互动会驾驭超速发展实录

　　2006年9月10-11日，在国家发改委特别指导下，由中国企业联合会和世界经济论坛联合举办的2006中国企业高峰会在北京中国大饭店召开。会议主题是：“着力创新，持续发展：中国的创新之路”。新浪财经独家进行图文直播，以下为互动会“驾驭超速发展：中国的公司管理模式在哪里？”实录：

　　主持人：Tom Manning，中国董事会董事有限公司主席，香港特别行政区

　　主持人：女士们先生们，首先欢迎大家来参加我们这次讨论会，我们的主题是“驾驭超速发展：中国的公司管理模式在哪里？”我的名字叫Tom Manning，非常荣幸作为今天会议的主持人，我在过去很多年在很多中国公司任职，有一点非常重要，我们今天请来了非常重要的嘉宾，我非常荣幸给大家介绍一下我们这三位嘉宾，我的左侧是那杰，IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理，那杰的左边是王建宙先生；中国移动通讯集团公司总裁；在他的左侧是David Arkless，他是英国Manpowe公司的执行董事；最后，张维迎教授，他是北京大学光华管理学院的院长。欢迎各位！

　　我们今天的会议是开放讨论的形式来举行，请大家准备好你自己的问题，我在后面环境大家提问题，甚至点名提问题，我们每一位专家首先给大家做一个介绍，介绍一下他们对这个主题是怎样看待的，首先我想请让他们给我们做一个点题的介绍，首先我们知道中国的GDP最近几年增长的很快，公司增长也是非常难以驾驭的，最大的公司每年增长了20%，有些公司甚至他们的增长都是翻番的涨，尽管有这种非常明确的趋势，很多公司现在没有整合，很多公司在竞争过程中没有能够争得过大公司，因此我说你们应该在你们自己的领域中不断的强化，都需要整合。我们考虑到今后10年内全球500强中很多都是来自中国的公司了，因此在中国的一些经理、中国的领导人和世界其他地方的领导人他们都领悟到了这个问题。

　　对我来讲，我们今天在讲的中国创新问题，会不会在产品中出现，或者在更大的领域中，比如公司的机构中、管理风格、管理流程中，这样创新将产生更大的动力。

　　那么我们首先请那杰先生谈一谈自己的意见。

　　那杰：先给大家出点难题，讲讲我个人的观点，IBM在中国做了很多的工作，我们看到的很明显的，中国这种方式没有发现能够促进公司长期发展的因素，但我们所看到的是中国公司在管理自己增长的过程中出现了一些变化，下面我给大家举一个数据来说明一个问题，作为我们讨论的开场白。

　　IBM我们刚刚完成了一个全球CEO的调查，有几个问题，今后有那些计划？有800个CEO其中有100个在中国。其中回答中国的公司仍然重视自己的增长。第二我们能够吃惊的发现几乎所有中国的CEO都指出他们创新中最重要地点，甚至今后涉及到的跟全球都是一样的，再往下的一些企业，什么是创新？只有40%的人在中国的创新中他们看到是由产品方面的创新，他是这样的创新，因此我们要看看自己的业务，我非常荣幸对各个行业中的客户进行调查。我问了自己这这样一个问题，到底在中国我们这样的公司能够帮助什么？我认为有四个领域中在我们的业务中发展是非常快的，两三年前还没有出现。

　　第一个领域就是通过生产和服务来促进我们的生长，传统中国的一些公司一般都是在市场上他们是实现市场的份额，通过捆绑服务，我们和很多公司也打过很多交道，过去是销售产品的，然后他们加上了服务，现在就不再卖销售产品了，他们现在基本上都是通过使用这种服务来销售产品，这是全新的一种销售模式。

　　第二个领域，就是研究，在制造行业中，想使自己的流程做到变革，两年前还没有存在这样的情况，我认为这些中国的公司已经意识到自己开发自己的知识产权，搞更好的营销、规划还有采购、研究是更好的。

　　第三个，业务流程、业务模式的问题，这都是围绕着购并等等部门，这都是我们很难想象的。

　　回到对CEO调查中，公司根据他们10年的财政结果来分类，有些是跟随者，当你看到一些领先的公司看到他们在创新，平均得胜的公司他们在业务流程创新比那些跟随者多一倍。

　　其他就是人的问题，人才开发、领导力的开发，这是中国面临的最大的一个限制因素，对任何企业都是，就讲这么多吧，谢谢！

　　Tom Manning：我也说两句，有时候我听到这样的问题，中国是否有创新型？还有人问这样的问题，实际上中国有很多创新，比如在产品创造方面。你认为不认为中国是具有创新力的国家？

