2006年咨询北京论坛22日下午实录

　　全球视野 创新战略 卓越成长

　　——2006年咨询北京论坛

　　主办单位：北京科技咨询业协会

　　清华大学公共管理学院

　　承办单位：理实国际咨询集团

　　支持单位：中国科技咨询协会

　　中企联管理咨询委员会

　　美国管理咨询公司协会(AMCF)

　　网络支持：新浪网

　　王颖(理实国际咨询集团中国区董事长)：

　　下午第一场探讨的是“新经济时代的企业发展战略”，下面请到的是正略均策管理咨询公司 董事长赵民 ，演讲的题目是“中国管理咨询业的成长与提升”。

　　赵民(正略均策管理咨询公司 董事长)：

　　非常荣幸、高兴站在北京咨询业协会自己主办的论坛上面和大家交流，咨询业发展的首要问题不是谈咨询公司的发展，而是应该谈这个市场的发展。为了赶北京咨询论坛，把我们的研究结论提前两星期完成，今天是2006年度对2005年度上市公司对咨询行业第一次发表。所有的这些内容都是在过去任何媒体上没有见过，也算是我们公司对北京咨询协会献上的礼物、心声。

　　在整个研究过程当中有主要的结论，所有的数据和结论都是一个欣欣向荣，都是积极正面的结论。取样的时间都是2005年财年，在这个年度里，中国的上市公司接受采访的公司当中，一共有35.11%的上市公司在当年采购管理咨询的服务，整个工作的上市公司截止到2005年加在一起，整个上市公司当中使用管理咨询服务公司总量，市场的渗透率已经超过55.89%，我们的客户群在不断扩大，中国的上市公司是各个行业的领头羊，至少是这个行业的前五名。可以看到，咨询公司的价值，在中国主流的公司群体当中越来越获得广泛的认可和普遍的认可。五、十年前，很多的社会人士、媒体对咨询价值的疑问现在经过时间的证明，这是一个非常肯定的答案，这是不需要讨论的问题。

　　中国发展的状况决定中国管理咨询业的发展状况，北京、上海、广东三地的咨询的市场需求是最旺盛的，整个中国的上市公司里有30.35%的客户集中在这三个地方。从这个角度来讲可以看到，在今后的五年、十年当中，随着中部地区和西部地区的发展，我们还会有更大的市场空间，这是和市场经济的发展是有关系的。

　　从业务的性质上来讲，人力资源、战略咨询是国内咨询服务的主要业务，分别占29%和24%，这也很符合咨询公司的发展状况。现在做得比较大、发展比较快主要以这两个业务为主体。

　　和国际咨询公司的比较而言，越来越多的上市公司更加采用本土的咨询公司，这个比率占到63%。我们的回头客越来越多，客户对我们的咨询满意程度越来越高，满意度达到71%，这是咨询业发展重要的动力。

　　我们的研究截止到2005年12月1日1333家公司，过去三年的努力，我们把部分访问结果访问给上市公司本身，让他们更有兴趣参与我们的访谈，数量不断增加。第一年只有600多家公司接受我们的访谈，可以看到研究的客观性和数据的量是越来越好、越来越大。

　　具体来讲，有些信息跟大家分享。在咨询业市场的发展，相对2004年来说，在上市公司的群体当中，咨询客户比例上升4.1%。就像刚才所说，在北京、上海和广东地区是最主要的，其中广东的上市公司里有60家接受了咨询公司的访谈，占12.85%。外资公司在香港、上海、北京三地有分公司的比例比较大。从这个角度来讲，本土的咨询公司来说，加快在广东地区分公司的建立可能也是扩大盈利规模，保持增长的选择。

　　这个公司用了多少管理咨询的服务，这个比例来说，可以看到这张图上，设备很多，但是比例并不高，40%左右。社会服务行业客户有50%，即使像石化、金属非金属制造行业的量很大，但是相对渗透率比较低，在这个行业里，我们的空间也会持续增长。

　　相对其他的咨询来说，国内管理咨询业主力军，占了50%以上的公司选择了民营企业。从前面的数字来看，中国咨询行业的成长的发展可以看到，客户比例不断上升，区域的未来市场来看，随着中部的崛起战略，东北老工业的战略以及西部开发持续的战略的进行，我们在各个地方客户数量增加会越来越多、越来越少。相对于行业来说，中国企业有竞争力，相对资源型的行业会有更多的公司使用中国的咨询公司。三大石油公司在过去五年当中，在座的咨询公司可能都做过他们的项目。他们在上市之后所使用的咨询公司绝大部分都是国际咨询公司，这样可喜的变化在四大电信公司、六大汽车公司等等，各个行业同样是这样的发展。

　　现在也可以看，国家在

邮政改革、铁路改革，市场化的管理服务就会跟到哪。

　　咨询客户行为的分析，他们因为什么样的需求做分析，是领导的要求还是媒体的要求等等，有81%的客户是内在的管理需求，这种管理需求是真实的，不会受外部的环境变化而变化，这对我们来说是比较好的消息。怎么找咨询公司，这是非常重要的，我们想知道的事情。研究表明，口碑、同行的介绍，如果都是汽车公司的，你告诉我你的经验，你的咨询公司做得好就告诉我，哪家公司做得比较好，这就是口碑的传播。每做一个项目、每做一个客户都要把质量、口碑做好才能可持续发展。

　　客户在选择咨询公司的时候，越来越多的场合有更多的客户选择业务专长，要有行业定位、功能定位和特点，这是客户对我们提出的要求，不是愿意不愿意的事情，而是能不能生存、能不能适应客户的要求。

　　在模式上很多公司采用投标的方式，投标方式到目前为止比较少，更多的是使用谈恋爱的方式，先跟一家接触看看是不是合适，如果不合适再换一家，单独沟通相对是信息封闭的状况依然是管理咨询行业采购服务的主要方式。更多的公司，这些公司不是上市公司，他们正在找我们咨询公司，只不过我们没有地方把信息都搜集起来，因为我们的客户不愿意披露这些信息。从这个意义上来讲，对于咨询公司来说，现在的品牌依然是很重要的因素，或者依然是非常重要的竞争力，你这个品牌非常好的话，客户会找你，在找你的过程当中其他的咨询公司并不知道，其他咨询公司相对封闭。咨询公司的品牌特点就决定做过去项目也好，还是做市场营销宣传也好都要加大自己的投入。

　　如果结合上面的数据来看，在9月份的时候回顾2006年咨询行业的发展，我个人的观点和角度来看，我们又到新的洗牌的阶段，中国咨询业发展特点，基本上每五年会有几匹黑马冒出来，我们在04、05年有的公升名声很大，经常听到，但是06年很少听到。同样，最近听到有几家广东公司发展非常快，他们在电信行业、连锁行业、物流行业、金融行业都做得非常多，如果把咨询公司的员工人数50个人做一个排列，我知道在广州和深圳市，广东地区的咨询公司超过50个人应该占两位数字，这在三年前是不能想象的，是一个独特的行业，比如物流、金融、电信可以把一家公司做到50个人以上，这样的发展是2007、2008年看到咨询行业黑马的主要来源。我个人认为，做专业的咨询公司，做某一特点，或者某一产品的咨询模式，在未来中国市场上也能迅速做大，这也是咨询公司面临新的威胁和新的挑战。

　　从中国企业客户的成长方面来看，在很多场合也都讲过这样话，不是很恰当，但能说明问题，中国咨询业在06年的发展状况和20年以前的家电行业非常相似。1986年的家电行业是什么状况？企业品牌和数量非常多，那时候看到苏州有长城电风扇、上海的水仙洗衣机，北京牌电视机等等，现在也是一样。咨询业迎来一个春天，高潮发展很快，MBA同学毕业，如果没有理想的工作，有很多同学就开始选择创办咨询公司，咨询公司资金需要比较少，回报也比较高，咨询公司整体数量不断上升。

　　在1986年的时候，家电行业领头羊企业收入基本在一个亿以下，由于家电市场刚刚起步，它的规模就不像现在几百亿，或者是几十亿，现在可以看到，无论是国际咨询公司在中国市场，还是中国的本土咨询公司比较大的公司，他们占的营业收入也基本上在几千万，或者是几个亿。如果单独把国际咨询公司在中国的市场营业收入撇开其他国家来比，规模大概是没有一家超过10亿，这和20年前家电行业非常类似。

　　整个咨询业品牌的状况和20年前家电行业品牌状况非常类似，在1986年，中国人从来没有想象过，会有一个长虹、TCL、海尔，会和国际公司在中国本土市场进行竞争。那时候觉得日本家用电器品牌是高高在上，中国公司差很多、很多。现在中国的咨询业的状况也是一样，我们可以看到，第一批品牌还是国际的管理公司，中国本土咨询公司和他们差距依然还是非常大，不像海尔、华为、联想，不像很多制造行业，本土的品牌可以打败国际品牌。但是话说回来，既然在制造业过去20年当中，中国企业可以走出这样的道路来，我个人认为，如果五年以后、十年以后…再看，不管哪一家中国公司，这是偶然的，但一定有几家中国公司的品牌、规模、实力可以在中国市场和国际咨询公司比较高低，可以平起平坐，甚至比他们的品牌做得更好。

　　从这个角度来讲，未来20年如果是注重环保，注重知识产权，注重低能耗、绿色环保的发展时期，或者服务业发展计划。我们的管理咨询行业一定是其中发展最快，前景最大和最有可能早就民族管理咨询品牌的一个行业。所以，非常感谢北京咨询业协会能够给我们这样的机会，主办这样论坛给我公司以及给我本人发言的机会，谢谢大家！

　　王颖(理实国际咨询集团中国区董事长)：

　　通过调查也使我们看到中国咨询市场在一步一步的成长，公司也发展得越来越好，在未来跟国际公司的竞争也存在一些希望。下边一场论坛的主题是“新经济时代的发展发展战略”。由理实国际公共管理咨询公司副总经理武晓鹏主持。

　　对话嘉宾有：

　　SAP中国区首席代表栗树

　　北京华旗资讯数码科技有限公司副总裁侯迅

　　IBM大中华区市场总监徐斯霖

　　智囊传媒总裁傅强

　　清华大学教授王以华

　　谈到新经济，每个人都有发言权，在座的每一个人起码都是网民，都能感受到新经济对大家生活带来的变化，下面我介绍一下题目“新经济时代下的企业发展战略”他们每个人都是在新经济的前沿领域的，他们每一个人都对企业发展战略具有主导影响力，谈到新经济已经谈话很多年了，这个事情我认为他是一个千人千面、远近、高低都不同。

　　我们可以分开来看看五位嘉宾他们对新经济是怎么理解的，有一个不一样的特征。给我们的咨询业带来了什么样的机会。

　　栗树和(SAP中国区首席代表)：

　　各位专家，各位朋友！我认为新经济就是基于互联网的经济有很多方面的变化，首先是时间的概念在互联网时代以前，不是说我们不赶时间，那时候一个产品的周期如果不是几年就是几个月。现在由于互联网的技术，的确产品的周期可以从几个月缩短到几个礼拜，时间的概念就变得非常的重要，你用人的时候就要用年轻人。互联网的时代用的往往是年轻人，年轻人的反应非常快。

　　传统的不是说没有全球的竞争，但是竞争来得非常的慢。比如现在在网上开一个书店，纽约的华人也可以在网上卖，你只要是基于互联网的经营你就要面对全球的竞争。你需要的管理的战略人才也是不一样的，过去你可以用不识字的人，不懂外语的人，现在就不可以了，企业主要的任务还是把产品搞好。

　　现在的时代最大的挑战不是把产品搞好，我们要把合作伙伴管理好，你要在这个行业里成功，单打独斗已经成为过去，你比较压有联盟。企业要把所有的关系、合作伙伴管理好，要领导这个行业。对企业领导人的要求也是不一样的，从偏技术的角度转向更多的是管理联盟、管理人。

