一个是我们需要让员工很好的了解公司。你越了解公司，才越容易创新。有时候你问员工我们这个企业使命是什么，我们这个企业工艺流程、部门分工是什么，如果他对企业越了解，他越可能创新。第二，构建学习体系。第三，员工对自己的知识和技能更负责。未来是属于掌握新技能的人，这是盖茨的观点，我觉得这对我们重视创新人才很重要。

　　最后谈谈结论：第一，创新人才是企业激发和培养出来的。创新人才是企业中有创新动机、能力和行动的员工。第二，创新依赖领导的、员工知识技能提升和创新文化。第三，创新文化是公司内部一种不断产生、接受和实施创新想法的文化。只有这三个方面都能去行动，这样的指导思想才是企业的中心文化。我的发言到这里，谢谢！

　　专题演讲二：创新理念

　　主 持 人：高 建 清华经管学院技术经济与管理系主任 教授

　　各位来宾，我们现在开始下午的论坛。下午首先给我们做演讲的是国际知名学者Thomas H.Davenport，也许我们可能对他的背景不太了解。但是对他的书应该还是有印象，比如关于《注意力经济》以及他的自由理念、流程创新。

　　Thomas H.Davenport原来是爱森战略研究院的主任，现在是百森商学院信息技术与管理教授。他著作涉及领域非常广泛，像信息与知识管理、流程再造等等一些研究。他是得到了美国哈佛大学博士学位，在美国哈佛商学院、芝加哥大学、波士顿大学任教，2000年的时候被CIO杂志评为新经济十大杰出任务。他的著作像《关键使命》、《流程创新》等等著作。下面我们把时间留给Thomas H.Davenport。请他给我们做一个演讲。

　　专题演讲：Thomas H.Davenport 国际知名学者 百森商学院教授

　　谢谢大家！今天早上我已经讲过一点了，首先我还是介绍一下我自己工作的学院，大家可能对百森商学院很熟悉。百森商学院是在马萨驻赛州，威思利大学是美国著名的女子学校，克林顿夫人、蒋介石夫人都是在该大学毕业的。我们百森商学院长期以来在创新方面一直是世界领先的。我们1919年成立，从这个时候开始一直到现在一直对企业创新以及创业领域有所研究。百森商学院在创业学方面有很多的研究。我们主要和清华经管学院进行合作也是在这个领域。

　　波士顿有很多非常有名的大学，MIT大学是我们的后院。麻省理工大学已经是技术方面最有名的大学，所以百森商学院不做重复工作，我们把技术工作留给MIT，我们主要研究领域是管理创新、文化创新，在文化方面怎么样帮助我们新成立的企业去发展。

　　开始演讲之前，我想给大家介绍我演讲的三个假设。三个假设其实不值得写在幻灯片上去，大家可能比较熟悉了，前面演讲者也提到过这些。但是我认为这是一个很有用的背景。第一个假设：我们所处的时代是一个开放的时代，而且是创新的一个时代。大家都知道进入工业革命之后，很多企业开始慢慢形成自己的创新机制。但是在过去的5-10年这段时间里，越来越多企业意识到一家企业能够在自己本企业围墙以外寻求创新的来源。像LINUX开放代码技术，有一系列公司开始以开放的方式进行更多的创新。这种开放式的创新大家可能不太熟悉。我们所谓开放式创新经常会想到高科技行业、生物技术，但是事实上在这些行业里中他们是非常常见的进行开放式创新。比如在加拿大西北部有一家非常大型的金矿，叫洪湖矿业，有一家黄金金矿公司在这个洪湖矿里进行了长期采金矿工作。几年前，金矿公司CEO想到波士顿地区开展业务，他就看到了LINUX和其他互联网开放代码工具，他对这些技术非常感兴趣，他想能不能把开源的技术用到金矿上，很多企业可能都觉得采矿是一个跟高科技一点没有关系的行业，而这样的行业是保密的工作。很多金矿都是希望自己的金矿来源保密，不让别人知道。但是这家金矿公司CEO说我认为我们应该把所有关于金矿的数据，50年的数据、我们的地图、我们矿的报告、地质构成、金矿特征等等资料全部放在网上，让所有人都来查阅。所有对于找金矿有兴趣的人都可以帮助我们一起来找金矿，这样完全打破了原先整个金矿行业的传统。金矿公司他们进行勘探，往地底下放微波，探测金矿可能在哪些地方，但是这些是很多公司秘密进行的活动。而这家公司的CEO提出把信息全部公开在网上，这使整个行业非常震惊。其实他的想法是使得更多的人来帮助这家金矿企业寻找金矿，另外使金矿价格大幅度上升。所以黄金价格现在在不断的上涨。他说任何人提交一份金矿计划，我们会给一份奖励。如果这个计划能够产出收益，会给他很多的奖励。世界上有50多个国家包括中国有140多个个人提交了非常详细的挖掘金矿、勘探金矿的计划给该公司。其中一半的采矿目标是以前这个公司从来没有考虑过的。当然这家金矿公司还没有完全完成所有的勘探工作，但是他们初期的目标已经完全实现了，而且也非常成功，他们用一些新的软件技术来进行一些勘探地图的制作和其他的创新，这家金矿公司是世界上现在采矿行业发展最快的一家企业之一。在洪湖地区他们是世界上金矿蕴藏量最丰富的地区。这只是一个例子，我们所谓开放式创新。现在很多公司开始考虑采用开放方式进行创新。因为我今天早上没有听所有的演讲，不知道早上是否提到了开放式创新的概念。

　　今天早上可能没有演讲者提到这样一个概念，但是这是现在一个趋势。我们最近很多的企业共同主办了一个会议。我们在会议上提到现在创新方面最大的变化趋势是什么，很多人就提出开放式创新是现在的趋势。今天在我演讲之前第一个假设就是开放式创新，这不是我的想法，也不是一个新的想法。这是第一个假设。

　　第二个假设，作为一个组织来说，他应该需要有多种创新的途径。为什么企业有时候同时需要小的创新和大的创新，这种渐进式创新和革命式创新都是需要的。不知道中国情况怎么样，在美国大部分创新都不是非常大的突破，他们都是小的改善，一步一步小型的创新，不知道中国怎么样。在深圳很多信息技术产品、很多制造业行业，我们昨天去参观过深圳的一些高科技市场，我们看到大部分都是一些小型渐进式创新，突然有一个小发明、小创造，比如说ipod、MP3播放机在深圳都有生产，以及小的硬盘储存量在提高，这都是渐进式创新。在美国90%多都是小的创新。除了小的创新之外，我们还需要革命性、突破性创新。这不是一个新的想法，其实很多企业都是把小创新和大创新结合在一起。

　　第三个假设，我们的创新是多种多样的。今天早上其他发言人已经提到，当我们提到创新，首先想到产品的创新。我们经常想能开发出什么新产品，然后推向市场当中销售。但是很多时候我们在自己的学院做研究，主要研究流程的创新、过程的创新，怎么样改变我们做工作的方式，这是流程的创新。流程的创新也是一种非常重要的创新，世界上一些非常成功的企业，他们其实都是非常关注流程的创新，就像戴尔电脑是最典型的例子。不知道戴尔在中国生产的情况，戴尔其实最有名的不是他的产品，他的产品没有什么创新，因为戴尔的产品其实是从很多其他零部件厂商那里，像英特尔、微软、做硬盘的企业，把所有这些产品拿过来拼装起来。所以戴尔最大的贡献在于他的流程创新。我们做了一个项目，曾经采访过戴尔制造厂商的主管，他就告诉我们不仅仅看到是两维的制造，有很多三维立体制造流程。所以戴尔是一个非常典型的企业，他是非常关注流程创新的。招商银行马总今天早上就给我们介绍过作为一家银行，它的产品是什么？银行的产品就是钱。钞票不是一个创新的产品，好多年前我们就有钱这种产品了，任何一种创新，除了产品创新、流程创新之外，我们还有服务的创新。我们提供给客户什么样的服务。马行长今天早上给我们介绍了很多招商银行关于服务的创新。过去几年中，还有一种很重要的创新，就是商业模式的创新。互联网使得我们注意到有很多一系列新的方式可以帮助我们赚钱，我们业务模式、商业模式是我们怎么样真正为客户提供价值、然后赚钱，其实很多企业都可以在商业模式这方面做很多创新。有一个风险投资家写了一本书，他介绍了中国风险投资的一些事情。很多人相信中国公司主要注重产品的创新。但是具体创业过程中，美国著名风险投资家看到中国很多企业也非常注重商业模式创新、流程创新。然后把很多新的想法与互联网结合在一起，通过这种方式很多新的商业模式在中国出现。其实很多是从国外引进的概念，比如说百度网，还有像美国一些酒店的企业，一些相对比较廉价的汽车旅馆商业模式，他们想把这种商业理念引进到中国，到中国成立一个汽车旅店连锁，这些都是属于商业模式的创新。在中国也有很多商业模式的创新。