　　那杰：你看看中国变化的速度和灵活性任何一个国家都不能比，从创新的速度来讲简直是太令人吃惊了。

　　Tom Manning：有人说创新的条件确实存在，这可能是最重要的一个力量。

　　那杰：我本身也不是中国人，我回答不了这个问题。但你可以看看这个情况，有很多合作的联盟、企业都促进了创新，另外在国有企业中一些传统的自上而下的方法可能是一种限制因素、阻碍，具体还是要公司管理这个企业。

　　王建宙：我非常荣幸参与讨论增长这个问题，无论是增长本身以及我们如何来管理增长，我想说三点。

　　第一，增长是一个事实，我用我所在的公司做一个例子。中国最早的第一个电话局是1882年有一家丹麦的公司带进来的，这个公司的名字叫做G(音译)，这是1882年。但到1982年，100年过去了中国内地电话用户总数是234万，但是今天到2006年中国的电话用户已经7亿多，接近8亿了。光是中国移动我们今年每个月新增加的用户就是430万户，也就是说我们今天一个月增加的电话是从1882年到1982年100年的两倍。为什么会有这样的增长？我认为首先是经济的发展产生了这种需求。

　　第二，由于电信的广泛使用，又进一步的促进了经济的发展，又进一步的改善了人们生活质量，这样反过头来又产生新的需求，在回忆过去十年，每一天我们都担心可能这种增长没有了，当中国的电话达到1亿的时候，人家说已经有1亿个电话用户了再也不会增长了，事实上今天已经有7亿多的电话用户了，光是移动的电话用户就是三亿五千万了。

　　今天的会议讨论是如何来管理增长的问题，我想刚才主席说了增长靠什么？是不是光靠价格，我想一个优秀的公司肯定不会光是靠价格来取得增长的，我想以我们中国移动为例，最初是建设网络，要取得经济效益必须要有一个好的网络，可以说今天已经有了很好的网络，我们在整个中国移动电话人口覆盖率已经达到了97%，也就是说很多贫困的农村都已经能够提供电话服务了。

　　在城市，像北京我们在4000栋楼里面做了室内的覆盖，用户可以在地下室、电梯都可以打移动电话，我想这是要使高速增长的第一个基本条件。

　　第二个基本条件还要能够做市场，要有一个好的品牌，经过几年的努力我们很高兴我们的品牌不仅在国内得到了认可，而且在国际很多场合上都评到了名列前茅。今年我们荣幸评到了第一名，而且第一名的产值跟后面十九名加起来是差不多的。

　　我觉得一个企业持续发展就需要有他的文化，我们一直在讨论我们应该有什么样的文化，我们确定了我们自己的文化。第一我们要做最优秀，也就是说我们所说的“追求卓越”，任何事情都要按最高的标准，不仅是中国的最高标准，而且是世界的最高标准，我们愿意用的网络跟世界上任何一个国家进行比较。

　　第二个方面，社会责任，我们要做一个好的企业我们就要承担社会责任，刚才说的我们在最偏僻的地区提供了移动通讯服务，我们去年我们花了90亿人民币在26000个非常偏僻的乡村建立了我们的移动通讯的覆盖，这体现了一种社会的责任。

　　如果说有什么问题的话，我觉得最大的挑战是怎样培养一批具有国际运营经验、能力的人。谢谢！

　　Tom Manning：下面David Arkless能不能给我们讲讲你的观点。

　　David Arkless：这是我第一次参加超一流的论坛，非常荣幸。Tom 刚才讲了一个问题，是不是中国跟别的国家不一样，我们可以这样讲，确实中国完全不一样，从贸易、文化都是不一样的，确实中国是不同的国家。我来自Manpowe公司，是一个人力公司，中国确实有一种新的发展模式，可能是积极的方式，我等会儿会阐述。有些我认为可能会变成负面的东西，也就是说认错的问题，在中国有这么一种似是而非的问题，是这样的，8亿人都在工作，但他们是不是人才现在确实缺少一种工序之间协调，如果看我们的公司的网站，最近颁布了一份白皮书，介绍了人才的模式，公司有太多的人却没有足够的人才，今天我们让上百个雇主公司提这个问题，你们在公司增长中最大问题是什么？很多人说就是怎么找正确有技能的人和技术人才，另外给他们注入公司今后能够发展的企业文化，40%的雇主和公司接受了我们的调查，他们说他们找不到领导者和经理一级的人才。50%的人说今后将会面临这样的问题找不到中层领导。蓝领公司都在抱怨现在工资速度太快了，而且他们有不称补偿的要求，我们要发展必须要找到一种方法找到人才，同时还要遏制不断增加工资的趋势，我们确实存在这样的问题。

　　在入门级的工作中，每一个城市工作至少很多人都说存在这样的问题。很奇怪，看起来在中国每季度的调查，衡量他们需要的人是多还是少呢？每个公司都说希望增加我们的员工队伍使是我们公司快速发展，在另一方面又说他们找不到正确的人。最近有这样的研究，劳动部等部门都做了这的研究，但是这方面发展是非常快。