　　最后要谈的是跟客户的关系，在传统经济里面客户也是重要的，没有客户就没有企业存在的价值。但是在新经济里面，人为历史第一次可以实现互动、大规模的管理。日本的索尼过去的老板的太太会把客人剩下的菜记下来，这次剩多，下次就少。如果请四个人可能会记得住，如果请多了就很难记得住。现在有的互联网、数据库，现在可以对成千成万客户互动，可以跟他个性化的服务。戴尔为什么能够成功，他就是有定制的模式，在新经济时代客户管理变得更为重要，在人为历史上可以第一次实现，既是人文化，又是大规模。站在这个意义上，有人讲，在新经济得客户得天下，就是这个道理，谢谢！

　　侯迅(北京华旗资讯数码科技有限公司 副总裁)：

　　华旗过去是经营爱国者的产品，我记得那个时候到处都会有关于新经济的论坛，会谈划清界限，这是一个非常聪明的名词，基于互联网的基础所派生出来的叫新经济。作为数码业、IT硬件更新速度比过去快了很多倍。可能一年半要刷新一代产品，现在缩短到半年左右的时间。

　　同时，在硬件产品的功能和性能上也带来巨大的挑战，硬件产品是用来服务和支持软件。在互联网流传着大量的内容和软体，这些内容刷新的速度远远超过硬体刷新的速度。在过去一到两年的时间，可以明显的感觉到硬件更新的速度没有办法赶上软体刷新的速度。在2006年互联网很火的是FLASH制作的短片等，但是支持FLASH的软件很难推出来，硬件很难支撑。作为硬件企业都在考虑，爱国者也在考虑，这样的产品即使推出了，也许推出的同时已经过时了，可能有一个新的标准、软体出现了，硬件就没有机会了。这对IT硬件提出一个巨大的挑战，在硬件产品的销售领域需要规模化的才会经济，有足够的量、市场占有率才能支持硬件产品的研发。在国内的公司，在2004年开始寻求国际化的发展也是一个非常重要的原因。

　　2003年有非常多的国内企业、家电产业都开始国际化的步伐，最典型的是TCL和铃木。爱国者也开始国际化，这其中也面临着很多的压力和挑战。中国的企业在制造和技术部分已经有了很强的优势以后，但是面临华旗面对庞大的国际市场，产品并不弱，但是人才对于当地市场的认知、了解、分析的过程，能力上可能没有过多的历史的经验，或者是标杆的企业可以学习，完全靠自己摸索。这里失败的残局非常多，我想这可能是比较大的问题。

　　徐斯霖(IBM大中华区市场总监)：

　　我想借这个机会表达一下对新经济的看法和我们现在正在做的一些工作。IBM公司是在IT领域涉及很多不同的产品、技术的公司。我们认为，在新经济大的前提概念下应该有很多不同的、综合的因素，使得新经济变成从很宽泛的概念到更具体产品、市场、解决方案等等，从而使新经济有一个更具体的说法。换句话说，我们觉得在进入21世纪以后，整个经济的发展，都进入了一个新的时代，我们也看到了一个很特别的社会现象，在这样一个社会现象之下，作为像IBM公司这样一个百年店怎么样能够在新的市场经济下面，继续保持他的活力，我们认为首先是需要自己的员工能够对新的市场，对新的经济环境有所认识，有所了解。

　　我们做了这样的一件事情，(杰森)在表演的时候除了主旋律以外，很多其他的表演者都可以在主旋律的基础之上尽情的发挥，我们所说的(杰森)并不是交通堵塞的概念。让我们的员工、客户的家属一起在网上对于未来整个社会和可能发生重大影响的领域提出一些看法。我们通过更广泛的交流，使大家的眼光放到社会的层面，商业的层面，技术探索的层面，让它有所交汇，能够真正有脑力的激荡和创新的火花。这种的做法在三天的时间里，有20多万的员工都在用内部的互联网提出各种各样的意见和见解。

　　我们讲的领域里包括交通、能源、环境，在这些方面我们都认为，在未来的新经济之上会发生巨大的变革，由于我们每个体，每个不同的公司，他们的为了适应这样一个变化，来做出事实的反应，我们除了自己的员工对未来的新经济环境下市场情况会提出自己的看法，同时我们也最大限度的希望和我们的合资伙伴，和我们的所在地的一些政府机构，大学、我们的专家、学者共同探讨未来发展的趋势。我们做了很有意思的探讨，叫全球的创新展望，创新的展望的含义也是在于希望通过一个生态圈能够把所有从商业社会和科技各个领域里面不同交汇的冲刺，让大家对我们的创新提出看法、展望。更重要的是，我们认为这样对于未来企业、新经济的环境下应该有哪些可能发展的模式，来提出建设性的展望。我们并不是希望通过这个做出很多的结论，相反，我们认为可以把创新作为很重要的理念在未来的新经济时代能够和生态圈所有的合作伙伴，客户和大学一起为未来新经济的发展做出贡献。

　　武晓鹏(理实国际公共管理咨询公司 副总经理)：

　　徐总讲到两个关键词，首先是“创新”。我想创新应该是新经济时代下企业真正的卓越之道，企业已经不像以前一样是不断的长跑，现在是持续的短跑，不断的冲刺。

　　另外就是“合作”，合作的模式肯定是在新经济时代下，企业需要的。如果说把企业发展新经济看成一个足球队的话，企业肯定是在前场的，我们下面有请我们中场的，媒体界的朋友来谈一下看法。

　　傅强(智囊传媒总裁)

　　从传媒角度来看，这几年一直在思考“新”这个字，包括我们的杂志《新智囊》，新和旧有什么区别？对管理咨询界会带来什么样的变化、或者是什么样的机遇。

　　从新经济来讲，首先谈到它变化了什么，我想新经济最大的变化是一种思维方式的变化，用互联网、技术也好，或者像IBM用思想爆炸的方式，我觉得在很大程度上创新的真正开始是从人们的思维方式变化。变化之后有可能就会对企业的战略、业务的流程、组织的架构、人力资源带来一系列的相关变化。同时，我们也在考虑，到底什么是不变，新经济不是一个和原来完全割裂式发展，在前几年，作为传媒有过这样的呼吁，新经济到来会怎么样，好象全部是割裂的。我觉得基本的商业化没有改变，每一个分子的要素没有改变。

　　从另外一个角度，我认为袁总的分析是对的，传媒可能有很多是感性认识，在去年年终的时候，大概在四、五月份和杂志的主编一起走访过珠三角和广东的咨询界，大概走了几十家，我们有一个新的印象，以前听的比较多的是北京的，北京、上海咨询大师居多，品牌做得非常好。但是到了广东一看不对，几千万也不再少数。我们认为，可能是世界工厂全球化的视角。由此带来的是什么？生产环节、流程等等，原来的企业需要变更，按照全球的变化，甚至可能还没有那么多的变化，就是企业上规模，原来很多基本的课没有补。当地的咨询管理公司并不是什么奥特洛克，很多就是基本的流程管理，他们做几十个单子同时操作，按照简单的生产流程从事管理咨询业。

　　当时就让我们很启发，难道这个业态就是这样的？当时也回来做了一些分析，感觉到是有差异性的，同时，北京也有优势，像IBM等，在转型、革新更需要创新的东西，在这些方面从思维的变化，从很多战略上大的调整怎么办？我觉得北京很多的咨询机构都会有这样的优势，因为北京有这样的视角。最近也一直在思考，智囊给自己起的名字是《新智囊》。一本会动的杂志，也是把一个静态的媒体怎么变成完全动态的运作方式。后来也在想，什么是动？什么是静？哪些是变了，哪些没变？这也可能是个人思考，供大家分享和指正，谢谢！

　　武晓鹏(理实国际公共管理咨询公司 副总经理)：

　　希望《新智囊》在经济的浪潮下给我们提供更多的视角、答案。下面有请王教授谈一谈对新经济的看法，更希望谈一谈对企业发展战略的严格以及新经济时代下发展战略和以前有什么不一样。

　　王以华(清华大学教授)：

　　这个题目太大了。我觉得新经济带来很多的变化，企业所感受到的是互联网、IT的技术促使了消费需求变化的多样性，同时，多样性创造了软件业很多企业的商业机会，同时又给硬件制造业发展当中造成很多的困难，这是我理解的问题。

　　我觉得互联网是世界人与人之间的关系接近了、密切了，甚至是造成知识、生活方式，或者是技术的一种民主化、普及化。但是，在民族化和普及化的同时也给很多企业带来非常有利的工具，过去企业无法做到的很多所希望的事情，比如集成、整合管理、单个个人所不能实现的事情用互联网的手段解决了，好比是企业原来有能力打造自己的头脑，有能力建造自己的心肝肺，比如血液循环系统、消化系统，什么样的神经网络把它衔接起来，使整体成为一个协调运行，而且是一个灵活、适应的机体，我觉得过去是困难的。而我觉得IT、互联网技术给我们提供这样的工具，正因为这样更促进全球范围企业的集中化和规模化。集中以后的跨国公司远距离调配资源、战略决策、战略实施、有效性和即时性就变成有效的可能性。

　　概括起来说，知识的民主化，需求的个性化加上竞争的集中化。这样一来，这个时代给所有企业就带来前所未有的竞争压力和挑战。面对这种竞争压力和挑战，传统企业如果以不变应万变是最好的，但是企业恐怕是做不到这一点。这时候就不得不进行变革、创新，而变革与创新也不是局部在一个市场、一个产品上的变革创新，恐怕是一个组织层面，甚至一个深层的变化。我觉得这种大的判断，IBM做得非常有勇气，在他们战略创新大会上非常清晰的提出来：创新是基于洞察力和技术发明的一个结点，洞察力是一切的基础。我认为IBM深刻理解战略管理，无论在新经济时代还是在旧经济时代一个不变的真理。既要往前看，尤其在混沌环境当中，比别人对未来的规矩看得清楚一些。在这个技术上准备自己的未来，当原来的模式不能适应的时候就应该当机立断的断臂准备未来，我觉得这恐怕是没有变的精髓。

　　未来的趋势确实有竞争的一面，联盟的竞争等等都是趋势，但是一个企业要生存下去最核心的问题是需求，你为谁服务？你对谁有价值，这是最核心的问题。这场大讨论是民主的手段帮助IBM从上到下理解未来的需求是什么，我们超前去准备我们的产品，我们的流程，我们的市场乃至我们的价值链。

　　我同意傅强所说的，新经济和旧经济是不可分割存在的。当然，少数的公司，比如纯做互联网可能独立存在。但是旧经济的传统基础不可能消失，这个世界不可能没有物质形态的产业。

　　武晓鹏(理实国际公共管理咨询公司 副总经理)：

　　徐总提到，IBM做全球创新展望论坛宗旨之一是帮助制造中国企业，创造中国式企业转型，原来外企比中国企业要响应中央号召。之所以提到中国像世界加工厂非常巨大，运用大量的劳动力形成产业的规模，这并不是中国核心的企业所创造的价值，这些部分可以提供大量的就业机会，可以使几千万的农民从土地上解放出来走到工厂里帮助中国、经历未曾经历过的工业革命时期。

　　中国一些优秀企业，包括赵总提到在北京、上海、广州都是有非常多的优秀企业在创新领域里有非常多的成就。软件有很多例子，像QQ，我觉得它做得非常好，就卖点小娃娃的衣服就五块钱，这个技术是排他的，这种创新可以受到保护，有很好的利润。既然互联网时代到来了，这种跨地域的合作，价值链之间的竞争成为可能，原来是一个企业独体的竞争。在过去两、三年以来到现在，在IT领域我感受不再是一个企业与企业之间的竞争，而是一条价值链，这条价值链从上游到制造加工到品牌和销售企业到下游销售的通路，整个一条价值链当中综合实力谁是最强的谁才有机会。

