谢祖墀：中国企业如何寻找蓝海

　　2006年9月5-6日，由新华文摘杂志社主办的“开创蓝海—2006企业创新高峰会”在北京友谊宾馆举行，新浪财经独家进行图文直播，以下为博思艾伦大中华区总裁谢祖墀演讲：

　　谢祖墀(博思艾伦大中华区总裁)：

　　谢谢各位，今天下午很荣幸有这个机会在这里和大家见面以及跟大家分享一下我个人的观点。

　　在讲这个主题以前，希望大家不要介意用两分钟的时间把我的公司和大家做一个很简单的介绍。我的公司是做管理咨询的，主要是做战略咨询，是美国一家咨询公司，中文叫博思艾伦咨询公司。博思艾伦应该说在管理咨询行业里面是全球历史最长久的一家公司，今年我们已经是92年的历史，而且在92年里没有中断过，在全球所有重要的大城市、国家都有我们办事处，每年收入达到37亿美元，在管理咨询行业里面专门做战略咨询是规模最大的一家咨询公司，有一万八千个员工，在大中国区在北京、上海、香港以及台北都有我们的办事处。在全球咨询管理行业里面，博思艾伦是属于第一个档次的咨询公司，肯尼迪信息公司专门做关于咨询公司服务调查独立的研究机构，每四年做一个调查，最近一年的调查是03年的调查，在03年调查里面，博思艾伦在全球所有咨询管理公司里面在中国的表现是排名第一，从客户满意度来讲，我们在全球所有咨询公司里面排名是第一的。在大中国区工作的时间超过十几年，从1990年在中国开始工作，我是从1990年代初期的时候从国外回来，在上海建立中国第一家允许的战略咨询公司，在过去十几年不断在管理咨询行业里面工作，在过去十几年，帮助起码五百家企业，包括跨国企业和本土企业进行相关咨询服务，尤其是在战略咨询服务方面，这是我做得最多的工作内容。

　　今天从中国的企业角度讲，如何寻找中国企业本身的蓝海？在这个话题里面我们可以分两部分跟大家分享，一是企业竞争能力角度解读蓝海战略的话题，第二个角度是中国企业究竟如何能够寻找相关的蓝海。大家参加这个会议之前，已经有所参考到，究竟什么是蓝海战略这个问题。我猜想对这部分有一定的了解，很快给大家做一个介绍，从概念方面来讲，所谓的红海和蓝海分别究竟在哪里？

　　蓝海和红海所谓管理的术语，是欧洲商学院一位教授写那本书以后在管理学里面比较领先的两个术语，这个概念在管理学里面，我个人在21年进入咨询行业里面，这个概念相当成熟了。当时我们在咨询公司里面，我们的术语叫什么呢？有两个术语，在哪里竞争、叫如何竞争。只要把这两个术语以两乘二矩阵来看的，我们当时给予许多企业、客户建议是说，你可以继续在你目前的环境里面考虑进行竞争，也可以考虑在一些新的领域进行竞争，也就是老的游戏和新的游戏，这些术语应该说从管理学来讲，已经在历史上成立很久了。等于重新把这些概念整理了，把相关的案例整理好，而且对于中国企业来讲，这一块是特别有它的启发性的，主要原因是什么呢？红海和蓝海基本上定义在哪里？红海的竞争环境在已存在的行业、已知的市场空间里面进行相关的竞争，相关的游戏规则已经相对成立或者是确立，一般来说，在许多的红海环境里面，竞争的激烈程度是非常激烈的，也就是说对于一个企业来讲，红海战略和红海战术这个概念经常是代表过去一些所谓较为老化战略或者战术。蓝海定义是一种比较创新的思想、创新的环境，包括还未出现的行业，尚未开发的市场，从竞争的游戏规则来说，在许多的层面来讲还没有完全建立，相对竞争的激烈程度较为小，不是一个没有，而是较小，对于许多企业来讲，蓝海环境或者蓝海战略新时代、有活力的战略，这是理论性、比较绝对性的定义，我们讨论到所谓红海和蓝海的时候，可以把这个定义比较具体化。

