开创蓝海—2006中国企业创新高峰会6日下午实录

　　2006年9月5-6日，由新华文摘杂志社主办的“开创蓝海—2006企业创新高峰会”在北京友谊宾馆举行，新浪财经独家进行图文直播，以下为9月6日下午会议实录：

　　主持人：张耀铭(新华文摘杂志社总编辑)

　　主持人：

　　各位来宾，各位朋友，前面一天半的时间我们已经聆听了多位嘉宾精彩的演讲，为了能使各位有更多的交流机会，更多的表达机会，更好消化这两天所学，今天下午只安排两位嘉宾进行演讲，我们会把更多的时间留给白立新博士，请他主持圆桌互动，今天下午尽可能邀请来宾与演讲嘉宾一起交流各自对企业创新的看法，分享这两天的收获。第一位演讲嘉宾是李绍唐，他在IBM台湾地区公司工作17.5年，2005年5月到2003年6月担任甲骨文台湾地区分公司总经理，获甲骨文公司亚太最杰出的表现奖，2003年6月到2005年10月担任北京甲骨文软件系统有限公司董事总经理，2005年11月17日到现在担任多普达通讯有限公司李绍唐总裁，李先生对本次会议给予积极的又真诚的支持和帮助，我们要特别地表示感谢！他演讲的题目是的《多普达的蓝海战略》。

　　李绍唐(多普达通讯有限公司总裁)：

　　尊敬的女士们，先生们，下午好！一个人活在世界上，如果你够幸运可以活到80岁，今天你进到这个门到处去这个门，我希望你们多多少少学到一点我就心满意足，首先我代表多普达公司在这里感谢新华文摘杂志社给我这个机会，跟大家分享多普达蓝海战略。每一个人短短的29900天，我是1958年出生于台湾，我在IBM公司17.5年，有一天我敲我老板的门，我什么时候能坐到你的位置，他告诉我等很久，十个人，一个人等三年。IBM是非常好的公司，我有我的理想我的抱负，我希望在我的生命当中我要走我要走的路，在一个公司待17.5年，每年获得百分俱乐部奖。之后没有机会往上爬了，跳到甲骨文董事总经理，三年在台湾。三年后告诉我，我应该往中国走，来到中国的甲骨文当董事总经理，给自己期许五年自己的未来在哪里，随着心灵成长、智慧的成长以及年龄各方面的成长，外在因素的变化导致思考，要不要离开一个企业。在甲骨文五年，是时候重新决定自己了。五年半的时间，在我最高潮的时候离开了中国甲骨文。加入很小的公司，很多人问我说，为什么加入这个公司，未来是无线的世纪，我希望走无线，一个人活在这个世界上，找到最爱，最喜欢做什么事，朝这个方向走要有专注，不要怀疑，只要走自己想走的路，朝这个方向走一定会成功。

　　今天我自己是出生非常贫穷的小孩，我自己不断奉献，把我懂的给学校，包括我写的书，我现在在人民大学当客座教授，他们给我薪水，不用，我回馈回去，我在学校演讲，我希望回馈很多大学生在生命当中，生涯规划什么时候该走，什么时候不该走，在那儿徘徊的时候，我多少给他一些我生命当中的轨迹给他们当做一个分享。今天要谈的题目，一个好的演讲，要告诉在座，我今天到底要讲什么，我今天分几个话题，首先我会介绍一下多普达的概况。很多人问我说，多普达是干什么，好像我在甲骨文的时候，你是不是卖古董的？多普达没有广告，我花不到一分钟的时间谈谈多普达。什么叫蓝海战略，并不是没有人读过，我花两三张图形给大家报告一下什么叫蓝海战略，对你们来讲你们比较容易了解。谈谈多普达的蓝海战略，多普达卖这么高端的手机怎么卖得好，和大家分享我们的蓝海战略在哪里。谈一些案例，我希望多听一点实际案例的故事，很多人在谈理论，我是一个非常喜欢演讲谈故事的方法，我不希望大家坐在那边，睡着了，我的时间一点半，最好睡觉的时候，我希望人的生命真的很短，今天愿意花钱花时间来听，一个小时学一两件事带回去自己可以使用，我相信那是最大的获利，最后我希望有一些问题和回答。

　　开始演讲之前我放十分钟的多媒体，是我非常喜欢的加拿大的一个马戏团叫太阳马戏团，我本来今天带很多道具带酒，酒很重，都是蓝海策略这个故事里面一些东西，我亲自也跟蓝海战略两位作者在北京大学组织论坛，我也特别请了蓝海战略里面所提的故事案例请他们来演讲，所有进口酒在美国的市场，一千多种进口酒它为什么能脱颖而出，它当时为什么能成功，我们也了解了很多，跟他们分享很多事情，我希望一个小时的时间，让大家看足、欣赏足了再回去。(播放DVD)

　　我喜欢文学，我喜欢歌剧，只要是歌剧我不会在放弃，加拿大太阳马戏团来自加拿大一些才高跷的年轻人，马戏团真的没有办法生存下去了，我走我的蓝海，每天生活在这个世界上，你在公司够不够蓝，够不够蓝海，是不是明日之星，这个企业是不是明日之星，应该想怎么生存下来，太阳马戏团是很好的案例，告诉我们它怎么成功，怎么生存下来。马戏团里面没有动物几乎就是他们，因为有明星人员被挖角，动物虐待，保护动物协会告你虐待动物，它为什么会成功？我们今天探讨一下人家为什么成功，我怎么成功，愿意跟你分享一下多普达怎么经营这个公司以及未来怎么走下去，以及我自己的蓝海是什么？

　　首先介绍一下多普达，在武汉有一个工厂140—150位员工，我们是700多个人的公司座落在上海总公司，我们是生产

智能手机，在武汉目前全中国有15个办事处中国，目前专注生产高端智能手机，都是3000块钱以上，最近推出一款低于3000块的手机，让大家知道多普达是做什么的，智能手机。

　　我和《蓝海战略》两位作者在去年9月7号北大举办一个论坛，金伟灿、莫伯尼，分三大部分，九个章节，针对过去120多年来，他们找了120多年来的资料，30多种不同行业对比，采取150多种策略活动，什么叫策略活动呢？B&G并购吉利刮胡刀，联合丽华就很紧张，打算并购最大的刮胡刀公司，以便和它抗衡，国美并购了永乐，苏宁怎么办？美国的公司来了，一定从小的开始并购，接下来有什么战争，国美和永乐联合起来压厂家降价，各位看到变化，各位不要惊奇，今天A并购B，B并购A，并购也是一种方法，让自己想办法变蓝，并购大部分变红，一个企业里面有红也有蓝，不是说每个企业都完全是蓝，为什么呢？因为蓝的时候别人会跟你学你模仿你想办法把你打压下来，你要够多蓝，就看你的技术延伸多深，以及企业里面走得多好，怎么样永远保持蓝，不要被人家变红。没有看过这本书，红海已经存在市场要跟它进行竞争，比如矿泉水已经存在市场，游戏规则在那边，比别家更高的价钱比别人更好，这是整个红海，红海上已经存在了，蓝海不一样，这一片蓝海开着什么船捕什么鱼，都是你家的鱼，没人跟你比，为什么那么能干，规则由你定，不是别人抓你，人家找你买，市场的规则由你顶。

　　比如中国的蓝海够蓝的如江南春够蓝，最起码他五年的房租人家说换掉，怎么换掉，每一年都几家到期，不是一次五年到期，五年到期江南春也会很辛苦经营他的蓝海，因为五年是渐进式的，像江南春把无聊变生意就勾栏。

　　各位你是企业的主管或者企业领导人，这张图是两位作者针对108家公司做的研究，业务推动对于你过去已经推过，如果你经营一个企业针对过去一直在跑的客户，把你的人员86%放在过去客户，把14%放在没有碰过的客户，今天跑美国的业务，你没有得过的业务，不妨放14%人力放在欧洲跑，创造一个蓝海战略，重新定义你的市场边界，这就很棒了。应收占62%，也就是说86%精力放到企业里面的客户群，会产生62%的营业额，但是不妙的是，只产生39%的获利，对获利的贡献只有百分之三十几，各位专业经理人你在你的企业都是跑美国线，应该跑跑欧洲线或者非洲线，开辟新的市场，那边有更大的收入和最高的获利率。从14%的人力产生应收38%，更恐怖产生获利率是61%，分析了108家客户，不是碰积存的客户，积存客户要留住，最重要是开拓新的业务，一个企业谈愿景你的目标是不是设现在，要看十年五年之后这个企业在那里，一个CEO不是在那儿做一笔单子、两笔单子、三笔单子，一单一单的是滥CEO，好CEO策略性定下来，方向在哪儿，愿景在哪儿，CEO定公司的方向，而不是做一笔单子，两笔单子，这个CEO是不行的，平常跑这些客户应该跑的，最重要花时间再规划未来三年、五年、十年愿景在哪儿。我画三长图弥补在座各位朋友没有看过蓝海战略，只是给你一个很快的了解到底在做什么东西。

　　太阳马戏团为什么成功？在书本上谈到EREC，什么是EREC？所谓的E就是消除，我在我的同行里面，我在马戏团行业里应该消除什么跟人家竞争，太阳马戏团消除什么，消除了明星演员，不要明星演员，因为明星演员会被人家挖角，太阳马戏团没有什么明星演员，他的演员从哪里来，专门找奥运金牌、银牌、铜牌选手退下来以后，找他表演、来训练他们。更可取的是，他在两个月前，因为我非常关注他们，我非常关心太阳马戏团，政司在拉斯维加斯花一亿五千万美金，找他的蓝海，花一亿五千万美金付给披头士130首歌，两年前他就投入人力了解披头士当时的情景编成舞台剧，为什么大家急着要看他的东西，不在乎六千块台币金额，去拉斯维加斯花一亿五千万美金一天两场秀，去买120首歌，同样我希望你们在座的制作单位不要录太阳马戏团那一段，因为没有经过人家准许，我才放了不到十分钟，如果你们自己喜欢买，管老师在现场卖。这个马戏团没有一只动物，过去马戏团不是老虎、大象，踩着一个小孩，或者是吞火，在观众席卖东西，是没有的，它是非常上流社会歌剧舞剧的形式展现出来，多环表演。过去马戏团用账篷堆积起来的，一个账篷两个账篷多环表演，它是单环表演，就在现场，在高级的地方表演，企业要成功，也要看看企业和产业和同行标准，你应该去掉什么。你是一个业务人员，你自己根本说话的艺术不行，怎么当业务呢，你要改变自己说话的艺术和沟通的技巧，同样一句话会得罪一个人也会取悦一个人，怎么训练自己的，要去掉自己一些口头禅。

