程绍珊：经销商营销创新

　　

北京和君创业营销顾问公司董事长程绍珊 点击此处查看全部财经新闻图片

　　第三届中国经销商大会暨“金销奖”颁奖典礼2006年8月12-13日在北京举行。本次大会由《销售与市场》杂志社与中国经销商发展研究中心联合倾力举办，新浪财经独家网络直播。以下是第三届中国经销商大会8月13日上午北京和君创业营销顾问公司董事长程绍珊主题演讲文字实录，题目为：经销商营销创新。

　　程绍珊：

　　非常高兴又能见到很多的朋友，销售与市场杂志搞的每次活动我都参加了，不管是年会还是“金销奖”，在这个平台中每次都能见到很多新的朋友这次我谈的话题是经销商的经营创新和管理提升的问题，为什么讲这个话题，因为我是一个咨询师，我大部分服务对象是企业，深入企业，我就很清晰的感觉到各种企业各种类型的企业的营销模式会发生变化，这种变化对经销商的压力是哪些，所以我感觉选择这个话题是今天乃至未来两到三年经销商需要思考和解决的问题。

　　我讲三个方面的问题，经销商的困境和挑战是什么，上下游都调整了我们也必须调整。第二个讲讲如何调整，第三个讲讲在调的过程中发育那些只能和能力。刚才在对话中我已经阐述了我的观点，经销商一定要注重自己职能的发育。

　　首先，讲讲经销商的经营环境问题，在中国做经销商确实是比较荣幸的工作，因为市场非常大，但是同时也面临相应的问题，就是同质化的竞争，尤其是低水平的同质化竞争导致暴利时代行将结束，甚至已经结束。还有渠道变革对经销商产生冲击，经销商生存的空间和地位受到压制。这一点有很多专家已经开始研讨这个问题，我们很多经销商已经明确的感觉到了，你在厂家面前慢慢变成是孙子，你在终端面前也抬不起头。为什么？厂家的品牌越来越整合，从去年5月份到今年5月份，你看看宝洁公司手法，对经销商是非常强硬，你别以为你几个亿就敢跟他博弈，你在他面前就像踩死一只苍蝇一样。这是一个征兆，未来的一些将士品牌，对跟自己理念不一致的经销商都会采取强制的做法。这一点从家电企业已经开始对经销商进行调整，要么分享，要么配合，要么就退出，这种压力，大家感觉越来越大。只有中小型企业会借你的船出海，但是大企业他一定会强调自己对市场的控制。

　　终端不用讲了，做家电的知道，最近黄光裕把永乐收了，以前三分天下，现在是一股独大，收购了不到一个月，黄光裕就告诉所有厂家必须支持我，不允许支持苏宁了。由此发现下游的不断的集中，对厂家是压力，对经销商更是压力。

　　还有，我觉得同行竞争在加剧，现在有一个观点，在未来两到三年，经销商这个环节出现整合，一个县十几个卖酒的，一个地区几十个卖家电的，这个格局行将结束，会形成一批专业化定位的，或者是广泛覆盖的经销商。比如像广西的合文，像河南的润泽，像广东的广信，这样的巨无霸的公司，雄霸一方，高度的专业化运作，像中国的

葡萄酒，几大经销商都出在广东，他们已经具备了和强势企业进行产业协同的能力，在这之前我们经销商不具备和强势企业结盟和对等的合作的地位。未来会出现一批广泛覆盖，规模化运作，职能健全的经销商和厂家对话，而厂家会从流通领域当中退出，做好自己的制造，提升品牌力，提升产品力。这一点中美的未来三到五年的发展道路中可以看到，他们谈的很清楚，营销模式要转型，要和强势经销商捆绑，同时要提高自己的品牌力和产品力，他已经发现不给你们做保姆了，与其给你们做保姆，不如把品牌力和产品力提升了，因为有话语权，因为他很清楚，把资源提高给经销商做保姆，无疑是提高和黄光裕的关系。这一点非常清晰。中国的家电是中国竞争非常充分的行业，这个行业的今天就是其他行业的明天，因为业态集中，竞争激烈，他就是我们的明天。所以，你要研究中国国内的市场变化趋势，看看中国家电行业就看清楚了，这是一个什么样的竞争态势。