　　两位老师提到蓝海战略里面提到两个很重要的观点，第一个观念就是蓝海战略最基本的知识就是所谓基础就是价值创新，也就是说在蓝海战略里面一个基本的单元就是怎样给予客户和企业价值里面提供不断的创新。第二个观念就是所谓战略行动，也就是说每一个蓝海战略代表一套战略的行动，也可以说它所代表的单元是一个战略行动，而不一定是本身的企业或者是公司，这一块我们可以稍微详细谈一下。

　　第二，价值创新。

　　第三，这个观点也是非常有突破性的观点，对于创造蓝海的人来说，它是可以同时追求所谓差异化的战略以及较低的成本，一直以来在传统竞争战略观念来讲，价值的追求以及控制成本中间有一个取舍的关系，这是传统的竞争战略。实际上在蓝海战略里面，他们所提到的，价值的提高以及成本的控制或者是成本的降低中间不一定有“打破价值/成本”取舍关系，这对企业家来说是相当好的启发。

　　达到价值创新的话，公司成本作业必须达到三方面的价值费用，体现在顾客方面，也体现在企业，尤其是股东的价值方面。

　　最后一点，蓝海战略基本点形成有差异性的战略，但是差异性的战略基本点在企业本身所谓核心竞争能力，假如企业能够有效把它发挥出来，出来的结果就是有差异性的战略，也就是说现在所谈的蓝海战略。

　　对于一个企业来说，战略本身是一个结果，结果的产生，后面是基于许多相关的因素，在建立一套差异性战略的时候，后面最重要的一个所谓元素就是企业本身的核心竞争能力，核心竞争能力究竟是怎么一回事，这个概念应该说在九十年代初期的时候，美国有两位学者在九十年代初期的时候在美国发表一篇文章，把核心竞争能力这个概念给大家介绍，同时也进行了相关的定义，他的定义是什么呢？最重要就是说，他是一种基于组织内部能力，这个能力是一种中国人的学习能力，是企业本身综合性的学习能力，他里面并不是说什么很神的东西，主要就是说，企业在不同介绍里面能不能形成综合性的学习能力，把相关外部的信息吸纳在企业内部，以及在企业内部进行相关的学习，吸纳以及最后把它反映出来，造成相关良好的结果。这些核心竞争能力有什么样的作用，决定企业是否成功关键性的因素，他是能够显著为客户带来价值，跟竞争对手具有差异性，同时很关键的一点，核心竞争能力帮助企业延伸到其它更广阔的领域，这一点很重要，核心竞争能力把企业经营中间，企业从更广阔的领域发展，我们知道经营战略或者是竞争战略这个范畴里面，企业的成功与否取决于企业本身，右手边就是我刚才跟大家所谈到的一种所谓核心竞争力，至于右手边核心竞争能力，因为源于企业内部自有的学习能力，所以这一种竞争优势来源是可以支持企业可持续发展。但是竞争优势来源并不一定竞争优势来的，左手边还有一种来源，结构定位优势，这些优势来源可能是因为政府政策的保护，来自于资金、规模，很多时候都是人为地，也可以说在企业外部所提供的优势，这也是一种优势，这种优势好处企业内部并不需要做什么内功的培训，不好处就是存在不一定永远能够存在，因为许多优势都是外界带给企业的。这两种都是优势的来源。对于核心竞争力企业来说，假如我们有竞争优势的话，究竟我们竞争优势来源是什么呢？也可以说，这些竞争优势是能不能持续存在，持续支持企业的发展。因为对于许多中国企业来讲，在过去十几年的改革开放在市场经济发展过程里面，许多中国企业到目前为止能够得到的成绩，许多的情况都是依赖于左手边这些人为的竞争优势。但这些竞争优势不再存在的时候，假如这个企业只是用右手边自有的核心竞争力，我个人的看法许多中国企业在竞争能力方面、竞争优势方面可能会造成相当大的问题。无论怎么样，竞争优势植根于企业本身内部组成的元素，我们有一个术语，把它定义叫做所谓组织DNA，公司本身的基因。