　　如果能组合起、担当起价值链的主导者，或者是领袖，它可能要有比较好的洞察力，同时掌握比较核心的技术，在通过硬件的部分形成一定的保护，能够排除其他企业的复制、模仿的可能性在一段时间才有机会获得领先的位置。创新当然是非常重要，但是中国不缺创新，保护创新是最重要的。

　　武晓鹏(理实国际公共管理咨询公司 副总经理)：

　　侯总认为中国在创新不会处于劣势，也强调当前保护企业创新的积极性，如何保护好、发挥好和引导好可能是当前中国政府需要认真关注的地方。中国政府在保护企业创新性方面应该做什么样的工作？

　　王以华(清华大学教授)：

　　我觉得中国政府应该靠这种体制、鼓励企业的创新、研究机构的创新，我觉得现在体制还不够自由，还不是在保护上。就是“发动机”还没有，很多人并没有真正的动力去进行创新，创新最重要跟个人的物质挂钩。在国有体制国家应该这样做，当然在民营体制里面投，特别是外资，外资有很多、很多核心技术，他们有时候不敢拿到中国来，怕中国人的道德问题。所以，从这个层面，国家应该有一些制度来保护这种创新，包括国际的一些完好。

　　武晓鹏(理实国际公共管理咨询公司 副总经理)：

　　创新战略、中国的战略到底在哪里，可以从政府和企业两个角度谈起。两国的企业在不同地域进行创新的时候，他们的环境怎样，企业面临的机遇和挑战又分别是什么？

　　栗树和(SAP中国区首席代表)：

　　如果中国人不缺乏创新的话，在没有保护的时候最多是小创新。大的创新必然牵扯大知识产权的保护，在历史上，我国二百年以前是不错的，为什么工业革命在英国？因为英国率先有可以执行的专利法，那时候英国的工程师和其他的工程师都跑到英国去。

　　我们自己企业是软件企业，软件企业是最容易被抄袭。中国现在需要做的事情是注重人权，不注重人权不可能注重财产权利，如果有形的产权不尊重怎么会尊重你的知识产权，不尊重知识产权没有长期的投资。

　　徐斯霖(IBM大中华区市场总监)：

　　对于知识产权来讲，无论是中国政府也好，还是在其他发达国家对重视知识产权都做出了相当多的努力。现在一个比较有意思的现象是。中国和印度这两个新兴市场的发展势头，有一种说法是，中国和印度比较起来有一个方面的劣势。在重视知识产权和保护知识产权这方面，但印度相关的法律做得会比中国显得更完善、更成熟。有了这样的原因，国外的一些投资者认为，单纯从投资的角度来讲、发展企业的角度来讲，他们认为在印度更容易。很多专家也有不同的看法，认为在印度也不是这样，实际上它在执行上也有很多的问题。但是，很不幸的是，这种说法是在国外的商界，包括法律界都会有这样的看法。这种看法很明显的是基于对两个国家知识产权的尊重程度比较肤浅的认识。我们认为中国政府这些年也做出了很多的努力，我们是在不断完善的过程当中。

　　我个人觉得，从创新角度讲，在国内还有一个偏向，把创新往往局限于某些产品的创新，或者是技术的创新，或者最多进入商业流程的创新。我们觉得，创新应该是在更广泛的层面上，其实就是各位嘉宾提到的怎么样在大的环境上，从社会、人文、政府相关的一些政策都能够有一个真正创新的气氛。有人说，为什么在硅谷能够有这么多的新兴的技术、新的企业这么快能够发展起来，是不是在硅谷的这些企业的人就聪明？如果仔细分析会发现，在中关村也是中国的硅谷，也集中了大批优秀的科技人才，但是如果看一下硅谷的发展不难看到。

　　首先，由于在冷战时期，美国政府对于加州整个的发展有一定的指导作用。也就是说，它在那边有很多高科技和军事工业相关的投入，也包括生物、生化、航天等等高新技术产业的开发，在这边得到支持。

　　第二，私人行业在这里也得到发展。投资者会在这边投资以后，有了新的技术以后也能很快得到很好的回报。无论是在创业版，在纽约纳斯达克上市，在加州还有一个太平洋的纳斯达克，但是知道的人很少。从创新的硬件和周围的环境给与了相应的支持，包括有软的环境提供方便以外。从资金、全套的生态圈都能对正创新有所支持。在硅谷这个地方他的高科技的发展就是特蓬勃，也对整个的新经济发展也起了很重要的作用。

　　我想有一个很特殊的现象，大家也应该注意到。在整个产业变化的过程、外包也好、OEM也好，在这些过程的变化当中，我们认为对于咨询业发展来说，也是有所借鉴。换句话说，举个简单的例子，大家都认为在印度有很多为美国，或者是其他发达国家提供的技术支持也好，或者是咨询支持也好，由于不同时间的区域，还包括我们讲的税务，其他方面的原因。有一些在印度外包的公司也受到一定的压力，现在就有人用一艘轮船把印度的工程师、技术人员等放到船上，在美国的西海岸的东海，不需要拿护照、不需要拿签证，时间又是和美国一样，同样可以做很多相应研发工作，或者是呼叫中心的服务工作也好。这很特殊的点子，对于整个企业流程也好，甚至当地的经济也好都会产生特别的效益和影响，这是过去不能想象和不能够理解的，但是这种事情正在发生，而且对整个经济都有所影响，如果说咨询业能够更有一些前瞻性对于新经济的了解，相信对整个国内企业的发展会有很重要的支持。谢谢！

　　武晓鹏(理实国际公共管理咨询公司 副总经理)：

　　刚才三位老总谈了一下创新的环境，我想请我们的侯副总对我们的新经济和创新业都是有关注的。您怎么看待新经济带来的挑战？

　　侯迅(北京华旗资讯数码科技有限公司 副总裁)：

　　我想提一些不一样的观点。管理咨询界关注的不应该是体制的变化，企业应该能够怎么办。哪些东西是我们能做的，我强调企业的自动行和管理企业的目标性。经济学家应该是为政府服务的，管理专家毫无疑问是为企业服务，企业在这个过程当中能做、做到什么。

　　咨询业怎么去做，从哪下手？如果用固有的管理模式、思维模式考虑现在的变化，我觉得可能会走向歧途，以前学的是劳动创造价值的概念，但是现在看来这句话对吗？我不知道，大家可能是稀缺的需求，稀缺的需求可能才真正创造价值。过度的劳动可能就在破坏价值，如果这些观念不改变可能就会更麻烦一些。我们说，需求，需求又是供求全球化，整个是供求和前几年、十几年颠倒的，现在需求完全大于供给，这时候需求是什么？又怎么重新定义需求？这里面又有很多的方面。

　　智囊传媒观察站长期跟踪一个企业能不能观察三到五年的变化，王总也是我们的观察员之一，在这个过程当中发现，企业提出很多的命题，比如客户需求怎么把握？袁总也是搞调查业，以前关于客户需求的调查无非是职业、年龄、消费习惯以及情况，现在企业也提出新的观念，能不能用文化认同进行某种消费分层，这些可能都是原来在很多管理咨询业没有涉及。我深刻的体会到，现在的管理的理论以及管理的方面远远大于滞后现在的管理实践，这是我自己的判断。

　　这样来讲，我们需要管理咨询界不但为企业解决一个一个的问题，而能不能把握住问题的前身，一个本质。企业是你的客户，能不能再往前延伸，企业客户的客户是谁？把握它以后再获取价值。原来从A到B，现在能不能从A到B再到C，或者能不能从C直接观察看到B和你之间相应的关系。这样一来就有很多的质疑。原来麦肯锡也好，我们和客户服务都是用我们大量的模板，我认为他们的案例比国内咨询业丰富得多。拿企业的管理实际和自己的知识架构、模块进行对比。如果出现差异的话，你们怎么修正？如果在新经济的情况下有没有倒置。我们直接看B和C之间又有什么样的区别，而不是看A和B相应的关系。这样看来，这种变化可能给管理咨询界在很多思维、或者是服务思维上有可能带来颠覆性的产品，包括波特的理论，现在也有的朋友在质疑，波特理论可能把大家过多关注竞争对手，有没有关注你的客户？我们的MBA、原来的模块是不是适合企业需求的变化？我觉得答案有的时候想起来是挺可怕的。

　　但是正如我刚才所说，管理是阶段性，也是分层的，不同的企业有不同的管理需求，有的可能需要高层面，有的可能连基础的东西都还没有变化。同时，高的思维方式一定要根据最基本的业务流程完成，而这点中国企业也差，所以我认为中国企业现在面临两种需求都需要管理咨询业提供服务。

　　武晓鹏(理实国际公共管理咨询公司 副总经理)：

　　请傅总介绍一下在广东看到咨询业的情况？

　　傅强(智囊传媒总裁)：

　　有两个特点，一个是带有明显的全球化的特征，一个小的厂子，但是实际上他是和整个全球供应链向连接的，这样的一个世界工厂，连很多基本的东西都没有完善。由于这种变化，管理咨询界给他的服务方式是非常高端的少，基础的多，但是量特别的大。这就导致了他的商业模式发生了巨大的变化。我看到了一个企业实话实说用军事管理的方法来指使员工居然成功了。

　　提问：

　　广州的企业用咨询管理的非常的少…

　　傅强(智囊传媒总裁)：

　　用咨询师做培训，这种情况也在发生，而且据我所知，效益也非常好，利润额非常好。

　　武晓鹏(理实国际公共管理咨询公司 副总经理)：

　　由于时间关系，我宣布这一议题结束，谢谢大家！

　　王颖(理实国际咨询集团中国区董事长)：

　　谢谢几位嘉宾的精彩的对话。刚才谈到了新经济的问题，如果在世界地图往大的想象的话，中间大家看到的是行政板块，每个国家，再往大的看可能是区域的经济板块，比如拉美市场，北美市场，或者是欧盟市场，再往下看可能是毛细血管，微观打破地域概念。

　　这是新经济的发展、互联网的发展给大家带来完全不同世界版图的格局，这种东西对咨询行业产生多大的影响。从空间上来讲，我们需要跨地域配置资源，从时间变化会越来越快。今天上午王所长讲到咨询行业就是要应对变化，因为企业不能非常快的无法全面的感知变化，所以就需要咨询。这也是我们为什么探讨新经济环境下的企业发展战略，这跟咨询行业有什么关系，我想在这方面做一个延伸。

　　大家在众多的经济发展过程当中，大家想到的是产业的运作，产业的转移，产业的发展。但是产业的背后有两个非常重要的东西，像影子在这个产业发展背后，就如同全球化也是这样，产业的发展背后第一个是资本的力量，比如全球化也是因为随着贸易和生产制造的转移，但是背后实质上是金融资本做支持。这个东西是很硬供应矛盾，资本劳动很硬的一方面。还有很软的是咨询、知识服务业，过去叫知本(知识资本)。在新经济时代里，大家发现，原来的资本、雇佣劳动是很简单的。

　　借以这个话题进入下一场论坛，探讨关于资本之道，从事智力性服务业、服务于产业、但是我们在资本与智力之间、合作和共同的服务于我们的产业又是什么样的关系，有请中国国际经济咨询公司 副总经理崔冠杰先生给大家做简短的发表演讲，“中国企业全球化的资本和知本获取”。

　　崔冠杰(中国国际经济咨询公司 副总经理)：

　　中信成立很早，我们发展和全球化、创新密切相关，基于我们本身的发展来谈一谈中国企业全球化、资本与知本知识的感受。大家知道，成立于1978年中信是借中国改革开放之东风而成长壮大起来的。今天，中信应借中国正在由世界大国而走向世界强国实现做大、做强。

