林正刚：创新需要有产权保护机制

　　2006年9月5-6日，由新华文摘杂志社主办的“开创蓝海—2006企业创新高峰会”在北京友谊宾馆举行，新浪财经独家进行图文直播，以下为思科系统中国公司总裁林正刚演讲：

　　林正刚(思科系统中国公司总裁)：

　　大家早上好！刚才我听了一下子，创新这个词用得蛮多的，蓝海在创新很后才出现的，我跟蓝海这位钱金教授沟通了两三次，他在《蓝海战略》也用思科作为例子，今天主要利用我们公司自己的例子阐述一下，在蓝海概念没有出现之前，我们已经做这类的事情。这本书也不是理论的书，研究了很多公司他们成功的因素，综合提升到理论的层面。

　　有一件事情如果去思科总部，我们有一个员工的通讯录，都在网上，我们没有纸张的东西，比如说打一个中文的名字在上面，你会见到很多的中国人。你到硅谷碰上蛮出色创新型的公司，最后见到的人，很多都是中国人。中国人的创新能力一点都不低，如果你用全球分析的话，不用一个国家来分析，用全球创新人才方面，中国人占的数量我相信绝对不低。但是今天同样我可以给你很多的例子，有一些中国的同事在中国的时候做得比较辛苦，一到了回顾就很快就能够将他的创新和智能发挥出来。原因在哪儿？我在不同的场合跟不同的政府官员、企业家也商量、讨论过这个事情，我在没有开始讲我的讲义之前，跟大家分享一下我们讨论的结果。

　　我们归纳一下创新有三个很重要的因素，我极度简单化。第一是人才，第二是风险投资的机制，第三是产权保护。实际上第三个是很多人没有注意到的，硅谷是大家公认创新很出色的地方，因为它在美国，产权保护已经成为一种文化，已经是不需要法律监管这个事情，小孩、大人对产权是尊敬的，在这个情况之下，大家愿意创新，因为创新出来的结果受到的保护，这个事情还没有人谈，这种事情大家已经结束了。在国外，如果你拿一个盗版的软件，你不敢告诉别人，因为这是一个羞耻的事情。实际上有一个很重要的一点，我说政府需要多做一点事情，政府需要做事情，创新的条件产权保护不光是法律上的问题，而是整个文化的问题，价值观的问题。如果我们没有形成价值观的话，我们产权保护永远起不来，换句话说我们的创新能力永远受到限制，我认为这是最大的因素。

　　第二，风险投资的机制。在硅谷风险投资的机制很完善，在公司的发展过程里面，每一个阶段都有不同的风险投资公司进来，刚开始有一个主意什么都没有的话，也有人愿意投钱，当你的主意成型他交给另外一个风险 投资公司，继续下去，我见过一个风险投资公司怎么做呢，有一个办公室，有十个二十个小小的办公室，就是找到人，你认为有主意就住进来，付薪水，支持一段时间看看这个主意是否能成型，在风险投资里面比较完整，我们说风险投资也要认清楚风险投资不是一个公司愿意投钱出来，不同的公司愿意在一个企业发展的每一个阶段公司愿意投的，因为很多主意没有出来就死了，太小的时候没有人愿意投资，当成型的时候才愿意投资，很多主意出不来。完整的风险投资机制是这个意思。