　　举例子，他们说找不着那种销售代表、运营代表，如果不行在世界上怎样做呢？就是有这种反馈，缺少这种人才，因此我又做了在这个领域的调查，学术组织在中国做了研究，雇员需要什么样的东西，但我们发现当地雇员们都有不同的想法，他们希望得到外国工作者的待遇，同时还要以中国方式做，这是不可行的。

　　他们告诉我说他们之所以这么做不是说能够得到很好得不偿，而是说更好的做工作，学到技能和技巧。相比之下看到这些员工他们最希望得到就是能够在这个职业上上升，而不是得到补偿，员工都说他们希望受到的管理方式是中国方式的管理，而且是雇主和雇员相结合的，但同时又有一种现代西方公司管理结构。因此，我们就看到了增长模式的挑战，如何能够把中国的这些体制，中国的行为和中国公司管理结构域与世界上最好能够给中国提供的东西结合在一起，这是在中国经济增长方面面临的一个非常严峻的挑战。

　　张维迎：谢谢！在经济上讲的话一个国家的企业是不是有一个不同的标准，我们能不能用这个标准解释清楚增长的模式，现有的经济我觉得就完全可以解释清楚中国的模式，所以很难说中国有不同的标准。

　　中国的增长其实还是靠很多后发优势，中国的企业用国内的市场和廉价的劳动力，这是他增长的主要两个模式。技术方面基本上说是空白，中国很聪明的用了国际上已有的技术，所以高增长的模式不是特别难理解的问题。

　　问题是下一步我们能不能有持续的增长，也就是说能够跑的继续快下去。我觉得现在的挑战也很大，一个是中国的劳动力成本增长的非常快，而中国技术积累的仍然是非常少，分析一下，中国的企业在广告上花的钱都比在技术上花的钱多的多。这意味着大多数人还是在看短期的收入。

　　对中国大企业来讲研发费用占销售额的比重也不到1%，这是一个很重要的信号，对中国好多企业来讲很大，过去的低成本我觉得很难持续。特别值得注意的，中国的产品过去卖给国外主要是靠低成本，卖给国内主要是卖给穷人，那时人们对品牌概念不那么看重，但是现在不是了。

　　另外还有大的挑战，比如刚才说的人力资源，我觉得有两个方面很重要。第一，中国经营化管理是非常脆弱的，也就是说当一个老板企业做的很大的时候，他要利用这些管理方式，而这些管理方式要找到合格的人员很难，尤其是搞国际化企业，很大一个缺陷就是他们的人力资源储备都不够，对中国企业来讲难处就是你即要有非常好的管理人才，还要有好的外语，这样的人才本身就很少，外国的企业用很高的薪水就把他们拉走了，这对中国企业是很大的挑战。这是很大的难题。

　　另外，在一般性的技术性工作来讲，我们看到中国大学生很多，但大部分学生出来以后可能学的东西不够，像德国很快就能够成为最优秀的熟练工人，中国在这方面比较差，我认为人力资源是非常大的挑战。

　　我相信未来还会有优秀的中国企业走出来，作为中国人对中国的乐观程度可能没有外国学者那么高，谢谢！

　　主持人：谢谢张院长，我们听到了每个发言人最初的看法，看看下面有没有什么问题。一开始我们要谈的问题就是增长本身这个问题，主要讲的是中国的这些大公司，他们增长方式相对目标是什么？是规模、数量、质量，因为这是完全不同的标准，而且能够导致非常不同的发展结果，对这些公司本身来讲结果也是不一样的。

　　哪位先讲一下？

　　张维迎：在过去的话可能中国的企业家对增长的速度和规模是非常非常重视的，他们非常急于要进入世界500强或者其他一些指标，在数量方面是非常重视。在质量方面，就是持续增长能力方面我觉得重视不够，这样的做的后果就是很多中国企业不专，我不是说所有的中国企业，而是说有相当一部分企业。那么多元化就是一个非常重要的问题，或者说什么东西能够增加他的销售额他就做什么。

　　主持人：那杰你能不能够也讲一讲？

　　那杰：我也同意这个观点，我只是想说经济增长促进因素主要是取决于竞争的环境，大家可以看看这些不同产业有一些管理非常多的，也有管理非常少的企业在中国，像英特尔公司和其他电子公司，他们是竞争性非常强的公司，在这些公司中我们外国公司更多注意市场份额，我们要占领主要市场份额，这是可以管理的，现在人们更多注意力转向了我们如何保持基础设施和可持续发展能力，有很多管理不严的公司里面都是这样。比如银行、保险等等公司这方面的进展可能要缓慢一些。公司可能同其他领域的情况不尽一致。

　　主持人：跟着问一个问题，中国有很多大的公司上市了，他们也对此面临着新的压力，他们需要实现这方面的增长，我们已经看到了有近300家中国公司在海外实现了上市，今后可能也会每年有几十家大的公司陆续上市。我的问题是，这些大公司他们采取什么样的措施来增强他们生产的质量？