　　像这样的企业，我们也寻找了很多企业进行了分析，国际上有哪个企业跟我们雷同，可以作为标杆的，目前还没有发现，我们情况很特殊，原来有一个光大集团，他和我们的业务非常相似。现在他们业务重组又成金融产业。我们除了金融产业还有非金融的业务非常多，我们在想，假如再过10-15年，中国可能变成大国、强国，在这个过程当中，中信的定位在转化过程当中如何做大、做强。我们在思考全球化也好、思考创新也好的感受。

　　我们的发展历程，我们有三代领导人，创新中国人的习惯思维，第一个海外投资实业也是第一个，第一个在香港上市，国内第一个投资房地产业务也是第一个，我们也成立第一家基金公司，这是荣老板的创新在业务上的创新。现在已经有八家上市公司，香港有五家，国内三家，最近又控股小天鹅，变成九家。这样的企业国内不是很多，这就说明我们业务重组的创新，当然，我们02年成立中国第一家金融控股公司，改造了我们的金融体制，原来叫中信，大家都说中信是中国最早的混业金融。金融企业什么都有，有证券、银行、保险、信托、期货等等。这样来做就是混业经营，但是国家必须要求中信改造，不能混业经营，这是不允许的。基于这点，我们完成体制的改革，变成中国中信集团公司。

　　到现在为止，我们在“十一五”期间，去年年底终于确定，中信的产业结构的发展、未来的方向是什么，这是王军先生确定的发展基础，我们提出金融为主业，发展非金融的优势领域。最关键的是银行明年上市的工作已经差不多，现在按照国家规定完成银行储备率已经达到国家要求，离上市时间越来越快。我们要如何体现创新就非常难？创新是一个灵魂，全球化的压力，针对这样的环境应该怎样发展，我们在思考这样的问题。作为大型的企业能不能成为跨国企业，什么样的企业能够成为跨国企业。

　　国外有办事处、投资项目，国外还有一些工厂，好像已经是跨国企业。国际化不等于全球化，海外有办事处、有资产。我们在澳大利亚、新西兰、加拿大有很多的资产。另外，我们是国内最大的矿山机械和水泥建设机械的制造商，我们企业在海外投OEM，我们感觉还不是全球化的企业，只能说是国际化的企业。所以全球化不等于国际化，他们两个之间，全球化的概念更广泛，而国际化相对全球化是一个阶段。中信目前还不是一个真正的跨国型的企业。

　　如何成为全球化的标准？在美国、欧洲也好，在日本也好，我们一直在寻找我们的标杆企业，谁能作为我的标杆，向人家学习。我们发现还没有，我们在中国是很特殊的企业，像这样的企业复制谁的模式？我也在思考。我对全球化的理解是：

　　第一，全球思考、全球战略、本地实施

　　第二，全球品牌(在受众群众中的影响)

　　第三，全球存在(全球生产、研发、销售)

　　我们目前还不是百分之百的符合国际惯例的企业。为什么要全球化？我们想有这么几点：

　　一，国内推动力，市场竞争激烈了，中国有很多好的地理区位，中国是不是一个世界工厂？我们是不是有竞争优势？中国产品的价格外国人想不到，我们从03年到现在，接待了18个国际代表团，他们最大的感受是不到中国不知道，到中国以后发现，中国制造业的优势是别人无法取代的。中国什么时候把自己的产业转移到外国，从欧美国家不可能再有产业转移的机会了，他们更希望的是从中国获取这样的机会。

　　全球化和我们的产业转移是不是要结合起来的？走出去是一种目的，目的是这种本身能力的增强。看一看中国企业到海外发展的目的，首先，寻找资源的原材料，我们称之为上游企业的转移，我们以后可以运产品油了，

　　二，中远等等，他们在开拓自己的客户，TCL也是为了自己的市场，中国不同性质的企业，不同行业的企业他们走的路是不不太一样的，中国企业的全球化我们有什么样的优势和劣势？

　　中国企业实施全球化应具备的基本条件。

　　1、关键技术

　　2、全球化品牌

　　3、强大的研发力量

　　4、拓展不同的市场

　　5、资本全球化的渠道

　　6、具有合格的管理经验

　　7、高水平国际管理水平。

　　我们实施全球化的经济资本来自哪方面的支持？没有人才，没有管理的经验，全球化是空谈的，假如中信只能银行里的老外有100个我们就是国际化了，融合西方的文化，就意味着你的代表处，你的分行全球化了，如果都是中国人他永远是一个本土化的，资本的全球化应该是企业国际化的基础。投资更加国际化了，销售可以本土生产，全球销售，并购这样是最好的。这样里面有很多模式是需要思考的，并购是并购什么要思考的，

　　中国哪几种企业有可能全球化，基于我们自身的研究工作，基于要走出这路思考：

　　1、专业市场的领导者。

　　2、在行业里占主导地位的中小企业的集群。

　　3、行业全球化的领军型企业。

　　4、新兴高科技企业的领先者。

　　做一个分析，打火机的问题，以前打火机都是韩国人卖得非常好，日本人卖得非常好，但是近几年他们不卖了，都是中国人制造的。一个江西人的员工就是一个工厂一样的，利润非常薄。完全靠这种产业链把价值链整合起来了。外国人看了以后全傻了，没法和你竞争了。很多外国人看了以后觉得关税的问题是要再衡量的。我们能不能复制你们这种温州的模式，小商品的创新含量比较低，容易被效仿。

　　企业生态圈的系统，中国企业不是设计出来的，而是有凝聚力，特殊的价值观等形成产业集群。像海尔、联想做得比较好的领军企业，他们也是一步一步往前走，高科技也是我们的优势，中国人善于创新、善于思考，善于把商品很快的产业化，这可能也是一种优势，在某些产品可能会出现全球化趋势很强的信息高科技企业。

　　中国高科技企业到哪去？我们也在思考这个问题，中国全球化的重点在什么地方？到今年为止，我们的贸易摩擦65%不是来自于欧美国家，而是来自于发展中国家，而这种趋势越来越明显，这就意味着西方人的中国威胁论可能要出现在发展中国家。像卖白菜一样的卖衬衣，没有办法和你竞争了。中国人的这种竞争能力西方人觉得不可思议。在这种背景下，我们是不是把将来国际化的问题和发展中的矛盾的突出性。

　　把OEM基地放在国外，我们在孟加拉做了一个实验，去年有一加企业拿了美国订单，将近5000万美元，但是中国没有配额。后来我们就联系培训部的官员推荐，找到了孟加拉。告诉他们说中国有这样的机会，5000万美元。但是有一点，设计是我们的，钮扣、拉锁等所有都是我们的，你们做不做？他们非常高兴，他们参与中国全球化的价值链，美国人可以，孟加拉是没有配额的，现在已经做了一千万。中国假如有一天，让全世界的很多发展中国家都变成我们的OEM基地的话，对中国好不好？拉锁造不过你，不了也没有，全是中国的，我们的制造、市场全在国外，但是关键一点设计。全球化的概念在思考什么叫全球化，到什么地方全球化，我们思考发展中国家可能是实施全球化一个切入点，对于什么样的国家看产业结构、市场分布的问题。

　　当然，挑战非常多。中国企业全球化面临最大的问题是资本，谁给你出不钱？完全靠自有资本国际化可能吗？那是傻子。到发展中国家没有银行支持，你也不可到香港银行、非洲国际化，这都不太可能，控制不了风险。

　　最近做了一个项目很有特色，委内瑞拉总统访问中国，是极端反美的总统，很有个性。他在中国有一个合作项目，中国人帮他建住宅，他要中国人帮他建20万套的住宅。把国家城市化，里面有学校、医院、社区等等，我们中标了，中信很荣幸中标，170亿元，哪来的钱？我自己垫钱去施工？不可能。这时候我们的银行出来了，我提供75%。委内瑞拉提出来，我连续五年石油出口的收入还银行，工程和资源之间搭了一个桥梁，如果直接银行贷款，凭什么贷给你？你搞按揭、我不知道到委内瑞拉卖房子，卖给你吗？做不到，我是中国人。政府合作，石油，反正石油每年要出口，你得把后五年的钱都发出去，用明天的钱干今天的事情，他们非常的高兴。

　　我们在非洲国家靠什么？就靠中国的银行来支持国际化，国际资本的问题靠国际上获取不了，要把中国金融业的资本、中国保险业的资本和我们一块国际化，他们也希望走出去，他们愿意把自己的钱放国外去，15万亿贮备，一万亿的外汇储备。国内没有机会，而国内机会的利润率和将来长期投资的效益是分到国外去。

　　如果是二万的房子，开发银行作为担保，你买个理财储蓄2.5万，假如我的理财产品是3.5，你愿不愿意买？银行担保，本金是安全的，利息也是可靠。如果把中国人民的钱变成为支持国际资本化的话是很有意思的事情。又有全世界的各个地方，我们又获得最高的投资效益。很多事情是第三国愿意捐钱给你，找钱的方法非常多，就看国际化的事情是不是有意义。

　　我们提供了为中国企业全球化决策支持的工作流程，离不开咨询公司。因为咨询公司能提供很多、很多的服务，在国际化的背景下所面临的决策问题越来越复杂，不可控的因素越来越多，遇到的风险越来越不可控制，这种情况下咨询公司是非常好的途径。什么叫国际化企业？制造业的企业的国际化有四个阶段：

　　1、优秀的海外留学生中招聘。

　　2、直接从所进入的国家招聘。

　　3、对国内的人才送出去进行针对性培训。

　　4、人才储备。

　　按照这个参数看一下目前处在国际化的什么阶段，应该采取什么样的阶段预测。我感觉很多国外的MBA和我们是有差异的。企业化人才的解决途径。到非洲去我们希望用非洲人，非洲人可能不能干活，不能当工头。如果把工作人送到国外培训，到欧洲去、美国去？培训完以后，国外人才的制造能力也好，和我们的需求差距考虑过没有，分析过没有。我们现在有一个特点，我们没有考虑和国外的MBA培养人才的问题。因为我们的需求很特殊，针对企业的需求需要是什么样我们的人才，应该具有什么样的素质，应该设置什么样的课程，什么样的学校能满足我们的课程？我们找不到。咨询业是一个输入人才的途径，立足于国内来实现国际化。

　　王颖(理实国际咨询集团中国区董事长)：

　　这种人才转移的事实大家也看到了很多的这种现象。在号召别人挖我们咨询行业的人，我们现在咨询行业的人还很短缺。下面探讨的题目是“资本支持与知本支持”

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　参与这一议题讨论的嘉宾有：

　　人大金融信息中心主任杨健：

　　北京证券有限责任公司副总裁余际庭

　　中国企业家杂志总编牛文文

　　数字商业时代主笔金措刀

　　北京均豪华物业管理有限公司总经理于庆新

　　这里面有两个方面的资源：一个是资本，后面有一个呼声越来越大的，就是知识和企业的关系，在座的几位对资本钱、知识对企业的关系都有比较深的经验，比较深的实践。全球化背景下钱与企业的关系，知识与企业的关系，在他倚重的比例以及变化上有什么样的趋势，请几位分别给我们解答。

　　杨健(人大金融信息中心主任)：

　　今天非常高兴来跟大家介绍一下，钱、知识的看法。他的问题也很难，是全球化里面他是怎么配合化的，在大结构下面去谈一个小结构，答不上的问题都是好问题。全世界拥有财富的标志是什么？是我们要回答的本源的问题，我谈资本重要的时候是我在有钱的条件下谈资本重要，还是在没钱的条件下谈资本重要也是一个问题，在全世界谁最拥有世界？最开始谁拥有自然资源谁是老大，第二个阶段是谁有人才，谁有人力资源谁是天下的老大。现在，我们看全世界十大富豪一下，他看重的是结果，他未必有知识，但是拥有网络。

