第三届中国经销商大会8月13日上午主题对话实录

　　第三届中国经销商大会暨“金销奖”颁奖典礼2006年8月12-13日在北京举行。本次大会由《销售与市场》杂志社与中国经销商发展研究中心联合倾力举办，新浪财经独家网络直播。以下是第三届中国经销商大会8月13日主题对话文字实录，对话的题目是，从几大商帮学习经销商管理提升。

　　下面，进入下一个议程，首先请出来的是销售与市场渠道版的总编王晨先生，他今天作为我们对话论坛的主持人。然后是天驹集团董事长杨强先生，还有昨天我们说的非常具有社会公益性的代理商协会的朋友，就是八同董事长樊晓军先生，还有益力集团总裁的刘吉芬先生。还有著名营销专家，和君营销的董事长程绍珊先生。接下来他们共同探讨的话题是“从几大商帮学习经销商管理提升”。

　　王晨：

　　中国近代史上曾经出现过几大商帮，晋商、徽商等等，但是进入新中国之后，他们就销声匿迹了，但是改革开放之后，经过20年的发展，充分形成了新的商帮体系。杨总是秦商的代表，刘总是徽商的代表，我们下面让他们分享一下他们有什么管理的心得。几位老总，在我们早先举行的一些论坛上，我们曾经有一位嘉宾做经销商管理的话题的时候，他上来第一句话就是说今天我们经销商太窝囊了，为什么？他说今天经销商已经窝囊到要向管理要效益的，你们怎么看这个问题？

　　杨强：

　　向管理要效率没有错，作为经销商本身，从千万级向亿过渡，可能向十亿级更高的台阶迈进的时候，我想在一千万以下的时候，可能靠团队和家族式的可能可以应对，但是上到一定规模的时候，我想他一定是通过管理要效益。

　　刘吉芬：

　　我有不同的看法，我认为从管理要效益就是分阶段，初级阶段的时候，我们在座的老板都经过了原始的创业阶段，我以我公司做事例，在创业阶段，我是事必躬亲，一天要工作12-14个小时，早上7点钟，晚上甚至10点钟。当时你必须要有你的特点，你才能适合市场的发展，你就比别人付出的多得多，员工违反了错误以后体罚，回来都跪着，跪一排，你利用你的威力，别人是朝九晚五，你不是朝九晚五，你要比别人付出一倍的时间。经过这个初试阶段以后，这个就是原始积累，这个原始积累我认为是1000万，你原始积累的时候，你是夫妻老婆店，你是家里面亲戚组成的团队，因为你是经销商，你只是一个桥梁的作用，你只是把商品推向终端。我的企业成功了，因为我是第一个在安徽进行直销的模式，我做这种直销模式的时候，没有人相信，我就发了一车皮矿泉水，当时1994年拿到安徽的时候，根本没有人知道这个水是甜的还是不甜的，我很盲目，因为没做过这样的声音，到了家里以后，这个水卖不掉，没有人买，三块多钱的矿泉水谁买啊？当时我想这个麻烦了，这20多万块钱，还借的，你这个水卖不掉，我就一个一个小摊子自己去，就是终端，给他自己放一箱在门口卖。

　　王晨：

　　当时您是亲自上场？

　　刘吉芬：

　　在这种情况下，按因为当时矿泉水的瓶子是特殊的材料，我就拿这个矿泉水往地下摔给老板看，我说这个矿泉水全国知名，你脚踩都踩不烂，实际上这个是特殊材料的，我从五楼往下摔也摔不破。在终端上，这个矿泉水在酒店里面已经有了一些销量，就是大的宾馆，首先把宾馆的配送做上去了。做了这个直销以后我们尝到了一点甜头，虽然我们第一个月和第二个月都在亏，但是在亏的过程中我们找到了机遇。我们在座的企业也是这样的，你不要说做商贸企业的时候，你一开始就有盈利是很难的，但是在做的过程中你会发现机遇，企业会找你的，我们在三月份做矿泉水，到六月份，我们地方的一个龙头企业，当时他的啤酒在我们这个地方是空白点，没有人做，他就找到我了，我感觉这个机会来了，这个机会来了你就要抓住他。我跟他了谈以后，他看我这种吃苦耐劳的精神，老板带头在干，从早到晚不要命的在干，我就找到了这种机会。