　　王建宙：您没有提问题的时候我自己就要说这个问题，对于中国的企业，把收入方面这个指标看的很重，中国很多企业都想上市，而上市之后使这两个问题比较平滑的得到了解决。

　　比如中国移动是个上市企业，我们在香港、纽约上了市，如果说我这个企业用户有多少，收入有多少，光是这两点是不够的，光说这两点人家说你发展的很快，是个高增长的公司，但是投资者需要的是什么呢？投资者需要的第一是你的净利润，第二是你的ROE，第三需要的是DPD(音译)。上市以后确实对转变前面所说的现象可以说起到了一个很直接的作用。谢谢！

　　David Arkless：谢谢！我想评论一下，随着我们在国际市场上上市，我们所面临的压力同美国公司面临的压力是一样的，比如说自上而下的管理，人们要得到资本回报率等等，但我想说在人均超过200万的城市的中国，中小公司是非常多的，我们发现这些公司他们的特征是比较类似的，首先他们要实现最高水平的增长，一旦实现了这个目的，他们就希望能够实现更加有效的收入，能够在市场上占据更多的份额，所以我们看到在中国这些大的公司他们确实是非常有名的，但是这些增长的发动机确实在这些中小企业身上。

　　主持人：讲的非常好，而且我们现在看到这些中小企业他们的活动越来越多，而且我想说的另外一点就是有些大的中国公司进行海外上市时他们有一个弱点，就是IPO本身是实现自身增长的门户，能够通过所谓上市的滤过器，加强他们公司的管理层和公司治理的一些方面能力等等。接着提一下由于基础设施这个问题，现在我们已经看到基础设施对宏观经济、对中国来讲是多么重要，中国的经济现在我们可以这么说吧，在过去10、20年中比印度的发展快得多，我在这儿想问的问题是在微观经济方面对于一个公司要实现增长，要实现一个高质量的增长来讲，我们希望有什么样的基础设施来保证这一点？而且基础设施比如指服务、教育、公司外包、公司治理、创新、风险投资等等，在座的各位专家你们认为是公司的治理结构要改善还是哪些方面？

　　张维迎：从微观角度来讲中国的问题会很多，比如中国很多制度的问题，包括产权方面的保护，好比有些企业为什么搞多元化，为了使中国政府不容易没收他的资产，如果做的太大了，破有危险，这样他在各方面搞一点，分成小块，结果做了好多的企业，这样我认为对未来的影响非常重要。我还特别想强调一点，中国政府不但的在强调创新、自主创新，而企业谈到的是改革，比如制度变革等，这就很有意思，这完全是倒过来的。应该是政府做制度创新，企业主要集中在技术创新。而中国现在是完全倒过来的，而政府整天叫着搞技术创新，而企业去搞制度创新。

　　我遇到一个事情，一位老总说自己的公司规定经理层的工资不能超过210万，而我的公司经理是国外请来的，这个问题怎么解决？

　　在国际资本市场上过重重视短期回报率，这样使得有些中国公司上市，不是因为他怎么搞，而是每三个月给股民报告一次自己的业绩，结果没有一个长期的战略，不能够忍受短期的亏损，对于这样的企业可能在短期拿到了钱，但长期我相信会出大问题。

　　Tom Manning：我想我们有很多难题不能解决是吗？

　　从公司内部的角度来讲，现在这个结构是怎样的？一个IT公司商务的进展是怎样的？是考虑目前的还是考虑长远的？

　　那杰：我想这个问题是半杯满或者半杯还没有满，半杯没有满是指中国刚刚开始建立企业，比如上个星期我同一个公司首席执行官一起聚会，他们是去年才建立起的一个机构，在这方面一些技术的基础设施、生产基础设施还没有到位，另外我们看到中国这些主要的公司的投资是非常大的，这些公司他们在这儿非常有利的建立起了大公司，比如ERP业务，同其他业务投资相比是2倍那么高，有些私营公司和他们都有竞争，在这方面我们发现变革非常迅速的，而且在某些领域当中，比如中国的这些银行，这些技术上的基础设施确实是一流的基础设施，IBM在其他国家都没有做到这一点，这一点确实是领先的，但我想这些公司只是把重点放在短期的收益上，我对他们今后的发展是比较悲观的。

　　王建宙：先说一下企业内部基础设施建设的问题，我觉得第一个就是企业的治理结构，通过上市以后已经得到了很大的改善，也就是说作为一个在国际上市的公司就必须以一个国际上市公司的观点建立自己企业的治理结构。