　　大家都知道德鲁克，他说不清楚这个钱从哪里来。知识让我们考虑的因素正好迎合前面非常精彩的主题。谁看到美国买别的国家的知识产权？有谁看到英国和美国购买别的国家的知识产权？这些国家是怎么强大的？经常开玩笑说知识是偷来的，知识是靠能够固化的情况转移过来的，这是我对全球化粗略的观点。美国控制全世界主要是三样：一个是现在靠知识产权，整个制造业给发展中国家如火如荼的干上了。第二个观点，他控制的是石油的命脉性。第三，美元作为资本、作为财富的标志，过去中国很穷，没有钱无所谓，那时候的风险就好象叫花子雇两个保镖一样。现在谈知识、谈资本都是很关键的事情。

　　余际庭(北京证券有限责任公司副总裁)：

　　80年代这样说的时候，知识经济并没有这么蓬勃，但是资本的概念比资本要资本大。资本是固化，或者是金钱的生产要素。知识经济只不过是现代企业竞争非常激烈，全球化发展比较充分，加上信息技术的发展使知识经济的重要性增加。从广义上讲，从理论上早已解决这个问题，属于资本，也属于非常重要的生产要素。我们说科技是第一生产力，说到企业，比如战略执行，管理都是属于这种科学管理，也是属于科学的范畴。从源头上，知识经济属于资本的一个范围，资本的概念要大得多，生产要素，保证厂房研发、管理研发等等都是资本，但是在历史上没有这么重视过。在现在企业里，我觉得物流行业对我们来说，金融行业也是这样，我感觉非常深，知识经济的作用在比例是非常大的。说得最简单一些，银行，或者是网络也是随着信息技术的发展，现在有虚拟的环境，你做转帐，或者做收费不用出门了。证券也是这样，非现场的交易占70%-80%，真正到营业部做交易都是一些退休的人，这些东西在信息技术平台都离不开网络。说知识经济的重要性都是不为过的，但是不同的行业有不同的重要性。

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　造打火机的中小企业集群，以后的资源、结构里面，是资本和知识这两个比例会成趋势吗？

　　牛文文(中国企业家杂志总编)：

　　咨询业界是中国商业界智囊库。是劳动创造价值还是资本创造价值，这个话题可能永远都可以争论下去。现在中国全球化下，就企业来讲，是不是可以这样说，如果资本指的是来自于资本市场的资本，知识，或者是知本指的是企业家精神。我个人认为，企业家精神重于资本，还是马克斯劳动创造价值。

　　在江西新余有一个企业家什么都做，突然发现这个地方有种叫硅，可以给无锡尚德做太阳能的原材料。他发现了这个东西的做法，立即在北京和上海的PE和VC的投资商云集到新余开一个论坛，很多著名的人都去了。这么个地方能干什么。那个企业家很牛的说，都来了，不错。除了凯雷，既然都来了也不容易，每人投10%，这样分一分就可以了。但是他什么都没有建立起来，就是发现这么一个模式可以为无锡尚德公司配套，有可能配起来。到现在，这个样子就有非常多的企业要进来，说现在中国上空飘满美元，真的是这样。到处找项目，成长很快的小公司，现在108家。已经评了六年，没有评出来，有两、三家堆着。很多人都说，最好在没有评出来后期就给我们，我们先去追他。

　　今天典型的是钱追企业家精神，这只是现在的时刻，而且在中国很可能全球化的情况下，一点商业模式从互联网扩展到其他的网络，美国的资本市场对接，很快寻求全球资本与中国智慧的结合。在这种情况下，我个人认为可能来源于中国企业家身上那种创新精神可能比钱要重要。

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　天下的美元还是跳起来，跳起来主要靠支持、精神。下面请金措刀剖析一下。

　　金措刀(数字商业时代主笔)：

　　我们是做财经报的，这钱也是跟经济有关系的。我是一直研究知识经济的，我的口头禅就是为知本家生存。

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　还是为了他们有钱？

　　金措刀(数字商业时代主笔)：

　　钱是结果也可能是手段。我们为知本家生存，之前叫资本主义经济，再造是工业经济，再做是农业经济，现在还在追赶知识经济的游戏规则已经落后了。现在我们叫创造力经济你光有知识还不够，还要创造力。我们回到资本家的层面。很多公司像百度，最近刚好有一个消息梁东设了一个叫首席创意官。我们看到在造之前有一些跨国公司他们有一些首席知识官，从首席知识官到首席创意官之间有一个很小的变化，知识也在升级，我们对知识的获取也在不断的升级。

　　大家忽略的一个现象，什么叫全球化？全球化就是资本家和知本家勾结的产物。我们认为在美国什么地方是扔一个石头，砸死九个资本家？就是硅谷，硅谷的形成是因为背后有资本家。回到中国我们说中关村是资本家的聚集地。很多的都是CEO、CFO，在中关村实际上也是资本家和知本家勾结的产物。

　　新东方是卖知识的，卖培训的，如果他没有跟资本架构有也会有很多的问题。我们之前看到有分众传媒和聚众传媒，为什么这两个公司一个扩大？一个公司合并。

　　他们的勾结或者是他们融合也是知识经济一部分。

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　中国能全球化的企业勾结的程度太弱，真正要全球化，全球化不见得要把厂办出去。总而言之知识越来越重要。

　　于庆新(北京均豪华物业管理有限公司 总经理)：

　　一定要把知识、资本、知本分开的话，我会觉得资本是始终重要的，不管企业在任何一个时期，只是知识体现在不同层面。资本是阶段性重要的，它是跟企业发展的不同阶段，始终是阶段性。

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　同一个问题，大家的看法参与不大，这两样资源都挺重要，全球化背景下知识越来越有重要，知识越有知识，资本才会瞧得上咱们。

　　下面讨论第二个层面是获取，全球化背景下，资本的获取通道又是什么。民营企业资本是怎么获取？未来他怎么获取资本的青睐？

　　杨健(人大金融信息中心主任)：

　　天下最容易的事情是找钱，大家会说天下最难的也是找钱。现在比较时髦的话是空手套白狼，圈钱也不好。钱只是一个代名词，首先，金钱不是财富。

　　第二，在全球化里面，我们只要有小学的知识就能把钱变到自己的手里，刚才的创业是一个大产业，创意产业在很多已经高度发达的城市和国家非常繁荣。什么样的价值在不同的国家观点是不一样的。过去认为机器做的非常好，但是国外认为手工比较好，怎么样利用这个差获得大家对于同样事物不同的价值观，能够把你东西的价值展现出来就可以交换。

　　有一个人用一个大别针说我通过不断的交换，最后能换一套房子出来，果然做到了，他利用的是…

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　这不叫圈钱了，叫创意经济。

　　杨健(人大金融信息中心主任)：

　　他认为那房子最赚钱，他会一步一步跟交换，最后价差形成。

　　最大的收益是石油。还有一类是洗钱，洗钱是第三大产业，美国人把钱洗得哗啦啦，现在因为有恐怖主义，不让中国洗，这是不公平的。很多事物都是钱，古代说“不为五斗米折腰”。米的价值比钱要稳定的多，一定会变成钱。国际化最重要的是上市，把一部分实体的东西虚拟化，因为虚拟化才有梦。你说新东方学英语能变成一个产业吗？那只是个梦。

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　关键是把它想称梦需要知识。别针要换房子需要知识。

　　杨健(人大金融信息中心主任)：

　　上市有千百万的人来买我的，那叫零售价，零售价永远会比批发价便宜。更重要的是制订行业的标准，什么叫值钱，什么叫不值钱。比如说最简单的经济学原理，这两个东西是替代的，这两个东西是互补的，我想让美元值钱的时候发美国的国债，让货币回笼。跟英国跟其他人一块儿抛售黄金，我想让他升值的时候，贬值的时候都可以操控价值曲线杠杆。

　　中国到底是缺外汇还是不缺外汇？美元能够持续的作为保值增殖的国家的财富象征？这两个基本问题都没有问题，在还债高峰期的时候就让美元贬一贬，在伊拉克打仗的时候，这消息已经不让别人知道，美国记者先知道后把股市中漏了一下，他就身价百倍。

　　概念、创意，企业家精神这种东西叫稀缺资源，可遇不可求。如果将来想把任何一个不是钱的东西变成钱，要满足几个性质，要能分拆。要能把一个物质的东西重新变成钱就很难了。三个人值得学习：

　　第一种人巴菲特：巴菲特只有一个很傻的理念，投资跟老百姓相关的钱就好了。他整个的投资非常的简单，他一分钱也没有投资，但是他怎么成功的？巴菲特不投资本，投活生生看得到的。他的投资概念就是等待机会，但是谁都不明白，他的投资是资本跟知本的结合。他把养老钱拿了以后，他有源源不断的钱来投。你得跟钱结合，你得有钱。他说：“我对知识的理解还不如对农场里动物的生殖习惯了解得多”(笑)。你要想当巴菲特但是你得有钱。

　　第二种人，你要想赚钱，但是在现行的制度是没有办法赚。欧洲整个的政治经济文化两百年没有根本的变化，所以人家可以玩这个，但是你不可以的，中国五年前的案例就不可以用了。第二个人是到处去找制度中的漏洞去赚钱。金融衍生产品90%是谁研究出来的？都不是资本家研究出来的，都是犯罪分子研究出来的，这个人是索罗斯，犯罪分子是天才，资本家没有用。

　　第三个人是本拉登。赚钱的钱财，他能创造机会就是本拉登。

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　资本获取不讲获取，还要讲资本怎么增值。知识还是重要的。我想问金措刀，网络来了以后，知识获取有什么新的特征？一个企业要获取知识、资本怎么办？在全球化、网络化的背景下的研究跟我们讲一讲。

　　金措刀(数字商业时代主笔)：

　　我不同意刚才杨博士讲的分众认为不是知识，我表示一下异议，我一直讲知识的升级问题。从这里我们看到，在知识经济，或者是创造的经济，对知识的形态有很多新的理解。比如我们讲到知识，是一些可以看得到的，比如有知识产权、技术的东西，我们认为是知识。从现在来看不是这样，很多时候来讲，我们怎么样获取知识，获取知识很重要的一部分，比如现在稀缺什么。我觉得有一些新的途径，稀缺什么？传统的话叫“苍蝇不叮无缝的蛋”，资本家就是苍蝇。现在我们每个人要做有缝的蛋，你是有一个有创意的蛋，不要做跟大家都一样的蛋，你要成为不一样的蛋。

　　对知识的获取创意性做好准备，还要有新的思维方式。比如我现在有一个创意卖100万是否可以？在传统情况下，我们可能觉得是不可以，我现在告诉你一个办法是可以的，而且也有人这样做了。有很多新的方式创意，还要引进外脑。现在遇到知识升级的问题，现在有很多这样的东西、很多这样的项目都需要一些外脑的参与。

　　比如从传统来讲，我们研究美国的一些企业，它的自我研发的比例有时候能占到90%。现在看到外包的产业，有的甚至能占到50%以上。比如戴尔的自我研发投入是所有IT公司中非常、非常少的，但是它也是被大家批评的，但是做的非常好的是研发外包。

　　对知识的升级，要了解现在社会跟以前不太一样，要了解这个时代，这个时代跟以前不一样了，现在是互联网的时代，这是一个blog的时代。有一个人写一本书《明朝那些事》。是一个20岁的职员写的小说，这也是给我们提供新的启发。

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　要想办法让别人学，要有外脑，还得自己学，与时俱进。于总谈谈你为什么那么早就要花钱买知识。

　　于庆新(北京均豪华物业管理有限公司 总经理)：

　　没做企业的时候感觉有时间没知识，大量的学习，有的是时间。等做了企业的时候发现没时间了，但是发现这会儿知识太多了，因为你有足够的钱买书、学习，还可以上网，这时候就需要对知识的分级，对于企业而言时间成本太高了，我比较早的认识到了这一点。找了企业咨询公司跟企业作为长期顾问来支持，这里还有另外一个问题，在战争中，我们的感觉不是打死人越多越是英雄，活下来的才是英雄，否则都是烈士。咨询公司在这方面帮了我们很多。