　　还有其他的一些创新是我今天下午要讲的，就是管理创新。什么是管理创新？就是一种新的组织方式。我一直致力于这方面的研究，怎么样进行流程的重建、重组，怎么进行知识管理。这是过去几年非常热门的话题。注意力管理，注意力是我们商业企业一个稀缺资源，我们怎么样很好的管理这项稀缺资源。作为一家企业可以依赖分析能力来和其他企业竞争，通过管理数据资料来进行竞争，这些都是管理的创新。有很多著作，我的同事和我一起写这些书。事实上过去几年有300多项管理创新。一家企业和风险投资进行合作，引进一些资金，在这个过程中也会带来一些管理的创新。在90年代末和21世纪初美国有很多这方面的尝试，比如网站，后来出现了一段低谷现象，也出现了高潮。开放式创新本身就是一个创新。在马萨诸塞州威斯利学院开发出一个忠诚度管理概念，换句话说你怎么样衡量客户的忠诚度、员工的忠诚度以及其他利益相关方忠诚度。我们有很多很多管理的创新，怎么样去管理人。有各种各样的理论，Y理论、Z理论，还有很多领导力方面的创新，都属于管理创新。有第五层次的领导，还有整个外包这样一个概念，也是管理创新。有人提出技术会使业务受到中断或者带来影响，这个负面本身就是创新。我们需要所有各种各样的创新，而不是单一的创新。

　　在我的幻灯片中有一个例子，涉及两个公司。一个是西屋，另外一个是通用电器。这两个公司在建立的时候几乎是同时建立的，也就是19世纪末。两个公司定位是比较类似的，都是要成为一个综合企业，把精力放在电器设施设备方面。威斯丁·豪斯是西屋公司创始人，爱迪生是通用电器主要创始人。两个公司一开始有一定的竞争，就是世界的电力如何提供，他们有一个竞争。爱迪生认为应该采用直流电，这是提供电力的一个重要方式。豪斯认为交流电才是今后供电的走向。最后谁赢了？当然是交流电。尽管爱迪生认为交流电非常危险，实际上爱迪生发明了电椅，在美国一些州执行死刑的时候是用电椅的。爱迪生发明电椅不是为了执行死刑的，而是为了证明交流电是非常危险的。威斯丁·豪斯有很多的理论，交流电是他最重要的产品革新。另外他还发明了气阀，在火车、卡车上都还在用。威斯丁·豪斯也是创新了我们商业的核电站，我们在辟斯堡地区就有，无线电收发站也是他发明的，无霜电冰箱也是他的发明。我们知道一个汽车有一个或者更多的减震器。雷达也是他发明的。这都是他的革新。

　　讲到通用电器，当然也有不少的产品革新。但是他更知名的是在管理方面的创新。杰克·韦尔奇是其最著名的CEO，也是最著名的管理人员。大家如果读过通用电器的年报就可以看到很多管理创意是他提出的，包括流程创新参与性的做法，还有六西格玛，这是摩托罗拉发明的，但是他的推广是因为通用电器的努力。另外讲到无疆界化，就是讲到知识在全球的传播。通用电器并没有发明通过信息技术来传播知识这样一个理念，但是它的数字化创新是非常知名的。而通用电器也没有发明所有的重要性，但是服务业务这方面是通用电器非常大的一个创举，从以制造业为导向向服务倾斜，通用电器的金融业务是其一个重要的分支。通用电器也是最初进行外包的企业。另外他也是积极向海外进行外包工作，包括在中国、印度，通用电器都有大型举措。通用电器在印度开设了这样一个厂，为他的离岸业务提供资金。可以看到通用电器的导向是从管理创新着手，一方面韦尔奇知名了，另一方面公司也有了很大的发展。上个世纪50年代中期有一个人说，我们看到通用电器公司就会看到他持续的创新、产品创新、流程创新、设备创新、方法创新、组织创新、领导力创新等等。看到这个创新是非常广泛的。当然产品是一个方面，但是其他领域的创新同样重要。

　　大家认为这两家公司哪家更成功呢？显然GE是最成功的。实际上GE是人类历史上成功的众多企业之一。他当选为20世纪知名企业。通用电器从美国市场价值来看是最大的企业，从收入角度来讲也是最大的企业，而且也是美国历史最悠久的企业。他虽然在产品创新方面并没有西屋做得那么好，但是他却很成功。西屋怎么样呢？可以说并不是很成功。西屋现在只是其他公司底下一个品牌而已，不知道在中国有没有这样的情况。在中国有一些电视机制造商，他买了西屋的品牌，他可能会放在自己电视机上，加上西屋的品牌。西屋被分得四分五裂了，实际上已经不存在西屋这个公司了，所有业务都被拆分出去了。他核电站业务现在也是由一个法国公司拥有。

　　所以我们看产品革新的历史，GE从产品创新来讲并不是很成功，但是总体更是一个成功的公司。西屋公司到底有哪些方面不对劲呢？我实际上也在西屋总部附近住过，那个时候我上大学的时候，我经常会去西屋的总部。这样我可以做一些案例研究，有时候可以作为免费的研究，所以我经常去。在那里，似乎没有人会去讲新的管理方式，以价值为基础的策略性管理这样的想法西屋人不会想，他们想一个产品要么是卖了，要么留在企业。这个产品要么赚钱，要么不赚钱，赚钱就留着，不赚钱就卖了。西屋有一位新的CEO上任的时候，他叫乔丹，并不是打篮球的乔丹，只是重名而已。乔丹他来到西屋的时候就说，没有人在茶歇的时候讨论如何把业务做得更好、如何管理企业，作为一个新上任的CEO说这样一句话就说明企业不妙了，后来这个企业就被四分五裂分开了。所以产品创新即使很成功，也可能会导致企业倒闭。通用电器成功不仅仅因为管理革新做得好，但是可以看到管理革新在当中起的角色。

　　我来讲讲有哪些形式的创新。对一个组织来讲需要有各种形式创新才能够创新，包括产品创新、流程、管理、商业模式、服务等等创新。这些对所有企业都已经够用了。另外也要考虑到渐进式创新以及突破式创新。比如我们看到中国的时候，看到中国的国旗，我就会想到可能是渐进式产品革新比较多。就是我们现在有这些产品，把它改良一下、制造成本降低一点，这是一个创新。很多人就会想到中国这样的创新方式，可能过去10、20年都是这样。突破式产品创新对所有国家都是很难的，例如法国高速铁路，日本这方面做得不错，所以在这里放了一个法国的国旗。他们在美国做一个宣传，在法国发源了很多产品突破性创新。渐进式流程创新在日本做得最好，可以说超过了其他国家。全面质量管理以及数据流程控制这些理念可能不是日本发明的，但是对他有效执行最好的是日本。做流程管理这方面，我们百森商学院也进行了研究。我们评出最好的公司是日本丰田。我不知道有没有哪个国家可以在流程突破方面非常有名，美国可能还做得不错。主要在工程方面。但是美国对于突破流程创新并不是很热衷。我们可能有很多突破式创新，但是对管理创新的时候可能做得不好，反而失败了。有很多人写书，包括哈佛商学院商业评论以及一些博客，有很多人提出如果进行管理上突破创新。商业模式的创新我会想到英国。英国一些公司采取电子商务的方式，这方面似乎比美国做得更好。像网上购物、网上旅游、最后一分钟旅游，这些模式可能从美国借鉴过来的，但是最后改善方面英国做得最好。商业模式突破性创新，比如互联网这些最早产生在美国。渐进式服务创新可能印度做得不错。印度在外包方面做得最好。可能业务还是一样的，大家都在做这个业务，但是印度人做得稍微好一些，显得成本低一些。我想说得是并不是一个国家比另外一个国家就做得好，只不过是不同的国家、不同的公司需要努力的去实现不同形式的创新。今天早上有很多发言也讲到中国不应该仅仅把注意力放在产品或者技术的革新上，也应该把注意力放在其他的形式，流程、管理、商业模式、服务创新等等

　　这些对国家很重要，对企业同样很重要。我也做了一些研究，虽然不是在中国做的，是在西欧或者美国做得研究。公司创新的时候主要注意力放在哪里？最主要还是放在产品上。我做了一个调查，对40家全球大公司，问他们做哪方面创新？有80%都说只在做产品创新。我想这是一个大问题，对一个企业长期成功来说是一个要害。我想给大家一个例子，有一个公司决定把创新放在公司各个领域，这个公司是在波士顿。这家公司是做半导体检测，这其实不是一个很好的行业。但是这个公司比较成功。我和这家公司研发部主管有过一个交流，他说我们对不同的创新都很有兴趣，就像幻灯片上所罗列的。他说从左边这个角度来讲有一系列的产品。这个是我们一系列产品，我们没有非常有创意的品牌，都是很枯燥的数字和字母，但是如果大家对半导体检测设备有兴趣的话，就知道这是什么产品。他最主要关心的是流程的创新。他们罗列了全面质量管理、快速开发、产品平台、模块式产品开发平台，这个是我们非常流行的新产品开发的概念。我不知道这些是不是属于非常伟大的创新，用网络会议方式形式公司内部的虚拟组织来进行虚拟的工作环境，有很多的软件开发在整个半导体测试行业当中是非常重要的。所以在这里他们提出了很多新的流程模式，比如7×24流程设计概念，以及验证。他说我们半导体检测企业还做管理创新，我们在世界有很多不同工作场所，比如在中国、印度都设有机构，我们通过不同方式管理分布在全球的工厂，各个地方都有设计团队，他们开发自己的供应链条和供应厂商，然后他们做大量的外包、外购工作活动，把很多工作外包给其他国家。我对这个非常有兴趣，有两个原因：第一，很少有这样的公司会把自己这些创新像这家公司这样非常清楚的罗列出来。第二，让我感兴趣的就是这个负责研发的副总裁说我专门负责使得这些创新成为可能，这些不是我的想法，但是我要负责任。作为一个研发部门的副总裁，我也要对流程创新、管理创新承担责任。作为一个企业中层、高层主管对一系列创新承担领导责任的企业很少。

