牛正乾：经销商的成长动力 合作与价值分享

　　

九州通集团副总经理牛正乾 点击此处查看全部财经新闻图片

　　第三届中国经销商大会暨“金销奖”颁奖典礼2006年8月12-13日在北京举行。本次大会由《销售与市场》杂志社与中国经销商发展研究中心联合倾力举办，新浪财经独家网络直播。以下是第三届中国经销商大会8月13日上午九州通集团副总经理牛正乾主题演讲文字实录，题目为：经销商的成长动力 合作与价值分享。

　　牛正乾：

　　非常感谢主办方给我这样的机会，我不是专业讲师，不像上午一开始张老师讲的那么精采，我是实实在在在企业卖货的，管销售这块的。所以，天天琢磨怎么把货卖出去，怎么把钱收回来，我在实实在在的跟大家说一下我们自己怎么干的。我发言的主题是“经销商合作与价值分享”，主要是以医药流通行业的案例给大家做一个剖析，和在座的其他的行业不一样，医药管理特别严格，所以医药经销商做起来比其他行业的经销商更难，但是他管理严了也有好处，因为他门槛高了，进来更难了，企业的数量相对少一点，目前对全国来讲市场也不少，有一万多家。给我的时间是40分钟，我重点讲五张片子，这一共有二十多张片子，我重点讲五张。

　　第一个就是大家碰到的困惑，增长比较困难，为什么增长比较困难，过去是稍不留神就赚钱的时候挣钱非常简单，现在是一不小心就亏损，挣钱非常难了，什么原因造成的？就是竞争。马云说的很好，今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分企业是死在明天晚上。第一个就是经销商的变革，这个图形我们大多数人都满过，海尔的斜坡理论，我们每个人或者每个企业都像这个斜坡上的球，如果比作一个企业，今天和去年相比，我们增长率是10%，今天看你是向上滚段，增长了，动态的看，全行业增长是10%，你和行业是同步的，你就是没有进步，就是不动的。如果你增长不是10%，你往下滚动了，我们医药行业每年增长率每年是25%左右，如果你是医药行业的经销商，你今年和去年相比如果没有增长25%，就意味着球在下滚动，如果想这个球朝上滚动，就必须高于行业的平均速度，你才可能发展，才可能在关系不断变化当中站住脚，取胜，才能做大做强，如果保持不动和向下滚动，最终的结果就是被淘汰了。

　　要想使球向上滚动是很难的，这个是五力模型，昨天的施炜老师讲了五力模型，我对医药行业的五力模型做了一个分析，这个就不细讲了。而我们经销商发展历史，或者是经销商的现状，仍然存在着这样四大类，哪四大类呢？一类就是暴发户，特别是很多蚯蚓时的经销商，有几百万，有几千万，但是成为没有文化，没有位势。再一个是投机商，某一次机会赚了几百万，但是没有自己的理念，没有很好的有战斗力的互补的团队，也很难。再一个就是垄断的国企，就是没动力，没压力，我们医药行业里面体现的特别突出。再一个就是中转仓库，很多经销商是中转仓库，什么事情都是厂家干，给厂家提供增值服务是非常少的。为什么是中转仓库呢？没有能力，所以就没有功力。这四类企业最终都是被淘汰的。我想这四类在我们经销商领域比比皆是，为什么？实际上我们在座的人可能很清楚，中国整个经销商群体的素质都不是太高的，无论是老板还是老板带领的经营者都不是太高，远远不能和生产领域相比，比如药品流通行业，现在是非常突出，从学历来讲，五是医药商业流通这块平均学历到大专都比较困难。工业这块就远远高于这个水平。所以，就造成了这种情况。

　　在这种情况下，我们该怎么办呢？我们面临五个转型。第一，创业经营到规模经营，或者是范围经营。创业经营很简单，刚才和君的程老师讲的很好，创业经营到规模经营的转变，没有规模，或者是品种单一，当然品种单一有品类经验，要走向规模经营。大家感觉非常深的就是毛利润是在不断下降，毛利润不断下降的时候要维持原来的经营成本是，是需要规模支撑的。当然，我们昨天刘老师讲的时候提到了经销商的两大趋势，一个是巨形化，一个是碎片化，碎片化就是单靠一个品类，巨形化就是靠规模，经销商要向物流商转变。