　　太阳马戏团有主体性，每一个DVD大概12个节目，观赏欢迎很幽雅，很轻松在那儿观赏，每一集十几个节目在里头，艺术歌舞，把歌剧带进来了，吸引了很多过去人家不想看马戏团，而看歌剧观众朋友进来，他创造了这么多的东西，是非常信的。

　　减少，也就是R。它还是有趣味和幽默，因为里面还是有小丑表演。第二，刺激、惊险，不像以前的马戏团刺激吞火，不想做了，做得更少了。

　　提升独特的场地，各位可以看得到，它的场地非常设计，小火车过来，骑单车倒挂，舞台升起来，一个人滚圆圈的时候很简单，当两个人滚在一起的时候，那种和谐，只要一个人力出得不够平均就掉下去了，几乎在地上，甚至地再起来的状况多么快，多么和谐才能够不让圆掉下去，我用太阳马戏团映射。

　　我和大家分享，蓝海战略最重要的一点谈它的价值，要高于价格，当你买一个手机，它的价值高过价格一定会爱不释手会买它，多普达在中国怎么成功，怎样做我们的蓝海，让消费者喜欢我们，有消费者不喜欢我们，因为觉得字太小，每个人需求弥补他要的，他就会来买，多普达怎么形成我们的蓝海战略。

　　红海是已经存在的市场，蓝海是没有存在的，为什么我最近一直提倡大家看《专业主义》，他所提到的专业是什么呢？看到未来没有发现的事，你看到了，别人看不到，这叫专业，蓝海就是专业的人进来，他知道哪里有市场，他应该去做。第二参与竞争，蓝海是规避竞争，而它自己定自己的游戏规则。红海是争夺现有的需求，蓝海是开拓新的需求。红海是遵循价值与成本互替，蓝海打破这种规律。

　　多普达的蓝海战略，过去是有线互联网，现在是无线互联王，目前是2.5G，未来是3G，过去是有线，心里是无线，过去是传统的计算机，现在不是传统计算机，现在是掌上计算机，现在是3C，现在是3C合一的功能，企业信息的系统未来是无线，手机通信是无线信息系统，未来是租用。

　　卖手机是红海，我们不把多普达视为是手机，我们的蓝海是电脑的市场，怎么卖电脑，个人的应用，手机的蓝海是企业应用，我们希望能谈到企业级用户，传统渠道在卖，我们希望是服务集成商进来，不是只有传统渠道。通信的应用和红海，传统的通信和我们希望手机蓝海走到无线的服务，数据服务。独立销售，我们希望有整合，不是卖单一手机，而是把东西整合起来。手机的红海是通信服务集成，我们是增值，希望能有增值的服务给大家，

　　多普达把手机视为Data Centric，数据、资料、电脑、计算机，第二视为手机可以听MP3、MP4、看电影，把多媒体的设备放进去，第三把电话、声音放在手机里，包括可以录音，开会的时候录下来，甚至录完把档收下来，寄给员工办这个事情。把它当作企业的终端设备，可以看视频、可以听声音，这是非常重要的蓝海战略，我们把我们的手机视为计算机多媒体电子设备加上终端设备，这是多普达把手机视为这个功能。

　　我想谈一谈多普达，我跟各位分享蓝海战略最重要的就是战略布局图，战略布局图和EREC图是一样的，只是表现的方法不一样。多普达的E是什么，我们不会在低端手机跟人家竞争，我们没办法生产低端手机跟人家竞争，我们不愿意降低我们的品质，所以不生产低品质的产品，第三步想减少功能，我们希望在电脑上有的东西我们都可以使用。多普达创造了企业用户，我们找合作伙伴的，像IBM、微软，我们和它合作，这就是创举，我们不像其他手机公司和电脑公司和数据公司合作，一开始我们就开始来这里找IBM大厂合作，企业软件集成，我们找一些在手机上JAVA开发软件，像客户关系管理软件，让所有用户在手机上下订单，手机上卖保险，手机上卖车，手机上可以高尔夫球场积分的工具，手机可以帮他们做选美，我们怎么做到这些功能呢？让裁判选美的时候用手机选，可以看到小姐的照片，把分数统计出来。减少传统的广告方式，多普达手机不是卖一般的老百姓，是卖需要使用的人，看不到广告，少部分广告在飞机上的杂志，在国航登广告，大部分的广告针对商业人士，难道其它人士不重要吗？不是的，IBM、微软买两千多台我们的手机，甲骨文、IBM都在买我们的手机，随时随地看到邮件，你在南京的火车站你可以马上处理邮件，你不需要回公司处理邮件。比较少的广告，我们不用价格跟人家竞争，我们经常谈我们的价值在哪里。

　　提升什么呢？提升使用者的效益，比如说我们的手机现在有一个功能，9月15号用声音传简讯，不必再用笔写了，很累，用笔写很辛苦，用声音讲，老公，我今天晚上到家了副七点买菜再回来，就把这个声音传过去，压缩成文字档传出去，新的机器出来走让你更方便，更有效益，如果没有更高的效益客户不会买你的手机，包括我们现在在手机上学英语，在最近的手机可以学英语，我才不会用你那个手机学英语，但是在中国，你可以用它学比较难的字或者你想学的东西或者看电子书，诸如此类，把时间给省下来。

　　消除、减少、提升、创造多普达的案例，每一个公司把你们公司表格画出来，有时间画战略布局图，把横轴、纵轴相关的因素跟别人比是高还是低，把它划出来，说实在的今天我不是说这本书，今天我是谈我们的蓝海战略，我希望多花时间和大家分享，我们怎么做我们的生意，而不要跟人家竞争，别人打不到我，因为他们没有用我的方法来做。

　　新的价值曲线。企业的无线应用。北京城管通，北京政府壮举是全世界目前做得最好的，连台湾都比不上它。北京市政府把北京市划成一万一千个网格，每一个网格是18万平方公尺，由一个人负责，每一个人拿一个手机，拿这个手机干什么，平常上级的命令下达通过这个手机，扫地也好、督察也好不必再报告了，每天上级的命令下达，今天去那里拣垃圾、巡逻通过这个手机，上级的命令短信发下来，巡逻的时候发现那边的水沟盖被偷了，马上用多普达手机照一个相，在什么路口，加影像照片传回叙，执法人员三个小时候立刻把水沟盖补回叙，这是非常有效率的，在奥林匹克2008年前中国做的创举，值得可喜可贺，值得我们赞美，本来是电脑的网格应用到了城市管理，多普达已经赢得中国八个省份，一直在做这个东西，我们协助政府，我们希望多普达多尽一点社会责任，把它做成地图什么都在里面，也就是说今天巡逻，他自己的网格里面，碰到什么问题，包括乱倒垃圾，以及墙壁上贴了一大堆不该贴的广告纸，派人在两三个小时之后清干净，市民不用再报告，过去报告在哪儿，什么路口讲不清楚，现在很清楚用多普达手机，这是一个实例，台湾没有办法做到，北京做到了，上海做到了，深圳做到了这个事情，都是多普达在做。我们不是在卖手机，我们是在卖解决方案，北京城管通甚至帮他划面设好北京城管通，我一个朋友今天在这里边，她的用石膏把你的脚形做出来，然后把模型运到意大利，绝对适合你的脚，不可能做出我的鞋不适合你穿的，这就是蓝海战略，本身就是跟人家不一样，他只做他的蓝海，所以我跟大家分享，非常值得大家了解的，做什么呢？定位系统，找不到地形，通过上面寻找地点，GIS在里头，实时报告送上去，今天检查哪些，往上送报告，短信就送出去了，巡视管理都在上面，这是做得非常好的，政府的决策非常正确，多普达已经协助政府做完八个省份。

　　中国选美小姐参加世界选美多普达赞助，让裁判透过多普达的机器能够做一个评分，裁判不必坐在椅子上看，可以走动式看，女孩子的三围，有的地方挡住了，看不到，可以走动式看，哪一个人名字是什么，没有人看到你打几分，最后的分数走秀走完平均出来谁几分，很清楚一目了然，几百人在比赛高尔夫球，以前高尔夫球比赛一大堆小姐收集你的成绩单，两三百个成绩上鞋，用我们的解决方案上去告诉他说，今天打完这个洞，马上把数字填进去透过手机传到中心，打完球两三百个人分数算出来，第一名、第二名，洗完澡马上颁奖，吃完饭车散人，这是实证方案而且在使用的，才跟大家分享的，这不是摩托罗拉做的，我们的专注帮助人家做解决方案，我们不够大，做我们的专长，这是我们很重要的，不要老跟别人比，自己看自己的专注在哪里。

　　如果你不在办公室，有公文要批，这是移动办公，不管工作日记、电子签章全部通过这种方式来做，金融、政府、贸易、房地产都可以使用这个东西。

　　我最近打高尔夫球遇到一个卖酒的，他说李先生你在多普达，你们有没有解决方案，二十个业务人员在中国卖红酒，我不知道业务人员去成都到底去了没有，我说我们有解决方案啊，我们的解决方案在上面加一个GPRS定位系统，业务人员通过手机查询他后端红酒还有多少货，有没有办法多久把酒送给客户，有解决方案，我们做过迪宝，工程师跑杭州、苏州，跑完十几个地方再回来，快一个月了，跑完怎么样呢，把客户签字的维修报告送给会计小姐，会计小姐再把发票开出去，现在有了多普达的解决方案，维修完了之后在多普达的手机签字，传回上海迪宝公司，迪宝公司马上把发票开出去，节省很多不必要的浪费应收帐款的收款期更短，方便大众，所有服务业可以用这个解决方案，一定价值超过价格才会买，会帮公司省多少钱买我的手机再加解决方案，甚至可以把维修手册放在里面，坐火车可以看维修手册部分的东西可以放上去，以及这个机器过去下载什么资料，维修的报告，下载过去三四天他维修了什么，过去一年维修了什么，可以视情形而下载需求。