　　作为一个组织来说，他需要考虑创新的来源。创新的主要根源从哪里来？前面我提到过三个假设：第一，开放式创新。这个是公司创新的一个新的变革和发展方向。但是不是所有创新都是开放式的。我们看到很多企业、很多公司对于开放式创新感兴趣，但是他们仍然有自己内部的开发人员、科研人员和公司内部的实验室。我们怎么样来考虑哪些东西是应该来开放的，哪些东西是内部来完整的，哪些东西应该外包给大学去做。像中国有很多有优秀大学，像清华大学，我们怎么样决定找外部的学术人员、研究人员一起和我们解决我们的问题。这样的开发式创新能帮助我们解决哪些问题，而哪些问题又是解决不了的。五年前有一家美国医药小公司成立，他是在波士顿地区，这家公司有一个非常有意思的商业模式，涉及到开放式的创新。公司创始人说，我们有一系列化学生物的问题很难解决。所以我们应该怎么解决这些生物、医药、化学方面的问题呢？我们可以聘请很多的科学家作为我们员工帮助我们研究这些问题。另外一个方式就是在公开市场当中获得这些问题的答案。所以他们就想到我是一个清华大学化学家，可能这个学期的课也不多，所以有很多课余时间，而我又非常高兴，有很多化学方面的造诣，我现在注册一个化学中心，帮助国际大企业解决化工方面的问题。然后把所有这些问题都放在互联网上，然后清华的一个教授如果解决了这个问题可以获得十万美元的奖励等等。这是一个开放式研究平台。很多清华教授可以利用课余时间赚很多钱，同时对于企业来说也可以解决很多问题。他可以利用比较少的钱来解决他们认为非常重要的一些化工方面的问题。如果这个问题没有解决，他们不需要付钱，解决的话就需要付10万美元。如果他们请一些固定的科研人员来解决这个问题，如果他们仍然研究不出来，对这个公司就倒霉了，他们仍然要付工资。而如果清华研究人员没有研究出来，对他们来说不用付一分钱。这是一个很好的模式。但是这家医药企业不会把所有问题都放在网上，因为有的研发是比较内部的、秘密的，他不愿意把自己初步的配方发布在网上。但是有一些他们可以依赖这种开放式创新平台来帮助他们做创新。而某一些比较机密的创新项目，他们需要依赖公司内部的员工来进行创新。像这样的公司，他们成立了小型的生物医药技术公司，通过这种开放式平台来做这个事情。事实上现在很多小型的医药公司，他们自己很难成立一个非常大的组织，这样一个官僚机构需要有很多工作协调，这样的公司很难有突破性创新，所以有时候他们通过外包方式来进行科研。这家公司与140多家公司有业务合作，这是一个非常灵活的机制，可以说这是一个流程的创新。

　　管理创新方面，我们也有一系列的创新。渐进式创新我们往往需要依赖一线的经理人员，看看企业怎么样进行更高效的管理。有一些本地大学，比如清华大学以及其他商学院，他们往往能带来突破性的创新。公司外部的专家往往能更加有创意的来帮助你解决一些问题，他们可能打破原先的局限，从旁观者角度帮助你解决很多问题。所以有的时候公司会寻找一些外部的渠道给他们自己企业内部管理带来突破性创新。所以当我们制定创新战略的时候，我们需要考虑有哪些创新的来源。这样一个来源战略能够帮助我们实现更有效的创新。今天的香港有很多的创新活动。今天一张英文报纸上讲IBM成立了一个全世界创新中心，这是全球范围内寻找创新想法的研究中心。不仅仅是一般意义上的创新，而是寻找一些零部件、劳动力、材料、大宗商品的来源。现在看到有很多的劳动力的外包、制造的外包，但是现在创新的外包还比较少见。IBM现在开始做创新的外包。这样的组织已经不仅仅做产品的创新，80%大型企业的创新集中在产品在创新，现在越来越多企业考虑把创新外包，他们开始越来越多的意识到他们在一系列行业当中，比如编程行业，他们看到有这样开放的市场帮助他们解决软件编程以及编码方面的问题。有的时候这些企业需要制定一项策略，哪些东西是应该内部创新的，哪些东西应该交给外部合作伙伴创新。任何一家企业的创新战略往往会成为一家企业新的战略，像一些大学机构、咨询公司往往会成为我们重要的合作伙伴。通常情况下，创新外包过程中，我们往往是交易性的。我是一个大学，我和某一个企业合作，由大学开发出一个新的流程来帮助解决生产方面的问题，然后大学就作为一个渠道。但是这些项目做完之后就完了，当一些大学已经对你的公司很了解了，比如对你的分销渠道很了解了，这个时候你产品通过什么方式卖出去的，有哪些供应链上的环节需要管理，往往很多企业很难找到创新的渠道。

　　在很多的情况下，很多时候一些大的想法、创意会给我们推出一些大的创新。比如说宝洁公司，他们有一些大的目标。他们一半的创新要来自公司外部。像强生公司他们也有同样的目标，他们公司大部分创新要来自公司外部。所以这个表展示了不同的人来负责不同的创新，产品的创新可以是产品部门副总裁负责。突破创新可能是负责研发的副总裁负责。我们在公司里一般都可以找到某一个人负责产品创新。但是流程服务创新我们往往很难找到负责的人。管理创新由谁负责？商业模式由谁承担管理责任或者负责，这个往往我们就很难找到。我们找不到正确答案，而唯一错误的答案就是你找不到正确答案。前面提到宝洁公司，他们50%的创新来自公司外部。要把所有的这些内部的各个部门连接起来，然后尽可能多得做创新，从外部渠道引进尽可能多的创新。所以他们要保证公司内部研究，每年要花很多钱，但是与此同时他们也非常关注与外部世界建立联系和网络。比如说在世界各地任命了60多名科研人员。他们从内部的角度推动外部的创新在公司内部成功的事实。一些小的企业或者一些小的研究机构，他们确认有什么样的创新理念，哪些东西可以引进到公司内部，宝洁公司现在已经可以非常成功的确定市场当中有哪些新的理念为公司所用，引进公司进行执行。宝洁可以说是世界上最有名的制造企业之一。像做薯条的机器都是这些公司做出来的。在意大利有一个机器，他们是在蛋糕上印字的技术，这个使用了打印的技术，但是有的时候我们可以把我们的薯片与其他薯片区分，是不是把食物打印引进过来。007电影推出后，我可以把007形象引进薯片，以推动薯片的销量。世界上很多人都在想这些办法。包括中国很多人都在想寻找有哪些新的想法与宝洁公司连接起来，他们内部团队和外部团队很好的结合在一起，这不仅仅是产品创新，还有其他方面的创新。

　　什么叫负责任呢？这个负责并不是把所有想法都想出来，而是找到合理的渠道。管理创新的管道，确保所有创新都能够逐步被培育出来成为现实。你需要有人去负责实现一些成功的结果，有些人需要负责从错误当中得到教训。今天早晨有一位记者跟我说，我们如何才能够防止在创新当中犯错误？我给他说错误是很重要的，错误在创新中是相当重要的。所有的创新失败率是很高的，但是如果我们能从失败当中吸取教训，那么失败也是珍贵的。包括我们教训写下来，编成书，把这些知识留在组织内部。