　　第二个就是配置效率到经营效率，配置效率是什么呢？80年代、90年代体现的非常明显，这个东西在这卖20块，到广东卖30块，到北京卖40块，就是严重的信息不对称造成了配置不合理。如果配置的快一点，合理一点，你就可以赚钱。现在不行了，现在信息对称了，一个产品在价格相差非常少，就是几毛钱，几分钱，所以在配置上下工夫是很难的。提高配置效率，我们简单的理解就是投机，靠投机不行，怎么办？就是提高自己的经营效率，这个变得非常关键。

　　第三个，财富使命到社会使命的转变，刚才益力的老总讲了，一个员工辞职了可以到劳动部门告你，你要补交八年、十年的保险，你要考虑一个是对员工怎么管理好的问题，他不告你，第二个要对他负责，你本来交了保险，他就不会告你。所以，以前就是为了赚钱，特别是小的时候干活就是问题赚钱。现在可能不一定了，做到千万了，做到一亿，五个亿，八个亿的时候，赚钱是为了干事，赚钱是为了干好某一件事，使命完全变成乐观。第四个是机会制度到

供应链管理，以前是机会主义的，只要抓住机会就可以了，现在机会少了，能够抓住机会的人也多了，厂家动不动就搞经销权的拍卖，大家竞争，还要打保证金，防止你倒货，防止你砸价，防止你扰乱市场秩序。所以，机会主义不行了，我们需要提高供应链的管理能力，需要我们在价值链中提高责任，这个涉及到商业信誉的问题，比如说过去的出现呆帐、死帐，这个就不行了。我们现在要建立长期的合作关系，或者是现在有些大的经销商欠厂家的何况，欺负厂家的情况也很多，你到终端，他不理你，厂家到那这，你不理他，你到终端是孙子，厂家到你这是孙子，这个情况也是比比皆是的。所以，这个关系就很简单了是一种信誉约束，长期的合作关系。经得住机会主义的诱惑，任何一方不能为了短期的利益损害长期的合作关系，这个也印证我们昨天说的，我们到哪一个地方去先租，然后过一段时间再买一块地建，最后再进行改造。租赁的时候亏就亏，大不了这个现全部亏进去了。一个很好的心态，自然就会在约束方面做的相对好一些，讲信誉，信誉约束是非常重要的，信誉有个人信誉和企业信誉，个人信誉实际上是每个人都非常清楚的，如果你自己想做一个普通的居民，社会对你的约束是非常少的。如果你想做总统，如果你想做一个全国的名人，对你的约束就多了，你从18岁开始，交女朋友都要注意了，否则你成名以后，都会成为整体你的黑材料。企业也一样，企业也是讲信誉难，为什么讲信誉难呢？因为讲信誉就需要牺牲眼前的利益。因为很多企业是难以抗拒短期的利益。

　　第四个，企业家素质到企业素质的提高，为什么有一企业做的几千万，做到一个亿突破不了，实际上就是企业家素质到企业素质的转变，你要有一帮人，共同提高企业的素质，现在我们经销商这个全体，很多经销商甚至经销商带的下属的员工，花在吃喝上的支出远远超过学习上的支出，或者落后在吃喝上的支出，也远远超过在学习和培训上的支出，这个怎么实现一个转变是很难的。这个是我们很多经销商面临的拐点，拐点就意味着机遇，拐过去了就抓住机遇了，拐不过去就是别人的机遇，对你就是挑战。所以，大部分的工业企业，特别是竞争比较激烈的一些领域，这个拐点早拐过去了，现在拐到我们经销商群体的身上了，我们也需要进行转型。

　　第二个，经销商业态的选择，经销商业态的选择，无非是根据你企业的战略选择和定向选择你的业态，选择低成本优势战略的，大多可能是成为昨天刘老师讲的巨型企业。低成本，低毛利，这种是需要很大的规模来支撑的。而采取产品优势差异化的竞争战略的，就是品类，可能就代理一个品种，五个产品，相对垄断某一个区域市场，就赚钱的，这个可能是小型化，但一定是精耕细作，对终端有强大的掌控能力。再一个就是目标集中，这个是迈克尔波特教授的理论，可能是多品种经营，小区域的地头蛇，也可能是大区域的经销商。采取低成本的经销商体现在产业链环节中配送、分销职能的角色，而差异化的是体现在很少的品种，给生产厂家提供很强的附加值，对终端有很强的掌控能力的角色。目标集中是鉴于上面两种。