　　我们再来看看汽车，汽车的销售也是一样，跟保险公司一样，我们怎么样把车的资料，长宽高放到我们的PDA手机里面去，让客户定，车的性能，让人听到看到之后再谈买什么车，保险公司要月缴、季缴、年缴，你几岁，可以通过前端查询，还有药厂，药厂业务人员通过我们的手机，1400人卖药怎么知道阿司匹林在公司有没有，不必回到公司查，直接通过GPRS查他的存活到底有多少货，能不能出货给客户，客户签名明天出货，付款方式全部搞定，不管坐飞机、坐火车软铺很贵，如何通过无线解决方案提供客户、自己更好的解决方案，我相信就很好卖了。

　　数据采集，任何的企业如果快速把信息采集，哪个产品卖得好，哪个产品卖得不好，应该进货还是不进货，加上多普达手机和集成商开发的软件在上面跑，让机器富裕生命力，对客户提供解决方案，湖南张家界的旅游怎样通过多普达的手机加一个摄象头在当地，看当地的气候天象实时看到当地有没有下雨，到底要不要去？以及找不到地形的时候，可以透过手机上的定位系统找一下张家界到底要怎么走，哪里有水沟，参加旅游，通过我们的手机订火车票和各方面的东西，都可以通过这些案例解决。谢谢你们的聆听。

　　主持人：谢谢李绍唐先生。

　　第二位演讲嘉宾是赵晓先生，赵晓先生是北京大学光华管理学院经济学博士，曾任国资委经济研究中心战略部部长，现为北京科技大学经济与管理学院教授，兼任中国体制改革研究会特约研究员，央视《经济半小时》年度人物评选顾问、评委。赵晓博士被认为是当前中国大陆最活跃的青年经济学家之一，曾荣获2004年中国经济学青年学者奖提名，他演讲的题目是《以数据看中国：我们处在蓝海还是红海》。

　　赵晓(前国资委经济研究中心战略部部长)：

　　各位下午好！我非常尊敬前一位演讲者，他在规定时间里面准时讲完的，我同样遵守时间，如果有可能的话，节省一点给下面的演讲者。

　　我今天演讲的题目是《从数字看中国：我们究竟是在蓝海还是红海？》今天论坛的主题是开创蓝海，不言而喻首先假定我们很多的企业是在红海，所以才要开创蓝海，从整个中国来看，从整个中国宏观经济来看，中国企业有代表性的企业来看，我们到底是在蓝海还是红海？

　　我对蓝海红海的知识非常贫乏，我在飞机上买了那本书，大体地看了一下，看得非常快，不如大家看得仔细。归结起来我发现所谓红海、蓝海大概有这样一些重要的观点，蓝海是差异化的领域，跟别人不一样，不用跟别人展开刺刀见红的竞争，蓝海是在不完全竞争性的领域，别人不可能和我有同样的手段竞争，蓝海要靠创新获得的。我看那本书的时候我有一些疑问，传统的领域，或者跟别的相同的领域一定是利润不高的？第二，我的企业已经在红海，我怎么办？开创蓝海意味着我离开红海的领域，如果我在红海，我要开创一个蓝海这是非常困难的。我们在温州的时候柳传志也讲了，我已经在红海了，让我去蓝海，首先想办法大家能够顺利离开红海，这是很困难的一件事怎么办。红海和蓝海与宏观经济发展是什么关系？那本书是微观的概念，没有宏观的概念。从我的宏观的角度、从数据看一下，我们的国家、我们的企业究竟在红海还是蓝海？

　　2006年中国利润增长的谜。2004年上半年规模以上工业企业的利润增长是43%，这是非常高的水平。前年的增长接近40%，39%，但是进入2005年之后中国企业出现悲惨增长，增产不增收，赔本赚吆喝，销售在增长，利润没有同步增长，大部分行业的利润增长出现增幅的下降，亏损企业的亏损额大幅度上升，规模以上的工业企业的利润增长一到二月份是15%，三月份是18%，四月份是16%，五月份是17%，上半年是21%，这显然是让人多多少少有一些担心的情况，所有人估计2006年中国企业利润状况，可能是不太被人看好的前景，2006年的情况和很多人所预测的相反，这一年中国企业没有进入红海，我们发现中国企业利润增长之快出人意料，国家统计局公布了2006年上半年规模以上工业企业利润的情况，数据现实，上半年全国规模以上的工业企业实现利润8107亿元，比去年同期28%，利润增长幅度提高7个百分点，一到七月份是30%，比去年同时间提高8个百分点。这是很高的数据，28%的利润增长率，10.9%的GDP增长速度，这都超出许许多多的人医疗，路透社给我们提了一些题目，上班人中国工业企业的利润增长同比28%，这样的增长数据是不是可信的。如果数字是真实的，中国的企业是如何在石油、大宗商品、劳动力成本不断上升的同时维持它们的利润率的？中国企业利润的前景如何反映中国在全球通胀环境中的作用。第四，人民币汇率的前景对企业利润有何影响？大概提出这样的问题，总体上他们认为28%的利润率的增长有些让人奇怪，甚至觉得这个数据是不可信的，我们把它暂且称之为利润增长之谜。其中相当一部分的问题和我们今天讨论主题是有关系的，首先我做了比较全面长时间数据的核查。从这张表上大家可以看到，06年到2006年6月份，中国规模以上的工业企业每一年利润增长情况，我们发现从96年全中国工业企业利润总额是1424亿人民币，到2005年达到了14361亿元人民币，增长10倍，平均每年增长30%，这个数据大概是出乎很多人意料之外，今年上半年28%的利润增长率在中国企业里面，在过去十年里面，1996年到2006年是一个常态，并不是一个异常，恰恰相反，2005年利润率增长只有21%，反而是奇怪的。这就好比说非典期间会堂里面人数会很少，但那是反常的，经常会场的人是很多的，这是正常的状态。中国企业96年到2006年平均利润的增长是30%，换句话说今年上半年所谓的28%，在路透社看来，在许多国外的朋友看来这是很异常的数据，在我们看来这是完全正常的，这并不是一个异常的数据，而且不存在什么谜，其实是比较简单的。

　　这是季节调节以后规模以上的工业企业利润额也是一路上升的。真正要解释的现象是说，中国企业利润为什么会增长这么快？长期以来都增长，每年的利润增长都是30%，我们可以大体得出一个结论，中国的企业实际上一直是在蓝海，而不是在红海。我们不可设想，如果一个在红海的区域，大面积的企业都在红海，中国企业的利润增长怎么会增长30%，大概要做这样一个解释，为什么2005年下来了，但是2006年的上半年又恢复了，这是我们需要解释的。还有一个需要解释的是，为什么中国的企业一直是在蓝海，原因是什么？未来的前景是什么？未来会很快进入到红海吗？还是说他们仍然会保持在蓝海，这大概是我们要讨论的问题。

　　这是重点增长行业的情况。对今年利润增长大家有一些猜测，有人猜测我们的垄断行业利润增长比较快，但是非垄断行业他们认为是不行的，但是我们仅以今年上半年利润增长最快的四个行业，石化、有色分别对整个利润增长贡献占第一和第四位，这两个行业的确有一些垄断的成分，但是另外一个行业机械和轻工，机械行业是属于利润增长第二位的，石化利润增长527亿元，机械增长468亿元，轻工增长334亿元，这两个行业不能说是垄断性的，轻工里面继续看小的行业，鞋帽这些行业的利润增长都很快，这就发现不仅是垄断性的行业，而且是竞争性的行业，利润增长很快，不仅上游的行业，下游的行业利润增长很快，大部分中国企业利润增长都是很快的，这就超出很多人的医疗。鞋帽一定是蓝海的领域，轻工肯定不行了，机械肯定不行，最好的蓝海就是垄断部门，中石油、中石化、中国移动那是最好的蓝海，没有人跟他对抗，我们发现情况并非如此，因为上下游都很好，竞争性的领域利润增长同样也很快，我们需要做进一步的分析。

　　从短期因素来讲，为什么去年的利润下来了，而今年的利润开始往上走了，首先解释一些短期的波动因素，大概跟这些因素有关系，第一和物价有关系。在2005年以前我们发现上游行业物价涨价比较快，下游行业物价上升比较慢，甚至是下降的。上下游有一个落差，总体上来讲，下游的利润比上游拿走了，国有企业利润增长比较快，下游利润增长比较慢。另外中国有一部分利润被海外市场拿走了，比如石油国，向中国输出原料的国家，他们把利润拿走了，可能造成2005年中国企业利润增长幅度下降的原因。我们发现2006年以来，这样的情况有所改变。上游产业物价还在上升，但是增长幅度已经回落了，有很多的数据可以表明这一点。其中一个现象大家能够注意到的就是电力，以前我们的电力每年都是短缺的，而且非常短缺，但是今年的电力已经不那么段学，从明年开始，这几年投资的电厂要进入到生产和电力供应阶段，电力紧张的局面会缓解。我们知道电力如果紧张的局面缓解了，大概煤和油紧张的局面也会缓解，为什么呢？因为电不够的时候，大家用煤发电和油发电，这些能源是相关的。上游原材料动力价格指数从未来的方向来看是往下走的。由于上游的价格增长幅度回落了，因此下游利润就上来了，整个中国企业利润有所回涨，这是可以解释的因素。

　　这是CPI与上游物价变动，我们可以看到变动在缩小。与此同时，煤炭的价格也在回落，2004年是涨幅最大的，2005年已经开始往下走，今年继续往下走。

　　利润增长大概和利率的稳定也有关系，利率往上调一个点，对中国企业的财务有相应的影响，所以利率很稳定的时候，企业的财务成本意味着稳定在一定的水平，甚至是有所下降的，在这种情况下，企业能够维持比较好的利润。

　　当前工业企业的资产负债率是58.73%，截止到2006年7月金融机构全部的工业贷款余额是28118亿元，利润上升一个点影响281亿元，应当说对企业财务费用影响不是很大的。假设利率不是大幅度的调整，调整好几个点，影响到的财务费用也不足以影响到当前利率的增长，这是总体的判断。这个因素有影响，但是这个影响不会是很大的。

　　还有一个因素和什么有感到呢？和汇率有关系，因为汇率是比较稳定的，我们国家的汇率只有很小的一个幅度的上调，每一年的汇率今年以来又继续往下走，中国人民币汇率每年也是往下走的，在这种情况下，我们发现中国的出口大范围的增长。一到七月份工业产品出口交货值是31283，增长24%，假设出口的利润是8—10%，利润可以达到611—763亿元。这个大概能解释2005年到2006年利润增长的波动，为什么从1995年到2006年中国工业企业平均利润增长达到30%，83这样的速度全世界任何一个国家连想都不敢想，除了想到短缺的引起，还要看长期的因素。