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　这些知识对你帮助大吗？

　　于庆新(北京均豪华物业管理有限公司 总经理)：

　　我今天坐在这里就是有价值的。我想澄清另外一个问题，如果以我的方法是太小看咨询师、或者是咨询公司了。如果是读书，作为老师的概念是不对的，但是我也会认为这是咨询师的陋习，好为人师。但是我认为更重要的是，知识不重要，把知识转化成价值最重要。谁有本事，深切的了解知识，深切的了解企业，我认为这是咨询公司的价值，它的转换能力。还有专业分工，因为你没有时间干。我不能两边很强。

　　牛文文(中国企业家杂志总编)：

　　尽管我曾经认为企业家精神比知识重要，知识是虚的，企业是真的。做咨询的人出卖知识和服务。赚的是血汗钱。玩钱的人一点也不辛苦，但是他们赚的很多。企业值钱和劳动值钱，在亚非拉国家，比如中国企业出去的时候要么是利润，要么是佣金，钱不能放在中国，所以就作为储蓄到欧洲，在这里是发展佣金，反应是出来的钱到了欧洲，欧洲是储蓄。到了华尔街以后，这个钱也不会放着，又回到了亚非拉，这回叫投资，出去一块浅，回来一块钱就不一样了，出去一块钱，你给我1.2块钱就可以了。但回来的一块钱必须拿10块钱回去才行，所以，文章讲的故事是，劳动创造价值还是企业创造价值，我们认为是劳动创造价值，这个世界存在两种人，但是人家认为是企业创造价值。这世界上有两种国家、两种人，一种是像我们这样辛苦的人，德国、日本、韩国、我们的这些制造国家，我们叫工商帝国、工商王国，就喜欢把一个东西做得比较大。做牛仔裤、飞机、大炮都是，做东西很辛苦，很长时间才能做出品牌。

　　还有一种是财经帝国，他们等着做帝国的人做起来以后一下收了，不让收就给你地震震没了，日本当年做得不错来个广场协议，东南亚做得不错来个金融协议。德国人不错来个世界大战搞掉。像中国的国家做制造业、做实业的国家靠劳动创造价值，知识也是劳动，是升级的劳动，劳动在这个世界不值钱。还是钱值钱。

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　知识获取太重要了，中国一直很可怜，光造东西，还是不懂知识，我们一直扮演的角色是比较的被动。要把这个局面扭转，不光要获取知识，恐怕还要知识升级，他们设计了制度、设计规则、设计梦，设计标准，咱们光造东西，别人结算，我们也应该有知识来设计这些。

　　牛文文(中国企业家杂志总编)：

　　大家都是做咨询业的，什么时候都玩钱，都玩知识，变成投行、变成PE的代表就行了。中国咨询业整体转行，中国的基金业、投资业到全世界买、卖。

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　投行也是风险很大的。

　　杨健(人大金融信息中心主任)：

　　金融知识是很重要的顶级智慧，金融延伸工具是什么？交易量和衍生物交易来比，衍生物是它20、30倍，金融也是需要知识，原生物比如外汇、直接的买卖美元、还有石油、期货等等，就像炒出来的菜比卖萝卜、白菜值钱的多。

　　提问：

　　您说的好像梦是重要的，市场可以放在一边。杨教授是学经济学出身，您学了之后得出经济学不适用。梦是最重要的，您要违背市场经济而做。请您解释一下，为什么这么多年的经济学习得出这样的结论？

　　杨健(人大金融信息中心主任)：

　　经济学是描述性的，经济学是以供给和需求为平衡。以认为高风险、高汇报这已经是一种习惯了，你说钱包不鼓不扁，说这是风险，我绝对不同意，至少鼓的时候不是风险，这是经济学有风险的。如果在这个世界上完全没有漏洞，一切都均衡那就好好读书，该干什么干什么，那就没有什么发展。跟所谓的市场规律不吻合，把路子走出来别人就会说这里有一条路。等它出来的时候再说，这算什么知识，但是你敢第一个想吗？你有持续的资本支持你吗？二者的结合是一个人的成功，将来的机遇和创新和梦会给你带来很多意想不到的东西，祝你好运。

　　提问：

　　有一个例子关于中国铜业协会，中国铜价在国际市场被炒高了。通过采取自己的手段压低铜价，有一个人说，把中国所有的GDP都拿来不一定能跟世界铜价资金相抗衡。我觉得铜价协会的会长说，中国人的商品价格不能被外国市场操纵，这个梦是好的，但是现实吗？

　　杨健(人大金融信息中心主任)：

　　中国现在的筹码是一万亿，但是没有用杠杆，1：7不会集中在中国，打它是没有问题的。弱智的地方是自己手上有筹码跟人赌，手上没有东西乱赌是赌不成的。用金融衍生工具怎么做杠杆？怎么把自己的资本放大，怎么利用时间结构使得别人无法完成。这有很多的技巧。背后评价各个高大威猛，真正打的时候就知道了。

　　中国金融界没有人能够做临界点反转，所有的研究都是在统计意义下拿记录分析。按统计规律，统计要有规律钱就不要赚了。做证券的一样，大家连原生物股票定价都做不了就做权证，这帮人太弱智了。

　　余际庭(北京证券有限责任公司副总裁)：

　　做咨询的想象力特别丰富，我做了14年银行，5年证券，我感觉在金融没有想象力了。所以说，为什么银行、证券不会投资风险产业？我们看到成功的，但是失败非常多的。银行和证券是不会让梦给骗的，我们要看到的是可以预计的现金流、风险和收益要对称，投资不投资、现金流必须得稳定，收益跟风险相配。比如一个项目有稳定的现金流，但是收益只有3%，我不会干，可能会放在银行，我们做事是非常理性的，也是没有想象力的。

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　全球化是咱们的一个背景、一个幌子，还是想说钱怎么获得、知识怎么获得，全球化以后哪样更重要，仁者见仁、智者见智，大家都有新的知识获得，谢谢大家！

　　王颖(理实国际咨询集团中国区董事长)：

　　探讨下来给我们很多的启发，所有的事都得人干，梦也得人想。最后的话题转向人才的问题，在探讨人才问题之前先有请零点总经理赵玉峰讲一下“公共服务与一般服务的满意度比较”，有请赵总！

　　赵玉峰(零点前进策略总经理)：

　　公共管理成为服务，在座的各位可能觉得没有什么，在中国人完全认同这个概念也不会特别多。但是以前已经不太一样，周恩来曾经说为人民服务，把政府的定位在服务上。现在看到，我们已经认为它公共管理是服务的情况下，公共服务的含金量有多高？公共服务是一个服务，一般性的服务也是一个服务，但是比较一下看一看有什么特点。零点集团在2005年对公共服务九个领域和六个一般服务水平进行调查可以看出，公共服务调查的是社会职能的服务。而一般的服务具有赢利的服务，目的是为了赢利，就像梦是为了赚钱、赚资本，而不是为了赚知识。公共服务当中，九个领域主要是公共安全、公共交通、公共事业、医疗卫生、就业服务、环卫治理、农业生产服务、社会保障、基础教育。

　　比如说全美的ACSI，他已经成为一个衡量美国经济的重要指标之一，他已经成为美国通货膨胀的重要的一个指数，在新西兰他把旅游业作为一个很重要的产业。他有一个新西兰国际游客满意度指数。他是把一个指数作为一个参考国家的服务业的竞争力的核心指标。还有一个经济潜力的晴雨表。如果服务业是一个很重要的支撑这个指数就反应了经济潜力的指标。我们的公共指标在我们的中国也有很重要的表现。我们做的时候采取的体系是创新科学实效的体系。

　　公共服务指数得分低于一般性的服务行业、勉强及格，大家可能觉得差不太多。一个服务业如果完全不及格他就可以被淘汰了。我们公共服务业是不需要我们花大价钱买的。花钱多的就比不花钱的好。所有的服务业的特点都是这样的。垄断的服务业得分就会竞争的比较差。我们公共服务是垄断的，还有哪些像中国这样重新搞服务的？我们的电力系统是一个服务的，但是他不是单纯的服务，他是赚钱。服务业的共性，基本上是顾前不顾后。公共服务业方面像水电气这些方面是不好的，在售后方面基本上不太管。

　　包括以前我们看的保险都是这样的特点，在国外不太一样。公共服务总体来讲是不太高的。我们所有的指标下来，越是针对弱势群体的，像低保的社会保障统统的不及格，而且很低很低。公共交通花一些钱的事都可以搞定。真正要服务了，有些虚的东西，要一点儿热情的时候就搞不定了。我们现在是服务吗？我个人认为还不太像是服务。我真正靠我的人去服务的，我看公共服务里面没有出现这种现象。原来我们只是说东西部的经济差异很大，没有说服务差异很大，现在看起来是服务差异都很大，比如我们看到的路政方面的情况，北京路的堵车。农村是畅通无路。

　　另外，一个数据可以说没有享受到任何医疗保险的保险者在农村是有71.8%，而在城市只有30%。在大城市之间和一般的服务之间仍然有比较大的差异。其他公共服务区域的指数，华东区域可以达到70%，我们看到凡是带电的，基本上惟我独尊，尊重没有。带电的我发现不管是带什么，电都是比较厉害的。旅游保险主要是前面投诉，后面理赔是不变的。这个东西比较有特点，我们真的没有研究他们之间有样的关系。公共服务的七寸的最大热点是社会保障缺乏。保障不仅是农村有问题，在城市也是巨大的问题。从前面看的情况来讲这是非常严重的。

　　第一个，保障很低。第二个能得到保障的基本上都给了优势群体。我们的公共的一个忧虑还在保证后面的问题就是安全成为最大的关注点。我们连续检测了五年的情况，连续三年安全感持续下滑，不管在农村还是城市情况都是一样。农村的情况是说得不到这个服务。

　　可能所有的人都知道的情况是，我们有特别大的城市的市长说了我们是世界上最安全的城市之一，是广州市。他说了这句话之后全中国人民都笑了。可见公共忧虑是全世界都存在的。他认为我们是全世界最安全的城市之一了，可见我们其他的地方真是水深火热。花钱比不花钱的服务好，竞争的比垄断的服务好，前面比后面的服务好，城市比乡镇服务好，东部比西部服务好，有钱人比没钱人服务好，安全和保障真的很需要！这就是中国的几个特点。在公共服务领域，我们发现他的服务的水平很不一样。真正从态度、人力各方面出发的都是远远的低于平均分数的，远远不及格的。这是我们目前公共服务的一个现状。谢谢大家！

　　王颖(理实国际咨询集团中国区董事长)：

　　一个新的领域，新的观点，今天好像应该听到的是政府官员，完全通过咨询业和媒体也可以传达给企业提供公共服务的人员，让他们去改进。今天，大家谈的非常来劲，听得也很热闹，虽然时间比较晚，后面还有更精彩的期待。下一场主题是“人才之道”，这一场主题的是请北大纵横管理咨询公司副总裁陈江先生主持。有请！

　　陈江(北大纵横管理咨询公司副总裁)：

　　前面都谈了很多经济话题、战略话题、资本话题，现在最实惠的，哪个企业都会谈到人。

　　首先有请：

　　惠悦咨询上海公司总经理 王拓轩

　　华声在线总编 孙虹钢

　　华夏基石咨询集团董事长 彭剑峰

　　远讯咨询集团总裁 孟凡宇

　　近几年咨询行业的调查，统计的结果也是我们总结的经验，哪位咨询项目最多，人力资源项目最多的，能占60-70%的比重。组织结构、流程项目也好都会带领人力资源，人才是企业非常关心、关注的话题。近两年又出来一个趋势，出来人力资源项目以后，企业文化项目也很多，开始是我们跟企业，我们做企业文化项目。这两年企业打电话来说做企业文化，同时，国内有一个概念，机制创新谈了很长时间，现在越来越多谈到光有盈利机制还不够，文化可能比机制还重要，至少不比机制差。今天就机制创新和文化融合话题来谈一谈，机制创新和文化融合在一起岂不更好，那是鸡蛋？不是，这是毛蛋。我们给客户做咨询的时候，到底是先有鸡还是先有蛋，请彭总先来。