　　第二，关于人才储备的问题，因为经常参加这样的会议，每次都说人才缺乏，但是事实上这个情况正在一年一年的改变，特别是最近一、二年内，像中国大型企业整个人才结构已经越来越优化，特别是新进入的年轻人，知识的水平都是越来越高了。特别我想指出的，就是以前很多中国年轻人就去国外学习，以后他们就在国外的公司找一个工作，应该说有很多这样的情况。但最近两三年越来越多这样的学生都愿意回来参加中国公司工作，上星期我找一个去年从国外IT公司回来的员工跟他谈话，我说你回来一年多了，你感觉怎么样？他说是很好，我问你的收入怎么样？他说肯定低了，但是因为消费水平也降低了，所以总的来说生活质量并没有太大的变化。但他说我非常后悔，非常后悔为什么不早一点回来。这是他跟我谈的话。

　　作为上市公司来说，一个对管理层最头疼的问题是由于需求的增长，市场情况很好，我们希望增长资本开支，但分析师一听说你增长开支他认为一定是负面的，这是很头疼的事情，我们每年都需要说服分析师。我们提出要把今年的投资计划提高，我们提高到80亿美金，当时我们在发布去年年度业绩的时候分析师非常不高兴，觉得投资太高了。但在公布中期业绩以后，我们告诉他，由于我们的投入使我们的网络质量好了，规模更大了，所以今年我们的话务量实际上比去年增长了35%，我们的收入增长了20%。通过这个事情以后分析师觉得提高投资是一个正确的事情。

　　那杰：我也想补两句话，他们讲的非常对，我们一直在讲中国当地的公司，另外还有一个版本，很多公司都是国际性的，我们看到一个趋势，这个趋势非常值得关注。好象是中国往外走的一种模型，而不是西方进中国的模式，我们现在正在做一些非常好的工作，对一些大型公司，对销售电子产品做调查，他感受到值得关注并不是这个项目感兴趣，感兴趣的是在中国搞一个试点项目，原来是巴西、印度、俄罗斯，这是一个例子。

　　另外是

供应链的问题，我们看到很多公司把中国作为一个枢纽促进全球业务的创新。

　　David Arkless：我要讲行为基础设施和实际的基础设施。我把这两个都讲讲，我们今天听到很多情况，就是很多国际公司从印度退出来了，他们没能满足自己的承诺。这一点也需要中国注意，因为很多国际公司如果你要不能够满足他们提出的实物基础设施的要求的话我想他们是不高兴得，但是你应该要注意到这个问题，所谓的行为就是说能够提供很多技能不对的人员是不对的，这就是西部很多家庭都这么讲，中国家长讲“如果你拿不到学位你肯定会失败”，我们需要改变这种观点，现在全世界需要很多职业技能的人，我们并不需要很多数学家，举个例子，在伦敦，如果你做一个合格的管工，你比一些

股票市场的人员挣的都多，而中国现在没有这种现象。

　　我们应该首先建立这个基础设施，是从行为基础设施开始，应该告诉你的孩子，如果你想做一个电工的话，没关系，就鼓励他就当一个电工，因为我们未来就需要这样的人，今后这就是一个基础设计建设问题。

　　张维迎：非常重要，因为涉及到教育，我们看到这几年中国劳动市场上大部分大学生的工资和民工的工资近几年在趋同，有一点对教育来讲，现在仍然是国家，政府对教育的控制还是太死，这导致为什么只是追求学位性的教育，好多民办的大学过去做了，但现在又做死了。总的来说总体的教育体制不适合中国经济增长本身对它提出的要求和挑战。

　　主持人：我再讲讲教育和人才的问题，现在有这样的讨论，有没有人才？有人才，问题是经验的问题，是不是有足够的经验，现在我们具体的讲了管理、管理层的问题，有经验的领导，中国的经济发展实际上太迅猛了，很少有当经理的人他们干了十年，有二十年经历的人就更少了。我们怎样才能加速积累经验，人才如果有的话可以得到正确的使用，不管是中国公司还是跨国公司可以正确使用人才。

　　David Arkless：我们经常得到客户的反馈，不管是国企还是私企的，他们都讲了你所说的话，人是有但我们需要的是经验。在北半球发生的一个问题，让大家去大学学习终身的工作经历，有些大学他们确实做的非常好，例如做不断的实习这样的学位，因此你有了工作的话就随时做了准备了，对中国来讲不仅仅是一个问题，在德国、欧洲失业率更高，50万个岗位找不到人。全世界都是这样，大学的教材差不多6年改变一次，而经济是每个季度都在变化，而且是越来越快。有时候我们需要学术机构和教育机构也赶上这个速度，举个例子，在中国上海，市政府做出了决定，他们实际上提供一些鼓励措施鼓励他们从学校一毕业马上做一个评估看看他们在中小企业工作好不好，让他们开办自己的生意，也就是完全从学校教育中摆脱出来，也就是说上海市对他们非常信任。