　　人力资本的上升是很迅速的，你雇佣一个工人，这个工人是非熟练的工人，他能够创造出来的效益比较有限，但是雇佣三年之后，他就变成熟练工人，人力资本大幅度增长，他能做的事情比过去多得多，他能够产生的效益比过去好得多，但是他的工资增长是缓慢的，工资的增长赶不上利润水平的增长，赶不上创造效益的增长，创造的利润劳动部分拿得比较少，更多被资本拿走，资本拿走的部分表现为利润，我们看到企业的利润有一个比较大幅度的上升。2006年上半年企业全年劳动生产率平均每人是118393元，跟去年上半年相比每个人平均增加20000元，上半年所创造的产值跟去年上半年相比平均每个劳动力大概多创造了20000元，但是工资的增长只有10%，这是很低的水平。显然工资的增长是相对缓慢的，劳动生产率的提高，创造的剩余被资本拿走，表现为利润的增长，这个因素我们发现在中国具有长期性，中国劳动力供应是无限的，特别是前几年，高校大学生扩招，今天的大学生水平比过去还高，但是他们的工资不仅没有得到相应的增长，甚至反而是下降的，资本和劳动在整个剩余分配中，资本处于非常有利的位置，这样的趋势我们估计是长期性的。

　　跟国际上相比，中国工资的优势有多大，中国的工资平均每年增长10%，大概三十年以后才能接近美国2003年的水平，如果按照目前实际工资的增长，中国增长6%，美国增长3%，中国赶上美国需要一百年，在这漫长的时间里边，如果把资金同样放在中国还是放在美国，在中国资本要获得的剩余或者投资回报很可能比美国高得多，假如其他的情况相同。

　　在此期间假设有人民币汇率的调整，比如说2003年人民币汇率升值三倍，也就是升值300%，这样的估计是非常夸张的估计，很少有人敢估计2030年以前人民币升值三倍，如果有人做这样的估计，他现在会大量投资人民币，即使按这样汇率调整，到2030年中国与美国工资的差距仍然会相差10倍，假设其他因素情况下，意味着资本在中国获得利润回报要比美国高很多。

　　除了劳动力以外，我们发现中国土地的生产要素价格差距没有上升到足够的地位，比如说按照人均计算，美国可用于工业化发展的耕地资源是中国的25倍以上，但过去几年里边，虽然中国的城市低价惊人上涨，但是直到今天，平均起来，每平方米的土地只有1200块钱人民币，美国的城市地价平均是500美元一平米，两者相差三倍以上，中国的生产要素和美国相比差距是非常大的，资本投在中国仍然比投在美国回报率高出很多。土地在中国当前收益增值是非常快的，通常几倍或者几十倍，农业用地变为工业用地、商业用地或者房地产用地，土地增值的收益可能达到几倍甚至几十倍甚至上百倍，但是我们知道，各个地方在招商引资过程中，土地的价格都是控制在很低的水平。其中的收益主要被谁拿走了呢？也是被资本拿走了，也表现利润高速增长。

　　我们发现中国企业的产业结构调整也是非常快的，比如我们前面讲到鞋帽，鞋帽似乎是一个传统的产业，按理说这个产业绝对是蓝海战略，我到福建的晋江一个镇有上千家帽子厂，另外一个镇有上千家造鞋的厂，还有一个镇有上千家衬衫厂，他们在过去几年里面很大的变化就是做品牌，今年世界杯，世界杯服装品牌广告基本上被晋江企业垄断，实现的过程就是很多的小厂生产能力逐渐转移到大厂，大厂有品牌，品牌有一个很高的附加价值，即使棉花的价格上升，上游产品价格上升了，但是下游价格上升是更快的，由于品牌的价值，有一个产业集中的过程。回过头来它的利润是上升的，把上游的利润给吃掉了。

　　中国的企业当人民币的汇率上升之后，上升大概百分之三点几，中国企业对海外报价也比过去上升了。一开始发达国家不接受中国企业的订单，不接受他们的涨价，但是没过几年又把订单拿回来了，为什么，第一发现中国产品的价格仍然是全世界最便宜的，找遍全世界找不到比中国更便宜的产品。第二，发现中国企业的效率世界上其它的发展中国家要高得多，比如说生产一件衬衫的时间，中国企业平均大概12.5分，印度要22分钟，墨西哥需要30分钟，再加上流通领域的效率，这些国家根本没有办法和中国比，他们最后都接受了中国的报价，又回来了。这是产品结构的调整。

　　还有一个非常重要的就是中国产业结构的调整，在过去几年里面，中国的投资拉动了中国的经济增长，投资大家注意看，这个投资在什么领域呢，在重化工业的领域，比如汽车、钢铁、电解铝，刘永好以前是搞饲料了，他也搞了电解铝，钢铁的增长每年的投资增长速度超过了百分之百，这样的投资增长速度在全世界是看不到的，这里面的奥秘是什么呢？也是因为重化工业能够带来更多的投资回报，你搞重化工业你雇佣工人，你要付出比轻工业更高的工资，大概要提高到40%—50%，但是它能够带来劳动生产效率的提高是4—5倍，换句话说，把40%—50%工资提升减掉之后，剩下都表现为资本的利润，在过去几年里面，中国的产业大量向重化工转移。中国的出口越来越明显出向重化工转移的虚实，产品结构和产业结构的提升。其中创新的收益基本上为资本拿到了，劳动拿到的工资所得在里面的比重是比较小的，这也表现为利润长期增长的趋势。

　　全要素生产率的增长。全要素生产率指计算中国GDP的增长，把劳动力带来的贡献，土地带来的贡献，技术带来的贡献，资本带来的贡献都把它抛掉，我们会发现还有一部分我们解释不了，解释不了是什么呢？我们怎么办呢？只能说所有的生产要素一块创造出来生产效率的提升，这样的提升幅度有多大呢？我们发现大概占到GDP增长的30%—40%，换句话说，如果GDP增长是10%的话，大概有三个百分点到四个百分点是全要素生产率所带来的。全要素生产率解释一个国家GDP增长是特别重要的，如果全要素生产率增长贡献比较大，意味着这个国家的经济增长是可持续的。我们知道发达国家每年的经济增长大概也就是3%，4%已经过热了，对英国这样的国家，已经是1%、2%就不错了，而中国全要素生产率的增长甚至比他们的整个经济增长还要快，肯定是很多发达国家想都不敢想的事情。

　　我们再看一个重要的指标，中国企业投资回报率。因为投资回报率这个指标更加重要，检验这个领域是在红海还是蓝海，特别重要的就是检验投资回报率，如果投资回报是很高的，无论在什么领域，你都是在蓝海领域，如果投资回报很差，无论在高新技术领域还是什么领域，其实都是在红海的领域。这张表上我们看到资本存量的变化。这张表上是我们所计算资本的生产率，按两种方式计算，一种是9.5%的折旧率，一种是5.0%的折旧率。假设按9.5%的折旧率来算，中国企业资本生产率可能高达44%以上，按5.0%的折旧率来算，中国企业资本生产率可能在36%以上，这个水平在全世界毫无疑问一定是最高的。

　　规模以上的工业企业的利润占增加值的比重，我们知道工业企业一方面在创造增加值，一方面在创造利润，最好增加值里面利润的比重越高越好，说明企业效益越来越好，工业企业的利润占增加值的比重也是不断上升的，已经达到了20%以上，一百块钱投资里面大概里面有20块钱以上都是利润，这个水平也是非常高的，规模以上的工业企业的净资产的利润率，大概达到了18%以上，跟一年期存款利率比，不到4%，大概3%左右，净资产利润率中国工业企业平均达到18%以上，投资汇报在全世界没有，到任何一个国家投资汇报绝对不可能有这么多，银行存款利率只有不到3%，把钱投到什么地方，肯定不能投到银行，因为银行回报太低，肯定投到其他的领域，可以解释为什么中国当前的投资是很高的，因为中国投资回报是很高的。中国有这么高的投资回报，我们只能得出一个结论，中国就是全世界最大的蓝海。中国开创蓝海，我不太清楚是什么意思，但是我所知道的是，中国从总体上来看，中国的企业就在蓝海，而且不仅是今年在，去年也在，过去十几年二十年以之在蓝海，也是因为中国是全世界最大的蓝海，所以我们能够解释为什么全世界最多的跨国公司的投资都跑到中国来，我们一家美国企业，为什么要投资中国的房地产，很简单，在美国我的投资汇报不会超过5%，在新加坡不会超过10%，只有在中国每年的投资汇报都在15%以上，我估计还有所保留。中国在全世界投资汇报最高的一个国家，所以吸引圈世界最多的投资的资金，最多的投资者，因为你在蓝海的领域。

　　为什么你会在蓝海领域，现在我们要讲的就是说，未来会怎么样，过去是这样，现在是这样，未来是不是蓝海领域很快就消失掉了，很快进入到红海的领域，中国企业走上创新的战略，每个企业要搞研发从今年的1%调大10%走这条道路，我的答案是否定的，我讲得跟主流观点不同的，所有的结论都有数据做支撑。

　　中国工业企业的利润数据是真实的，今年增长28%根本不算什么，过去十年里边平均增长30%，而且我解释为什么会是平均增长30%，持续性是相当大的，下一步中国企业的利润来自重化工业的领域。由于投资汇报是很高的，所以我认为当前宏观调控是有问题的，当前无论是宏观调控还是房地产调控，都以压缩投资为主，因为中国政府并不认为我们的消费过多，中国政府认为消费不够，中国政府不认为我们的出口太多了，也不调出口，唯一宏观调控就调投资，跟投资过不去，认为投资高了，投资高了还是低，不能因为投资增长30%就说太高了，不能因为姚明长两米，就说这个人一定有毛病，投资高不高我们主要判断它的指标，两个指标，是不是引起总供给和总需求的失衡，也许物价的上涨，物价是很平稳的，物价未来的趋势包括上游的价格越来越便宜。第二投资回报率，如果投资回报率很高投资再高也不算高，投资率很低很差已经到亏损的边缘，投资的增长即使很低，这个时候投资也是太高了。中国是全世界最高的投资回报，从图上大家仔细看，大家会注意到，从08年以来，我们的投资汇报是不断上升的，它不仅没有往下走，不仅投资汇报很高，而且不断增长不断提高，在这种侵略下为什么要压缩投资。投资回报好，投资越多，意味着整个国家国民福利是上升的，这种情况下宏观调控已经到头了。其他是对国际性影响的讨论，我就不多讲了。

