朱博涌：中国企业发展的创新与实践策略

　　

台湾标杆学院院长朱博涌 点击此处查看全部财经新闻图片

　　2006年9月5-6日，由新华文摘杂志社主办的“开创蓝海—2006企业创新高峰会”在北京友谊宾馆举行，新浪财经独家进行图文直播，以下为台湾标杆学院院长朱博涌演讲：

　　朱博涌(台湾标杆学院院长)：

　　有这个机会参加开创蓝海论坛，个人觉得非常荣幸。我们首先要了解一个现象，为什么这一本书在全世界都这么畅销？我认为创新本身并不是真的很新的观念，为什么这样讲呢？蓝海策略、蓝海战略会引起全世界的关注，大陆《蓝海策略》这本书在两个月超过台湾，台湾卖了25万本，蓝海战略这本书大陆卖三十几万本，开创蓝海台湾卖了五万本，大陆这边数字还在增加，我从早上几个演讲做一个简单的摘要。

　　龙秘书长讲了三个很重要的大势，所有的产业移向中国，中国变成世界价值链的一环，大量资金、人才、管理、技术移向中国，对整个大势有未来的前景，经济结构从农业社会改成工业到商业，商业到服务业。中产阶级会形成，如果大陆13亿人口的10%是中产阶级，人口就已经超过日本整个人口的人数。所以，中产阶级形成，内徐世昌会创造很大的需求，变成世界的工厂和世界的市场。中国变成整个环节里面的被整合者，未来在这个环节里面变成整合者，尤其是技术和品牌和通路。为什么要讲开创蓝海？从国家和企业的角度思考。蓝海策略基本上理论架构和分析很多人都很熟，最后会提出华人的启示，有机会到大陆访问很多的公司，比如康师傅，这些可能是大陆以后可以在世界上很有竞争里的优势。一开始东亚的国家风险太大，必须通过国家的力量建立产业，为什么金融风暴最后有可能和国企不分有关系，因为没有很独特的股东，股东的报酬没法监督，一个国家越发展的时候，政府和企业分开是一个趋势。

　　为什么要思考创新、理论架构和整个企业的价值和华人企业的形势，劳动力成本非常低，全世界的生产要素向中国移，这也是过去几十年大陆成长的动机，产业全部往中国移。事实上在全球化的趋势之下，全球新兴经营一体，把生产要素不断便宜，移到大陆来，未来这样的东西会不会移到越南、印尼、非洲的国家，假设这是决定唯一的因素的话，金砖四国：苏联、印度、巴西、中国，未来有一个金砖11国，如果只有靠很低价的生产要素，这个东西并没有办法长远，中国的竞争力会在哪里。竞争力很重要的东西就是在创新，从最开始的模仿到未来的原创性二次创新或者是整合行的创新，《蓝海策略》有系统的创新，蓝海战略有系统的创新，待会儿讲一两个案例。前两次讲到IBM亚太总裁，IBM对全球总裁副总裁访问和调查，最大压力在哪儿？应收要成长、获利要成长，应收要成长，获利要成长，很重要的来源在哪里，产品服务的创新，作业效率的创新，商业模式的创新，产品的创新或者成本的下降，几乎是每一个CEO每天花最多时间的，获利和成长蛮重要的基础，一个企业要致胜，最重要的关键是什么？商业模式。创新不是只有生产更有效率，产品更人家不一样，商业模式的创新是最重要的创新。

　　《蓝海策略》超过一百年的企业，花了差不多150项蓝海，超过30个产业，为什么有这么多的产业，这么多的地区，这也是当初我在台湾要编蓝海策略15个案例的原因，因为里面提到的东西，亚洲只有三星，日本东芝，亚洲的案例很少，台湾的企业和华人企业怎样应用蓝海战略的架构，很多媒体朋友就一起合作，把它系统整理15家公司，包括台基电、振兴轮胎等。蓝海战略应该是无所不在的，西方的公司、东方的公司，新公司、老公司、大组织、小组织都应该有蓝海的机会。

