吉宓：蓝海战略——开创企业获利性增长的未来

　　

蓝海战略创始人特别助理吉宓 点击此处查看全部财经新闻图片

　　2006年9月5-6日，由新华文摘杂志社主办的“开创蓝海—2006企业创新高峰会”在北京友谊宾馆举行，新浪财经独家进行图文直播，以下为“蓝海战略”创始人金教授特别助理吉宓博士演讲：

　　吉宓(“蓝海战略”创始人金教授特别助理、博士)：

　　各位来宾，主办方的各位领导，大家好！很高兴也这个机会今天来到这里和大家一起分享，蓝海战略方面的体会。《蓝海战略》这本书以及蓝海战略这本书，也就是工商管理学院两位教授钱金博士和默国涅两位博士首创的，从2005年起金教授和打算把他们十几年关于价值创新的研究成果付诸成书，我就是那个时候参与到他们的项目中，全程参与蓝海战略这本书的英文版的研究工作和撰写工作。04年夏天这本书成书，2005年2由哈佛商业院正式出版，2005年5月由我翻译《蓝海战略》简体中文版由商务印书馆出版，到今年一年多的时间内在中国大陆销售三十多万多册，这次新华文摘活动的主办者当时也是邀请我和钱金教授做关于蓝海战略演讲，钱金教授对此很感兴趣，因为他正好在马来西亚内阁成员烩面，没有办法分身，因此让我作为他的代表在这里跟大家讲一讲蓝海战略。

　　今天这个会主要是以朱博涌先生讲蓝海战略的案例，我主要从蓝海战略创建者的角度，从理论上一级逻辑上做了简单的梳理。经过前面两位嘉宾对于蓝海战略诠释，都已经对什么叫蓝海什么叫红海有基本的认识，我们知道蓝海就是未知的市场空间，红海则是竞争激烈已知的市场空间，蓝海未知的市场空间在红海以外产生，我们开创正是新的产业，可以诞生在竞争激烈的红海当中，在这种情况下，我们就重塑原有的产业。虽然蓝海既可以产生在现有的产业边界以内，也可以产生在现有的产业边界以外，但是很多企业，当他们理解蓝海战略的时候，往往把蓝海战略和一些新的东西联系起来，比如现在媒体和企业经常有一些报道，当推出一件新的产品，当你开发一项新的技术或者涉足核心业务以外新的业务领域，是否意味着开创了蓝海呢？按照产业发展历史，我们知道情况并不总是如此。

　　简单举一个例子，今年恰好IBM电脑诞生25周年，IBM在很长一段时间内是个人电脑市场统治者，但是在此之前

苹果电脑1978年推出苹果2在商业上第一个成功个人电脑的产品，然而无论是IBM还是苹果，他们都不是个人电脑的首创者，个人电脑这项技术是由谁开创的呢，由MITS公司，首先把电脑巨大主机性电脑，经过技术创新把它变为微性个人电脑的厂家，但是它和IBM和苹果电脑的区别，当它注重技术创新的时候，他忽视到底个人电脑市场买方或者说顾客需求是什么，在他的技术创新，个人电脑中不包括显示器，也没有键盘，没有永久储存，更没有一些财务或者文字处理的软件，很多电脑爱好者趋之若鹜，巨大的个人电脑家庭市场却没有被打开。因此造成这样的结果，苹果电脑凭苹果2在两年之内进入财富500强的企业，IBM则在三年之内销售了130万台个人电脑，MITS已经被大家所以往。情况并不总是如此，当我们很熟悉索尼随身听，当你它是随身听的发明者也是市场最后的受益者，他发明了随身听，同时也用随身听征服整个世界，在随身听之前没有想MITS的倒霉蛋，技术的创新者被市场抛弃，索尼是技术的开创者也是市场的占领者。这两个例子告诉我们什么呢？或者有什么规律可循呢？蓝海战略不是什么，蓝海战略不是技术创新，或者蓝海战略不等于技术创新，蓝海战略可以包括新技术，也可以由现有技术达成，可以通过新技术实现，也可以通过现有技术实现，技术并不是是否能成功开创蓝海的关键变量。

　　蓝海不等于是市场创新，市场创新指的是市场先入者，市场的先入者并不等于市场的开创者，我们刚才看得很多例子第一个进入市场的人最后输给后来者，但在索尼这个例子上，第一个进入市场的人，最后也是最终的成功者。我们所能知道的就是，进入的顺序并不是决定是否能开创蓝海的关键变量，到底什么才是真正的蓝海战略呢？我们可以简单地说，蓝海代表者价值的巨大飞跃，价值巨大飞跃是指买方对企业和买方都是如此，蓝海蕴藏巨大的需求，指的是什么呢？我们不是瞄准一个高端缝隙市场或者是低端细分市场，而是瞄准着未经开发新需求，扩大以后的市场核心。蓝海针对的是大众市场，而不是溢价的高端市场或者是低端的某些细分市场。

　　蓝海战略并不像有些人所说的是逃避竞争，蓝海战略会使竞争变得无关紧要，与逃避竞争是两回事。为什么呢？因为它不再已知的竞争游戏规则内，随着其他各种竞争对手起舞，通过重塑游戏规则把竞争彻底甩到脑后，这几点是蓝海战略的核心。