　　对未来的预期。第一预期中国仍将是全世界最大的蓝海，我今天讲得跟主流的观点不一样，很多人认为中国已经进入到红海了，所以红海、蓝海才炒得那么响，大家恨不得最好离开中国，但是我告诉你们，中国一直蓝海，中国大部分的行业一直在蓝海。我们预期中国未来仍然是全世界最大的蓝海，未来是多长时间，我可以告诉你们，至少是2025年以前。理由很简单，中国生产要素价格的优势跟美国相比有三十年的优势，你的工资没办法和美国比，低价和中国差三倍，房子价格涨到头，意味着和美国土地的生产要素差距在三倍以上，如果即使未来的房价涨到三倍，低价涨三倍我们不过和美国差不多，加上工资优势大概投资在中国仍然比投资在全世界任何地方要好，外资将大规模进入，目前为止外资最高的进入就是每年六百多亿，很多人认为这样的外资进入已经是很高很高了，但是我们认为其实远远没有到头，外资转移，外资进入到中国，过去二十多年里面，我们只转移了发达国家三分之一的生产能力，发达国家三分之一的生产能力是轻工业，三分之二的发展能力是重化工业，我们过去到家电为止，我们只是把人家轻工业的部分转移过来了，正如我前面讲的，由于中国全世界最大的蓝海，所以这意味着发达国家另外三分之二的生产能力也必须向中国转移，因为他们正在被中国逼得到红海，他们投那些产业没有优势和回报，所以他们那些产业转移到中国，重化工在发达国家有多大呢？我们算了一笔帐十万亿美金，不可能全部转移到中华人民共和国，我们假设它转移25%，就是两万五千亿转移到中国大陆，两万五千亿在未来25年平均转移一千亿美金，相伴随的结果，发达国家的重化工业要转移到中国，然后中国的产业结构要从现在以轻工业为主越来越走向以重化工为主，中国向全世界出口重化工的产品。我们现在买的车大部分是国内生产的，再过几年，大概中国的汽车要向全世界出口。汽车要重新演绎在家电领域走过的故事，首先引进国外的生产线，生产出汽车，满足国内的需要，以国际市场四分之一的价格、五分之一的价格向全世界倾销，中国成为全世界最大的生产基地，中国从今年开始生产飞机，十年之后中国的飞机产业可以成熟，中国那个时候该取代波音飞机公司，成为全世界最大的飞机制造基地，这样产业转移的过程和出口的过程是不可避免的。以生产要素的差异作为支撑非常高的投资回报率。

　　到目前为止中国制造似乎在中国都是中国制造的产品，但是你们错了，因为中国只覆盖发达国家的消费类的产品市场，消费类的产业只占发达国家制造业三分之一的比例，剩下三分之二中国没有大规模向这些国家倾销，这也意味着中国还将继续是全世界最大的蓝海领域。

　　中国企业在国际上也仍将维持强大的竞争优势，说到底竞争不是表现为技术，竞争就是表现为性价比，表现为成本，成本低，你的利润就高，在相同的利润情况下，或者相同的成本情况下，利润更高，它是一样的。

　　2006年中国贸易顺差突破一千亿美元的大关，所有人觉得中国人的利润太高了，全世界已经开始制造中国的国际摩擦，中国的企业、中国的政府，特别是中国的经济民族主义者，就觉得我们出口太多了，没必要有这么高的出口，很多人甚至主张说我们应该提高我们的工资或者提高低价，不需要那么高的出口，有没有道理，也许有道理，我不想做评价。我只想从发展趋势来看，一千亿美元的贸易顺差很高很高，但是和当年的德国和日本相比，德国和日本在贸易顺差高的时候，人均出口额达到多少呢？达到八千美元以上，人均贸易顺差在一千五百美元以上，人均贸易顺差是多少呢？不到一百美金，假设中国不说达到这么高的水平，那是天文数字，大家不敢想，人均创造贸易达到三百美元，中国的顺差突破三千亿美金，这样的数据我相信在2003年之前，不需要到2003年之前也许在未来的几年之内，大家就会看到，中国的贸易顺差达到三千亿美金，这是很多人连做梦不敢想的，但是我们相信这会成为一个现实，不管经济民族主义怎么想，或者他们定出什么样的政策，但是我们相信这样一个大的趋势不会改变。

　　我们估计到2030年中国的进口和出口都可以达到五万亿美元，中国的贸易额就达到10玩一美元，重化工的比重超过75%，比目前提升20百分点，初级产品在进口中的比重将上升到75%，比目前提高53个百分点，中国在世界贸易的比重会达到五分之一。

　　产业的定义是相对的，不要认为别人都没有的，只有你有的，才叫产业差异性，不见得，假如一个产业在中国以前是没有的，中国是14亿人的市场，把这个产业做出来，也许它就是蓝海，红海和蓝海也是相对的，传统产业和高新产业比较也是相对的。从利润及投资回报来看，中国企业长期处于蓝海的领域，在未来相当一段时间内都不会根本改变，日益走向红海的是发达国家产业和企业。别以为发达国家技术水平高所以在蓝海，不是这样的。从未来相当一段时间来看，我们相信中国企业优势仍然是在传统产业领域，特别是重化工业，实现蓝海的途径，对中国企业来说并不是搞技术创新，搞出全世界没有的东西，把国际上重化工业的产业转移到中国来，中国吸收学习、模仿人家的技术，这是最有优势的，你创新会发现，创新的成本高得不得了，根本不是你没能干的，也不是你的比较优势。你在很高的门槛，人均收入一千多亿，对未来来说，真正的蓝海道路仍然是吸收转移和学习与模仿，经济民族主义更多是不切实际的想法，阻碍外资的进入，包括外资并购是不正确政策的做法，国家创新战略更多依然是口号，而不可能成为实际。

　　中国的红海地区，比如东北，东北很多人认为可能是红海地区，国有企业搞得不好，我们说如果政策有所转变，将来完全有可能转变为蓝海地区。东北过去那些企业为什么搞不好，就因为是重化工业，中国没有到重化工业的发展阶段，所以它就不行。如果随着中国产业升级到重化工业，东北就盈利新一轮的机会。但是东北重化工业不能自己搞，如果自己搞，还是搞不好的，应该怎么办呢？应该成为一个新的开放的重点，第一个开放重点是珠江三角洲，第二个开放重点是长江三角洲，第三个重点政府倾向于环渤海，我个人倾向于是东北，东北有全中国最好的重化工业基础，关起门不在全球化的实业里面搞是永远搞不好，东北成为开放的重点，把发达国家的重化工业引过来，发达国家的重化工业并购国内的重化工业企业，成为全世界最重要的重化工业基地，向全世界出口，东北从表面上红海地区变成蓝海地区，由红海地区变成红海地区过程中有所变化。

　　主持人：

　　谢谢赵晓博士精彩的演讲。

　　(茶歇时间)

　　主持人：

　　各位来宾，各位朋友，现在进入最后一个板块，由白立新演讲并主持圆桌互动，白博士现任IBM中国运营战略首席顾问，曾任汉普咨询股份有限公司，从96年开始为中国石油、诺基亚等33家大型企业提供过战略、管理和业务咨询，白博士的著作例如定律今年由人民出版社出版，获得非常好的反响。他将就企业的创新问题提出自己的见解，下面邀请白立新博士。

　　企业巅峰对话

　　主持人：白立新(IBM运营战略首席顾问、博士)

　　知道大家很辛苦，我不会讲那么多，也不会占用大家特别多的时间。跟大家分享一下这两天基本的感触，我昨天上午来了，今天上午稍晚一点的时候也过了，专门听林总、赵总的演讲，龙部长和其它 经济学家给大家的介绍，我和大家一样非常激动非常兴奋，处于非常好的时机，二十年的战略机遇期，赶上这么一个机遇，我们非常地荣幸。在昨天我还在看一份美国商业周刊，上面刊登了一则广告，这个广告是澳大利亚政府做的，他怎么做的呢？澳大利亚政府为了吸引投资做的广告，画了一张地图，澳大利亚画在中心，以澳大利亚为中心画了一个圆，圆里面包括了日本、中国、韩国、印度，为什么画这个圆呢？这个圆旁边画一个小圆，就是一张饼，在2015年世界GDP份额将是这样，美国占20%，中国占20%，日本占8%，欧洲加在一起占12%，在澳大利亚看来，到2015年再过十年我们已经成为世界上最强的国家。通过这个圈和我们这些未来大树靠在一起为了说明自己有多少的发展潜力，对我们来说我们赶上这么好发展机遇，用一句话总结，当前国内外形势一片大好，我们更有蓝海战略的思想，看起来每个企业都有很好的发展前途，在这个过程当中这两天停下来稍稍有一些顾虑，请几位专家上台以前，分享一下我的顾虑。

　　我们有幸运生活在令人兴奋的时代，同时我们生在极其浮躁的时代，在过去十到二十年间，中国大地造就很多英雄的企业，也埋葬了很多英雄的企业，一个典型的特点是极其浮躁，受气是在营销上面，多数的七极其浮躁，这个曲线很快上去也很快下来，我有一点点担心，蓝海战略为什么在中国这么火热？在中国的火热程度超过在国外，因为蓝海战略四个字点燃企业家多年以来的梦想，再一次点燃梦想，原来中国市场是空白的，只要站出来有钱可以挣，发觉越来越多进入红海，很多同质化经营的时候，没有办法让你生存下来，我们指望有一招鲜的做法，有一层窗户纸被我点破，我可以进去开拓一片完全的蓝海。

　　在战略上对我们有很多的启示，我希望今天通过两天的培训，大家能够有所启示。我非常不愿意在座的企业家因此把过多的精力放在寻找一片梦想的天空上面，我今天读中外管理一篇文章，他们的总编辑杨光到日本做风险投资的考察，忘到你那些无所谓泡沫一样的梦想，脚踏实地实实在在做好今天可以做的每一件事，降低你的成本、降低你的库存，通过降低库存暴露你的问题，进而使你的企业实实在在的进步，忘掉那些没有用的东西，对于丰田、对于IBM、对于通用电器这样的公司来说，对他们来说不存在所谓的蓝海，他们已经太大了，如果他们已经这么大，数倍的蓝海出去世界全是它的，对中国企业来说，我们还比较小的时候，我有理由说随便找一个缝隙我的业务增长一倍、两倍，这是有可能的，可是在多数情况下只是一个梦想而已，我们不能失掉想象力，这一点非常不幸，中国的教育体制，上幼儿园的时候我们的脑筋被固化，我们的想象力受到很大的约束，创造性其实很多的时候会受到限制，这是我们的弊端。我们一定要学习别人的经验，创造性地思考，不要泯灭我们的想象力，同时永远不要忘记脚踏实地去做，这我的一点顾虑，不管中听不中听，我在这边把我想到的说给大家。