　　彭勇(北京瑞诚咨询集团 董事长)：

　　这完全是客户的需求，客户说了算，真正在中国企业做咨询的时候，确实要先解决价值观的问题，尤其在中国企业，中国企业在成长发展当中所面临很大的问题，包括人力资源面临最核心的问题是企业领导团队的问题、企业家的问题。中国人力资源管理是企业家与企业领导团队，如果企业家的思维不转换，企业家领导团队行不成，再好的机制，再好的制度弄完以后首先他来破坏。做咨询来讲，我觉得很深的体会是先解决高层团队、企业家自身超越的问题。

　　最近有两个现象，我认为在人力资源开发上引起我们的思考。最近都在谈传统文化，传统文化特别热闹，北大的哲学家讲企业管理讲得如醉如痴。这一点从大的社会文化发展趋势上来讲，我是赞成的。但是现在的企业家全部回归到传统文化，而且现在很多企业家都请一位易经大师，该往哪走，算一算，如果企业家陷入这种迷茫当中，我认为是有问题的。我认识的几个企业家都请了大师，但是其中一个还是进了监狱，大师也没有管住他。深圳一个很有名的企业家给我交了八千块钱，非要让我参加加拿大搞的学者心理，每一次要十天，是上百亿的企业家，这两年听了六遍，听了同样的主题，又让我去，我看了以后心理暗示作用等，弄得这些企业家抱在一起又哭又闹。

　　再仔细一看都是女企业家，都是离了婚的。从企业家面临的问题来讲，外部环境压力确实太大，企业做到今天的地步，究竟是干什么的。我到温州一带去了，他们都说听了课以后很振奋，想把企业做大，但是回家一想以后为什么要做大，做大给我带来什么好处，做大以后家庭越来越不幸福，越来越没有安全感，说这种做大不想要，所以不想做大。这就面临中国企业家走到今天来讲，企业家人力资源的开发，企业家价值观的问题，企业家的目标追求问题确实是约束中国企业成长和发展的关键，这时候是文化还是机制重要？我说先解决企业家价值观的问题，先得解决企业家目标追求的问题，先得解决企业家领导力的提升，企业家如何自我超越，以及如何从个人的成功专项团队的成功。企业家的领导建设是企业领导管理面临的核心问题，我最近讲人力资源管理，我说机制和结构层面的人力资源管理，而不是基于人力资源专业职能才能管理，我们做职能更多的是人力资源职能。约束中国企业真正成长和发展的，而基于治理结构。

　　陈江(北大纵横管理咨询公司副总裁)：

　　文化和机制创新，企业请我们做咨询是让让下面的人干起活有劲。下面听王总，国内的咨询公司是什么，熟悉本土文化。

　　王拓轩(惠悦咨询上海公司 总经理)：

　　在我自己的企业里面，我基本不会谈到企业文化的题目，可能也不是我们的专长。我也不觉得企业要从企业文化解决这个问题。

　　陈江(北大纵横管理咨询公司副总裁)：

　　如果客户说就是要做企业文化项目？

　　王拓轩(惠悦咨询上海公司 总经理)：

　　对不起，我不会做。大部分的客户找我们做项目，不同类型的企业在中国的需求是什么？可以大致的看到，他们的一些现状，比如我们大概有三个类型的企业：大国企，大国企目前阶段主要的需求是解决人力资源最基础的一些东西，这些东西外资企业几十年前可能就做过的东西，岗位绩效薪酬。这是非常基本的东西。一个企业人多了，复杂了，最基础的东西要做起来，要以岗定级，以级定薪拉开差距。

　　于庆新(北京均豪华物业管理有限公司 总经理)：

　　体现这些最基本的东西，这是大国企需要的，特别是是在银行要上市，上市都要做这些东西，会像华夏基石这样的公司帮助他们做人力资源最基础的东西。

　　第二类客户是外资企业，外资客户也是需要咨询，它需要都是很小的东西，因为大的东西已经有了，只是结合中国的情况，把国外建设起来的体系本土化，再针对本土的客户、本土的人才特征做薪酬一些小的东西，主要围绕人才的吸引和人才的挽留，面临人才流失的问题。它可能从薪酬入手，也可能是奖金入手要挽留这些人，关于销售人员管理的问题，外资在国内也是一样。

　　快速成长的民营企业的特点是，找你做咨询的时候，他会告诉你什么都需要。他也不知道需要什么，这时候要跟他做很多的沟通，要去选择，很多民营企业没有选择好做这样的项目，他有一些问题推动力会更大一些，这是我们听到的客户需求和我们做的事情，也可以理解为制度，这是专业领域、人力资源的东西。

　　以前都是围绕激励解决问题，现在会看到能力的问题，我觉得现在一些企业开始关注这个事情。现在中国移动已经到了第二阶段，需要协调能力，需要做真正人力资源开发的东西。很多企业开始关注新的问题，人员成本，从01-04四年时间，管理人员同样一个岗位，经过四年人员成本增长38%，这对很多企业来讲是非常头疼的事。中国企业最重要的竞争优势是成本，因为企业过大，而且由于人才竞争非常激烈。把这些制度的东西搞对了，做对了，都符合战略目标的话，你需要看到员工的行为，这些行为是支持业务完成，这些行为就是企业问题，不应该是口头，公司的企业文化是不能设计出来的。

　　孟凡宇(远讯咨询集团总裁)：

　　我们做战略运营可能会多一些，很多项目都包含人力资源项目，很多都是在人力资源为单独的项目来做。今天的话题是谈“人才之道”，理解人才的话也可以是人力资源的范畴，也可以不是人力资源的范畴。我们更多给客户做咨询的时候，更多讲出来、写出来的是术的层面，还是岗位的指责、薪酬、部门考核等等更多的时候，我也在斯卡，如果讲人才之道的话，这个道是什么？今天的话题，包括主持人、论坛的主办方把人才制造分两个纬度：机制创新，另外一方面是文化融合。机制和文化，从这个角度来谈，市场的深度各方面有非常多可以挖掘的东西。

　　我体会人才之道，或者是中国的文化体会的会更多一些。从人才之道上两方面来看，人治和法治，国际知名公司来讲，更多的包括西方管理体系。像彭总谈到中国民营企业家更多靠人治化的思想来管理，靠他自己的感觉，靠他右脑的思维来管理企业，这应该也是中国的一个特色，在咨询过程当中也遇到很多不同类型的客户，我们外资企业做得少一些，尤其是外资企业人力资源没有做过。但是我们在其他战略跟外资客户做过，我们做中国民营企业。我们分析一下做得众多的中国大企业人力资源的问题，中国大型国企不属于外资西方完全规范化、流程化的企业，也不属于中国民企创新和以人的意志为导向。

　　从这个角度上如何谈人才的培养，在这方面有很多的体会，人才之道分两个纬度：机制创新和文化融合。不同的企业，国企、民企、外企，包括港资。很多区域性的文化企业是不一样的。书本上的知识是知本标准化的产品，但是真正结合客户的需求，不同企业的类型客户，包括不同的人员，比如制造业、服务业、研发类，包括人员结构，还是以教育水平，还是80年代为主。

　　陈江(北大纵横管理咨询公司副总裁)：

　　三类咨询公司代表三种咨询模式。孟总的人治和法治，针对不同的客户、不同的咨询模式，跟外资咨询公司有很大的区别。外资咨询公司用工具执行，国内咨询公司除了用工具之外，还用经济、劳动力咨询。

　　孙虹钢(华声在线总编)：

　　进入这行的更多的是客户，他们都讲自己的客户。但是我想他们所有的客户我都了解，从我接触过的企业角度来看，做人力资源的行业是最好的想上市的话，做人力资源公司实际是一个挺好的生意。但是想挣大钱很难，他们的客户是分类客户，已经搞到手的。这几类客户都有实际的东西，机制创新对这些客户来说是胡扯。第一类需求是纯属做秀型。

　　第二种企业是有点儿做秀的想法又有点儿解决实际问题的想法。红塔集团的人力资源部的部长找了我。他说我们老大有一个想法，想要变革。出去招聘会的时候，我们红塔集团的牌子一立，人才竞争能力比较差。变革以后，我的人才竞争力强了我能吸引到更多的人才。他就找出哪些公司人事变革做方案是最好的。我说你想想你要做变革，你要做的事情可是你所有红塔的员工饭碗都要动了。你要让有些人下岗，有些人离职。你有没有想到一个问题可能会导致你的企业出来矛盾，无论是云南省还有烟草总局都会对你下手的。你是不是真的想全面变革想玩国际那套。我给你介绍俩人能解决实际问题一个是人大宗教授，一个是彭老师。最后他们弄明白了，先别变革了，先从培训开始。他就是有点儿做秀的想法，有点儿想解决实际的问题想法。

　　第三类是真的想解决实际问题。这种公司就特别特别的精。联想就是最会用咨询公司的一个企业。联想同时人力资源业务，同时用三家咨询公司：一个是做组织，一个做绩效的，一个做战，人家给他真正没起来就没用了。纯粹想解决实际问题的会更多。联想做咨询公司基本上是有一个用一个。只要你去找他谈他就会和你合作。我会去找各种各样的企业去学习。我觉得画像薪酬联想这样的都会是比较好的客户。他这种领导层的思维有一种非常好的导向意思。

　　陈江(北大纵横管理咨询公司副总裁)：

　　麦肯锡正式给联想报了一个价格600万美金。但是联想没有做，他不是一个做咨询的目的，是学习的目的。

　　一个角度是机制创新，还有是文化融合，我们跟客户做咨询大家都能做。各位老总的模式都行。客户需要什么我们做什么。王总是选客户，孟总是我都服务，孙总是解决模式。大家可能听了很多咨询公司写的书。你们自己怎么看自己的企业，作为咨询公司的老总你怎么管企业，自己的企业怎么发展起来？彭总的价值观问题可能解决了。他谈谈他的价值观和内部的创新。

　　彭剑峰(华夏基石咨询集团 董事长)：

　　咨询跟经营企业其实也不是一回事，教授和企业家的区别是，教授把一句话拆成一句话，让这事变得很悬。企业家是把四句话变成一句话，让这事变得很爽。咨询界也面临两难，麦肯锡临死的时候也留下两句话：“你千万别进入到实施的阶段”。但是你现在必须要进入实施。你发现咨询公司都是不赚钱的。中国企业不规范，不画像薪酬西方企业他什么东西都很规范的。中国企业也不知道要做什么，你说要做什么他就什么。关键是这个度的问题。埃哲森改了，麦肯锡最近也改了，叫战略实施公司，所有的咨询公司现在都往实施上改了。传统公司有可能按照这种路线走下去就变成了操盘的公司。这样就导致咨询公司对企业的进入更为深入。咨询师的素质就没有一个全新的挑战。这个时代已经过去了，现在已经不行了。真正的管一个企业，管一个咨询公司的时候真的不是那回事，你自己管一个企业真的是不一样的。