　　当把价值的飞跃和大众市场摆在一起的时候，这是非常美妙的前景，但同时它也挑战了我们常规的战略逻辑中基本的原则，也就是价值和成本的权衡取舍原则。在给定产业边界内，当你在产业最佳实践的情况下，也就是所有的企业已经掌握了最佳技术和最先进管理知识的情况下，所做得最好的情况就是，就是在这条粉线上滑动，要么以更高的成本提供更高的价值，要么以较低的成本提供较好的价值。在这条粉线上每一点都是权衡取舍，即使是粉线上最佳的一个价值最大化的一点也不能避免这样的权衡取舍。如何打破在这种水平上的权衡取舍呢？唯有通过改变的最佳实践，把迈克.波特所说的生产力前沿曲线向外移动，产业最佳实践往往不是由一个企业一个企业个体所能控制的，一般来说对于企业对个体企业而言，在战略中人们常常认为价值与成本存在权衡取舍的关系，差异化的关系与成本领先的关系是鱼与熊掌是不能得兼的，为什么很多人基于传统的战略逻辑，常常以蓝海战略产生误解，有的人说蓝海战略不过是一个特殊的差异化战略，有人说蓝海战略虽然好，实施蓝海战略需要投入大量的资金，那么对于资源有限的企业来说，这是非常美妙的梦想，但是却是不切实际的，这种想法恰恰落入常规战略逻辑的窠臼，他们不知道蓝海战略目标就是同时追求差异化和成本的领先。

　　蓝海战略如何同时追求差异化和成本领先呢？首先蓝海战略不是从加法开始的，蓝海战略是从减法开始的，通过剔除和减少产业现有一些竞争元素降低成本，通过增加和创造产业现在未层注重的一些元素开创新的买方价值。通过降低成本、剔除减少、增加、创造或者说删减增创四个动作，通过前两个动作，降低成本，通过后个动作进行增加和创造，最后的结果是什么呢？因为有了价值突破，价值的飞跃，同时抓住大众市场的价格，因此获得高销售量，从而进一步加强规模经济的成本优势，这样实现价值的创新，而价值创新就是蓝海战略的核心，价值创新指的就是同时追求差异化和低成本，价值创新是基于价值的创新，与刚才所说的技术的创新和市场创新是截然不同的。

　　所有的蓝海开创者如果你们看他的战略布局图都会发现，蓝海的开创者与产业平均价值曲线有着非常大的不同，不引进是另辟蹊径，而且价值曲线会有重点突出，以及有非常鲜明的主题的特点。比如说在美国中短途航空客运的佼佼者美国西南航空公司，之所以开辟这样一片蓝海，就是因为它的价值曲线与一般航空公司平均的曲线非常不同，去除了很多的一般的航空公司注重的关键的竞争元素，而增加原有产业所没有的元素，也就是灵活的起降以及点对点的频繁的班次，最后达成的就是以飞机速度加上汽车的价格和灵活度。

　　美国西南航空公司和其它蓝海开创者他们是如何做出这样的删减增创四个动作呢，不是现有的产业内，如果仅仅在现有的产业之内考虑这四个动作的话，你所做的仅仅是减少和增加某个元素的相对的投入，无法创造新的价值元素，所做跨越产业的边界，在西南航空公司的离子中，我们看到，西南航空公司之所以能够创立出这样另辟蹊径的价值曲线，是因为它比照的是汽车旅行他择性的产业。

　　我们知道，通过跨越常规的竞争边界，才有可能把价值元素进行重新的排列、重新组合和定义，有可能改变价值曲线的形状，因此打破价值与成本的权衡取舍。在《蓝海战略》这本书中写得很清楚，常规的竞争边界主要有六条，包括产业、战略集团、买方群体、产品和服务范围、产业的功能与情感导向以及时间等六条路径，企业通过跨越这六条常规的竞争边界，对市场进行整合，从而突破价值与成本的权衡取舍，企业又如何知道他们该如何寻找相关的产业、相关的战略集团，买方群体呢？或者说这些路径方向在哪里，在一项业务摆在他们面前的时候，如何选择哪一条路径或者如何寻找切入点呢？实际上蓝海战略最关键参照群是非顾客而不是顾客，很多企业家把蓝海战略简单地理解成顾客导向，实际上蓝海战略这条用语中没有顾客这个词，而是买方，所谓的买方包括了你的顾客也包括你的非顾客，你的非顾客就是不使用你的产品和你的这些人，通过观察非顾客，分析他们的价值取向，他们所注重的价值元素，你才有可能找到跨越市场边界对市场进行重新整合的路径。