　　两天培训下来，从经济学家的高屋建瓴，一直到企业家家：李总、朱总脚踏实地具体的事件，大家感受了很多，帮助大家整理一下行囊的时候，大家要回去，给大家饯行的话，帮助大家收拾一点行李，我们带一点什么东西回去，假如你是CEO的话，你带给你的团队是什么，参加两天培训之后，带给你的团队什么样的思想和观念，假如你是部门经理的话，你是业务骨干的话，回去你给你的老板交代什么，回去给你的同事交代什么，你的收获是什么，去家乐福拎包，出来拿着糖果和衣服，今天参加两天研讨会之后，把什么东西带回去，接下来请几位专家到台上来，我准备几个问题问他们，在座各位不要错失掉最后半个小时的机会，如果你有问题的话尽管发问，在座几位都是国内德尊望重的专家，包括来自台湾的专家。

　　主持人：

　　首先代表参加的同事感谢几位精彩的演讲，特别是赵晓教授的观点，和我们所理解的观点不太一样。昨天我们在讨论蓝海的时候，我们处于红海，所以我们突破这个边界，我们找到更浩瀚的蓝海，在经济学家看来，在未来20年中国就是一片大蓝海，我们根本不需要出去找，我们已经处在蓝海之中，在座的来宾可能会有一些不同的观点会和您交流。包括李总，大家对您的演讲非常感兴趣，您谈的蓝海给大家实实在在一些启示。开完会之后有人跟我谈，朱教授的时间太短，买朱教授的教材，从朱教授智慧当中学到更多的东西。接下来一段时间请三位每一位用两三分钟的时间，把你们的演讲主题最精华的内容1、2、3再分享给大家，然后帮助大家整理一下，以便我们回去的时候，在行囊里满载而归。

　　朱博涌(台湾标杆学院教授)：

　　谢谢主持人，谢谢各位参加的学员，从昨天到现在我很虚心在听，也受益非常多。今天上午讲到在中央想到怎样创新的途径，已经想得非常完整，我还是回到自己昨天的主题《开创蓝海》。

　　我想回应一下今天思科总裁讲的，蓝海实际上在你的周边，很多公司想，我是不是一直在做梦，蓝海和你的核心能力非常有关系，你为什么会比别人早看到蓝海，其实你对这个产业比别人有不对等的知识。掌握这个知识实际上你还需要很强的执行力，我回到开创蓝海三个关键字：顾客、价值、创新。每次上课问我学生，你听了我很多个案，好像很精彩，你回去有没有想道道地讲什么。顾客可能是现在的顾客，也有可能不是现在的顾客，像多普达的开发不是现在的顾客。价值，我想李总讲得非常好，价值要超过你的价格，本身提供的价格，不管实际的效益还是感觉，企业用户是提供功能，三星的手机可能提供感性的需求，WAP提供感性的需求，LG也是提供感性的需求，价值一定要超过价格。

　　开拓的蓝海是客户所需要的，可是大家没有看到的，很明显你还是要把你的执行力做得很彻底，包括丰田，是共用平台的概念，所有的企业都要有丰田的精神，甚至碰到一个问题，你不应该问一个问题，这个问题要问五个层级的问题。如果你没有问道五个层级的问题，表示对你问题的本质不够了解。蓝海策略是一种思考，我们举了很多的例子给各位参考。在这个领域可以找到蓝海，相信各位也可以找到蓝海。

　　李绍唐(多普达通讯有限公司总裁)：

　　一个企业效益就是产业除以服务乘上创新数量，回到工作岗位上，回去不是只有科技的创新企业就能成功，人事的创新，行政部门的创新，促销的创新，任何部门、财务的创新，都是回去要做的，回到工作岗位上，从你的部门开始做起，我能够做一两个创新，现在所做的不一定是对的，把它实施下去，因为那两个教授告诉我，每个部门都要做创新，从横的来看，直着垂直要做，跨部门做。一个企业效益就是产业除以服务乘上创新数量，创新越多，你的效益就是人家的倍数成长。

　　赵晓(前国资委经济研究中心战略部部长)：

　　我感到有一点奇怪，为什么今天听的人这么少，是不是现在没有红海，都是在蓝海，大家都在蓝海里面忙碌，所以没有时间来听，这我的一个困惑。我看到今天讲者阵容实际上是非常强大的，但是听众却如此之少，我感觉有一点奇怪。中国是全世界最大的蓝海，全世界的投资都是大量涌向中国，过去是这样，现在是这样，未来十几、二十年里边还是这样。中国最大的蓝海领域，依然是领域，并不是高新技术领域。像李总这样的企业代表的实力，在中国假如有10%就很不错，中国有7亿劳动力，如果有1亿从事李总这样的高新技术创新的活动，中国会成为全世界最大的创新国家、高科技国家，剩下的6亿劳动力干什么，中国几亿劳动力要转移，他们继续转移在传统领域，这些领域从中国目前的情况来看，从生产要素逐渐转换来看，我们有利可图的。对投资来说不会文汇报怎么得来的，只问怎么样获得最大的投资回报，传统的领域，尤其是重化工将依然是中国主要蓝海的领域。

　　中国企业获得高回报主要的手段并不是从事原创性的创新，更多是学习、模仿是这样的过程。我回应李总讲到的观点，创新不是技术创新，也包含其他的创新，这个观点是非常重要的。我所观察到中国大部分的企业，包括中国政府官员，们讲创新作为国家重要的战略，他们所理解都是技术创新，这个观念是错误的，他们把创新重硬轻软，技术创新是硬的，能发明一个东西出来，比如诺基亚的手机还好的多普达手机在这儿，他们觉得你搞了创新，其实不见得。进行软的创新，比如生产流程的创新、服务的创新、管理的创新，包括人事等创新，这都是创新，中国经历最大的创新是制度创新，包括运作方式、产业升级等等这些领域的创新，这是中国企业经常忽视的。

　　中国企业重视企业内部的创新，忽视企业间联合创新。像IBM这样的企业很注重带领一大批企业一块创新，很快促使一个产业形成，这是中国企业所缺乏的。中国有这样一个产业发展前景，中国企业真正要重视可能是软的创新以及企业间的联合创新。

　　主持人：

　　谢谢三位专家精彩的总结。大家的行李箱已经有好几件东西可以装回去，第一朱教授给大家非常重要的启示，任何一件事问五个为什么，问到第三个为什么的时候，问题已经出现了，问题已经出来了，问几个为什么。除了几个为什么之外，再问一个为什么不？为什么我不可以和他合作呢，为什么不可以和我的竞争对手坐下债权一条板凳上呢？会给你很多的启示，这是朱教授给我们第一个压箱子的内容。

　　第二李总谈到的私家菜，在国内讲小灶，教授亲自传授给他的，产业除以服务乘上创新数量，回去之后你如果是CEO的话，你可以带领更多部门和下属，在他力所能及的范围内做一些创新，每天做的每一件事情都有创新的机会，不仅仅是个人做事情，包括我们和别人合作的方式。赵晓教授谈到，走出企业的围墙，和你的合作伙伴共同创新，IBM全球20万人的72小时协同创新论坛，9月份开始第二轮，应该也包括您的家人。现在已经有三件压箱子的内容。除了专家的真知灼见，嘉宾中也有很多的企业家。

　　管家贤(实践家知识管理集团业务总监)：

　　我来自台湾，我遵循多普达的总裁李绍唐的步伐来到北京，他在上个月提到北京有这样的活动，我马上安排出来。我从事做培训的，这两天停下来谈到很多是谈到国家或者是产业，到底蓝海战略是什么样的概念，是一个思维模式，我问他可不可以应用在个人身上，他说当然可以，看你怎么样重新用书里面工具行动框架问自己的问题。从昨天到现在经过两天的学习，我找到个人的蓝海战略，在生涯上面创造属于自己的蓝海，要去掉一些什么，创造一些什么，增加一些什么，减少些什么。完成一件事情或者突破一个计划的时候，最大的挑战来自于行动上的战略，突破个人蓝海的行动方案，第一个要创造自己梦想。同时创造梦想的时候，你要去除一些负面的思想。第三，强化一些企图，因为有了梦想之后，梦想归梦想，没有企图心是有限的。同时要降低一些恐惧，创造梦想，去除负面，降低恐惧，增加企图，我很开心，这趟来北京，经过这些老师的启发之后，我把这个架构会带回去跟我的学生做互动。实际上每一项梦想怎么样创造，恐惧怎么样降低，负面的思维怎样去除，企图怎么增加，这里面有一些细节。

　　主持人：

　　在这方面李总特别有发言权，李总除了是企业的CEO，在海峡两岸非常知名演讲家和活动家，个人如何寻找蓝海给我们一点启示？

　　李绍唐：

　　个人蓝海最重要的是找到自己你要什么，找到你的最爱，一个人没有一个人比你更了解你自己，你要自我解脱，如果真的不知道要什么，拿一只笔一张纸回到家里，喜欢什么，列十个，一个个删掉，只剩下一个，只剩下一个，可能不完全信任自己，朝这个方向走，哪怕走错了，再调整自己，觉得这个不是最爱，应该调到那个行业或那个工作类别是你的最爱，直到把它找出来，朝着这个最爱往这方面走，没有一个人比你自己了解你自己。

　　提问：

　　如何新开创的蓝海市场而不进入红海，如何有效进入，如何建立障碍进入？

　　朱博涌：

　　蓝海思考模式是一个系统，很多人讲的绝对没有绝对的红海也没有绝对的蓝海，为什么蓝海变成红海，你赚了很多钱，很多人想进去，SWATCH是集团里面最赚钱的，为什么在劳工成本这么低的亚洲，没有一个人可以模仿它进入它的市场，除了我们在演讲里面讲到的，在设计端、品牌端甚至通路端，甚至在制造，甚至专门做W的极其，你可以学到某些皮毛，很低价和它竞争，事实上SWATCH卖的是一种理性、感性，SWATCH占的营销和获利是很高的比重，如何建立一个蓝海，进入障碍是不是很困难。