　　这种变化导致传统经销商的原有的盈利模式在终结。你发现市场变化很快，竞争加速，经销商投机的时间和时机没有了，以前抓一把产品，找对一匹黑马，你挣两年钱，黑马没有原来那么黑，你刚找到产品，新鲜两天，第三天别人就跟上来的。你靠抓黑马的方法，你想保护，已经不现实了。第二，经营环境规范，市场门槛提高，投机的成本越来越大。有很多经销商以前跟厂家谈判怎么谈？是底价操作，做一个广告，挣一把钱，很多白酒就是这么做的，现在做不起来了。说搞一个不知名的白酒，跟五粮液弄一个品牌垄断，浏阳河这样的模式再难复制了，现在再操盘新品牌的门槛没有了，以前都是美好的回忆了。第三个，区域垄断，求利不求量，优势厂家难以容忍。从宝洁砍经销商就可以看出来，有些经销商求利不求量，我垄断经营，这个厂家肯定不要你了。第四，渠道变革，网络难以维系，坐商模式结束。你看看长江三角洲，珠江三角洲，他们的今天就是我们未来的明天，那里连乡镇就是连锁化，已经没有传统的夫妻老婆店了，也有，都不在主流的通路上，主流的通路都是连锁超市。如果加上共产党要做新农村，千乡万村公正，如果农村都是这样的连锁渠道怎么办呢？他们的服务要求提高了，你简单的请客吃饭维系客户关系，已经越来越难了。你没有服务的提升，没有核心竞争力产品的组合，没有很好的支持系统，他很难跟你合作。最后，大进大出的简单粗放的规模效应已经没有了，人多、产品多、管理复杂，不知道挣没挣钱，到年底一算帐都是不挣钱的。

　　在这个过程中，我们有很多经销商的应对是非常盲目的，比如有些经销商做了这么多年，手上没有强势品牌的积累。第二个，盲目的多元化，有很多的经销商确实进行一些相关产业的延伸，一会儿做

房地产，一会儿做一个市场，一会儿想做别的洗脚房，这样的多元化公司有没有成功的案例？有，但是大部分失败了。我看很多老板做房地产也做成了。所以，很多的老板问我要不要做多元化，我从来不说，多元化有人行有人不行，因为确实有人挣钱了，而且暴富了，但是并不是所有人都可以走这个路。还有的经销商多品多牌，导致核心竞争力匮乏。还有的经销商拼资源、拼消耗，配备挣吆喝，把自己也搞垮了。还有的是盲目跟随，总是接到最后一棒，比如说那些做4S店卖车的，他们现在几千万陷在里面。最后有的经销商就动了，惯性运作，准备收割。

　　这些都是经销商面临的困境，为什么我们有这些困境？我总结了一下，很多经销商经营中存在这样一些弱势，第一个是经营理念落实，经理模式单一，往往是简单的低价进，高价出，其他的盈利模式没有，比如服务提供没有。一旦行业环境发生变化，他没有第二个出海口。第二个，营销能力很差，市场运作质量不高，这是很多经销商出现的问题，你说我有1000个终端，是不是1000个终端都能掌握呢？不一定。对终端的掌控能力很弱，有没有终端？有，真正让终端协作运作，做不到。第三个，服务意识不强，能力不够。厂家退出之后，经销商如何去终端做促销服务，这些经销商跟不上趟，这个也是导致很多强势品牌不乐意的主要原因。说我一防守，你就塌下来了，被迫我给你做保姆，我做保姆做不长的。第四，很多经销商组织化程度比较低，运营效率比较低。第五，相关人才匮乏。我可以这么讲，现在我们经销商的人才培养速度赶不上环境变化速度，赶不上家要求提高的速度，赶不上中国服务要求提高的速度，这是一个麻烦事。你靠自己培养，你好自己原来的家丁家将什么都学会，现代化运作，这个概率是很低的，应该广吸人才，进行组织的改造。

　　当然经销商也有优势，我们贴近市场，有丰富的经验，邮递员优势和客户关系，刚才谈到的应收帐款问题，我们经销商对待应收帐款是有优势的，为什么？强龙难压地头蛇，我们经销商收应收帐款都是黑白两道做的。有一个老太太，在北京卖酒的，我说好做吗，有没有黄帐的？黄帐的少，为什么？尽管酒楼这坏那坏，不还我的钱，想出北京城很难。我前面说了春江水暖鸭先知，是我们的腿是泡在水里面的，水温的变化是我们先知道的，这都是我们经销商在区域市场扎根的本钱。