　　主持人：中国会遇到越来越多这样的问题，在管理方面怎么来做，请张先生谈一下中国移动有没有具体的项目作为一个例子搞管理人员培训？这样他们就能够升到更高的管理层上。

　　张维迎：现在好多的公司招致人员都需要有几年的经验，这就造成了一种被动，就是对那些大学生，以后他们没有经验。国外主要是对没有经验的人提供经验，但中国又缺少这么多大的企业，能够为新毕业大学生们提供最初的工作经验，这就会影响整个企业。

　　当然在这也呼吁在座的企业也应该承担这个责任，如果你不承给他们提供工作的经验他们永远不会有经验。我所在北京大学光华管理学院，我们从99年开始办EMBA，我们每年招300位EMBA，非常成功，都是一些大企业的员工，包括在座王总的中国移动旗下，我已经为他们培养了178位EMBA的员工。有一种好的管理知识一个人学了没有用，好多人学了才有用。我相信有越来越多中国的商学院能够为中国下一步的成长提供教育，同时我们也看到一些大型的商学院在进入中国，所以也看到商学院之间的竞争也是非常激烈的。

　　我们看到创新不仅仅是是技能的问题，还有就是我们说一个有能力的但不值得你信赖的人，你不会使用他的，我们要在两个方面，在能力和道德方面我觉得都得加强。

　　王建宙：我觉得应该从几方面来进行努力，首先应该招聘我们工作所需要的员工，但更重要的是对现有的员工进行各种各样的培训，确实我们最近几年来花了很多的精力在这方面进行培训，包括刚才张院长所说的我们培养我们的优秀员工去学习EMBA，都是各级管理层的，而且我们把学习作为最大的奖励。当然学习也不仅仅是学位的学习，不仅仅是硕士学位或者博士学位，很同意前面所谈到的，我们需要各种各样的人才。同样培训也是这样，我们既需要培训一些人取得高学位，同时也需要适合我们工作的培训。

　　一次我去中国移动深圳公司客户服务中心，里面有1000多名员工工作，旁边有一间教室在进行培训，我问题他们在进行什么培训？他们告诉我正在听两个话务员回答同样一个客户的问题，其中一名员工回答花了40秒钟的时间，而另外一名只需要了10秒钟的时间就够解答了问题。他们正在分析这是为什么会有这样，对效率有没有好处，然后加以使用。

　　我觉得对管理咨询公司也有很大的作用，通过管理咨询公司的帮助使一个企业在短时间之内能够产生一种跨越式的提高的办法，因为我到下面一个省公司去，突然觉得这个公司做的规划非常好，他们说是咨询公司帮我们做出来的，短时间之内想把企业做好，就是让咨询公司来帮你。是不是永远要他们来帮助呢？这也是个问题，我们需要掌握咨询公司的能力才是我们真正需要掌握的东西。

　　主持人：非常好。

　　David Arkless：我很快的讲一点，中国的公司现在很快的就成了能够更好的吸引技能和人才的公司，我想在这方面的问题是不一样的。大多数公司他们的投资和人力资源所带来的回报是不一样的，大多数人都说我们面临的问题是什么？一开始我们说需要找到合适的人才。但又问公司的营养在哪呢？他们会说在短时间内的收入在哪。但是我觉得是中国企业发展需要的是后劲问题，这和公司能够吸引更多的技术和人才是不一样的。问问公司经理层，问问他们的公司优化战略是什么？可能很多人会引用莎士比亚所讲的话，这说明了公司增长不仅仅是保留住人才就够了，中国的情况实际上同世界上很多国家是不一，在战略上跟其他公司的战略是不一样的，这也是很重要的因素。

　　Tom Manning：再问另外一个问题，那就是有关并购的问题，这也是一个增长的变量，我们假设内部能够不断实现中国公司有机的增长，但事实上我们看到的情况是不一样的，最近中国公司跟同样中国的一家公司合并，特别是一些优秀的公司并购了一个同样优秀的公司，而不是一个优秀的公司并购一个面临困难的公司，这是一种趋势，我们也看到国际上也有这样实验性的做法。我想问的这个问题就是，从并购角度各位有什么看法？

　　那杰：我知道IBM和联想并购，这是大家所了解的一个很好的例子，如果大家看看中国公司进行的海外投资数量是非常少的，中国政府现在在推动中国这方面每年达到20%。不讲联想，可能联想有自己的特色，但很多中国公司在像80年代日本公司那样向其他公司并购，但是很多公司是不成功的。我想说可能听上去有点悲观吧，我听一些最近通过了国内并购的这些公司领导人同他们交谈过，我问他们这些并购对他们真正的增长有什么影响，和你们是否实现了技术的融合等。我想中国的一些公司有些方面低估了成功，而且成功的并购在这记录上面是比较低的。

　　张维迎：这可能在未来是一个很大的趋势，因为中国简单的说企业的数量太多，企业的规模太小，好多的企业就像一个游击队一样，没形成一个很大的规模，所以从国际上来看中国大部分行业市场集中度非常低，这样就造成了企业之间打架，那么他们的合作就很少。现在还有很多障碍实现改革，比如现在像民营企业并购国有企业机会比较多，现在政府也在动员，国有企业兼并国有企业，我想这并不是一个非常好的办法，我们怎样保证它的效率其实是一个很严重的问题。