　　为什么蓝海策略是如此令人着迷，根据它的研究，投入蓝海战略开发，近四成的业绩，货币占其中的六成，有一本书讲到凌志汽车，会知道为什么很多的企业一定要想蓝海的思考。

　　整个蓝海的精神是差异化同时也兼低成本，这和以前的策略思考是不一样的，以前策略思考认为如果今天要能够差异化的话，做品牌和很多的广告和服务，成本一定比较高，差异化本身一定是高成本的，把不需要的东西不做就是低成本，把很多东西变成统一化、标准化，我用生产的观念想一件实行就是低成本的，事实上差异化和低成本都可以取得胜利，这也是竞争策略的精神。我要能够差异化人力成本会不会差人所难，我们做很多活动有没有替顾客创造价值，如果没有创造价值，如果不做的话，事实上就是低成本。这些节省成本做一些差异化的动作，可能比你创造价值里头的成本高很多，所以你又可以差异化。

　　思考的逻辑并不是把竞争者放在你的心里，反而想的是顾客是谁，一个公司有很好的产品，最后的获利来源一定来自顾客，你提供别人没办法提供的产品或者服务，顾客相信你比他更了解他的需要，这是蓝海精神，创造没有竞争的市场，竞争就变得没有意义，创造掌握新的需求，价值和低成本的隐患，整个活动就在支持价值创新，所以它是系统的观念。在一个论坛能够抓到最重要的概念就是非常重要的。

　　蓝海策略的关键思考。老师，我们做这个东西是不是蓝海策略，我问你跟你的竞争者有什么差别，你的差别和对你想要吸引的顾客有没有意义？所以价值曲线应该和竞争者不一样，尤其是对你讲到吸引客户而言。对你想要吸引的客户价值链非常不一样，所以作用是创造新的需求，不是在原来的需求里面做，假如有一亿五千万的人口移到城市，这里到都市里面来讲，对基础建构、食衣住行都是一个新的需求，这就创造很大的蓝海，如果五一、十一回家探亲，这也是非常大的价值。创造有效信息，吸引本来不是市场的人。我今天要设计一个

高尔夫球杆，不是吸引本身打高尔夫球的人，我吸引有些可能打高尔夫球，目前没有打高尔夫球的人。我坐飞机的航线，我吸引不是现在坐飞机的人，有没有现在人不坐飞机自己开车或者坐火车，这是非顾客群，所以创造新的需求，不是把竞争者抢过来，那只是两个需求重新分配而已。你把这些人吸引过来，别人会学你，你只能样高获利，建立有效的进入障碍，别人要学你，抢不了你的顾客，或者他学你他的成本结构非常高。有策略定价和成本下降。有两个系统工具，一个价值曲线和四项行动架构，有些东西是加，有些东西是减法，减法就是说有少数不做，这是在节省成本的地方。我应该要做比竞争者更好的，竞争者没做，我要做的就是加法。消除产业内习以为常的东西，我不做，旅馆为什么一定要有餐厅？可能使用很少，把一个旅馆的餐厅去掉就节省三分之一的成本，住比较廉价的成本非常在乎安静、安静，很多人认为一星级、两星级的宾馆比较脏，如果把这个钱省下来放在把旅馆做得更好，你就吸引本来不住旅馆的人，那就是创造自己的蓝海。

　　每个人很想买瑞士的手表，原来的客户群该买瑞士手表都买瑞士手表了，什么人想买瑞士手表目前的手表，SWISTH把手表变成时尚的，甚至把它单价定得很低。

　　卡塞拉酒场并不是研究高价位葡萄酒和中价位葡萄酒，在美国发现喝啤酒，喝啤酒的人为什么不喝葡萄酒，这就是你要吸引的顾客非常了解他的想法，针对他做你的创新，通路上葡萄酒很难选，喝葡萄酒非常正式，喝啤酒穿着牛仔裤三五两个人喝，这时候很少喝葡萄酒，葡萄酒很讲究非常正式，有很多的误解。创造消费的文化，葡萄酒不是这样，葡萄酒本身就养生，有很多竞争的象度没法改变的，从核心竞争能力做竞争。