　　那么，在这样的情况下，经销商的机会是什么？第一市场需求旺盛，发展空间很大，尤其是中国三四级市场是非常庞大的市场，而这个市场厂家通过经销商是永远抓不住的。现在不管是美的，还是克隆，该是创维，还是海信，都在做一个事情，把手伸向中国的三四级市场，伸出去退回来了，为什么？光有地方的武装，没有党代表是很难革命成功的。所以，这个对我们经销商讲是一个广阔的空间，农村市场非常大，将来有四到五亿人过上小康生活，这个爆发的需求是很大的，而我们经销商近水楼台先得月。第二个，市场秩序规范，有利于持续经营和诚信经营的经销商，那些偷鸡摸狗，以假乱真，浑水摸鱼的经销商日子不长了。尤其是做医药的经销商，现在有很多的医药代表在家里面睡觉，很多经销商不做了，为什么？现在医院有摄像头，你再送礼就判刑。那些真正有分销能力和推广能力的经销商，获得了市场空间。所以，在这次风暴中，有些经销商死掉了，有些经销商反而做大了。我在深圳碰到一个做药经销商，他说我希望政府再打击两年，我就一统江湖。还有，市场细分和个性化定位正当其时，有很多的经销商专做某一类市场和渠道，比如说有些经销商开始转向直销，或者是某一类市场，就做婴幼儿奶粉。我去年去河南，有一个乳业的论坛，就看到几个经销商就是做这个的，做的非常好，充分利用自己优势和资源，照样可以做大做强。

　　还有，行业刚刚整合，品牌厂家更需要优势渠道，这一点是我们的机会。现在越来越多的品牌企业起来，优秀经销商是稀缺资源。比如说美地的老板在市场上跑了三个月，说了一句话，说美地未来能不能做1000个亿，取决于我们能不能锁定中国500个经销商。今年温家宝去美的，美的老板吹牛说2010年我们做1000个亿。他就下去转，他发现和优势经销商的关系不是夫妻关系，而是情人关系，说分就分，所以他要锁定500个最重要的经销商。比如说美的风扇是独步全球，他说延伸一下做排气扇，这个做了三年还不行，因为他作风扇是掌握了中国最优秀的经销商，而排气扇是建材的产品，他对这个渠道很陌生，找的经销商都是阿猫阿狗级的，做不起来。所以，厂家的产品再好，要想掌控市场，缺了经销商是不行的，尤其是主流经销商。为什么我说经销说整合时代来临，就是这个道理，因为厂家会把资源更多的趋向于区域市场的霸主的经销商，就是前三位。通过这个来掌控这个渠道。所以，我觉得作为我们想从千万亿做到亿万级的经销商这是一个机会，厂家未来资源是可以整合的，美的为了整合500个经销说，他老板亲自批了5000问的费用，下命令，各个事业部如果炒这500个经销说必须我亲自才可以。所以，可以看出来优势厂家已经在锁定优势渠道。

　　另外，渠道垄断没有形成，我们经销商还有一定的博弈筹码。像苏宁、国美如此将士的渠道，也只不过占中国家电销售份额的30%，我们大部分经销商还有博弈筹码，大份额还是在我们，尽管崛起，但是在二三级市场上，还是我的地盘我作主。我在常德看到一个卖家电的经销商，跟我说什么苏宁、国美，他来了，我照样让他出来，在这个地方，我说了算。我带领新飞冰箱，我推，我从150万推到300万，我今年不做了，他就退回来了。渠道的话语权还是在渠道手上的。另外，市场还有广阔的空间，还有回旋余地，如果你不抓住这个机会，上不能结合优势厂家，下不能结合优势终端，你的机会就小了。