　　有一类创新就是管理创新。有人认为这是一个赶时髦的事。公司一时兴起讲要管理创新，然后过一段时间就没有了。比如六西格玛，还有企业的创投，一开始热衷一段时间，又不热衷了。所以管理创新大家认为是一个赶时髦的事情。但是我们在这方面的研究发现，我们应该考虑他是不是一个赶时髦的事情，是不是真的有价值。我们发现大概有300多种管理创新的理念。我们会看到这些想法有些好，有些不那么好，有些可能有潜在的价值，但是总的来说这些管理理念都能够在一定程度上对组织有帮助，带来一定价值，所以说创意本身时髦不时髦并不重要，而在于公司如何执行它、利用它。我也在跟中国的企业合作过，可以看到在这方面中国企业不存在太多问题。有些企业有一个创意出来就执行，不考虑是否适合我这个企业。认为有些创新就是万灵药，什么事情都可以解决。包括客户关系管理，就认为有了这个理念，什么都可以解决。就是说打一枪换一个地方。现在重设计工程的理念，我们不要再管全面质量管理了。怎么样在保留传统的同时兼容并包。我写了一本书，关于商业流程重新设计的第一本书，这是90年代早期写的，并不是一本畅销的书。我有一个朋友，他也写了不少这方面的书，他讲到我们要做重新工程设计，一年就可以做完。他没有想到重新工程设计所有流程都要做一遍，有人说不难做，实际上要做好流程重新设计不好做。当然你在书里说这是一个简单的事情，一年就可以完成，大家看了很高兴，但是实际上这不是一件容易的事情。我看了有一些企业先把自己做思考这项工作也外包出去，我做了一个麦肯锡的项目，他们现在也在跟我们合作，有些公司讲到他们有很多创意，但是创意太多了，不知道怎么选择。我有一个朋友在哈佛教书，做了一个调查，有些人上他的高级管理课程，看看你们做哪些方面的工作，包括忠诚度、全面质量管理、客户关系管理，做过得就打钩，发现所有都打钩了。可以看到这些管理人员似乎什么都做了，平均每一个企业要做16.5个新的管理创新。而现在有些企业做的时候，有了一个新的创意，就把旧的给甩了。

　　这是我幻灯片多媒体的一部分，比较丰富。我们在想到这些想法，就会想到大师。大师在全球游历，就像我这样在大会讲话，我们把他们当大师来看，认为创意这个是他们发明的。但是问题不是这样。我做了一个调查，我来看管理创新是如何实现。这些大师并没有发明这些想法，也没有执行这些想法，而是把这个想法进行打包、包装、整体，真正的英雄是那些所谓的创意实践者或者创意的发明者、企业家，也就是这些人把找到管理方面的创意作为自己的职责，并且负责这些创意最终得以实现。我们看这些所谓创意实践者，他们有一些特点、共性，他们能够打破公司界限，所有人都认识他们，有一些人可能是CEO，但绝大多数是中层管理人员，负责企业内部业务，某一个工具，绝大多数人学过IT、信息技术，我们知道在过去100年，信息技术可能是最最有意义的一个工具。这样的一种创意事件就是非常受到尊重。也就是说他们在企业内部已经是功勋卓著了，他们在企业内部已经工作相当长时间了。在美国有这样一个漫画人物，呆波特，这个人非常搞笑，他是一个工程师，只要一产生一个管理方面的创意，他都会嘲笑这方面的想法。创意实践人一方面是脚踏实地的，另一方面，他又不是呆波特这样愤世嫉俗的人物。另外，创意实践者会接受各种各样的想法，我讲到五级领导力、全面质量管理、客户关系管理等都愿意接受。如果你对管理有兴趣，你希望成为创意实践者的话，你需要读很多书、很多杂志，你会去开这样的会。

　　大师是对创新打包的人，而不是真正的发明者。而软件有时候也是催生创意的一个途径。另外我也访问过一个软件公司CEO，他做供应链的优化，他就讲到约束性理论。这个理论很重要。他说我们要把这个理论做到软件里，通过做成这个理论，他成为一个亿万富翁。也就是说，通过把理念传播出去，他赚了钱。当然教育也是很重要的。教育也是管理创意的有效途径。首先我们作为管理人员需要去找到这种创意实践者，然后我们需要考虑不同的创意，哪些创意在不同时间最适合我们组织。我也在美国访问过一个大型银行的管理人员，他是一个很聪明的人，他在杜科大学毕业的，他的银行在卡特罗拉州，我问他正在做什么？他说我刚读了一本书，就是关于物理里的超显理论，我想这个理论如何用在银行当中。我不是物理学家，我不知道什么是超显理论，但是我感受的他捕获创新能力非常惊人。其实有很多创意是非常离奇的。这个银行正在跟另外一个银行合并，这个时候我们不需要离奇的理论，而是需要做实实在在的执行。我现在在做执行，在不同时候对于理念的需求、采纳也是不一样的。另外，你在内部也要做一些整合。我之前讲过我做过很多关于知识方面的研究，有一些公司认为所谓知识管理太学术了。但是我也认识一些人，他认为知识管理是很重要的。他把知识管理重新打包，称之为最佳做法的传播转移。我们讲到宣传很重要，你把这个知识、想法打包后，需要沟通出去，包括跟你的高层管理人员、CEO沟通。最后让他们接纳这种想法，去执行想法，使他成为现实。另外也要去衡量，确保给你带来真正的价值。

　　这是GE的一个模型，GE在管理创新方面做得很好。而且他们在选择哪个创意应该被采用有一个非常严格的格式。我们看到一年当中执行不同的创意。大家看到这个圈是一年时间，在一月份，他们按照自己的服务管理人员需要说清楚GE工作目标。二月份有一个工作清单。到三月份可能是工作安全方面的问题。所有这些工作都要针对采取的管理创意去做。底下有四项管理创意是GE采用的，一个是全球化。13个圈，也就是13年每个月都在做不同的方面来实现全球化趋势。六西格玛做了五年，服务方面的工作做了六年，电子商务做了三年，我讲到绝大多数创意并不是通用电器发明出来的。但是这方面竞争很强，执行力很强，监控很强。这样一种大力推进工作，从上层往下推的举措。任何创意都有一个生命周期，可以看到有一些创意时间周期很长，有一个创意最后可能会在组织内部蔓延开来。比如在一些组织当中，质量处处都关注。所有人都考虑我们工作的质量。在宝洁，所有人都在考虑营销，营销就成为一个无所不再的创意。但是绝大多数创意不会达到无所不在的地位。第一，起源。第二，有一个初步计划。开始有了一个项目。包括第一个知识管理项目、第一个工程项目，这个时候管理层开始兴奋起来，开始关注起来。在项目下面还有一些计划，这个计划做完了以后，你开始抽象出来一些经验教训，这个时候管理层热诚度又下降了，如果做得好，这个创意最后就嵌入组织内部，成为员工思想的一部分。

　　我讲得差不多了，如果大家有任何问题，可以提出来。我们可以问问大家这样几个问题：第一，你所在的组织在做产品创新还是其他类型的创新？第二，不同的创新，你们组织是由谁来做的？第三，你创新的来源是什么？第四，你的创新渠道谁管理？谁在衡量？确保跟学术部门保持良好关系。第四，哪些方面是通过科学圈子所获得的创新？另外在你组织内部存不存在创意实践者或者你本人是不是一个创意实践者。另外你听到的创意是否有能力融合到组织当中。另外你的组织文化是否能够像通用电器这样去迎接各种各样创意，并且最后让这些创意成为现实开发结果。所以说这只是一个开始。我们现在也和清华在做一个项目，是一个三周的项目，这个项目就会解决刚才我提到的问题。包括创新以及增长方面的策略。大家手上要有一个手册，看看是否可以转换为盈利的方法。能不能给你们量化公司的创新。这是清华和百森商学院共同推出的一个课程，如果大家对这个课程有兴趣，我们也愿意回答相关的问题。我今天的演讲基本就到这里，大家如果有问题，我非常愿意回答大家的问题。

　　问：第一，我的问题是从统计数据角度讲，创新有多大成功的概率？第二，从效率和有效性角度讲，哪个对于创新更加重要？

　　Thomas H.Davenport：这是非常有意思的问题，但是很难回答。我不知道是否有人曾经做过这样的统计。有的时候创新一开始是怎么样，后面会变成什么样，有时候都很难进行量化，所以没有这样的模型来估计成功或者失败的比例甚至无法什么叫成功、什么叫失败。但是我可以告诉大家大部分的创新都是失败的。从创新种类角度来讲，比如这种突破式的流程创新，我只看过一个研究，他的数据我不一定很相信，他说70%突破式流程创新是失败的，我不知道他们怎么定义所谓失败。但是这是一个机构做的研究，最后的结论是失败的比例比较高。但是我们认为现在每天有很多的创新，失败是没有问题的，创新过程中必然伴随失败。

　　另外关于效率和效果的问题。通常是关键取决你关注渐进式创新还是突破式创新，渐进式创新是效率，突破式创新比较注重结果。通常两者是要结合在一起。

　　Thomas H.Davenport：非常感谢大家。

　　主持人：非常感谢Thomas H.Davenport先生。现在我们第一个部分就告一段落。我想在结束之前简单说两句，Thomas H.Davenport讲到创新是一个管理创新，好像和我们前面讲的相比较，首先要想创新。然后就涉及一个资源的问题，最后涉及到一个管理问题。我觉得他整个思路非常完整。