　　你创造乐趣，容易选择，这个东西让你喝葡萄酒会让你觉得很有意思，这和以前喝酒文化是比较不一样的，比如成本很高的高成本的行销、酒窖问题，反而做减法选择，成本很低，增加的通路法，和通路商一起合作。我们都想到竞争，竞争如果是策略的话，合作是不是策略？合作是策略，怎么样合作？未来所有的技术研发没有一家公司包括IBM这么大的公司可以独资完成，比如中国制造，出售一定不可能在一个国家出售，很复杂的管理怎么处理，一定要靠合作。

　　讲完这些工具里面，一个很重要的就是蓝海策略理论基础，如果在原来的需求曲线就是D1，今天的数量增加，完全是因为价格降低，所以今天一个结果，比如十块钱有人买，八块钱有人买，十块钱有人买，结果八块钱的时候，十块钱买的人觉得赚两块，九块钱想买的人觉得赚了一块，有人认为八块钱十块钱想买，卖我八块，我节省了两块钱，这是消费者感到的好处。假设八块，成本是六块或者七块，卖了三个单位，十个是赚钱，八块钱减掉六块钱赚两块钱，两块钱乘以三就赚了六块钱，方形的就是你的利润，生产者胜利。在蓝海策略做什么事情？蓝海策略要把数量弄大，所以D1要变成D2，把需求创造之外，你要把你的成本有效降低，为什么搞需求增加，因为你有独特的价值曲线，吸引到原来不是这个市场的人进来，消费你的产品，这就是需求的创造，同时成本也要下降。创造新需求，资源更加化，我想对很多企业是很重要的，我有没有可能把资源做更有效率生产力的提高，肖教授今天早上讲到生产力。你从长期成本曲线LRAC1降到LRAC2，我今天虽然卖八块钱，我成本是六块，我下来可能要变成三块钱，一个SWISTH卖到四五十块钱，单价制造成本非常低，为什么没有一个在中国或者亚洲国家制造，全部在瑞士，每一个瑞士的工人工资非常高，这么高的工资为什么有办法把SWISTH制造全部留在瑞士，这就是如何把长期的成本下降。

　　如果做到这个程度会怎么样？绿色那一块就是原来非常小的三角形变成这么大的绿色，蓝色就是蓝海的效应，我赚的钱比以前更多了，原来是一个非常小的三角形，我只有做Q1的数量，我创造更多的需求，我会创造很大的量，第二个结果消费者得到非常多得好处，因为那个三角形变得很大，消费者的好处一定要比生产者还要大，所以这就是合作的概念，把饼做大，利益共享。蓝海策略的精神，把需求增加，创造新需求，让资源更有效，饼做大，消费者和生产者两个好处都增加。

　　企业价值矩阵。(PPT)上面是成本，下面是效率，很多人思考我要变成成本最低竞争者，当全球化的结果，成本最低的竞争者通常是那么几家，制造的成本和规模是有关系的，规模不够大，成本没办法是全世界最低制造的，台湾的塑胶，垂直整合，本身没有勘探石油，但是有油的提炼、石化材料，今年的应收台塑集团已经超过杜邦，这是非常大的成就，每年增长的应收接近五百亿人民币。如果今天在石化产业，想做这件事情就很难变成是低成本。我用另外一个例子说，如果在轮胎或者在奢侈品里面也可以是高成本、高价值、高差异化，全世界一百大知名品牌没有一个华人品牌，我们表示在这边是缺席的。从低成本第一象限移到第二象限非常困难，可是有没有可能变成第三象限呢？当你有很多的公司制造成本越低，很多人被挤到第三象限，也就是资源黑洞，使用很多的资源，可是没有产生效益，这种公司一定会被淘汰，全球化的结果，以前认为在一个地区很强，未来必须和全球厂商竞争，包括中国制造和印度、越南生产要素比较便宜的国家竞争。