　　王建宙：并购确实也是能够维持企业继续增长的很有效的方法，我们也制定了在国际上拓展的战略，我想我们的战略是基于两点。

　　首先，看到我们有什么优势。我想有两个，第一在新兴市场快速发展，我们看一些新兴市场遇到的情况跟我们几年前遇到的情况是非常相似的。

　　第二，做低成本，我们做了一个收购小的，香港的一个万众公司，33亿港币市值的公司，我们收购了他，万众参加了我们一个采购，他只要花去年花一半的钱就可以采购我们的产品。

　　我想一个是协同效益，一个是风险、一个是价格，这是我们考虑最重要的问题，在收购当中最重要的是理性。

　　主持人：讲的非常精彩！各位听众有没有什么问题？

　　提问：这个问题请教王总经理，中国移动在中国地区发展的确是令人非常鼓舞、非常钦佩，在过去你们发展的过程中，你们会参照其他国家的发展状况寻找你们的道路，实现程度最大的运营商，你们未来的发展会运用什么样的框架寻找再发展的道路呢？因为以前参照的方法你们已经做到了，但是现在你们已经最大了，未来怎么办？

　　王建宙：我想在企业发展到一定规模的时候地要继续模仿别人确实是已经很困难了，这涉及到了大家所说的创新的问题。我们看到公司今天发展到这个程度，其实增长的余地还是很大，比如说从用户的增长来说，首先整个电信的增长是从东部沿海地区开始的，现在是中部和西部开始发展了，目前从中国内地移动电话普及率全国是32%，但中部地区要低十个百分点，只有22%。而且这些都是大省，湖北、湖南、四川都是人口大省，现在这块就产生了一种新的增长。

　　第二是农村地区，刚才说中部地区比平均低10个百分点，农村比平均低20个百分点，只有10%。所以我们认为增长的机会还是非常多的。

　　第三还要开展新的领域，比如通过手机还可以做其他的业务。举个例子，今年我们无线音乐下载排行榜前5首歌已经下载了3500万次了，这超过了所有唱片发行的记录。这对我们来说即做到了技术创新，也做到了业务创新。我们现在很多精力花在怎么来开展业务领域上面，另外在管理创新方面，像我们这样大的公司我们必须要有自己的特点，我们正在努力建立自己管理的一些措施，谢谢！

　　提问：尊敬的移动公司的王总，你们现在已经发展非常好了，在但是在加入世贸之后，如果国外的产业进来，下一步你们如何应付国外电话公司进入中国？

　　第二个问题，我提给尊敬的张院长，中国的500强民营企业，或者叫民营企业100强，有哪一个是经过不管北大还是清华EMBA学习以后成为100强或者500强，都是成为了500强或者100强以后为了拿一个光环出来，我自己所在的大学给EMBA讲过课，我说在座的36位有99%都是拿钱买个文凭，真正打拼出来的企业家，哪一个是读了EMBA或者工商管理而成为知名的企业家？请两位给予回答。

　　王建宙：我回答您的第一个问题，关于国外电信运营商进入中国如何我们应对挑战。您说的非常对，实际上对您提的问题我们已经做了很多年准备了，从中国参加WTO起我们一直在讨论这个问题，如何来应对这个竞争，我想就是我们前面所说的，今天在外资还没有进来的时候，我们的目标就不是仅仅做中国最优秀的企业，我们目标是做世界上最优秀的电信企业。所以今天我们的网络建设，今天我们确定的资费标准、服务水平实际上我们都是按照国际水平在做的，所以我觉得外资进入中国电信市场以后我们已经做了充分的准备进行竞争。

　　张维迎：我简单说一下，第一点，其实教育，特别是像北京大学的光华教育管理大学我们只能选择哪些值得教育的人来教，也就是我们不能教朽木，如果你本身在企业中做的一塌糊涂，或者根本就不能做企业，那么我们就等于是浪费。

　　第二，我要强调的是我们从来不认为一个人接受这个教育之后突然之间有一个飞跃，我自己的一个口号就是，如果在受过我们的教育之后能够使你的效率提高千分之一，我认为已经是非常大的成就了。像王总这么大的企业里千分之一就是一个非常大的数字。而且有一些公司确实是认为在接受我们的教育之后公司的发展发展的快多了，当然这并不只是因为接受了我们的教育。

　　第三，中国过去的企业家基本上都是靠个人能力，一个企业家走到一定规模已经怎样把这个企业变成一个系统能力，不是你个人的能力，这时不仅仅是知道自己怎么做，就像系统科学的训练就会变得非常重要。