　　比如说谁是航空公司的客运公司的非顾客，是那些自驾旅行者，谁是马戏院的非顾客，那些不看马戏现场嘈杂、肮脏的以及格调低的成年人，在法国非常有名影院，他们研究了所有顾客群，发现25岁至45岁的成年人，很少有光顾他们的应援，实际上很多电影受众恰恰应该是25岁至45岁的人，那又是为什么呢？因为25岁至45岁的青年人和中年人他们往往家里有非常小的婴儿或者幼儿，晚上看电影的时候，他们无法在一时兴起的时候找到合适临时的保姆，这使得他们成为了影院非顾客。通过了解非顾客注重的价值元素和之所以不使用你的产业和企业提供的产品和服务，你就可以找到相关的产业，对于航空公司来说，找到自驾旅行的汽车旅行的产业，马戏业找到另外替代或者是他择性夜间娱乐形式，像戏剧和芭蕾的产业，对于影院来说，则找到托儿服务本来与影院风马牛不相及的互补性的产品和服务范畴。这样促使你能够跨越原有竞争边界，重新组合你的价值元素。

　　以太阳马戏团为例，太阳马戏团之所以创造出这样一条与原来传统马戏团完全不同的一条驾驶曲线，就是因为它参照了戏剧业的价值曲线，从而减少马戏业关注的元素，如何找到戏剧业呢？因为很多的成年人具有很强的支付能力，但是他们不喜欢马戏表演时的嘈杂、喧闹、重复和单调，这为什么太阳马戏重塑马戏的来源。所谓的蓝海战略谈到价值创新，关注不是高端或者低端细分市场，他们关注的不仅仅是细分市场中的各个顾客群，他们关注的是扩大以后的市场买方，买方包括多数的非顾客，也包括很多的旧有的顾客。扩大后的市场，虚线以下这一大部分，才是企业未来的增长和利润的所在。

　　还有一些人提到，当我们谈到六条路径的时候，很多人简单把蓝海理解成营销的理论，实际上蓝海不是营销，蓝海战略不是营销的理论，蓝海战略包括价值、价格、成本流程及人员、主张这几个方面的全系统的战略，它是协调、价值、价格、成本、流程系统的工程。首先要从买方效用开始六条路径仅仅分析出来了买方效用，但是第二步关键就是通过战略定价确定可以抓住大众市场的价格，从战略定位导出目标成本，确保你的业务可以获利，最后还要确保蓝海战略的实施在企业的内部、员工以及企业的外部，包括顾客以及公众以及合作伙伴都能够接受蓝海战略这一主张，因此蓝海战略必须遵循全系统的这一套路径，并且遵守合理的战略顺序。

　　当你按照这一套战略顺序制定和实施蓝海战略以后，你就已经建立了很高的进入壁垒，这是蓝海之所以在一定时间内可以持续的关键点。刚才我们所提到买方效用、战略定价、目标成本以及促进接受这一点，也使得蓝海战略区别任何营销的战略，实际上在很多成功蓝海开创者他们不需要做任何巨额的营销，蓝海战略往往通过买方效用巨大提升，对大众市场有吸引力的价格，无懈可击的商业模式，抓住买方，从而造成一种口口相传的口碑效应，因此成功的蓝海开创者很少是花巨额进行营销差异化战略的遵循者。

　　企业业务构成方位图。有些企业和媒体都谈到了，蓝海战略就是让企业放弃红海，开创蓝海，也就是放弃现有的一切业务开创蓝海，这是对蓝海战略一个误解，实际上我们一直强调蓝海战略是业务层面的战略，我们谈战略的时候主要有几种方法，一种就是专注于企业，专注于企业组织，也就是刚才所说的企业核心竞争力，有很多的理论都提出，应该效仿某些卓越的企业，有种研究方法是注重产业，看哪个产业具有吸引力，在产业中如何定位，但是蓝海战略研究过程发现实际上没有永远卓越的企业，也没有昌盛的产业，你所能做的就是，在适当的时候，采取有效的战略行动，这就意味着，首先蓝海是需要更新的，蓝海不是一劳永逸的，蓝海不是有核心竞争力可以达成的，蓝海也不是在产业中恰当的定位就可以一劳永逸，可以一蹴而就的。开创蓝海所要做的就是在恰当的时候去不断地更新你的蓝海，不断采取优异的战略行动。同时红海和蓝海是一个连续的过程，很多企业总是有多余一项的业务，在业务分工中很可能有一些是红海业务，有一些是蓝海业务，实际上蓝海战略创始者一直坚持红海和蓝海是同样重要的，但是企业未来增长和利润的潜力如何，取决于红海和蓝海业务的比重，当你看到你的企业大多数业务都处于蓝海红海之间，是时机让你开始把一些业务推向蓝海，这就是蓝海的持续和更新的过程。

　　蓝海战略是一种思维方式，也就是说蓝海战略可以用在对外开创市场获取利润，对内用到企业的

领导力以及流程的革新。蓝海既可以用于企业组织或者说公共部门的个体的组织，同时可以用于个人，不管是职业还是人生的规划，甚至可以用在更高的层面，比如说国家的战略，因为它反映并不仅仅是最后解决方案或者是结果，而是一套思路，可以实施的工具，因此我想大家无论是学习蓝海战略还是分析蓝海战略案例的时候，我们所关注不应该是仅仅模仿哪个企业开创什么样的蓝海，因为一旦模仿就落入模仿者、落入红海的窠臼，通过蓝海战略这一套思维逻辑以及各种工具和框架，帮助企业不断开拓自己的蓝海。