　　在这个情况下，就出现很多的业态类型，医药经销商现在有六类业态，一类是低成本的物流，一个是类似我们这个公司，在全国有物流中心，武汉有物流中心、广东有物流中心、上海有物流中心，围绕武汉这个物流中心在周围设立分配送中心，然后到医院、要点和诊所。这个对于医药业态来讲，非常契合市场的环境。其他的行业是不是需要呢？我想有的行业是需要的，甚至快速消费品行业也需要。但是，当这个产业链不太正常的时候，很多业态比较难办，比如电子商务，BtoB，或者是BtoC，现在是超前业态的趋向，这个肯定是要规范的，这个就简单过去了。

　　第三个就是经销商盈利模式的选择。我们究竟选一个什么样的盈利模式，不同的业态的盈利模式是完全不一样的，但是从理论上来讲，大体的思路应该是一样的。这是我五年前画的一个模型，经销商的利润面和你自己的经营理念，经销商的利润我个人分析是来源于四大分享，第一个是向客户赚钱，靠买货，就是这个地方，靠把货卖给下游客户，赚取经销差价，业务来源的第一个方向。但是，现在靠货卖给下游客户赚取经销差价变得非常困难，特别是针对某一个产品，或者是某一类产品，在这个区域市场不是独家经销的时候是非常困难的。向下游客户买货，想赚取一定的经销厂家，我在很多场合讲过，他取决于两个前提。第一个，信息的不对称，如果不是独家经销，但是信息不对称，这个产品，你卖八块，他卖八块五，他卖八块六，另外一个是七块八，下游客户不知道，所以你八块五搞成了，如果下游客户知道另外一个客户卖七块八，你绝对搞不成。第二个，品种资源的垄断，这个品种就是我独家经销，在这个区域里面，你到其他地方买没有，所以我可以赚五毛，赚一块。而通过这两点想向下游客户买货赚取比较高的差价是不可能的，信息不对称是非常困难的，竞争很激烈了，价格是很透明的，谁比谁贵五分，非常清楚。这个靠什么？就是品种资源的垄断。所以，向下游客户赚取经销差价就越来越困难，那么怎么办？就有另外一个方向，就是向供应商要利润，你是厂家，我是你的合作伙伴，我给你提供增值服务，你给我提供三个点，五个点的反利，甚至把反利也给卖给客户了。再一个我经销场所很大，厂家做广告牌，我给你十个业务员，你给我发工资。

　　第三个方向是什么呢？就是向自己公司内部，向管理要效益。管理是非常重要的，特别是对我们商业公司，在投机时代是不需要的，管理不太重要，但是现在全行业的毛利都在下降的时候，管理显得至关重要。比如说医药行业，医药行业平均的经营成本2005年是8%，2002年是12.56%，我们是多少？举个例子，我们经营成本是1.5%，全行业是8%的时候，我是1.5%，就是说我只要加三个点，赚钱。有的8%的管理成本，他加五个点，他亏钱，他没有优势。当然，医药行业的毛利和快速消费品相比可能还高一点。怎么向管理要效益，提高你的经营效率。

　　第四个方向，投资，资本运作，资本运作有很多的条件，可能经销差价没有赚钱，管理效益也没有，因为我们是经销商，厂家把货给我们，我们把货卖给下面的药店，我们中介的环节，我们很多的情况下可以起到金融的职能。比如说国美，国美电器厂家把货给他有三十到四十天的帐期，他卖给每一个客户是现款，这个当中有一个时间差，他可能积累上百亿的资金，他只要有100亿资金在手里面就够了，只要不关门，100亿永远在手上，这个也是赚钱的渠道，这100亿能干什么？能投资