　　人才不用说了，中国绝对有很好的人才，前面两个因素如果能够做好的话，这个创新是绝对没有问题的。

　　今天是蓝海创新，最近蓝海很热，我有机会参加论坛，为什么不是蓝海、绿海、白海，不是关键，关键代表一种事情和概念，我跟钱金教授交流过几次，大家如果看过这本书的话，这本书最特别的地方，注重工具，这本书给了很多的工具，让你有一个框架思考一件事情，往往能不能创新，限制在什么地方，限制在自己的心态，我们怎么想事情，英文有一句话叫消息之外的想法，什么意思呢？因为我们每一个人的思维方法都定型，我们习惯有一条思维的方式，看什么事情都习惯了，我看这个东西这样也看，从来不从底下看，不妨从另外一个角度看完全不一样的样子，这本书实际上提供一种工具就是让你问你自己一些问题，为什么我不这样来想一下，创新是这样来的这本书的特点在哪儿，但是我认为这个不够，这本书很好的是在工具，但是我认为一个企业也好，一个个人也好，在蓝海的东西发生之前，最重要的一点就是蓝海的心态，你的企业有没有蓝海的文化，每一个人有没有把创新当做是一种习惯，很自然地想到创新，不用有人逼你做这个事情，这样才能发挥蓝海的战略，工具是你要用的，如果没有这个心态，没有这个要求，没有这个想法，这个工具永远都没有用。同样一本书，当你没有这个心态的时候看不出什么东西，很多人看完之后没有什么东西，都是很多表，如果有这个心态，我要创新，你会发现工具有很大的意义。

　　我今天用思科自己的例子，讲一下创新的原则，怎么考虑创新，可能在座也不是每个人都知道思科是什么类型的公司，不是卖广告的，你才知道创新是在什么基础上面。用两点描述公司的话，第一从技术、产品、设备方面，所有的技术一切关注给互联网的发展，一切跟互联网发生关系的，都是我们技术发展的方向。第二点，我们除了设计生产一些设备之外，我们自己也是一间公司，我们所有的业务都在互联网上面运转，知道这两点就够了，就知道思科是什么公司了。

　　刚才讲了心态，我们总裁说一句话：在思科，创新是一种生活方式。在思科来讲，创新没什么大不了，就我们的生活方式，我们刚刚做好一件事情，第一个反映就是做得不错，但是有没有更好的方法？这都变成我们的语言，变成我们思维的方法，创新变成我们的习惯。

　　今天中国很多公司能够找出他们的起源，1984年思科公司是两个人，当时在斯坦福上学，交朋友的时候当然要保持通讯，当时的技术没有标准的设计，电邮是不能互通的，男的是工程师，女的是商业人才，男心急了，这样搞下去，女朋友跑下去，没办法沟通，就出现路由器，思科靠路由器起家的，一样东西出现的话，因为有这个需要，当时是个人的需要，后来变城市场的需要，现在路由器已经成为一个行业。蓝海里面有一个理论，蓝海是因为创新的东西慢慢变成新的行业，有数据证明，如果回到一百年前在这个社会上行业有限，现在行业多得不了，说明不断有创新的行业出来。1984年，1990年我们变成一个上市公司，一直到2005年我们是248亿美金的公司。

　　如果回顾一下思科的历史，为什么有路由器的出现，解决不同协议网络之间的互通，我们为互联网提供设备，数据、语音、视频三网合一，开始有六个高级技术，在过程里面做事情，就是典型蓝海的做法，看到新的需要、新的需求，做投资、创新，变成新的行业。思科的成长基本上就是这样来的，刚刚结束了财年，我们是300亿美金的公司，但是有一个更重要的一点，请大家注意一下，300亿美金没什么大不了，很多公司更大，平均生产率是70万美金，我相信在这个行业里面是偏高的，300亿美金应该是100强之内，最重要的是人均生产率，如果有几千万人的话没什么大不了，如果人均生产率达到70万美金的话，这就体现了你这个企业的竞争能力。

　　这个市场一直在变化的，1990年到2001年我们在推算这个市场的时候，1990年当时的要求是有一个很好的路由器，很好的交换机，行了，接着不行了，要端对端，网要连在一起，光一个很好的机器是不够的，慢慢推动，到现在已经到网络是一个平台。通过这些阐述蓝海思路方法而已。