　　我们再一次以热烈的掌声对Thomas H.Davenport先生表示感谢。下面休息10分钟。

　　专题演讲三：模式创新与制度创新

　　主 持 人：薛 镭 清华经管学院企业战略与政策系教授

　　我们现在进入最后一个模块，专题演讲第三模块，我们谈谈模式创新与制度创新。刚才多位专家，包括Thomas H.Davenport教授在讲到企业创新的问题，其实当中一个很重要问题是企业管理模式和制度。制度包括企业内部的制度和外部的制度环境，我想这些方面其实是我们建立一个创新型社会的关键问题。短期的某一个创新行为的出现并不难，个别的发明也很容易，我们聪明人都会做这个事情。但是要使整个社会创造一种良好的机制，使得只要有能力的人或者有创新意识的人能可以来参加整体创新活动当中去，而且使社会企业的员工、企业的管理者都具有创新良好的意识，我觉得这本身需要制度保证，需要在管理方面下功夫。所以这方面应该说还是一个非常重要的内容。

　　今天我们有幸请到三位嘉宾给我们做这方面的演讲，首先我们请美国国际数据集团(IDG)亚洲区总裁熊晓鸽先生给大家演讲。

　　熊晓鸽 美国国际数据集团(IDG)高级副总裁兼亚洲区总裁

　　谢谢！说实话，我觉得人少一点好，世界上有一个2：8定律，挣钱的只是这20%的人。我的题目是商业模式、管理模式的创新。IDG在中国有26年历史，我做IDG所谓亚洲负责人有15年了，到中国来了很多次。很多人问我什么事可以赚钱。这是一个商业模式的问题。很多人问我们风险投资想投什么东西。大家对商业模式都想要探讨。

　　第二，我们从93开始开始做风险投资，到现在也有13年了，也创造了很高的回报。国外基金到中国的很多。有人也觉得风险投资也不是一个了不起的东西。我记得8年前我们和深圳市政府办高交会的时候，那一届朱总理来了，来的时候就传要建立创业板，现在创业板还没有出来，8年了。我有点感叹，8年把日本鬼子都打败了，怎么创业板还没有出来。但是也快了。这也是一个商业模式的问题。最重要对风险投资是一个退出的机制，现在为什么风险投资比较热，就是因为有一大批中国公司在纳斯达克上市都取得很好的回报。特别是911后美国没有什么特别耀眼的事情，除了google以外。我们在中国有26年的历史，我们搞计算机方面的服务，另外有13年的投资历史。

　　我学到了什么东西，这些方面我愿意跟大家分享一下。我也愿意这里人少一点。首先谈一下商业模式和管理模式的创新。谈到商业模式的创新，我们看一下大家公认可以赚钱的事。大家知道2005年以前在美国赚钱最快的是Google，我们中国2005年回报最高的是百度，这两个公司都在美国纳斯达克上市。大家知道他们的商业模式是一样的。都是做搜索的，以搜索为主。那么他的商业模式有什么不同呢？两者规律有什么不同的？我在这里看看两种模式有什么区别。

　　从这上面看，这两个公司都在美国上市，上市时间稍微相差一年。可是美国这个公司有62个亿销售额，而中国这个公司销售额不到1%，0.64%。商业模式来源不一样。有一点很有意思，就是市盈率，百度比Google高很多倍？为什么老外花这么钱买这样一个公司呢？就是说明看中中国这样一个市场。说明中国在这方面有非常大的发展空间。所以在商业模式上，我们不要说Google一定会好，百度一定会不好。Google在中国有做，雅虎也在做，从收入来源等等有很多的不同。我不是说百度不好，给我们回报也非常高，只是说中国市场发展有很大的前途。在这种商业模式上是不是百度以Google作为学习的方向。百度为什么与Google相比有很大的差别，就是一个地域的商业模式发生了很大变化，这跟商业模式、社会有很大关系。

　　第二，大家知道我们中国人最喜欢买的东西就是书。互联网在美国第一个赚钱的就是亚马逊，是卖书的。是以电子商务为主的卖书的模式。而中国人传统以来就是爱买书，偷书都不认为是贼。书不是一个价格敏感产品，很多中国书比美国书还贵。中国有的书出得特别好，上千元都不是了不起的事。中国把当当、卓越的销售额加起来，我估计跟美国相比，销售额只相当于美国亚马逊的0.5%。这是不是又说明电子商务在中国有很大的发展空间呢？有人说这种模式在美国是一个现成的，为什么到中国还差这么远呢？我觉得中国人用于买书的钱跟他收入的比例远远高过。尤其现在一个小孩要买什么书，你都会帮他买。我们也出了一些很贵的书，几百元，非常畅销。可是为什么当当和卓越加起来还不能跟美国亚马逊相比？这是一个什么问题？这又说明我们有一个很大的发展空间。还有在商业模式上我们有很大的创新空间。

　　从电子商务总收入来看，在美国更多的电子商务体现在B2B的公司，像戴尔、沃尔玛，这些公司网上每天的交易都是几亿美金的规模。所以美国电子商务规模比中国大一倍。网上这种交易带来什么东西呢？减少了中间的层次，就是中间商去掉了。在流通领域提高了效率。我们来讲还有一个是减少了官僚决策的慢。为什么美国电子商务这么大，中国这么小呢？美国第一是团体的采购。采购很专业。假如我管一个大公司的信息系统，每年我有一个预算，这个人管这个预算，他就可以做这个决定。这样我就可以在网上挑好我想订购的东西，把公司信用卡一输入，每一天可以订几百万、几千万，决策时间非常短，而且减少了中间的层次。而我们很多决定要老板来批。像我们公司买一个电脑还要找我。在中国很多时候买一个桌子可能都要CEO签字。这样一来，一个是时间长。他也不是专家。第二，中间官僚拖欠，也给贪污、拿回扣创造了一个环境。这样降低了一个效率。所以我认为电子商务在中国有非常大的发展空间。沃尔玛采购率在中国相比，相当于第六个国家的量，而他在美国所有的采购都是在网上进行的。而我们还不能做到这一点。我认为中小企业比较容易做到这一点。但是从规模上，这是一个最大的发展前景。所以我觉得这是一个很好的方向。但是也意味着创新。

　　为什么谈到创新？国家甚至作为一个经济发展国策提出创新。实际上就是提高效率，使我们经济发展更快。这样对我们来讲就是一个商机。在中国有很多事情可以做。这个是非常直接，可以看到的。

　　结论刚才已经说了，在商场上最重要的就是一定要革新，要有创新。这是一个核心重点。第二，电子商务有非常大的发展空间。

　　第二，中国式管理方式也要创新，不能简单搬国外模式。为什么这样讲呢？正式跟国外合作是从80年开始，像股票市场建立是90年，所以我们有很多东西要学人家的。我们是不是盲目的搬呢？不是这样的。盲目的搬肯定会失败。我们也不要低估中国对本土文化的了解。我这里有一个案例，大家知道分众传媒、框架传媒，框架传媒被focus midea兼并了。这两种模式在美国来讲，完全认为不可能成功的模式。可是为什么在中国成功？他上市时间最短，03年建立，05年上市，今年市值30多亿美金。为什么能做这么快呢？为什么别人认为在美国是一个差的生意呢？因为他很笨。框架传媒就是装一个画框，弄在电梯里，这个谁不会呢？可是为什么在美国认为是差的生意，在中国不是呢？在美国，凡是高收入的人，他最恨把广告放在电梯里。你要把广告搞过来，他就要跟管理房子的人说要降价或者要搬走，业主根本不接受这种东西。而中国正好相反，有电梯的住房大部分是白领，采购率比较高。大家看到像分众传媒广告主要是高档消费品，像汽车、高档手机。这样一些东西正好是文化的不同。

　　刚才这两个例子说明什么，美国认为不好的模式在中国未必就不行。上市的时候很多投资商问他半天这怎么能行呢？就是因为他们互联网的优势。因为政府很难对他进行控制。他建立起了一个屏障。中国商业模式跟地域很好的结合，一定要很聪明的把本地给弄好。第二，执行力最重要。这么多房子要去换一个碟，这是一个很慢的工程。那么多广告马上要换，老外是没有办法想象的。框架媒体，你要把框架拆开，放一个新的，这也是一个费时间的事情。中国这种模式同样创造了很多价值。老外认为这是最没有高科技的，成长确实最快的。只有两年时间就上市了，今天才3年多的历史，就是30多亿的市场，不可思议。所以中国也能创造辉煌。但是这是一个观念的创新以及你的运作能力在中国市场独有的创新。

