程绍珊：传统经销商生存空间少了要跟上终端要求

　　第三届中国经销商大会暨“金销奖”颁奖典礼2006年8月12-13日在北京举行。本次大会由《销售与市场》杂志社与中国经销商发展研究中心联合倾力举办，新浪财经独家网络直播。以下是第三届中国经销商大会8月13日上午主题对话精彩摘要。

　　程绍珊：刚才大家在讨论经销商用人问题，我想就这个问题发表一下看法，我一直给中国一些大企业做顾问，我给美的已经做了五年顾问了，我深深感觉到中国营销体系对经销商产生的冲击，自从零售业态的崛起和整合，包括厂家的同质化的竞争和市场份额的集约性，包括厂家成本的考虑。我所接触的所有的厂家，营销模式都在做调整，调整一个共同方向就是往流通领域做，以前我们给厂家都是给经销商做保姆，你出钱出车，剩下我包圆，现在不行了，厂家往回退了。这是一个方面，另一方面终端要求高了，现在终端越来越整合，终端的管理水平和竞争格局又不一样了，以前终端是跑马圈地，现在终端也在将来品位管理，也在强调内省的机能。他的管理提升，供应商的管理也要提升，两头一压，传统经销商的生存空间少了，对传统经销商的要求高了，你必须要做以前厂家以前退出去的事情，第二个你要跟上终端的要求。现在宝洁砍了几个亿级经销商，大家都认为宝洁疯了，为什么他要砍掉？因为这些经销商的理念和管理能力，已经严重制约了企业的发展，就是说你有钱的优势，抵不过企业管理的弱势。这个就是一个信号，宝洁砍亿级经销商，美的也会砍千万级经销商。所以，这个角度上经销商要从战略和生存高度谈自己管理转型和职能的问题。我们以前有活动，要借助厂家地面的推广，就是操盘，我的资源配置，市场策划，终端管理，品牌推广，有很多的责任和职能要到经销商这，经销商就要职能发育，职能发育就面临人才缺口问题，你是不是可以在短时间内培养这么多人员，这个是打问号的。比如说KA卖场的卖手，你培养不出来，你还不如挖一个人。我认为在这个问题上，引进职业经理人和自己培养之间，我认为要分什么岗位，专业岗位空降为主，自己培养非常漫长，你跟不上竞争节奏，基本队伍是自己培养。所以，我得出一个结论，七分培养，三分空降，这个中间当然是多少百分比，就看你的企业文化和管理水平能承载多少。你一个都不要，这个很封闭，也不能激活原有的业务员。

　　第二个，经销商管人的时候，我们要看经销商有哪些人，我感觉是这样的？第一个是一帮家鸡，就是原来打天下的老臣，企业做大了，这些人都成了封疆大官吏的，还有一种是外来的管理人员，第三种人是那些兵，这些兵的管理也存在问题。还包括第四种人，就是老板的至亲，因为中国特殊的经营环境和税务环境，你肯定是N套帐，这个是老板的亲信管这个事的。业务体系就是三种人，这三种人怎么管理好，我认为老板第一个要约束你的家丁，他们首先是心态老化、能力滞后，要培训，要有优胜劣汰机制，要有培训机制，有退出机制。第二个对于职业经理人，要给他宽松的环境，老板要为这些人在企业中的发展保驾护航，要约束你的老人，为这些人支持。但是这些人优缺点，就是说他做的东西跟企业的实际不匹配，有些本本主义，有些理想主义，但是我觉得往往是矫枉过正的。我记得我给任正非做顾问的时候，他说了先僵化，再固化，再活化，这个东西肯定是不对的，先僵化，错了就错了，然后再固化，再活化他，再体现他。如果上来就说这个不行，那个不行，这个就不能干了。所以，只有老板可以做这个事情。第三个对那些兵怎么做，这个就是筛选的机制，不要认为可以培训出来，把好苗子通过一年，半年的筛选，选出好苗子以后，老板就要关心他，是越级关心，而不是指挥，像日本企业有很多退休的老股东到下面发现人才。因为我们发现那些家丁会盖住这些人才的发展，下面来的大学生，缺乏职业发展通路，他慢慢就不愿意去了。为什么经销商没有品牌，同样卖水，我到厂家是正规军，给经销商打工我是游击队，如果在游击队里面有职业发展的通路，有我个人能力的成长发展空间，有利益回报，我就在这里。在人才的争夺中不光你跟同行竞争，也和厂家竞争人才的。所以，我认为这一点是值得我们经销商注意的。有三种人，第一个是家丁要约束，第二个职业经理人要保驾护航，第三个对这些兵进行有效的淘汰机制，把有潜质的提炼出来，老板要关心他。

　　所以，我总结一下，从1000万，到1个亿老板做什么？我认为老板要做四件事情，你从一千万到一个亿以上，你企业要有愿景，要有使命，要有文化，老板要编故事，文化建设是老板要做的事情，这个文化就是你的价值观，你的主张，你的愿景，你灌输给员工。第二个，组织建设，以前你是靠村长一样，分配大家干什么，现在不是了，你是不同的体系，你要有一个组织体系保证来做。所以，老板要搭班子，建队伍，第三，老板要活化机制，只有老板可以调整机制，哪些可以入股，哪些人可以分红，哪些人可以有什么权利，这些事实就是老板定，老板人设机制，给什么人设什么机制，这是老板做的第三件事。老板做的第四件事就是带队伍，带什么队伍？带核心员工，对专业人员要保驾护航，对新起来的员工和干部要有关注，一个企业能否做大，有一个重要的特点就是在你的企业内部有没有生生不息的人才梯队，说你看来看去就是几杆枪，你做大头了，你再作没有人可派了。很多老板说想做新业务，不是没有钱，不是没有业务，是没有人。所以，我认为新队伍的培养，新干部的发现，新苗子的发现，一定是老板要做的事情。所以，我觉得从一千万到一个亿的转型，首先是老板的转型，就像德鲁克说的，一个企业只是在这个企业认同的价值观内成长，这句话说的很深奥，翻译成中国的话就是老板封顶理论，这个老板能不能从一千万变成一个亿，你的思维、你的境界、你的能力、你的视野，如果你转型不了的话，你只有一千万的视野、一千万的能力、一千万的德行，你想做一个亿的生意，打死也不可能。