　　昨天讲到森马，这是大陆的企业，我的确和他的总裁一起，战略思考要系统化，我和他的总裁谈，我要和所有合作做生意的人都赚到钱，这是非常标杆的思维。合作就是把饼做大，你让和你合作的人赚到钱，所以小河有水，大河满，他没有工厂，他也没有很多通路，只有一些旗舰店，为什么很多店要挂它的品牌？为什么很多定要帮他做加工，某种合理的利润跟你的环节合作，我想这也是IBM讲的协同创新，未来的创新完全来自于内部的机会，几乎是零，创新来自员工，来自供应商，来自很多客户，为什么人家愿意和你这样的合作。

　　今天讲到华为，为什么华为会这么强，员工不眠不休，在台湾的科技产业就是这个样子，没有人叫你说要加班，星期六星期天到新竹科学院他们自动加班，因为他们自己是老板，要创造一种机制，让整个组织往创新的目标走，创新不拒绝于高科技，大陆最有机会像森马这样的公司，创造品牌，创造通路，整个系统出来，所有利润集中在最后的整合者，以后整个大利润增加，利润的分配并不是除以平均数，进入障碍因为创造这样的利润共享机制，它才有办法创造有效的模式。

　　主持人：

　　协同创新永远走出企业自己的围墙和供应商和客户协同创新，这一点对我们国内的企业来说可能是我们需要更大的思维方式上的转变。

　　接下去有很多的问题，其中一个问题是问赵晓博士，中国未来还有20年的非常大的发展前景，其中您是参照了美国的数字认证，中国前有狼后有虎，除了美国之外我们还有很多国家虎视眈眈和我们竞争资源，如何确保在20年内我们仍然有这么大的一片蓝海，这个蓝海真是存在的。

　　赵晓：

　　我们的答案是肯定的，或者是比较乐观的，发达国家现在还有10万亿美元左右这样的产业，主要表现在重化工，我讲到中国大概能够转移25%，两万五千亿美元，这个估计是偏低的，为什么说，中国大陆能够拿到其中两万五千亿美元，为什么印度、墨西哥不能够和我们竞争，我们的分析很简单，一个国家要对接这样一个国际产业的转移需要一些条件，特别重要的条件就是已有的产业配套的基础，比较中国和印度，中国产业配套基础比印度强得不是一点半点，中国工业门类非常齐全，中小企业配套服务能够非常强，特别重要的是，在重化工这个产业重量，中国大陆相当于莫斯科和印度的四倍到十倍，换句话说，印度的产业基础非常弱，承接这个产业的转移，他没有一个很好的基础，中国预备这样的基础，这些产业转移到中国很轻松，很快赚钱，转移到莫斯科和印度缺少配套能力，很有可能这样的产业转移比前面估计得还要快，在现在的一段时间，印度也罢，莫斯科也罢没有办法和中国比。

　　还有一点非常重要的条件，就是和台湾的不同。台湾两千万人，上海是一千三万人，北京一千六百万人，它可以代表一种高端，中国有最先进的上海，天天搞创新得了，剩下全中国做什么呢？台湾也搞重化工，有一个练兵的时间和场合，先有产业，但是市场比较小，台湾在各种产业里面选择最有利的产业，比如IT产业，中国大陆情况不同，全中国人口现在是13亿，人口最高峰的时候到15亿人口，以前到16亿，现在计划生育做得比较好，不会到16亿，到15亿。全部发达工业化人口总数加起来是多少人，7亿人，美国3亿多，日本1亿多，再加上欧盟，7议人口，中国市场总数是已有富过这些国家的两倍以上，生产出来的东西只要把进口挡在外面，就可以很轻松培养出一个产业，到一定的程度上再出口，因此中国大陆产业转移会发生，台湾选择重点产业突破，不可能走这样的道路。由于中国产业的配套能力，由于庞大的市场基础，这样的产业转移的前景应该是比较乐观的。

　　主持人：谢谢赵博士未来的蓝海不仅是可见的，是触手可及的。

　　我们愿意相信有这样一个前景对我们的企业每个人会有更大的发展。还是落到企业内部怎么做。分析蓝海EREC企业战略SOWT是什么样的分析？SOWT分析企业的状况，优劣是谁，你有那些长处你有那些短处，EREC是一种工具，为了达到新的一个新的目标走什么样的路，去除哪些不必要的东西，需要增加哪些有价值的东西，更需要企业家的洞察力，对企业客户偏好的把握。

　　问李总的一个问题，公司内的人事部和培训部公司内部如何创造蓝海，

　　李绍唐：

　　在我的企业内，部门主管拿一两个蓝海，在业务做业格，系统要做系格，如果业格没有系格活不了，系格没有业格也活了。在人事部门的蓝海，它的我的左右手，人事部门平时告诉人怎么样，告诉我说，我一个顾问最好的顾问在哪里，而不是猎头公司帮我找，人事的蓝海必须帮我找出，因为他我的左右手，他必须告诉我需要的人在哪里，多么好的人，平常没事把人排好在那儿，人事应该找什么样的业务人员在哪儿，外面有什么样的研讨会他应该参加，有什么展览会参加，看当场的业务人员拿回来换回来，他没兴趣来，半年后再找他，人事部门的蓝海要不断帮我找到需要的人事，这是对人事部第一个蓝海。

　　第二个，人事部应该创造一些新的课程，针对不同的人做一些目标管理，人要有目标管理管理他，如果没有很好的目标管理他不会认真做。1月1号我到任的时候，告诉所有人业务人员KPI是什么，目标管理是什么，自己写，写好再跟我谈，公司一定要有目标管理，让他自己规范自己，不是我来管理他，要自己管理自己，自律管理自己，否则这个企业永远需要有放大镜在看，那太累了，只要把你的目标管理写给我，我也同意了，咱们三个月看一次，六个月再看一次，九个月再看一次，一年评估一次，企业就会入轨道，而不需要我来管，很简单的，很快回答这位同学蓝海战略。

　　提问：

　　李总，按照蓝海战略的界定，如果针对细分市场部应该算蓝海，我看多普达的市场大多数是一些规模并不是很大的细分市场，我不太明白多普达的战略是否是蓝海战略？介绍一下获利情况？

　　李绍唐：

　　大与小就一个人定义成功与幸福每个人看法不一样，我不知道大与小，多普达的策略是三条腿走路，第一条腿绝对加强终端渠道建设，所有店终端形象建设专卖店我要走，并不是放弃终端渠道，你到国美、苏宁家电都我有的店，我不放弃任何，我的蓝海战略通信渠道要创新，什么叫创新，价值创新，第一个终端渠道要建设形象店、专卖店，我要好好提供我的服务，甚至于大的地方、大的店面我拿来修我的手机，手机我再给你多普达的手机不同的型号，可是使用都是一样的，这种服务水平。

　　第二，继续走移动捆绑，我们和移动共事。

　　第三，行业，不要小看中国的公安有几十万台，一个药厂，一个银行四十万个员工，不要小看这些行业，现在在座的各位朋友你问你自己，你一个月去银行几次，如果银行的业务人员坐在办公室不出去，肯定没生意的，银行要卖基金、要卖黄金、要卖所有不同的产品、保险，如果坐在办公室里肯定没有人跟它买，银行是多么大的蓝海队伍？银行有多少业务人员拿着我的手机卖他的产品，透过GPRS甚至于将来的3G，有多少银行在中国，四大行库超过一百万人口，这是不小的，不能忽视。我刚才所谈的，中国有多少药厂，在上海有140家药厂都是获利的药厂，每个药厂买两千只手机，大不大？非常大，卖两千个终端用户，有两千个人跟你买，如果卖给药厂，两千台手机一下子就卖完了，而且源源不断的，明年还会再来，后年还会来，这是蓝海，小会变大的，大的是会变小的，所以我在这里简单地回答你。

　　朱博涌：

　　蓝海的三个检测，第一有没有独特的价值曲线，对企业用户有非常独特的价值曲线，因为它是提供企业的解决方案，这个东西可能是银行，可能是卖保险、卖汽车。所以，这是很独特的价值曲线，另外它有没有创造新需求？新需求的意思是，假设有一个小的市场，它可以两个一直复制的话，其实就很大了。如果把公安的东西放在市政府，放在银行的服务，同样一个模式它的需求是增加的。第三，有没有办法建立有效的进入障碍？我个人一直在想，其实是在商业用户是蓝海策略，别人一旦说到多普达的解决方案，因为其他手机共通，串来串去，这个东西就是一个平台，像思科的平台，有可能是整个组织内部的平台。

　　赵晓：

　　我想讲一点感受，我记得刚才李总讲更加清楚让我看到，中国就是全世界最大的蓝海。你把中国的公安市场拿下来，比如在台湾地区，这个市场就很小，但是中国就很大，40万，你把银行的客户拿下来，又很大，一个很小的行业，大概到中国大陆来就会变成很大的客户群，我们看到这个市场就是最大的蓝海。

　　我不太懂蓝海，也不太懂红海，我只是听别人讲红海蓝海，很多人认为，蓝海似乎是差异非常大的领域，是高新技术的领域，这个领域很神秘，但是我突然想，比如说李总的分析，中国有一家企业格兰士，我曾经跟他们做过一些交流，他们对待一个行业的态度不是说创造这个行业的价值，恰恰相反是摧毁这个行业的价值。微波炉卖200元，对中国人来说还是贵，它就卖200块，200块是什么，每台微波炉的利润大概只有几十块钱，十几二十几块钱，不小心就亏本了，只有把规模做到一定的程度，才能挣到十几、二十块钱，这个行业没有投资的价值，投进去一定是亏的，达不到那个水平，除非像格兰士那样同样达到百分之六十几的市场占有率，否则进入这个行业就是亏的，这个行业的价值被摧毁了。正因为摧毁了这个行业的价值，在我们看来这个行业已经打进一片红海，已经刺刀见红，红得不得了，他其实在这个行业里面待着，它已经是最安全的，表面上它每年利润率不一定是很高的，市场占有份额很大，没有竞争对手进来，从长时间来看它的投资回报也是很高的。似乎这个行业是红海，但是从我刚才这样介绍来看，又好像是蓝海，我不太清楚这究竟是红海还是蓝海？