　　第二，谈谈我们的风险投资。我们风险投资在中国做的十三年时间。大家也知道真正做风险投资我们也不是第一家，中国第一家做风险投资的是85年的中创，当然这个公司后来没有成功，应该说他成了先驱。我们92年开始谈，93年正式把美国基金引进，我们是第一家把国外基金引进来做的。他们中创实际上把国外模式也引进了。82年IDG在日本开始做投资，后来我来了之后，老板说想要在中国做，我是91年底进入，93年6月份创造第一支基金，2000万美金。现在投了近200个公司，年均回报率达到46%，在海外上市的公司我们有11家，在纳斯达克有4家，在香港有7家。在国内像3721、意趣也是我们投的，搜房也是我们投的。我们有一些经验可以给大家分享。第一，他们管理模式完全按国外来做的。可是我们真正在国内管理上又很结合中国的实际。美国风险投资有什么特色呢？在美国，风险投资基金主要分布在硅谷和波士顿，但是最成功的还是在硅谷。他们很少有一家公司在不同地方有多个办事处。如果有办事处也是自己单独在那边运作的。我们这边正好相反，我们有四个办公室，北京、上海、深圳、广州，保证决策正确。还有一点跟国外的不同，国外基金按照合伙人制，给他很多奖励机制。中国人也有很多基金，原来想要在创业板上市，后来创业板没有出来，钱也没了。我觉得太本地化的比较难成功。为什么呢？在我们国家的基金，投的就是本地开发区里的，给了很多优惠，三年不用交房租。但是这样带来一个问题，一个公司的产品要在全中国甚至全世界大家都愿意买，他才能成功。第二，本地政府都想扶持本地经济发展，这是一个好事情。可是对一个公司，你太给他本地化支持以后，你就像自己生了一个小孩，然后这个小孩你把他放在一个温室里，你不愿意他离开你到另外一个地方发展，这样一个小孩很难培养他。他离开你就可能走不动。这样不利于一些公司的成长壮大。举个例子来说，我到苏州一些开发区，我见到一些公司，我说你为什么进开发区，他说开发区好，三年不用交房租，我办一个公司，办了三年，再办另外一个公司。第二，这里给很多钱，政府帮你搞R&D技术。我说你时间花在哪去呢？你花很多时间去搞政府关系，对你公司没有任何竞争力。一个公司要成长，你连房租都交不起，我怎么敢投你这个公司呢？你没有这个能力。我们在中国所投的公司，无论他在什么地方，我们都扶持他，一定要他在全国任何一个地方服务都有竞争力。归根到底，还是你的服务人家愿不愿意买，你的市场份额够不够大。这才是你的竞争力所在。你的成功必须既有国际做法、观念、模式，同时又要加上很多本地化的做法。比如在美国一个基金不能投200英里半径以外的地方，因为你没有办法管理。这个也对。可是在中国，你不可能这样，我们建了本地的办公室，这样给他们提供很多支持。同时在商业模式上要有很多创新。

　　所以我想说一点，中国经济创造人类经济发展史的一个，没有哪个国家能够在26年中保持每年GDP成长8%以上。日本虽然经济恢复很快，实际上他在50年代、60年代中期保持年均GDP10%以上。中国GDP增长这么快，与我们国内市场需求有关，这本身对创业提供了一个很好的市场。另外中国人还有一点就是也不笨，很勤劳。所以要想在中国获得成功，一定要两个方面：一个是在商业模式上下功夫。真正熟悉和了解你的客户、市场，在运作的过程中拿出自己的高招，在商业模式管理上有自己的创新。解决了这两个问题的话，我认为我们就会成功。这样也会为我们国家经济发展作出更大贡献，我的演讲到这里，谢谢！

　　主 持 人：薛 镭 清华经管学院企业战略与政策系教授

　　下面请第二位嘉宾，中国科学院科技管理政策研究所所长穆荣平教授演讲。

　　穆荣平 中国科学院科技政策与管理科学研究所所长

　　演讲主题：企业创新能力建设面临的问题与对策

　　非常高兴参加今天的论坛，我今天报告的题目是结合论坛的主题，一个是制度创新，一个是模式创新。刚才的报道我想模式创新是重点。我这个报告正好可以强调制度创新。我今天演讲的主要观点有两个：第一，从系统的角度去看企业创新能力建设。这个系统体现在两个方面，就是不仅仅是企业自身的努力。还包括政府、大学、研究所、社会中介。也就是国家创新系统的其他方方面面。第二个方面，企业创新能力建设不仅仅包括技术创新能力，还包括管理模式创新。我今天主要是讲技术创新。我分三个方面去讲：

　　第一，企业创新能力建设的宏观背景。第二，面临的问题。第三，企业创新能力建设的政策选择。

　　大家都知道，1972年罗马俱乐部发明了一个重要报告叫做《增长极限》，对世界未来预测有了一个很担忧的结果，环境问题、资源枯竭、人口爆炸等等，最终导致人类文明的冲突。这样的报告核心就是资源是有限的，他会带来一系列矛盾。这样一种观点从72年一直到我们国家今年提出建设节约型社会，从去年开始提出要建设循环经济等等，这里有一个演进的过程。

　　中国是一个资源相对贫乏的国家，地大物博，人均占有量比较少。过去中国虽然保持了一个较高的增长率，但是发展道路选择与资源禀赋不匹配。水资源的短缺矛盾加剧，能源短缺地区发展高耗能产业导致能源矛盾进一步加剧，在环境脆弱地区发展高污染产业，生态环境进一步恶化。在耕地匮乏的地区发展耗费土地产业，土地资源矛盾加剧。

　　各个地方围绕21世纪竞争扶持他们的优势产业。美国很早就确定了计算机、数字、半导体、医药产业。日本2000年确定了能源、制造技术、生命科学、信息通讯、环境、纳米、材料技术。2006年他们实施第三期基本计划里又做了一些调整，但是大体还是沿着二期目标在加强。韩国20世纪初确定了以信息为主体的十大增长产业。他们技术研发围绕产业发展的需求来布局。欧盟作为一个整体，包括25个国家，也是逐步显示出庞大经济体的实力，他们也在调整他们的战略。回顾我们中国的发展阶段，按照波特的观点，中国处于一个什么要素在发展呢？这样一种观点从生产要素到投资驱动到创新驱动，大体中国还在1、2、3混合，在生产要素、投资要素占主导的发展阶段。2020年要成为创新型国家，按照这个方式解释我们还有很多路要走。这是一个大背景。还有一个大背景，一个是学科的交叉、渗透、融合。一个是群体突破。以往爱迪生时代已经过去了，还有一些科技问题全球化的特征，像非典、疾病、反恐等等问题。

　　所有这些问题在2000年中长期发展规划都系统的进行了探讨，最终国家确定了十一五发展方针，立足科学发展，着力自主创新、完善体制机制，促进社会和谐。这里的体制机制是指怎么提高国家的自主创新能力。下面提到原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。自主创新作为一个口号也好、作为一个概念也好，引起了很多人的关注，在各种媒体上报道，我个人认为自主创新是路径，并不是目标。我们目标不是自主创新，我们是通过自主创新把握学习机会，不断提高能力。

　　从我们企业创新能力建设面临主要问题来看：第一，技术能力与经济总量的不平衡。对中国一个制造业占相当大比重的国家，技术创新应该讲是我们国家面临最重要的一个瓶颈。这几年大家老生常谈的彩电、手机、PC、关键芯片靠进口，手机贴牌费用占20%甚至更高。还有一个关键数据表明，我国85年以来，投入大，消耗高、效率低问题至今没有得到解决。关键是技术。这里一个是水耗、一个是能耗，还有一个行业利润率下滑问题。高技术产业缺乏国际竞争力，我们现在是顺差，但是从利润率来看，富士康去年年利润120亿，一共30万人，平均每个人4万人民币，从技术上讲如果我们劳动力成本上升，这个企业走向何处就不言自明了。技术开发能力亟待提高，这也是一个非常大的瓶颈问题。从专利来看，中国授权的发明专利当中，外国人从2000年以后开始超过中国人，而且外国人主要占据高技术，中国则不然，在中药、食品。

　　第五，创新资源配置面临重大调整。我们不能说他不合理，但是确实需要调整。一个是技术研究和高技术研究开发脱节，特别是与企业的开发。最主要表现在科技能力上。我们企业能力和我们高等院校、科研院所没有对话的能力，也就是我们高等院校、科研院所很多研究不能直接被企业吸收，这样一来就导致一个非常不好的后果，就是我们创新链是断的。前期基础研究、应用研究投入是无效的。也许在国外发达国家或者跨国公司获得了一些效率，但是不是在我们投入这一方。为什么现在强调自主创新，两个轮子不是一般快的情况，车子没有办法往前开。当然我们还有一些其他问题。还有一个误区，就是政府财政支出用于企业的比例，我们国家是偏低的。并不是像有的人高喊政府的公共财政怎么能投入到企业中呢？这种直接投入不是非常公平的，但是间接投入、引导性投入还是非常必要的。这里面还有一个核心问题，权责利、风险收益率完全不对称。回顾我们在座的，也许是研究生，问问他们就业取向就知道这个问题。目前风险最小的是什么？应该是高等院校。最大的是什么？是企业。哪个地方投入产出比最高？这个大家可以去思考。也就是为什么企业的创新成问题，我想这种创新人才失衡是有数据的，也说我们国家从事研究开发的科学家和工程师数量在企业的比例要远远小于在大学和研究生的比例。相比之下，为什么两个车轮不一般快呢？中国基础研究，应用基础研究为代表的产出，过去每4.7年翻一番。跟我们国家经济总量是相当的，位置也相当的，大概第五位。而这些最先是英文的，最先受益的是谁？这个也不言而喻。