　　很明显蓝海战略希望往第一象限走，物超所值，我用中国的案例——振兴轮胎，实际上有很多的品牌，十几年前全部只有做代表，不可能全世界论坛生产成本最低的公司，一定要创造价值，创造价值比较高，工人薪水比较高。很重要的逻辑，怎样从第四象限往第一象限走？事实上有差异化，最低成本高一点，可是又不是非常高成本的，黄尾袋鼠，你的使用者是谁要做诉求。

　　对华人企业的启示，很重要的东西价值创新，物超所值，用SWISTH案例做深入的说明。SWISTH和雷达表是同一家集团，这个集团在80年代几乎把日本精工设计打败，因为他们的手表几乎是手工，一个手表出来差不多是75块美金，不比机械手表差，事实上非常精准，很多人瑞士手表买不起来，这是最好的选择，日本手表在全世界卖得非常好，另外一个非常强的单位是银行，银行就把手表公司买起来，这个人做手表的，这个人是行销出身的，他认为瑞士手表一定有它的机会，对方手表75美金做得这么好，我们一定不是纯粹用原来的商业模式和它竞争，和全球的人访问，如果有一个瑞士手表和日本手表同样的价格，你会买哪一个手表，每一个人都要买瑞士手表，现在问题在哪里，每个人都想在这个价位买到瑞士手表，瑞士手表没有产品给他们，所以这是什么呢？有需求没有供给，瑞士手表做到一个手表是75块钱美金，很明显原来的模式是不可行的，全部是机械、手工，75块钱手表有没有办法做出瑞士手表？这就是SWISTH，一个人可能会有好几只SWISTH，一个人不会有好几只的欧美佳，创造新需求，SWISTH单价30到100美金，一只SWISTH制造成本多少钱，在瑞士制造5块钱，零组件从150到50几个，一体成型，类式加工，你模仿的瑞士手表要投资怎么做一体成型的机器，竞争者很难进入，他定的价格在30块到一百块钱，很多仿造者想要做这个机器大概不想进去了，因为30到100块钱没有办法回收投入的成本，几乎没有螺丝钉的手表，这就是SWISTH的成功。用四项行动架构，它是瑞士手表，它是塑胶的，它不是手工的，他的手表不是光记时，是时髦，每年有新的瑞士手表，把四项行动价格和价值曲线做得非常透彻。

　　走差异化，低成本，策略战略一定根据公司的体制选用最适合的方向，别人看到的东西你去做，不见得是你的蓝海，因为你没有办法创造这样的产品，最重要不要变成资源黑洞。要专注，不能多元化和多角化，以前是机会主义者，当全球化的结果，竞争的对手不是在中国最强的企业而已，是全世界最强的企业，所以科技公司变化非常快，一定要专注核心领域。科技公司降价的速度非常快，降价创造需求非常重要，一定了解整个速度的变化，还有顾客导向，如果纯粹靠技术赢对手的话，技术的距离并不是那么大，很多技术用买的，甚至合作取得，反而是顾客才是最难的，从制造变成商业，这是金融和电信或者是科技的服务业非常重要的信息。在中国现在很赚钱通信或者是金融业我们要研究，为什么这些公司会这么赚钱，很主要的原因是什么呢？是保护，加入WTO以后，比如讲通信，你和你的朋友在国外打电话，事实上你不用通过电话，你可以用，这种东西被取代WAP很多的通信，这在台湾现在已经是很大的趋势，未来的通信不得不推出WAP的手机和电话。本来很赚钱的东西，一下子被取代了，新产品在哪里，不是用政府保护就可以解决的问题，看美国AT&T就可以了解，技术的需带是非常快的。了解客户的变就是赢家，每一个都需要通信，掌握到最终的客户，你了解不了解他的需求，外国人在中国设分行很困难，这些银行目前还是有很好的利润，全世界都可以设分行的时候，这些银行有没有办法和花旗银行竞争呢？

　　整合者是未来的赢家。回到今天早上龙先生所提的，刚开始我们必须要准备被人家整合，未来要整合人家，你怎么整合人家，你了解你的竞争者更了解的客户需求，这是品牌厂商和通路厂商为什么会赢。回到根本，谁掌握客户谁是赢家。