　　李绍唐：

　　我现在手上拿的夹纸把我的手机夹起来，我在火车上放在桌子上或者在飞机上放在一个桌子上站着，拿着我的键盘，我的键盘是一块布，这块布是透过

蓝牙打一个字就响一声，和你的键盘一样的，我请问您，中国有多少人需要这样子的，很痛苦带着

笔记本电脑蛮大的，他手写，这就是蓝海战略，不管坐在哪里，邮件自动跳到你的手机上，不管看什么，光明乳业四个字敲进去就光明乳业报道跳到你的手机上，这是个性化的，这就是蓝海，你家的信箱不希望收到很多垃圾，很多都是希望看的，这张布可以手洗，用肥皂洗都没有问题，这就是我们在寻求的蓝海。科技不断领先，我们要找一些我们新的东西，甚至于现在把脑瘤、X光片放在手机里面，中国还没有医药分家，当医药分家的时候不需要看病，比如血脂通过手机送给个人医生，医生告诉你，你去买什么药，至于在哪里买那是你家的事，你可以做决定，不需要一定照医生说给他提成，坏的医生、恶劣的把你搞死，到医院测试你，把你当成动物测试，更危险，这是蓝海。

　　主持人：

　　李总把峰会推到高潮，不仅听到蓝海，眼见为实，我们看到了蓝海。

　　提问：

　　我们来自中国银行，我想请教赵教授一个问题，我们在社会上，包括国家也非常重视中小企业发展，我想中小企业融资问题解决的话有几个途径，这是困扰中小企业发展很重要的一个瓶颈，怎么突破这些瓶颈找到蓝海？

　　赵晓：

　　谢谢你，首先我不知道什么叫蓝海和红海，我今天一天在提我的问题，我只能谈中小企业的融资问题，包括怎么看待融资难的问题，没有办法说中小企业找到融资的蓝海，我到现在连蓝海的概念没有搞清楚。

　　我们现在有一种误解，觉得中小企业一定要通过像中国银行、中国工商银行这样大银行融资，据我所知，这在全世界都是不可能的，在美国也不要指望中小企业从大银行获得融资，美国中小企业有多种创业板的市场，通过这样直接融资解决。在台湾有地下钱庄，台湾的地下钱庄是很厉害，很发达，满足大量的中小企业，台湾也是以中小企业为主的。中国解决中小企业融资最好的地方就是温州，温州的企业和江苏的企业几乎是同时起步，温州的企业从一开始起步就是民营企业，江苏的企业一开始起步是乡镇企业，大家有没有想过为什么会这样？一个简单的模式就是融资模式的不同，在江苏创办一个新的企业，必须到银行借钱，但是银行不借给私人的，只能是乡政府担保或者直接以乡政府名义办这家企业，这家企业出来一定是乡镇企业或者集体企业，在温州有非常好的民间融资渠道，办一个企业，需要一百万，根本不要到国家银行里面借，问谁借，问亲朋好友借，几个人一凑就凑一百万给你，这就变成民营企业。

　　我们再进一步追问，为什么温州可以发展出民间的融资关系，而江苏没有。很重要的解释，温州民间信用很好。温州人曾经在八十年代造假冒伪劣的皮鞋，坑蒙拐骗全国人民，但是你记住温州人之间从来不坑蒙拐骗，温州人是全世界最团结的商人，他们到任何一个地方都有温州的商会，温州人之间非常团结，借了你的钱不要担心赖帐，打了一个白条，不用担心一定还给你，温州有非常好的民间信用，在这个基础上演化出很多民间融资的方式和渠道，包括亲朋好友的借钱，中小企业的融资问题基本上解决了。

　　因此当我们谈到中小企业融资难的问题，首先破除一个误解，指望银行解决这是不可能的，第二发展正规的融资渠道，像美国纳斯达克的市场，直接融资的方式更加适合中小企业。

　　第三，我们要特别注意的就是，发展出民间的信用关系，包括非正规的融资渠道，当我们谈论每个地方，中小企业融资特别困难的时候，我们要看一看，那个地方的人是不是特别喜欢坑蒙拐骗，那个地方的民间信用关系是不是特别差，也许他真正要解决的是这个问题而不是融资难的问题。

　　朱博涌：

　　我在银行很多年了，我认为中小企业是蓝海，为什么？大企业和银行往来，实际上是在比价格，现在在中国来讲，银行相对比较小，所以它的利润非常高。现在的大企业哪一家不是从中小企业长起来的，所以未来有很大的潜力，最主要的是银行不是金融业，银行是咨询价值业，如果这家银行知道它以后会成长今天的华长，你是华为最大的贷款银行，哪些是核心能力，哪些是成长的蓝海，对大企业来讲，像华为企业，中国银行最大的优势是外汇，因为没有一个人可以取代中国银行外汇的优势和外国的分行，中小企业是未来五到十年的蓝海，很多企业必须和地下钱庄和当铺借卡，这个企业迟早会死掉。因为他不会跟银行利息一样的，我付比银行利息还要高，这个成本实在太高了。我认为很重要的管道，资本市场是一个公司筹资除了银行之外另外一个管道，我非常同意赵教授所说的，就银行业务而言，如果大家都看到每一家最大的客户跟海尔做生意，海尔把十家银行的利率弄下去以后，哪一家得到他的贷款，这是红海，怎么回是蓝海呢？除非你提供的解决方案是别人没有办法给你的，才是蓝海。如果未来全部是用直线延伸的话，美国今天的经济成长不会只有4%，世纪初的美国经济增长是两位数，这是全世界最大的经济体，一个组织不只是只有从事经济的管理，还有管理，各位很多都是CEO，你在公司十个人跟现在是几万人的时候，管理就很不一样了，经济体增长的时候，不应该是这样线性的。思科1984年只有两个人，思科原来肯定是中小企业，银行是什么呢？知识要对称，比别人更了解这家公司，这就是你的蓝海，你有办法得到行业专业，是最重要的。

　　赵晓：

　　银行如果对中小企业，尤其是科技型的中小企业的理解大概永远比不上李总，李总他在第一线，假如有一天他觉得不适合在第一线，太辛苦了，他会做风险投资，因为他懂得高科技，所以他一看这个企业就知道该投不该投，中小企业的问题是，可能投资回报很高，但是风险太大了，银行永远不能产生这样的人才，他们能够做风险投资。如果有这样的人才，在银行，由于跟其他人才相比，他的工资达不到合理的回报，所以做这个行业最适当的人一定像李总这样的人。所以我觉得银行做不了中小企业，思科这样的企业一定不是银行给的投资。

　　主持人：

　　谢谢真知灼见。

　　刘孟怡(嘉信健康银行总经理)：

　　各位嘉宾，大家好！我是从台湾来的，这两天开创蓝海课程对我来讲收获非常大，当然这次课程是受到多普达李总的指示，觉得这样子有异议的课程我们必须参加，这两天里面我收获非常多，我个人来讲我一致认为一个人在离开学校之后，能够有机会跟一些大师们在这么短的时间里面吸取他们的经验，跟业界这么多的精英一起交流是一件非常幸福而且是非常快乐的事情。我的公司叫做嘉信健康银行，在这两天里面我大概回答了五十次，健康银行到底做什么，在很多年前，我们的集团以金融和医疗为主要的投资项目，我们一直觉得在医疗体系里面，可能在未来会碰到很多的瓶颈，我们一直在思考有没有一些其它的方式能够开创更大的市场，我们觉得要赚生病人的钱很辛苦，第二还有道德上的包袱，如果能赚健康的人或者亚健康的人钱真的是很广大的蓝海，当初我们在开创这个事业的时候，并不晓得这个理论，这么多年制后，我们上了很多的课程，跟李总和很多专家请教之后，健康银行业是蓝海的企业，上了这个课之后，我们发现很多地方要去调整，像朱教授一直提醒的怎么样能够塑造独特价值曲线，创造一些新的需求和创造一些进入的障碍，会激发把健康的产业在中国的市场上面能够提供给更多的企业的领导者。

　　最后我想要分享的就是，不管蓝海还是红海，健康还是最重要的，在座的各位如果没有健康，您的财产最后只会变成遗产。

　　主持人：

　　我和大家一起理一下大家可以带回去的箱子底，几位专家和嘉宾的建议，任何事情要多问几个为什么，可以找到问题的根源。第二，在你所在的公司，你的部门，其实你可以发动员工每个人做一两件创新，结合起来就是一件大事。第三，创新不仅仅是局限在自己的单位内部，可以做协同的创新，和你的合作共同做创新。第四，对于我们个人而言，我们可以创造我们个人的梦想，同样可以找到我们个人的蓝海。第五，在中国未来二十年，不管我们的蓝海有多深，有多蓝有多浅，至少面临着非常好的发展的机会，每个人都有充分发展的潜力可以充分发挥。第六，要像温州人那样做生意，蓝海只属于不坑蒙拐骗的人，刘先生最后建议我们说，大家带回去一定还要多一份健康。

　　李椒元(新华文摘杂志社社长)：

　　尊敬的来宾，各位朋友，两天来，我们来自全国各地的近两百多位企业界和新闻界的朋友汇聚在这里，我们聆听了龙永图秘书长、郑新立副主任等15位嘉宾精彩演讲，我相信大家对企业如何创新一定有了不少新的认识，对今后如何发展会有一些新的思考，尤其是演讲嘉宾和在座各位朋友的互动交流带来一些新的启迪。

　　过去我们更多的是单向给予，主要把纸制品提供给大家，这次举办高峰会力图打破这个格局，力图希望以更各界更强烈的力度服务现实、服务读者，服务在座的各位，在兼顾现实与学术、在企业界与理论界、学术界之间架起一座桥梁，这次举办中国企业创新高峰会就是我们一次新的蓝海之旅。初次尝试总有一些不足，在此我代表主办方对给大家带来的不便表示歉意，对大家的光临表示感谢。

　　今后我们会以更丰富的形式与企业界沟通，我相信我们一定能在互动中共同发展，在沟通中实现双赢，我们一定能和大家共同在蓝海中乘风破浪，我希望随时得到各位嘉宾的指导和支持，我希望与企业界的朋友开创蓝海，加强合作，我希望新华文摘杂志能够成为你们蓝海之旅重要一站，欢迎常来做客。

　　本次开创蓝海——2006中国企业创新高峰会到此结束，谢谢。