房地产，能干很多的事情。我们也一样，起码有一部分，至少60%以上的厂家是赊销的，一年有100亿的流量，通过占用厂家的资金，我也可以做到10个亿，我如果买货不挣钱，只有有这10个亿在手上也是可以想办法挣钱的。所以，这是第四个方向，这不仅仅是为资本运作而资本运作，我们还有很多隐形资产的发挥，比如昨天八同的樊总讲的，因为你是大的经销商，你在当地可以给政府创造很多的GDP，虽然没有赚很多钱，但是销售额很大，政府重视你，给你很多的优惠政策，比如说昨天樊总讲的给你几百亩地几乎不要钱，找施工单位给你建起来，也几乎不要钱。靠什么？靠的我们很大的经销平台，如果没有这个平台，你就不和平获得这个优势，获得了这个优势，就赚钱了。我是好几个公司的顾问，给他们做顾问的时候，其中就提到这一点，江苏有一个医药商做一个大的物流中心，当时政府很感兴趣，我跟他讲，政府感兴趣就好办，政府对医药物流感兴趣，让你做，你就给他提条件，我跟他说了之后，就提了几个条件。第一个，你给我批150亩地，政府批了225亩，市场价格是多少呢？30万一亩，给他多少钱呢？6万。这225亩地的土地证拿到手，是不是赚到钱了？市场价30万，他6万。第二个，这个地给你了，你找个评估机构一评估，押到银行贷款，开始建，我说你不要这么急，政府感兴趣，他给你帮助，什么？税收优惠，两免三减。第三个，贷款，政府出面帮忙贷款。第四个，作为建设的示范工程，国家直接给钱，商务部有这个项目，科技部有这个项目，给1000万，百给的。靠的什么？靠的是有这个平台，才赚钱，没有这个平台就赚不到钱财所以，我们的经销商利润链的模型是五年前画的，现在非常适合我们经销商运作，如果我们仅仅盯在把货卖给下游客户，赚取差价，这个是一定要完蛋的。我们这些方向都要看到，我们还有一个就是刘春雄老师讲的碎片化，小型化，没有规模优势，不需要管理，厂家不可能给你支持，但是你有很强的区域优势，你可以赚差价。再一个就是盈利方式，我们现在什么盈利方式，是需要我们自己考虑的。

　　第四个商业竞争力与价值分享，我们商业竞争力是什么样的，我们每个商业公司的竞争力都经历了四个阶段，但是不太一样，我指的是医药行业的经销商，快速食品的经销商这个会向前推移的，药品放开的比较晚。在计划经济是不需要竞争力的，只要政府要求资产相互划拨就可以了。但是80年代需要政策竞争力，无论是监狱出来的，还是下岗失业的，还是没事干的，只要找到一个出路，搞一个经营部，跟哪一个国有企业挂钩，跟哪一个政府有关系，你就可以获得相应的政策优势，别人不能干，你能干，你可以把事情做了。到了90年代政策竞争力不行了，因为慢慢放开的，这个需要机会竞争力，机会竞争力靠的是什么？靠的是胆大，配置效率的提高，而不是经营效率，你能够抓住机会，这个时候就可以赚钱了。到了2006年靠什么？靠的是市场竞争力，跟以前完全不一样了，这个也印证了为什么有的企业在以前做的很好，现在做不下去了，以前增长的很快，现在增长不上去了，这个有很大的关系。以前是政策竞争力，机会竞争力，现在需要的是市场竞争力，市场竞争力和机会竞争力，对我们企业家素质的要求完全不同。这个就需要我们完全不同的经营思路，需要创新，需要创造自己可持续的利润技巧。

　　在这个情况下，什么是市场竞争力，市场竞争力包括三大方面，作为商业公司肯定是分销服务的竞争力，作为工业企业需要的是产品和流程管理。商业公司是分销服务的竞争力，昨天联强国际王总反复强调服务，实际上一个经销商就是干服务的，就是一个服务行业。我昨天在介绍我们公司的时候提到一点，一年155天，24小时开门，是不是服务还比较到位？很多国有公司是周一到周五上班，早上九点钟开门，晚上五点半下班，如果五点钟一个客户打电话要采购，不行了，我要下班了。星期五打电话要订货，不行了，下周吧，这个是肯定不行的。这个是分销服务的竞争力，这个体现在单体企业之间，更多的要控制管理效率的提高来体现，管理效率的提高是解决单体某一个企业能活下来的问题。管理效率体现在什么？经营成本足够低，同样的情况下，我做同样的规模比别人成本低。管理效率是非常关键的，管理效率要提高，一定要走信息化，有信息化才能做到协同。当然，信息化不是电脑化，我们很多企业用了电脑就认为信息化了，不是这样的，你仅仅用了电脑，那是很基础的管理，你企业内部资源能不能进行很好的整合，非常重要。能不能实现无线企业的移动商务，我们现在企业很简单了，业务员提个