　　第四，有一些学校出钱买就能买文凭，但据我所知中国优秀的大学里第一你出钱不一定进的去。第二，进的去你不一定出的来。还有我们教的绝大部分领导人学习不是为了拿文凭，他们就是为了学习，因为很多人再学之前已经有博士、硕士等学位，他不再需要拿什么文凭了，就是为了学习。

　　所以我的回答跟你想的不太一样。

　　提问：我想还有两个方面请五位再仔细讨论一下。第一，怎么样增强企业管理的机制和体制，进一步充分调动企业的竞争力，这是第一个问题。

　　第二个问题，怎样进一步开发国内市场，这对以后的发展也是很重要的。

　　David Arkless：就对外竞争我就讲一点，这也是中国可能面临的问题，这涉及到取消一些就业机会，最近中欧之间就

纺织品所实现的反倾销和廉价商品的协议，可能对于中国来讲是一个里程碑式的标志，中国因此在纺织品这个例子当中处于有利的地方，因为中国在这方面拒绝使得他有效产业受到破坏，因为中国现在实际上不知道如何处理这些由于这个原因被迫离职的的几十万人，这需要很好的处理，而且这个问题跟今后就业问题直接相关。

　　如何使得企业提高效益，并且同时在价格方面保持国际竞争力，我想这在今后的国际贸易中是一个很重要的问题。

　　主持人：其他几位有什么要补充得吗？后面有一个问题。

　　提问：我叫Maker(音译)，你们在这个小组中提到了通过并购实现增长，数据表明在并购中有30-50%都没有取得成功，但还有一些研究相反。问题是中国这些公司是如何实现并购的，是中国对中国，还是中国并购外国公司，还是外国并购中国公司，不知道各位能不能就此讲一下，因为你们对这个问题了解比较多。

　　David Arkless：这种趋势大家都要这么做，因为半私有化的国有企业现在有上十万，外国的企业都在寻找自己的合作伙伴或者独资的企业，我认为在中国并购的结构，因为还是一种新的情况，而且量非常大，还有待进一步的发现，我现在没有看到市场上买公司建立合作伙伴，这跟国际做法是一样的，因此任何并购可能比你想象的难一百倍。

　　第二，你要想卖东西，或者是找合作伙伴的话，注意要小心你的合作伙伴到底是谁，因为你可能不一定会获得你设计获得的结果，在国际在中国都是一样的，因为从你全球调查的角度来讲可能也会反应出这个问题。

　　张维迎：这个问题是非常重要的，在并购之前首先了解，并购之后会获得什么。是好还是或者更不好。

　　举个离子，IBM和联想之间的并购，柳传志先生做了很认真的研究，并购之后能够降低多少成本，另外潜力会有多大，这都是需要进行研究的。另外，如果你是跨国界的并购，你必须要了解这个国家的文化情况、法律情况，很多中国公司在并购外国公司的时候并购不了，为什么呢？因为他们不了解国外的公司的文化或者理念。

　　提问：在座各位刚刚谈到在目前高增长的过程中怎样管理这个成长，但从另外一个角度看就是时间段，很多外国企业到中国都需要20-30%的增长，从时间段上怎样考虑增长的幅度是怎样考虑的？

　　张维迎：我还没有完全理解你核心的问题是什么？

　　提问：高成长的比率20、30、 50%的比例，实际上我们主要考虑的增长点并不一定是一个比较实在的目标，怎样考虑未来3-5年里面在成长率上怎样考虑？

　　张维迎：这个问题并没有非常严肃的研究，因为在宏观上经济增长已经过热了。中国GDP的增长并不一定代表财富的增长，很简单你过去自己回家煮饭吃，我也回家煮饭吃，现在你开了饭馆我也开了饭馆，我到你那吃饭，你也到我这儿吃饭，GDP就增长了好多，其实我们的福利并没有多大的变化。我本人对这个并没有特别深的研究，中国GDP的增长是多少并不是一个非常重要的问题。

　　主持人：希望各位嘉宾做一个结论，怎么样在中国管理高增长。

　　那杰：第一个问题就是在中国加速领导的增长。

　　王建宙：增长来自两个动力，第一是市场的需求，第二要努力创造市场需求，特别是在科技导向型很强的企业，还要主动不断创造这种需求，我想有了这两个动力再加上好的管理一定会保持持续的增长。

　　David Arkless：在公司层面要学会怎样吸引更好的人才，假设学术机构的培训将可以提供正确的人才和人才的人才数，在国家一级问题就是把劳动力从无效的行业转到有效的行业，同时也不会丧失很多就业机会，这跟社会制度是有关的，就像养老基金等，如果能够解决这些问题能解决高增长的问题。

　　张维迎：我想中国未来持续发展，政府还要把精力花在制度创新，企业应该在研发投资和技术创新方面做努力。

　　主持人：非常好，我想说，我今天听了大家讲了层面管理高增长，让我们再次感谢各位嘉宾！