　　每一个企业就好象人一样，它有一套DNA的，不过跟人不一样，企业的DNA是可以改变的，我们最后的战略结果，我们是否能够建立一套所谓蓝海战略或者是战略性的战略，最后还是要回到企业本身，我们的企业究竟有没有一套良好的组织DNA，企业本身的公司基因是什么？在过去几年，在全球调查了五万多家企业，包括中国许多的企业，对于他们DNA做了很多的研究分析，我们归纳起来就是对一个企业来讲，里面几个基本的因素会直接影响到他们所谓DNA是否良好？第一，组织架构究竟是怎么样的？第二，决策机制，在公司里面和企业里面究竟谁决定什么？决策的过程究竟是什么。第三，激励机制，究竟在企业里面相关的激励机制是怎么样的，以及是否有效能够激励员工的整体的表现。第四，信息传导，究竟在企业里面相关信息是否很有效地在企业里面进行沟通。

　　在这四个基本的元素进行数万家企业的分析，在数万家企业分析里面，我们发现对企业来讲，我们可以把它归纳成为七种不同类型企业DNA，里面有一些较为良好的DNA，有许多企业其实DNA是不良好，不良好的DNA直接影响到企业本身能不能够很有效地做出一些战略的决定，七种不同的DNA有详细的介绍，今天因为时间的介绍，不在这里详细给大家介绍。第一种好的DNA——韧力调解型，韧力调解型非常之好，而且能迅速按照外部需求的变化进行相关的调整进行战略，这些企业在全球企业研究里面，所有企业属于占少数的。

　　今天我想跟大家分享一下，中国企业如何寻找蓝海，蓝海究竟是什么，蓝海是一种战略，战略的产生是一种结果，基本来源就是企业本身经济优势或者核心竞争力，以及核心竞争力本身最终的来源就是企业本身DNA，在座的企业要考虑如何建立蓝海的时候，第一件事情要考虑究竟我们企业本身的DNA是否有足够的条件允许我们有效发掘蓝海战略以及有效把相关的蓝海战略坚持下去。对中国企业来讲，过去十几年的市场经济一方面取得很大程度的成功，应该说从计划经济转型过来，中国企业或多或少在整体的发展里面也获得不少相关的价值，我们发现许多情况里面，中国企业都面临许多相当大的挑战，我们可以归纳成为所谓在同行里面较为艰苦的竞争，大家所看到的一些现象，我想大家都非常清楚，我们所看到红海情况，包括在超级竞争情况里面进行低水平的战略。在产品服务同质化里面进行很严重的同质化的比较。在许多行业来讲，中国企业缺乏核心的技术而进行未来的发展，人才方面业面临许多大的挑战，中国企业和跨国公司在人才竞争方面的弱势，有一段时间许多中国企业以为进行相关的多元化经营是他们一条比较好的出路，经过几年以后，许多中国企业都发现，盲目多元化经营、管理，并不一定是可靠的成功之道。

　　在座很多企业的代表有个人的体验，中国企业在这方面有许多不太成功的案例，我想大家都比较清楚，是联想几年前所做的所谓蓝海战略，当时的业务进行相关的多元化，过了几年以后，相关的多元化并没有为联想带来许多新的突破。

　　在国际上较为成功的案例是LG电子。LG电子也是我们公司在韩国的客户，跟他们相当熟，对于他们在全球所争取的所谓蓝海战术、蓝海战略是比较清楚的，他们所谓蓝海战略讲得比较简单一点，在他们的产品定位来讲，它是倾向于高端化，专注于生产一种产品，避开低效的低端竞争，他们以家电行业为本，同时开拓新的产品以及服务，撤销没有效益的行业和项目。应该说所有采取蓝海战略的企业，都是有一个共同点，他们非常注重他们的研发所谓核心的创新。在LG战略通过创新力求能够以尖端技术确定他们市场的份额，而且他们也花了不良的经理在产品设计以及品牌的建立，将产品的差异化路线走得非常清楚，注重客户的体验。他们走的这个路之后，对他们整体效率有大大的提高，以及让他们在去年整体利用率达到10%，在国际上属于最有档次的。

　　这是LG比较详细相关的资料。它的概念是比较清楚的，选择性的走上高端产品市场以及不断利用技术创新弥补、支持产品不断更新。

　　第三个案例，中国企业在蓝海战略方面发展比较清晰，而且到目前为止比较有效果的企业，大家所熟悉的盛大公司。应该说盛大公司在过去几年的发展，应该说比较熟悉，而且过程里面都经历过不同阶段的发展，但是它的发展里面有一个主线，它的主线就是互动式娱乐媒体作为发展的主线，在开始的时候商业模式是一种收费式的商业模式，当它发现这种收费模式并不能坚持下去的时候，就把他的商业模式改成按需求收费的商业模式，在这个过程里面，以这样作为主线的发展，从2000年到现在经历过不同阶段变革，到目前为止它的发展还是让大家觉得相当不错。这里涉及到