　　这张图也是一个观点(见图)，我一般讲资源配置就拿这张图说事。我国创造单位GDP科学家和工程师的数量是美国的4.5倍。研究开发人员数量是日本的3.7倍。简单说就是中国创造单位GDP所需要人才数量是别的国家好几倍。这个就跟我们通常认为中国人才短缺又是一个悖论了。如果我们认定他是人才的话，认定科学技术是第一生产力的话，同样一个人带来的经济总量应该是相当的。而这个理论我不敢说，但是至少这个统计数据证明对于其他国家来说，基本上他是一个相当的常量。这是从这张图里可以可以肯出来。这样一系列的问题，归结起来有这样几个政策问题必须要解决：

　　第一，高成本导致资本外流。就是我们依靠环境成本和劳动力成本低吸引外资来提高我们经济总量，这条道路在未来需要转换我们发展驱动力。第二，全社会创新总体投资数量与质量有点问题。第三，创新资源配置结构不合理。第四，创新人才流动是单向流动。第五，企业研发机构的发展，数量和能力都是问题。我们喊创新喊了十年，但是过去十年企业研发机构数量是在下降，并不是在提高。也就是说我们存在很大的一个政策寻租空间，不创新更赚钱。对于企业我想他是一种理性的选择，不创新能赚钱的话，他为什么要创新呢？所以针对这些问题，借鉴国外的经验，国外也在调整战略、政策。从中国2003年开始制定中长期规划、配套政策，其实发达国家、欧盟、日本也在做类似的。我是中国科学院管理研究所的，我们的合作伙伴日本科学所、英国曼彻斯特大学科学政策工程研究组以及相关的研究机构也都在研究他们国家的这方面的问题。美国今年2月份公布了美国竞争力情况。欧盟也弄了一个建设创新型欧洲。日本今年开始实施第三期科学计划。创新美国和竞争力计划里核心三要素，一个是人才、一个是投资、一个是基础设施。这个跟中国所强调的基本一致，也就是说未来战略取向上，各个国家有一定的趋同。但是具体操作上有很大差异。比方说中国经常会说我们要创新型人才。美国提出人才是创新的第一要素，人才不仅仅限于少数精英，还包括多样的受过技术培训的。也就是说我们之前做过的改革未必是对的，比方把大学兼并，把一些专升本，把一些技工学校变成专科学校，这些制度创新恐怕是错误的。当然一个国家教育无疑是重要的，我们应该踏踏实实在这样一个发展阶段建立有市场前瞻的教育体系。而这方面台湾的经验值得我们借鉴。围绕创新者本身，美国政策也有一系列的。包括创新性能课程、产学合作、激励等等。对于我们来说，也会有一些，我们发展规划配套政策60条里也有一些适当的安排。

　　作为一个制度创新，政府不是一个随意的市场干预者，也不是一个随意的领导者，他应该有他着力的地方。从创业阶段特点来提出我们政策的工具，在基础研究，科学技术发展，政府主要是属于直接支持。在创业时期，通过投入或者政府的拨款，为创投投入奠定重要的基础。如果没有政府的支持，也是不可能的。当然政府的重要职责还有一个，就是在企业规模化发展时期或者国际化发展时期也是一个重要的支柱。

　　围绕这些政策需求，在配套政策60条里提出了一些重要的观点，我不想详细阐述，有几个重要观点在这个地方阐述一下。第一，加大企业技术创新投入。这不仅仅是行政命令，而是以政府鼓励、引导政府的政策，比方说鼓励企业开发投入。采取150%加基扣除所得税。他的技术开发投入50%由政府承担。政府的投入也分摊了风险。这也是政府的职责，并不有背公平原则。第二，引导企业加快科研条件改善。第三条，建立企业技术开发准备金制度。当然还有其他，比方完善政府科技支出结构，加强企业创新基础设施建设。调整国家科技计划等等。我想这些都会做相应的安排。但是有一点，我认为关键的问题就是说我们现在制度安排上一定要压缩企业不创新盈利的政策。这样企业才有可能走向创新之路。这样，这个国家未来才是光明的。不光是商业模式创新还是技术创新。

　　第二部分政策选择是完善企业技术创新体系，这里面涉及到研发机构的建设，不管国内还是国外。中介服务机构的扶持，技术设施的开放。这里有一个比较重要的观点，就是对于技术创新者的奖励在国家系统里缺失，我们以市场决定他的贡献，而不是以技术水平决定贡献。

　　第三，企业自主知识产权。这个也有一系列的政策。我想最重要的是怎么样利用政府的购买政策促进企业的新。这个是从知识产权角度促进企业的创新。

　　最后当然是激励和培养创新人才。首先要有人。第二，让他们在企业里创新。能够尽快将我们企业创新能力这个比较薄弱的环节加强，才有可能使我们这个国家成为一个创新型国家。我前面这个地方主要针对的是技术创新能力，从创新能力全面来讲，我觉得商业模式也好，管理模式创新也非常重要。我看到日本一个报告，说日本80年代打败美国主要的杀手锏，一个是JIT，一个是TQC，90年代美国人利用先进的IT技术，加上日本人的管理思想，他们创造了供应链管理，创造了六西格玛技术，反过来打败了日本。对于中国，我们怎么样能够在借鉴我们传统的一些管理思想、管理理念基础上，结合我们新的革命，创造出一些新的管理模式，实现管理创新、模式创新。我想这也是中国未来成为创新型国家重要的标志。我的报告讲完了，谢谢大家！

　　主 持 人：薛 镭 清华经管学院企业战略与政策系教授

　　下面我们最后一位演讲者，SAP公司大中华区首席技术官张侠。SAP公司是世界上最大的软件公司之一，大家都知道中国有很多大企业也在使用SAP软件，国际上几乎所有主要的大的企业管理软件都是SAP开发安装的。所以SAP公司在软件技术开发方面有独有的心得，但是SAP公司之所以这么成功，他是有内在的管理机制，今天我们请张总给大家做演讲，让大家吸取SAP的经验。

　　张 侠 SAP大中华区首席技术官

　　演讲主题：IT支持企业创新的战略

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　　尊敬的各位来宾:

　　大家下午好！首先我非常高兴到下午这么晚的时间，大家还坐在这里。我跟清华教授讲今天在座的确实是对创新话题很感兴趣的人员。我今天主要给大家讲两个题目：第一，和大家分享一下创新的心得。第二，从IT角度看看现在有什么新的内容，IT怎么样支持企业创新。

　　首先向大家讲第一个题目，也结合我个人的体会，向大家推荐一下在美国一个高科技公司非常著名的一位商务管理专家关于创新独到意见。今天这个会到此为止已经有很多专家学者阐述了创新这个题目。最后这个题目可能没有这么学术，但是确实几个很实在的观点。今天在座有一些属于高科技企业的人员，这些题目对这些人员是格外有意思的。

　　首先我们听了很多创新，我想讲第一个题目，创新的回报、结果很重要。我们首先要有一个清醒的头脑。这个饼图画的是创新的结果。企业里创新的结果是什么样的。有60%创新的努力实际上是完全浪费了。即使在美国，有很多高科技企业在产品创新方面非常先进，最后创新不光没有给他带来好处，可能导致他倒闭。比如今天Thomas H.Davenport教授讲了两个例子，他举了GE和西屋两个公司的例子。西屋在传统方面做了很多创新，但是并没有赢得竞争的胜利。我给大家讲一个例子，90年代的施乐公司，做复印机的公司，如果大家熟悉的话，其实施乐创新推出了非常多的好概念，比如计算机用的鼠标，比如图形界面。施乐公司做出了一系列在后来是非常有效的，可以说对人类产生很多重要影响的关键性技术，但是施乐公司从这些技术中没有得到任何好处。所以我们作为一个企业管理人员要保持一个清醒的头脑，我们要看看创新到底是怎么样的。这里我讲到几点，创新产生的结果可能帮助公司提高了生产效率，这是有一定结果的。还有一部分是使得企业通过创新没有获得竞争优势，但是保持了竞争力。真正最好的创新结果是什么呢？是能够产生一招致胜的差异化，使你企业确定一个有利的位置，这是我们要真正达到的目的。创新过程中，我们遇到很多风险。创新作为一个企业你就要离开最擅长的方面，你要做一些新的努力。这是带来很大风险的。创新在任何企业不是一个很舒服的事情。整个人类中，喜欢创新的人加起来在人口的比例是百分之几，所以是有很大的惯性。创新很有可能没有回报，而是带来很大的浪费。其实创新是一个无处不再的过程，这是所谓市场发展的周期。不知道大家是否有机会见到这个。一个技术从最早开始有了一个新的理念，这个技术到一个阶段就不走了，一个好的技术不一定能得到推广，然后进入上升的阶段，各种各样环境比较成熟了，技术突然往上成长。搞高科技企业关键是什么？在于我们从时机上掌握什么时候这个技术真的腾飞。这个技术很先进，也确实有好处，但是由于所谓的社会整个生态原因，这个技术没有社会所采纳。然后技术进入主流，然后有一个衰退过程，最后进入一个尾期市场。整个市场成长生命周期中，创新是无处不在的。这里我们从一个市场的角度，从企业家角度来看，这里给大家提出16个创新的模式。