　　上面是早期互联网时代的时候，技术结束的过程，开始都是从大学，大学是所有新技术的开始，大学传到银行，银行传到企业，然后到服务供应商，服务供应商面对消费者。但是今天不是了，今天很明显，大学还是有很多新的技术，但是往往一开始，很多消费者现在跑到很前面去，我相信大家现在都讲Web2.0、博客，一个人可以改变世界，一个人可以创造市场，三年前是不可能的事儿。因为通过新的技术，整个市场的规律完全改变了，每一个消费者手中的权力放大了不知道多少倍，一个企业现在最重要的是专注，如果不专注要开始专注最终客户的需要，过去很多企业不用关心，通过代理商什么东西，很多企业如果不能关注最终用户，以后可能吃亏的是企业自己，因为消费者现在的权利、影响力越来越大，绝对不可以忽视这件事情。

　　创新在过去你看整个行业，我们可以分成两个部分，两个大的潮流，一个叫整合，什么意思呢？刚开始的时候，我尝试描述一下整合是什么意思呢？刚刚出来的时候，路由器由数据从一边传到另一边，发现传数据不行，还要安全，又弄了一个箱子叫安全，又弄一个箱子叫语音，如果买一些网络的设备，加上语音、安全，要买三个箱子，现在发展到这个程度已经不是这个样子，路由买一个卡插进去，买安全买一个卡插进去，加语音再买一个卡插进去，一个箱子搞定，整合。再一个整合这些功能变成一个芯片，手机上面一个芯片什么功能都解决了，这个发展叫整合，东西越来越小，越来越多的功能，都转过去，这是在原来基础上面不断整合。

　　另外一个创新是破坏，破坏这个字眼有一点极端，英文不是这个字，什么叫破性，有些东西出来之后，会将一些旧的东西替换掉。很多破坏性的创新的例子，传真，传真对电报来讲就是破坏性的创新，有了传真还有电报吗？什么对传真来讲是破坏性的创新，PC、互联网，还用传真吗？不需要了。如果大家有PC的话，连在一起还用这个东西吗？阻力来自什么地方呢？很多人做电报的时候，如果传真出来，虽然技术优胜，但是有很多人抵抗它，因为影响他吃饭，如果接受传真，我以后没饭吃了，所以通常有一段时间发展得很慢，它的价值市场不能不接受的话，一下子就上去，传真这个技术存在了很长时间，真正开始发展的时候已经是发明十几年之后。往往有很多创新一早就死了，没机会发展到市场里面，如果从IT过程里面看，开始的时候在60年代的时候都是大机器，跟着是服务器、数据库，比较近一点就是互联网，都讲Web，现在是Web2.0，现在主流是谁？Google、eBay，网络公司以前指思科，现在网络公司是Google，同样一个网络公司实际上意思不一样的，这个市场有一个特点，改变特别快。过去十年甚至更多，我认为以后速度更快，不能很快抓住这些发展趋势的话，很快被市场淘汰。

　　在过去来讲，思科成功的方面就是，我们在这两方面都能够抓到这个机会，从整合创新里面，我们从产品上面不断利用发展的方向，将我们产品不断提高。同一个箱子，我们可能五年前就是一个很简单的路由功能，今天同样的箱子，里面有语音、安全等功能，在同一个箱子里面，我们提供给客户的价值是不断在增加的、不断在提高，这是保持竞争的优势，不断创新。另外，破坏性的创新，有一个新的技术，大概一个月之后在北京出现，到时有机会请大家参观一下，这些东西改变很多我们做事的习惯。

　　如果我们再看创新，来自什么地方，基本上四个部分，有企业，游服务提供商，有消费者，商业就是中小型企业，四个部分过去就是我们怎么讲行业分割出来，过去这四个行业里面可能从通讯方面，从要求方面有一点不同，《世界是平》的这本书讲到融合，通讯的方法、通讯的方式慢慢渗透到每一个不同的部分以后在企业也好，在商业也好，你会发现他们都在谈语音、视频、数据、移动，谁都谈同样的东西，消费者也是这样的，个人也是这样的，现在的手机都是多媒体的，3G一出来随时可以下载新闻和电影、音乐、发电邮就不用说了，每个人手上很短时间之内都有这四点：数据、语音、视频、移动。中国人有多少个手机？今天说融合，网络是平台，实际上已经很接近了，4G一出来，我们基本上就到了。