　　王晨：

　　可以看出来，您也是一个业务好手，您是从什么时候开始脱离一线的，开始进入管理层的，什么时候您不再做一线的业务工作，开始管理上的提升的？

　　刘吉芬：

　　到了1997、1998年的时候，企业就形成了比较良性的循环了，因为当时经销商的利润还是很丰厚的，一旦跟企业合作了以后，因为我们是敢于吃螃蟹的人，相应你的利润也会很丰厚，也有了机会，当时跟农经接触以后，他当时很困难，就利用我给他创造财富，所有的经销商是我管的，价格是我定的。因为你的利润大了，每年你的方向把握了，利润滚滚来，就完全抓方向了，找市场，完全疏忽了企业的管理。到了八九年以后，我已经感觉到市场随着竞争的加剧，企业管理的问题还是很大的。给我感触最深的是税务局到我家检查，税务一来检查，我做了两三年以后，因为当地关系很熟了，都摆平了。然后突然有一天税务局来了几十个人，把我门封住了，后来知道因为是竞争企业在竞争环节上出了一些问题。过去税务局到我们家检查的时候，我提前告诉每个员工赶快跑，全部把单据拿着跑。我们今天在座的每一个企业都经历过这样的事情，就拿着跑。在跑的过程中间，过去我们是疏忽财务管理的，这个帐都是流水帐，在这个问题上我们接受了很大的教训。就是企业在原始积累阶段，你可以不要健全财务，可以不要健全管理，当企业上规模的时候，就像张老师刚才说的，你到底想干什么，就是我企业的目标是什么，这是非常重要的。然后2000年我明确感觉到我力不从心，我管理已经成问题了。

　　王晨：

　　主要是哪几方面？

　　刘吉芬：

　　市场竞争加剧，企业生存能力下降，跟我合作的企业，我也是第一个在安徽控企业的股的，跟企业走在一起。在市场竞争的时候就要比管理了，你的场所、单据，包括你的促销，我们做经销说的大家都清楚，现在市场促销是一个月接着一个月，不断的变化花样。如果有一个公司跟着你做服务的话，你必须不断的适应他的思路，你才能完善你的工作。你想做好促销，你每一个环节上，你的财务，你的财务懂不懂营销，也是一个很关键的问题。

　　王晨：

　　财务懂营销？

　　刘吉芬：

　　财务必须懂营销，你就经常要求你的财务人员参加营销的培训会议，参加营销每一个制作过程，他必须要懂。现在安徽有很多的老板，包括很多做十几年了，仍然是原始的，带着孩子，带着老婆。我们有一个老板是非常典型的，我刚刚接触啤酒的时候，他是安徽的龙头老大，当时我们请他来开会，我认为是他给我们面子，但是过了几年以后，自己淘汰了，最后连饭吃都没有了，自己做了一个产品，他看别人产品做的好，到厂家自己做了一个产品，做了产品以后，这个产品的投入把他挣的100多万、200多万，全部打水漂，最后自己都没有饭吃了。所以，我们今天坐在这里的每一位经销商，要根据时间的不断变化，制定你企业管理的规划，你到了初级阶段，你不要请职业经理人，就是张老师刚才讲的非常有道理，你没有到这个阶段，你请一个职业经理人有没有这个能力带这个职业经理人，你企业管理有没有上这个规模。现在要请职业经理人，你企业也有具备很多的条件，才能留深。所以，到2000年，尤其到现在，我们特别觉得企业管理的重要性。

　　王晨：

　　杨总，您刚才听了刘总的观点和看法，您的业务结构和刘总是非常接近的，也是做酒水起家，然后是快速消费品，现在也开始多元化，投资

房地产。您现在的管理是到哪个阶段了？您现在离一线有多远？

　　杨强：

　　我现在离一线比较远了，一线的信息都是通过一些比较间接的渠道获得的，所以我基本上不太参与一线的决策，甚至代理哪一个产品，这种决策我都已经不参与了，因为集团有一个战略委员会，他的数量是单数，大家有财务的，有营销的，有各方面的人组成，大家决定一件事情。作为我来说，我有否决权，但是原则上不能使用，这样已经有两年了。

　　王晨：

　　您是业务做到什么程度上的时候，开始做管理委员会，去搭这个架构，让您可以脱身而出。

　　杨强：

　　就是两年前。

　　王晨：

　　那个时候是什么背景，您的业务做到什么规模了？

　　杨强：

　　就是您所说的单品上亿，现在代理的产品也比较多了，我感觉自己离市场比较远，自己的决策不一定很科学，就是发挥大家的智慧。

　　王晨：

　　程老师给很多的经销商做给培训，也接触了很多经销商的优秀人物，您觉得经销商在管理提升当中有什么问题。

　　程绍珊：

　　我觉得作为经销商跟企业不一样，确实离市场很近，用我们的话讲，他活在风口浪尖上，市场上任何一个变化，首先经销商是春江水鸭先知，他是可以灵活的面对市场的变化的。谈到经营和管理，我是这样人为地，经营和管理是人的两条腿，作为经销商先迈步经营的腿把钱挣了，然后是管理，管理是手段，为经营服务的。经销商在经营中有两种经营状态，一种是经营模式创新状态，环境发生变化了，有重大的产业机会你可以介入的时候，你现在的管理肯定是跟不上这个新模式要求的，这个就要靠老板把握，靠几个得力的干将个人才智的发挥，先把这个做好了。然后这个模式稳定了，要进行持续发展和深化的时候，这个靠管理系统了，管理就要上去了。所以，我认为经营和管理是一个辩证统一体。我们怕的是为管理做管理，经销商的管理做过剩了，搞目标管理，搞数字模型，搞绩效管理，搞的很复杂，繁文缛节了，我认为没有必要了。