　　早期有突变创新，是一种破坏性的，是一种完全打断以前的技术，一种新技术的创新。除此之外，有产品创新、应用创新，还有平台的创新。制定一个规范，制定一个技术标准，比如像windows的创新，比如像英特尔CPU的创新，这种创新给企业带来几乎是垄断的价值。还有增强创新、营销创新、体验创新等等，比如体验创新一个例子，星巴克在美国从华盛顿西雅图起家的，咖啡对西方人来说有很多年历史，没有任何新意，但是星巴克短短十年时间迅速成长，包括到北京你想不到的地方都可以看到。比如在成都诸葛亮庙里突然见到一个星巴克。他的创始人提出咖啡要成为第三个地方。这些白领人员工作在家与办公室之间，这是他们工作的主要内容，我现在有第三个地方，这就是咖啡馆，让你有一个生活的体验。这是支持他的。所以他是一个体验创新。当然还有在技术工程方面的创新，价值创新、集成创新、流程创新、价值迁延创新，即使一个产品已经到后期了，还会有一些创新的模式。今天由于时间原因，这些不给大家一一讲了。其实每一个后面都有很多故事。我希望大家了解的就是这些创新是远远超出技术创新、产品创新理念，这个创新是无处不再的过程。我们也可以看到其实在西方包括在美国早已度过了以技术创新为主的时代，所以Thomas H.Davenport教授才会给大家举GE、西屋的例子，大家知道西屋是技术创新的典范，即使在今天，美国总统发给最优秀的青少年科技奖叫做西屋科技奖，他一直是科技创新的领袖企业，但是他们知道他的命运，他连生存都生存不了。我跟穆所长也有很多交流，中国可能强调技术创新，我的建议是技术创新和其他管理创新应该并举，这样我们才有可能在这方面不是跟在别人后面。单纯的技术创新创造的价值是有限的，美国早已进入各种各类的创新，包括服务业的创新来全面获得价值，取得很多软价值。

　　这个地方画了一个企业的价值链(见图)，任何企业价值链基本是这么一个过程，从研发到设计、采购、制造产品、服务，最后销售。这个价值链在不同企业中，可能不同环节有强有弱，内容有重有轻，某个环节可能是自己做的，有的可能是外包的，包括目前大家所说的最佳价值链，我只不过比较重视刚刚开始和最后。比如某一个服装产品企业，他说是U型效应，一方面我重视设计，但是我把生产交给别人，最终服装品牌是自己卖的。中国改革开放20多年里，大家知道中国是靠制造开始，从价值链中间开始的，如果回过头来看，中央电视台谁当标王，谁就可以活下来，那是搞营销。我们从生产开始，逐渐把经验扩展到价值链不同的地方，企业可能在某一个环节上有所创新，其实这就是他的创新。他敢于与众不同，蒙牛也好、益力也好，他在牛奶产品营销上就是与众不同，可以很快显现出来。为什么有些企业失败了呢？我们在整个管理价值链上整体水平不够，比如说有一些企业，有一些大型百货公司，他所谓连现金流管理第一门课都不会，他整个现金流链就断了，虽然搞得很红火，但是却倒闭了。我认为下一阶段我们管理手段不断提高，我们进入一个新的阶段。这个阶段要体现在一个好的企业在价值链体系上每一个环节都得有，都得能够合格。然后在此之上，你有一个环节敢于创新、敢于与众不同，产生一个真正的差异化，这就是你明天能够成功的企业甚至可以说今天能够成功的企业。我们作为一个企业经理人，我们要有一个明确的思考方法。

　　还有一个很重要的内容，虽然创新的内容非常好，但是一个企业经常失败的原因是内部会有很多很多不同的发展方向，不同的动议，需要向不同方向发展。这个时候一个好的企业一定要敢于管理不同创新的可能，这里有一个加法法则，如果不加以管理的话，一个企业各个不同的驱动方向，最后使这个企业并没有朝任何一个方向走，也不会因为创新带来好处，这是创新带来失败的原因。企业要能够成功，首先是企业高层领导战略，他必须研究、估计、平衡这些创新的目标，哪一个是真正适合时代发展潮流，哪一个是适合企业本身的，哪一个是真正使力的。这一个是重要的原因。如果你不敢冒这个风险或者资源配置不当也会给你带来失败。

　　这个地方有一个所谓的理论，现在我也明确创新是多种多样的，创新的目的就一个，就是让企业产生一个能够与众不同的，使你在竞争中占有优势的，或者说得简单的就是一招致胜的东西，怎么能把创新管理好？这就有一个概念。一个企业有两部分内容，一部分内容是日常的工作。这部分工作会占据大量的时间和资源，而且可能是支持你当今活动主要内容。但是他不能给你带来新的方向，也不能给你带来新的竞争优势。这里举一个简单的例子，老虎是打高尔夫的，他打得很好，有很多收入，但是他收入绝大多数不是从打高尔夫来的，这些奖金与广告赞助来相比，这些收入都是很小的。但是老虎之所以成为老虎，不是因为他把时间精力都花在这里，真正是从高尔夫来的。我们作为一个企业，你要知道可能目前资金流都是从某一个地方来，但是真正能够使你有优势的可能是你未来需要努力的方向。一个好的企业如果管理创新呢？主要是把它的时间、资源、好的人、如何有效抽调出来。这个是创新管理最重要的。前面选好方向后，缺的就是这个，这是一个好的企业和一个坏的企业的区别。如果做到这一点，你就能朝正确方向确实走下去。

　　总结一下，创新成为企业提供持续竞争力的竞争力。创新无处不在。创新的目的是产生致胜的差异化。有效企业要整体动员，形成合力，然后要把资源放在关键性的事物上。

　　下面我花稍微短一点的时间介绍一下IT的工具。我不是宣传我们，但是我给大家介绍一个方向。这个方向是越来越重视的方向。今天很多嘉宾都讲IT在现代创新中起到关键作用。从IT角度讲，IT是企业新的战略、业务模式能力的一个核心，他不光是支持业务，他是关注到怎么样真正能够创造价值，企业能否胜利的决定因素。流程创新也好、管理创新也好，最后都要通过系统来落实。比如马行长讲到如果加一个产品，首先要银行后台IT支持。

　　回到价值链，在新型企业中，企业竞争力体现在哪？体现在企业高度灵活重新安排价值链。从传统的分工到一个所谓适应性的业务网络，价值链是灵活的，其中有一些内容可以外包，有一些内容可以自己控制。怎么样从IT上支持这么一个企业。就是面向企业的服务架构。这种企业服务架构，以他为基础的企业管理软件是怎么做的？SAP是全球企业管理软件第一大公司，全球500强中80%企业使用了我们的管理软件，有人奉承我们说是世界500强的管理大师。我们在企业管理各种软件中，从供应链管理、产品周期管理、资源管理、客户关系管理等等，目前所有企业管理软件当中都是市场份额占第一。对我们企业来说，这是我们收入的巨大来源。但是我们看到我们如何想要成功，想与众不同，我们也必须创新。我们必须跳出我们自己做得最成功的东西。我们把这些企业管理软件关键性的流程用企业新型的SOA架构模块化后放在企业服务库中，所有这些关键的IT内容可以变成服务，这些服务可以灵活调拨。这样的话，在新的平台下，大家可以使用组件，灵活定制。这就是一个企业当你再需要变化的时候，你的IT可以快速适应你的变化。企业所谓适应性的网络从IT上得到支持。就给大家讲这么一个概念，这个概念是在企业中开始得到了采纳，将来大家会听到越来越多。我知道大家不一定是专门做信息技术的，但是不管您做什么，特别如果你是企业的老板，希望您了解这么一个技术。

　　总结一下，这部分内容我是给大家讲IT是支持企业的战略武器，他是使我们下一步在竞争中支持业务的内容。就跟大家分享这么多内容，非常感谢大家，谢谢！最后跟大家说一句话，不断创新，不要成为口号，不用是热望，而是必然要求(Geoffrey A.Moore)。

　　主 持 人：薛 镭 清华经管学院企业战略与政策系教授

　　谢谢张总，今天我们论坛就要结束了。我想创新本身并不是一个单独的词汇，不是说有变化就意味着创新，创新意味着你的努力，意味着你捕获机会，也意味着你的眼光与智慧，也意味着你可能面临失败和痛苦。所以每一个企业家在创新的过程中相信都会很自觉奉献出来，我们社会、企业在发展过程中对创新必然的，要求我们每个企业必须把握创新前进路上这盏明灯，这是我们今天创新论坛能给大家启示的地方。清华大学和我们其他主办单位也希望我们能够将这个话题继续下去。感谢大家的出席，感谢我们各方的支持，中国企业创新论坛到此结束，谢谢！