笔记本电脑，北京公司的业务员跑到哈尔滨也好，到沈阳也好，把电脑一放，就可以谈业务，谈了以后，直接可以开票，下定单了，在当地打印一份，北京打印一份，第二天货物发出去了。移动商务能不能实现，这个是信息化很的方面。还有协同商务，不需要业务人员北电脑，你和客户用的是同一个系统，客户坐在他自己的办公桌前面，用他的电脑进入我们这个公司的系统，就可以察看所有品种的库存、价格，什么都可以看到，当然根据一定的权限，他直接下定单，不用打电话、发传真了，只要一下，鼠标一点击，一提交，我们就打出来了，20分钟货就出来了。这个是降低成本非常关键的事情。再一个就是企业自身内部，像我们全国有八九个公司，每个公司的协同性是非常高的，每个公司都是同一个信息平台。首先我们分公司全部是信息化的信息系统管理，全国的集团公司信息化管理，我坐在北京办公室里面，打开电脑可以看武汉、上海、广东任何一个公司，任何一个品种的情况，老板在武汉也可以看全部的情况。第三个层面，产业链之间的，生产企业打开自己办公室的电脑，进入我们系统，可以看他大产品的情况。下游的医院，打开他的电脑进入我们的系统也可以看所有的成果，三个层面的信息化，这个交易成本要大大降低。

　　竞争力第一个方面是管理，解决企业的生存问题，活下来。竞争力第二个方面是产业整合，就是我们昨天对话的话题，叫跨区域，只有你有产业整合的能力，才能够改变这个行业的结构，改变这个行业的结构，你才能做大，实现扩张。管理出效益，让你自己活下来，整合出领袖，让你做大，由地头蛇变成强龙。所以，你一定要跨区域，首先要在局部区域做整合。第三个就是资本运作，大的公司干好了都上市了，医药这块上市已经很多了，我们自己公司也在考虑上市。所以，这几条就是我们市场竞争力很重要的方面，根据每个企业自身发展不同的发展阶段体现的也不一样。

　　这是讲的竞争力。协同合作这块，我这个图形可以充分说明问题，我刚才讲信息化的移动商务和协同商务。我举一个例子，就是山东这个公司的例子，怎么跟下游商业公司合作呢？现在这个公司是在济南，2005年成立，当年做了七八个亿，今年能做十多个亿的销售。像青岛、潍坊、危害，地市二级经销商，一年就做几千万，或者一个亿，往往资金很紧张，没钱，库存就是六七百万的货，很少，没钱进，我们就给他解决了这个问题。怎么解决的？我们把我们自己的系统给他安装了，他进入自己的电脑以后，就进入我们的系统，我们库存是多少呢？一个亿，就意味着这一个亿的库存就是你的，你随时进入这个系统，对你下游的药店、诊所开票，作要在头天晚上七点半之前开出来，我们保证第二天早上八点半送到你门口，你就可以送到所有要点了。这个可以做到什么呢？他原来是七百万的库存，其感觉很少，满足不了需求，现在可以降到两百万，甚至没有库存，他和我们共享一个仓库。但是有条件，你共享我的系统和品种，需要给我交50万、100万事先的保证金。然后，我货给你，你给我现款。我一次给你送过去的货款就是200万，或者100万，但是你原来700万的库存变成200万，甚至不需要，库存变成了钱，所有的问题都解决了，这个就是合作和价值分享。如果仍然停留在简单的买卖关系，很难。

　　再讲一个案例，四川的，他向全四川几十个地市的二级商是什么关系？原来是卖货给他，二级商也没钱，欠他钱，他现在怎么办？应收帐款不要了，给你，变成股权，我占你多少股份，我变成法人代表。但是原来的人马不变，原来的董事长还是董事长，原来的总经理还是总经理，继续干原来的事，但是200万的应收帐款变成我的股权，要求你以后必须在我这进货，或者在我这进货的比例达到90%，这个就把下面的二级商锁定了，你必须在我这进货，一个是稳定了你的销售市场，也稳定了一定的利益。

　　所以，商业公司经销商要成长，我们考虑到合作和价值分享，一个时代的英雄在另外一个时代不一定是英雄，时代变的，什么都要变。我这个材料每个人的讲义上都有，所以没讲到的没关系，大家可以看一看。

　　最后送大家几句话，思想有多远我们就能走多远，这个就是我们一定要看到行业的发展趋势，如果看不到发展趋势，就比较麻烦一点。谢谢大家，