　　有一次我在杭州参加蓝海论坛，有人问蓝海在哪儿？我当时的回答就是，蓝海就在我们四周围，蓝海就在我们附近，蓝海实际上就在这里，同样的东西你怎么看它，只要用另外一个角度看，蓝海就出现了。蓝海局限就是思维的方法、思维的方式、思维的方向，只要解决了这个东西，只要很灵活、多方向思维的方法，蓝海都在附近，有些媒体专门挑刺，这是人的习惯，人的天性就是这样子，所以不能怪媒体，很多人谈的时候，很多企业家谈一些东西会整天找毛病，为什么这个主意不行，为什么那个主意不行，蓝海的思维方法最大不一样就是问法不太一样，通常会这样来问，一千个理由不行，但是有蓝海思维、创新思维的人会找出可以成功的原因，根据很多的报道，这类的思维方法的人如果没有经过特别的培训的话，让自己发展成长，不受任何教育的影响，通常这个社会上只有10%的人会有蓝海思维的，90%的人都会找出理由为什么这个东西不行，这是社会学家的结论。

　　我刚才一直在讲的时候，我不知道给没给大家一个很突出的信息，从1984年思科这个公司两个人，一个产品，刚刚过去的财年，是300亿美金，多少人？3万多人，很明显，思科同样的名字，但是不是同样的公司。在过程里面表示什么呢？表示我们不断要改变，不断要创新，否则的话公司不能够从零到300亿美金，公司的发展就是创新，没别的，你不能创新的话，每天、每月、每年都是同样的东西给客户，客户迟早不要你的东西。我们现在的想法是什么，发展方向是什么呢，每一年都有一个主导思想，所有发展方向朝这个方向，今年这句话叫做用体验领导一切。什么意思呢？这上面说得很清楚，当我们客户在沟通的时候，我们要让它体验到思科的技术，让客户在互相合作、协作的时候，让他体验到思科的技术，让他娱乐的时候体验到思科的技术，所以一切都用体验作为出发点，让客户体验到思科在哪里。过去的做法我们都是后台的，安装了路由器，老总是不知道的，反正他知道现在我发了邮件就过去了，他完全不会知道你的存在，但是今天我们是一个新的技术已经跑到前台了。我不是在这里宣传产品，在过程里面代表什么，公司不断改变，不光是技术，还要改变我们做营销的手法，R&D都要改，不断创新。

　　这是很典型的技术开发的周期。从发明变成批量的生产，当你生产到这个程度就外包，我们基本上99%都外包了，我们认为我们的客户对我们在哪里生产不重视，重视是我们的技术，所以我们的生产大部分都是外包的，除非有一些比较新的，没有办法，否则我们有的尽量外包，甚至设计的时候已经准备跟外包上一起设计，所以设计好就已经外包出去了，是这样一个生产的模式。所以在过程里面，过去这段时间有一个很大的改变是什么呢？速度是越来越快，过去可能是两年，现在可能是六个月，生产过程周期是越来越加速，过去我们在技术方面的创新，我们的投资，光靠我们自己来开发远远已经不足，这个图片说明什么，我们整个研发的方法包括三个部分，除了自己研发之外这是一个部分，1995年的时候，这段时间主要是看自己开发，但是从95年到2000年开始，还是不行，靠自己的，还是继续投资，但是光靠自己不行，我们就开始收购并购公司。到2000年开始，光是这两样不行，还是不足够，我们加上第三个合作，我们总裁说了一句话，二十一世纪的公司，如果不懂得合作的话，你的生存空间只有越来越少，新的所谓竞争的概念是完全不一样的。过去都是斗得你死我活，我干掉你、你干掉我，但是我们要找寻合作的方法，往往很多时候公司越来越大，一个公司打架，跟另一个公司合作，整个市场都在改变。