　　陈江(北大纵横管理咨询公司副总裁)：

　　企业在翻番还觉得自己的企业没做好。

　　孟凡宇(远讯咨询集团总裁)：

　　有一个新的行当，有一些小的公司在做一些业务叫“外包”。到人家的公司去做HR。把往上的东西下载下来以后到人家的企业做外包，少的一两万，多的两三万。还有一些老板也这样，在北京东南地带有一家巨大的房地产公司，老板的太太是一个曾经的著名明星。他们就做了一件事，想全面的改变人力资源管理。找包括国内国际的一些人力资源官司，从薪酬，组织到绩效都要做。一报价都是要百八十万。这个老板就不知道是谁，给他出了一招，你从一个企业去挖一个HR总监来，请他帮你做。他们果然干了，从一家日本公司挖来了一个人。这个老兄干了4个月就被炒了。他觉得这个公司的待遇非常的好，就非常开心就倾尽所有，一个月把基本的文档做起。四个月的时候就基本差不多了。之后老板就说我要把工资减了，给了他两个月的工资就把他炒了。这种企业比联想还黑，而且还会越来越多。以后的企业会更多的挖咨询公司的人，你想好了挖你是去做什么的。

　　王拓轩(惠悦咨询上海公司 总经理)：

　　你谈谈外资企业管理从机制方面是怎么样来看待的？我知道的外资企业很大原因是没什么好管的。外资企业在中国都是十几个人，几十各人没什么好管的，不可能做大规模的培训。很大的原因是受规模的限制。在很多咨询公司里，很多公司由于是合伙人制因此在中国是不投资的。这个知识可以提供给你，但是不会投钱。这就束缚了外资在本土的发展，他的本部不太了解这个市场，不太愿意投资。你挣多少钱你交多少钱，这就困扰着一个规模的问题。他都是谨慎的态度试着做把品牌做起来。

　　第一，总部的公司通过这十几年对中国咨询市场的了解，他逐渐发现这个市场的成长非常快。

　　第二，他对市场的了解程度提高了。人来以后也不了解本土的市场。

　　第三，现在有一些客户愿意花钱了，原来外资企业卖的钱都是很低的价钱。但是现在一些好的企业已经意识到这一点，咨询公司可以帮助他解决很多的问题。现在很多企业开始意识到这个问题，用一些专业化的公司来帮他解决一些他解决不了的问题。一些外资企业包括我们同行内的企业开始做大的投入。他现在考核我的方式是考核我的销售额。他认识到一点这个市场机会这么好，又不缺项目。这时候你有人就可以产生销售额，人是最重要的，要招到好人。你找到差的人项目就做得比较烂，就卖得比较低的价钱。好的人真的能帮客户解决问题，可以收很好的钱。现在罗兰贝格是真正的把钱打进来，把市场做起来。

　　孙虹钢(华声在线总编)：

　　你和你能力的上线来做，这是一种传统方式来做，但是这种方式对所有人的管理就不是法制的管理，只能是人事的，有不同的专长、不同的特色，这方面做了很多的磨合、思考。另一方面，顾问的培养，在中国发展比较慢不是发展的慢，而是供给的不足，顾问培养需要大学几年，MBA之后真正成为项目经理，必须三、五年的咨询经历才能成为好的经理。这个时间不可能很快的速成，这时候完全挖行业的专家也不现实，不同专家有不同的背景。我们在选择顾问的时候是招聘，去年在中国10所高校筛选做了20名顾问，不上项目，我们就是培训。有一些还是重新做研究，几个人有共同的特点，这让我们觉得这是咨询公司付出的学费，我们的成长压力等方面，但还是给顾问学习和成长的空间，包括顾问从助理顾问和项目经理18级，每年都有升级。如果按这样的方式是法制化，一个的顾问毕业出来，或者是培训出来，有能力就可以在这个企业脱颖而出。

　　最早来看，我们给客户提供的服务，客户的服务是多样化，有的时候谈的明明是薪酬的问题、人力资源的问题，但是谈到最后是战略的问题，最后可能又谈成运营的问题，大家的概念不一样。纵横原来也是在多个行业，最近也是在陆续在石油和电力，同时也走到了行业导向。我们也在思考，走行业导向还是专业导向还是另外的导向。我们目前的思考是走公众导向，或者是我们讲管理的职能导向。从战略到清晰的规划，从战略到人力资源到运营到国际化这几个板块。比如我们锁定20-100亿客户群，在这个客户群范围里，在省一级排名前五名，或者是前十名。我们两年前的客户跟我们签的第六单，每一单都是创新的，签第四单是做战略采购，顾问的学习能够和快速的培养能力。快速从供应链各方来做战略。第六单的时候开始做融资租赁，做厂商租赁。我会随着客户的需求，做了几个项目以后，我们知道他下一步的需求是什么。这一方面也有一些好的顾问公司，包括一些品牌和市场不做宣传。

　　最近认识一个朋友，五年时间为中移动做了60个项目，非常的低调，顾问培养也非常成体系，这也是一类咨询公司成长的经历。走一个行业，或者是走市场，或者还是走研发，或者做技术，我们根据客户的需求、行业的需求、行业的热点，我们快速通过所有人、顾问也好，把知识快速的汇集、共享、满足。

　　王拓轩(惠悦咨询上海公司 总经理)：

　　咨询公司帮助顾问实现他们的目标，实现他们的目标来实现公司的目标，这是一个主线。一些公司本土公司做得很好，这有很长积淀的过程。从公司里来，或者是学校的学生大公司一、两年只学皮毛的东西，没有太大的价值，怎么样让顾问长时间呆在公司里，这是一两年的机制来引领。文化是不够的，我觉得还是有其他的东西，有几点可以做的，咨询顾问曲线和其他行业不一样，咨询行业是一直向上，这个时候你的薪酬就不应该跟其他行业一样，在薪酬要确保高收入，这个行业吸引人的就是收入，光文化是解决不了。

　　咨询公司辞职很大的原因是，倾向于做什么，做了两、三个类型的项目的时候就觉得烦了，在安排项目的时候让他做一些不会的东西，而不是让他做不会的东西。

　　第一，公司会这个东西，但是他不会。做不会的东西的好处有学习的动力、有压力，可以学到新东西有激励。

　　第二，不太会做的人会做得好，因为他会思考。熟练的人反而没有针对性的解决问题。一般来讲平均呆两年，如果延长一点的话，人员的生产率马上提高一大块。

　　陈江(北大纵横管理咨询公司副总裁)：

　　我们都是咨询公司，下面的观众有什么问题。

　　提问：

　　我是清华普通的学生，都是单独的企业进行咨询的文化建设，或者是机制的一些建设。一个企业肯定是在社会中生存，能不能上升到更高的层面，从国家的角度，或者是中国文化建设的角度来谈一下你们的想法？刚才的彭总说得挺好的，经营一个企业的时候，领导人一定要再造，企业能不能搞好，是不是国家再造，或者是社会文化再造？王总在外资工作，做同样的事情，中国的公司和外国的公司差异在什么地方，体现在哪些方面，文化上的差异是不是特别重大的？

　　彭剑峰(华夏基石咨询集团 董事长)：

　　国家文化不是我们这些咨询公司可以决定的。中国是市场化进展，通过我们的咨询通过企业在全球化竞争过程当中不断提升自己的竞争能力，反过来可以推动中国社会文化的改变，我觉得这个作用、使命感还是有的。但是从中国企业来讲，为什么做咨询特别强调价值观的问题？咨询公司也是这样，搞了这么多年还是回归到做咨询属于劳动密集型行业，不属于所谓发大财的行业。我现在新的员工进来，做咨询就是农民种地，种瓜得瓜、种豆得豆。管理复杂问题也翻一倍，你要给客户收那么多钱，客户一时被你忽悠多付了钱，他对你的期望值又增加了一倍，你做得可能更辛苦。中国的咨询界还是要回归到客户价值导向，从价值观来讲还是要回归到真正的客户价值导向。

　　走专业化还是异体性解决方案，有搞人力资源、有搞文化的，从咨询师来讲，几年就干这件事。比如现在要给中国这些大型国企做咨询的时候，“万金油”已经不行了。很多公司都是来自海外，很多都是他的师兄，你怎么做咨询，如果你专业化不够是没有办法做咨询。尤其像中国银行、中国移动、中国电讯都请过很多外国咨询公司，本土公司必须要在专业化、某些点有自己独特的东西，就像做文化一样。现在的问题是产品专业化和服务专业化。

　　现在梦面临的问题，中国的问题又是全方位的，除了国企，中国的企业从老板开始所有的机制建设全得轮。现在内部来讲，围绕一个客户，你需要什么我就给你提供什么服务，我不行就给别人合作。每一个企业为你贡献的市场价值非常大，还是要做老客户。上午跟埃哲森一看，去年的销售收入150亿元，北大纵横今年最多是7000、8000万。你先把规模弄下去了，我们在是市场上打有的时候很羡慕的。

　　领先三步是先烈，领先半步是先进，还得要把市场做起来，先得让客户承认，然后才能谈后面一系列的东西，我们觉得生存对于中国咨询行业仍然是一个门槛，绝大部分还处于生存的边缘。

　　陈江(北大纵横管理咨询公司副总裁)：

　　想提高中国国家的文化一点点做咨询，赚了钱也为国家做了服务。

　　孟凡宇(远讯咨询集团总裁)：

　　我给你个忠告，以后千万别再提这样的问题，也别再想这样的问题，要不有两个结果，或者很难找这个工作，或者找了以后很快被开掉。我们还是先别想国家怎么样，还是想多少钱的工作，这比什么都实惠，那些东西稍微有一点点虚，包括说企业文化。真正的企业文化是说不出来，写不到纸上的。与时俱进，真正的企业问题就是习惯，大家都不说，但是一看就明白。所以别琢磨什么国内企业、国外企业有什么文化差异。在根上是没有文化差异，大家都是结果导向，就是挣钱，老板一看就是干活的机器，你干多少活，给你多少钱，无论国内国外的老板都是一样的。

　　陈江(北大纵横管理咨询公司副总裁)：

　　我们公司还没有被外企挖过去。

　　孟凡宇(远讯咨询集团总裁)：

　　有人就去干咨询公司，还有的人去企业，有的去企业可以直接去咨询公司。从学生直接走有充分的时间培养，但是很多咨询公司培养学生不是MBA，基本上是三年政策，三年如果不能往上升就走人，要不干点别的。咨询公司还可以再去企业，在这过程当中就发财了。

　　王拓轩(惠悦咨询上海公司 总经理)：

　　给外资企业、本土企业做，区别在执行的期望上，外资需要你设计，他自己执行，但是本土企业你设计完以后不帮他执行就不行。这是两难的问题，不参与执行就白花了钱，如果你帮他执行时间就被拖下去了。

　　孙虹钢(华声在线总编)：

　　两个月前到美国跟科技部、中美的科技论坛，谈这个问题的时候，西方学者谈了一个问题，他比较印度和中国，印度是软件大国，中国是硬件大国。国际上已经慢印度花50年时间做软件，中国花50年时间做硬件，IBM在印度的外包中信有10万工程师，很多是有文化的影响。印度人也在探索，中国人善于做集成化，善于集体主义。印度人更多愿意做创新，以人为本。

　　影响一个国家的文化，这是中国应该思考的问题。50年后中国看什么，第二产业已经成为世界领先，第三产业是否超过印度，很多问题是值得探讨的。

　　陈江(北大纵横管理咨询公司副总裁)：

　　机制创新与文化融合对于企业来说，所有企业膨大的问题，企业在发展，但是内部总觉得自己没有管好，机制创新和企业融合两口吵架，没声没息不吵架，看着挺好，最后可能就离婚了。还有的两口子一天到晚就吵，结果也离婚的。但是有的两口子吵吵闹闹，最后互相进步、互相融合也挺好。

　　企业管理在这方面也有相似的地方，这个话题就到此结束，谢谢大家！

　　王颖(理实国际咨询集团中国区董事长)：

　　第一，听起来大家会有体会，咨询行业都不安分守己，都有想法。

　　第二，咨询行业都想说点什么。

　　咨询论坛总是有很多好的想法出现，总是控制不住时间，我感到很为难。

　　非常感谢大家兴致昂然的听到现在，咱们一句话：明天再见。谢谢各位！