　　传统和国有企业的启示，我认为是代工走上品牌，很重要的一个是品牌会改变所有的组织文化。是不是很多低价的东西我们要不要做，可能给我们很多的订单，并没有产生价值，因为投入非常多的资源。三星和LG已经学到课程，三星不做很低档的手机，LG不做很低档的家电，这些低档的东西实际上是能源输出，能源越贵、工资越贵的时候，并不是有很大的效益，所以品牌的人一定要知道它的定位，要知道他的取舍，一定要知道他的客户。国民所得提高一定会提高品牌的消费，十年前和现在的消费情况差别在哪里，我这次去康师傅，康师傅的水赔了很多年，现在很赚钱，为什么？开始每个人喝水要指定品牌，如果十年前绝对没有这样的情形。

　　大陆的蓝海，华为是大陆科技公司满值得骄傲，每个人研究做高科技的顾问，每一个人要研究的公司就是华为，华为把人才当做一种资源，把技术容量提高，掌握市场。刚开始中国的很多采购保护国内的厂商，长期以来到国外竞争一定靠你自己的名利，招商银行刷卡，马上给他一个简讯，刷了多少钱，在台湾还没有这么彻底，很明显对你的客户掌握得非常好。康师傅一开始定位在碗面，而不是泡面，碗面五一、十一坐火车肯定要买的，推出价格非常便宜，1.86元，外面刚开始四五块钱，为什么定在1.86元，又可以赚利润，1.86对很多消费者是很大的价值，成本在生产线在采购上和生产上是非常有效率，尤其是在物流方面，康师傅非常重要的方面是物流，碗面做成了以后可以做肠做饮料，康师傅的愿景在很多食品都是中国的第一。中国的第一的话，自然全世界不会缺席，因为量实在是太大了。

　　森马在成衣里面接近一两千个点，这是很好的商业模式，我们想到衣服，它自己本身没有工厂，也没有什么通路，十分之一是它的旗舰店，另外通路基本上结盟，有一个非常好的理念就是合作策略的概念，要和我们合作的厂商赚到钱，我自己就会赚到钱。小河流水大河满，这是很有道理的，跟你合作的都有水，自然会做你的生意，做品牌的人，谁做你的通路和制造，他跟我讲有很多的周边厂商，这个就是合作策略的体制。

　　顶呱呱彩棉是天然棉，本身不太需要染色，可以节省很多的水，尤其是顶呱呱彩棉掌握棉的总值，像日本和欧洲非常重视天然东西的话，价格应该会更高，需要从里面找到它的盈利。

　　最后一个案例就是电动汽车，为什么德鲁的电动汽车是一个潜力非常大的，第一大陆环保问题比较严重，能源有短缺，不准汽车进入城市，收入增加了，骑自行车下一个很难跳到汽车，下一个是

电动自行车，在行的方面迟早是汽车王国，中国的企业会不会有像丰田顶级的企业，不见得有那么多的信心，电动汽车会不会有世界级的？我认为很有信心的。我知道一家公司去年做300万辆，今年会做600万辆，而且已经开始外销，如果人员单价越来越贵，西方不会想做这个东西的，这就是蓝海，核心能力国内又很够，再加上品牌，这个东西是大陆企业很有机会的一个模式。

　　蓝海策略在今天开创蓝海有三个关键字：顾客。讲蓝海战略的时候一定想到顾客是谁，应该要提供解决方案而不是卖客户产品或者卖服务。要非常了解你的顾客，你才了解你的业务应该怎么样发展。另外，要很坦白地想这个问题，到底给顾客提供的价值是什么？价值就是LV的皮包很贵，很多人买LV的包，因为它的品质，价值：速度、品质、客制化，为什么很贵的手机还是有很多人要，这是三星手机切入到专业女士使用的手机的原因。不管今天切到那个顾客，每一个顾客希望提供更有经济效益的，在改善成本下降或者使用减法或者是生产前沿技术等等之类，生产效率一定要不断地改善。这是必要条件，并不表示是充分。蓝海策略就是顾客、价值、创新。