　　所以，我觉得经销商有这几个选择，第一个一深入上下游，或者成为制造企业，如果经销商一脚踏入上游自己玩儿，有一部分企业是没有戏的，只有少部分企业可以。第二部分，往下游走，做零售，比如说中意老板，全国锁定3000个专卖店，同时做三个领域，服装、珠宝和手机，非常成功，最近要上市了。当然，成功是少数，大部分企业往上下游走，受资源、人才和能力的局限。第二个，组成区域上的联合体，就是刚才牛老师也说了，说股份化，独霸一方，做一个区域上的门户网络，优秀经销商是结盟成功的，但是有些很困难，但是做这种联盟需要有一个盟主，有一个很大的经销商带一帮人，如果大家差不多，谁服谁？我在山东，他最大的一个经销商在济南开了一个很大的灯具卖场，结果怎么样，11个老板做的，赔了三年，谁都说的不算数。我认为这种模式一定适合区域强势经销商整合，如果整合成功，和厂家可以有很好的博弈能力。第三，跟厂家联盟，成为营销链的有效的部分，就是加入这个链条，我个人认为在未来竞争中一定会出现一种竞争规则，就是现代企业竞争不是单个企业和单个企业的竞争，也不是经销商和经销商的竞争，是厂家形成的链条跟竞争对手形成的链条在竞争，是一条营销链和另外一条营销链的竞争，未来会形成若干个链条，链条和链条在争，企业会封锁渠道，渠道和厂家的关系会非常融合，会一损俱损，一荣俱荣。唯一就是一个链条打败另外一个链条，如果你从来没有锁定一个品牌的，首先死的就是你。我觉得大部分的经销商，手上抓住强势的品牌，抓住这个企业，可以保证不死。如果是这个产业选择的话，第四步你就要强身健体，做强自己，有人说靓女先嫁，只有自己强大，自己有效的发展这个区域市场，你才有资格和优势厂家谈判。所以，我认为作为一个经销商来讲，在主业经经营商只有这几种模式的选择。

　　具体有哪些建议，我认为是以下几个建议。第一，立足区域，精耕细作，一定要能够扎根市场，甚至对三四级市场要有效的掌控，在某些区域里面要形成强势地位。第二个，目标定位合理，我就做产业链的哪的环节，我就做哪个链条中的价值链，我挣哪一段钱，这个一定要很清楚。我认为如果主业没有做成，盲目多元化和延伸都是失败的。很多人问我要不要多元化，我总是反问你一个问题，你做了上千万，上亿的销售收入，我问他有没有一个区域做透的，旱涝保收的，你有没有一批客户死心塌地跟着你的，你有没有一些品牌在这个地方做的是最好的，有没有这三个条件，如果没有这个条件，你做多元化就是风险。当年的闯王打败了没有地方退，被地主抓住了，而共产党也打败仗，但是他有地方退。共产党总英明的一个决策就是始终没有忘记根据地的建设。所以，我们要从一千万做成一个亿，我们地盘要扩张，有一点，你不管怎么扩张，你的根据地市场是不是得到巩固了，有了这块根据地，你就是多元化死了，回过头来休养生息还能活，因为不管你如何聪明，风险和收益永远是对等的，这是永恒的商业法则。肯定是有风险，你风险是规避不了的，唯一方法是提高自己抗风险的能力。我有一亩三分地，赔了两百万，我还能缓过来，如果没有这个地，你赔了两百万，你就不行了。所以，第一个就是立足区域，精耕细作。

　　第二个就是树立品牌，提升自己的形象，很多企业没有品牌，我认为流通商也要有品牌。再一个就是协同上游，稳固地位，增值服务，稳定客源。终端一定要有增值服务给他们，不但把产品卖给他们，最重要的是帮助他们把产品卖掉，而且帮助他们卖掉产品挣到钱。还有经销商一定要量利结合，灵活经营，作为一个经销商不管规模多大，你始终不要忘记你创业的核心能力？灵活、敏锐洞察、反应快，如果你缺乏这种能力的话，你再大的规模都没用，规模的本质是什么？规模的本质是速度。我们和君曾经为中国家电行业演义了一个经典战役，包括TCL以65万台打败了500万台的长空，靠的就是速度，六倍你的速度，抗击你六倍于我的规模。我们就是要提高周转率，要想有周转率就必须量利结合，既有量的产品，也有挣钱的产品，而且还有树立形象的产品，还有单机竞争对手的产品，有一两个优势品牌，不挣钱，挣资源，再做几个求利不求量的品牌，挣钱。再搞几个竞争能力很强的中低价产品，挡住竞争对手，你就挣钱了，要组合，如果没有这种组合拳的话，你的周转率就会很慢。所以，你要灵活的做这个。

　　最后一个，是聚集人才，优化管理，在这样的市场竞争中，我们如何转型，经销商的职能要提升出来，比如说做建材，建材现在发生了什么事情？以前的建材很简单，在环三环这个地方租一个门店，等客上门，现在不行了，你要去个渠道才可以，工程、小区推广、网上竞价、超市运作、专卖店运营、

家装、小区推广，这样七个渠道才能把市场盖住。七个通路，怎么协调、怎么管理、怎么深化，跟以前开一个专卖店，等客上门的趋势有天渊之别。如何和卖场打交道，如何招投标等等，这些都对你产生了不同的要求。所以，这个我不展开了。

　　因为时间的关系，我今天的发言就到这里，非常感谢大家！谢谢！