　　创新技术方面包括三个东西，从研发方面我们投入多少呢？光是研发方面我们投入35亿美金，除了微软之外，我们比其他大的IT公司都高。这是和其他IT公司的对比图。我们每年申请的专利有700多，已经取得的专利有2000多，现在在等的有3000多。这就是我们过去这段时间并购回来一部分的公司，应该是现在超过100多了。

　　建立商业生态系统，这是合作，跟不同的公司合作，要学会和他们合作才能继续发展。

　　创新主要在技术上面创新，但是创新在公司来讲，不应该局限在技术，当我们说创新的时候，自然会想，R&D、研发，当然这是很重要的部分，除了这个之外，很多很多。我们利用IT，利用信息的技术给我们更好的竞争的能力，刚才收到IT部门发出来的语音信箱，有一大堆新的工具出来了，每个季度有新的武器出来，新工具出来，不断让我们在沟通速度越来越快、越来越有效，很早就没有纸张了。移动PC就是我们的移动办公室，以后小小的手机就可以搞定了，基本上全部可以移动，速度比较快，除了这个之外，文化的创新，商业模式的创新，创新是一个文化，不能光局限在研发部门，每一个不断在想新的东西。生产部门有一个这样的指标，每个生产量要上去，但是成本要下来，曲线是这样走的。如果不创新是不行的，换不同的方法去做，否则人均生产率不可能达到70万。

　　《世界是平的》这本书我已经两年前看过了，这本书是很好的书，好在什么地方呢？真正能够让不懂IT的人，知道IT在世界上的影响，这是很重要的。我最近有机会参加高层领导的讨论，我发觉很少人提到IT，一个字都没有，甚至有一个领导很惊讶地知道，全公司的人都在用电子邮件，他认为这是一个奇迹，我都吓了一跳，我用电邮都很多年了，所以在这方面是有一个差距，技术和用技术之间有一个很大的鸿沟，特别是很高层领导层面，我们需要加速，这本书会做到这一点，可以让对完全不懂技术的，可以看到IT技术对世界大的发生的事情、潮流起到什么样的效果。今天这个网络时代是没有吹牛的，出来的效果是说，世界扁平一点都没有夸张。我有一个朋友住在波士顿，出差回来想吃一个比萨饼，打一个电话，拿起电话对方已经知道，陈先生欢迎你回来，你是不是还要你习惯的什么比萨，如果是，我们十分钟之后给你送到门口，很简单一件事情，没什么大不了，后面发生什么事，当他打电话的时候，这个电话是接到印度去，并不是在波士顿，所有比萨店的呼叫中心都在印度，然后印度找离他家最近的比萨店，下一个订单，十分钟之后比萨到他家，信息已经围绕世界一周，十分钟之后比萨到了，根据个人的要求，这种故事多得不得了，我们还在睡觉的时候，这个世界越来越扁平，好像我们公司，我们将所有人事部支持的东西、日常的东西全部外包，每一个同事有一个电话号码，打电话过去或者发邮件过去，这个支持中心全部在印度，我们是一个美国公司，全球的公司。有人最近问我，跨国公司含义在哪儿？如果真正做一家很好的跨国公司，你要看到全世界都是你的资源，印度最便宜，做呼叫中心就放到这儿，中国做这个最好，就放中国，美国做得最好就放美国，没有国界的概念，这是真正的跨国公司。真正要做到这一点靠什么？就是要靠IT技术。里面有一句话，今天的技术将所有今天世界上所有知识、产权等一切都放在一个平台上，过去你要念书的时候，你要上课的时候，你要去

　　由信息通信技术构建起来的平的世界，成为新的蓝海之源。在所有创新和机会是在动态里面找出来的，当一切都停下来的时候，你找不到机会，什么在动，世界正在扁平化，用很高的速度在扁平化，在扁平的过程里面，有很多机会，让我们都争取。所以蓝海在扁平世界过程里面总结出来的。

　　总结三点，最终还是客户，客户需求引领创新持续不断，我们的创新机会、手段无处不在，网络是提供一个平台，也是所有蓝海之源。