网络游戏基本的资料，以及盛大公司在这个环境里面不断发展蓝海战略的行动。对于他们来讲，虽然国内游戏市场同质化程度相当严重，以及低水平竞争相当激烈，而且国外游戏大规模进攻，但是对于盛大来讲，面对这些不同的挑战，它一贯以来都是依靠核心竞争能力以及主要发展主线建立相关品牌。

　　对这几种企业发展蓝海战略，在中国的环境里面还是可行的，而且对中国市场的特点来讲，对于中国企业也好，对于跨国企业也好，其实许多企业都带来非常快速的改变，快速的变化带来许多新的商业机会，我们研究了许多的行业，我们发现行业的发展到某一个程度都有一个所谓的拐点，这个拐点是影响到整个市场的需求能够有快速的发展和速度，对很多企业来讲，能够预测到这些拐点的产生，对于企业发展所谓蓝海战略有相当大的帮助。

　　对许多蓝海战略的企业来讲，它有一个很关键的共同点，它在公司里面形成一套不断创新的能力，应该说在全球帮助好多企业研究究竟怎么样能够最有效进行有效的创新，它有一定的流程和相关的组织架构，有一定的相关的方法论，按照这些支持一个企业在技术创新方面、业务创新方面进行相关的突破，同时建立一套所谓创新的流程，我们在许多企业里面帮助详细研究和详细设计。从硬体来看创新来看，归根到底我们要考虑并不是硬体，许多情况都是软体，企业本身的DNA，对一个企业来讲DNA是什么样的基础，以及最后出来的结果就是所谓的战略，战略本身是两个关键的观念，对于每一个战略来讲，我们作为企业家要进行相关的选择，战略是需要做选择的。第二，战略本身是一种意识、思维方式，核心竞争能力是综合的学习能力，假如没有综合学习能力，你的硬体做得更好，有更好的流程，更好的组织架构，更好的方法论，最后好的战略结构是做不出来的。

　　我在中国做了快二十年的管理咨询，我个人觉得，对中国企业来讲，它走上有竞争力，能够发展相关蓝海战略，其实对于企业来讲，中国企业在许多DNA的层面，在文化的层面，我们还是需要做出一些平衡和调整。中国的企业其实也是我们

传统文化理念所衍生出来的一个产物，在这个产物里面我们发现许多中国企业操作方式是相当机会主义，相当粗放型的，许多中国企业起码在初期的时候，是相当模仿式的，而且我们社会的伦理关系是从上而下的伦理关系，在社会里面这种伦理关系直接影响到我们许多中国企业里面的伦理关系，很多时候中国企业无论是国企还是民企，许多时候都是一言堂，我们的所谓的领袖很多时候都是至高无上的，虽然他不一定明白好多国外的事情。我们的召集官是比较传统的，不是不好，但是我们也要明白我们所面临的经营环境和经营对手和跨国公司的对手，他们的文化或者他们操作的方式好多时候是不一样的，跨国公司做事方式比较理性，每一件事情都是比较理性的分析，才会做出一个结果，做事的方法较为精确性、较为注重创新、较为注重建立所谓全面的团队精神，相当注重制度体制，而不是说一言堂，谁说就算谁的，对于好多企业来讲，当然它有所为不同的领导者，对优秀的企业领导者一般来讲只是教练员，并不是一言堂，对于许多跨国公司价值观是一套比较全面的理性的价值观，以诚信、顾客和股东价值为基础的一套价值观。我今天跟大家具体地说，蓝海战略有什么样不同的招数是可以讲的，也讲明了一部分，假如中国企业在根本上没有相关的良好的DNA的建立，其实外面的东西都是虚的，就算我们今天做得大，明天不一定能够持续把它做好，究竟我们的企业有没有一套适当的DNA，能够支持我们企业长远的发展。

　　谢谢大家！