　　最终的话题我们引出来的是什么？就是经销商要不要问管理要效益？我观点是这样的，要管理要效益，是每个经销商必须放在前提的时候，但是作为经销商应该是两条腿走路，以经营的创新作为我们发展主要的方向，管理是为经营保驾护航的。

　　王晨：

　　刘总你怎么看？

　　刘吉芬：

　　我觉得这个问题是很有道理的，你企业的方向不能错，就是走路走错的话，你管理的再好，你管理的滴水不漏，但是你企业在遇到困难的时候也难以生存。但是你必须原始积累到了一定的规模的时候，你才去谈管理，你具备了市场抗风险的能力了，现在我们不要把事情看的复杂了，实际上我们就是要简单，我们现在每天做的事情就是复杂的问题简单化，简单的问题重复做，我们每个经销商就是做重复的事情。就是看谁执行的细节好，你说每一个产品来了以后，你现在是专业公司，只要做大的企业，基本上有服务公司给你服务，有专业的人做专业的事，市场的所有的策划，相应的来讲商贸公司现在只是一个执行公司，执行公司要求的是什么？执行细节，你的细节做的怎么样，你不要把问题搞的复杂化。员工每天都在做着他重复的事情。所以，管理这块还是分初级、中级，我是这么认为的。

　　王晨：

　　什么叫管理呢？就是你自己去做叫做做业务，你让别人去做就要管理。让自己做，可能很多事情会得心应手，但是你驱动别人做的时候，就像你刚才讲的，现在的商贸公司基本上都是执行层面的，上游的策划、市场，都有上面的公司给你做了，你就是执行。

　　刘吉芬：

　　刚才我讲的还是一个细节的问题，你自己的实力具备了以后，上下游之间的关系，我和杨总也有同样的感受，就是你控制终端网络的手段，你一个企业在这个地方能不能跟企业谈判，我们在座的都深有体会，任何一个企业都不是爹和娘，都不是救世主，要想是救世主，只有自己救自己。当你困难的时候，你跟这个企业某一段时间关系处理的很好，现代企业都是要效益的，你肯定跟这个企业的领导或者一把手的关系在私下里处理的很好，那都是特定的很短暂的时间。现在你要想企业跟你长期的合作，企业首先要有一个管理的团队，这个地方要讲管理了，因为企业把命运赌在你的身上，现在通过市场的运作，我们经销商确实有很多迷茫的事情，就是到底经销商能走多远，市场现在各种各样的说法都有。

　　但是，市场以后的分工会越来越明确，专业的人做专业的事，任何一个企业随着国家政策的出台，我们现在看的是非常明显，劳动密集型的企业成本在加大，逐渐上升。无论是人力资源成本上，劳保福利上，我们现在举一个简单的例子，我们现在有的单位用人是上千人，任何一个员工离开以后，他可以到劳动保障部门投诉你，你有没有给他办劳保福利，如果没有的话，他可以追诉他九年，或者十年的费用。所以，我们现在劳动密集型的企业，经销商的队伍再大，你只是承担下手的工作，你就等于把厂家的风险完全转嫁大经销商的手上了，你就要考虑应对的办法，国家也在健全这方面的制度。所以，我的理解，管理这块，因为现在通过市场竞争，逐渐市场利润会下降，你要有这种心态准备。过去经销商都觉得很好做，企业拿到了价格，然后卖掉就可以了，过去原始的操作模式在现在的市场上肯定难以适应了。

　　王晨：

　　杨总，您是做酒水渠道起家的，我们知道酒水渠道应收帐是一个很大的难题，听说您开始做口子窖的时候是一战成名，当时在应收帐上是不惜血本，当口子窖发展到几千万的时候，您石又是怎么管理您的应收帐款的？

　　杨强：

　　应收帐款是这一行永远的痛，随着规模的发展，应收帐款也在逐步的增加，可以说你新增一个新品，就意味着新增益块沉淀，所以这块对经销商的资金带来的压力也是非常大。但是我们现在政策层面，包括对民营企业，尤其是商贸企业的融资的瓶颈，都已经是很显然的，肯定是有问题的。管理的具体的一些细节，大家可能都了解，我们基本上采用信誉额度的管理方法，就是说每一个店给他一个授信额度，他的规模允许沉淀五万或者十万，到了五万的时候，我们黄灯就亮了，八万就不能送了，到万的时候就只要帐，不送货了，就根据店的情况制定信誉额度。

　　王晨：

　　财务看到黄灯开始不发货，看到红灯就摧帐了，最后业务部门说你们不了解情况，他只是一时付不了而已，他会不会投诉财务部门。

　　杨强：

　　没有规矩不成方圆，都是要有规矩，大家按照规矩办，如果有特殊情况，经营当中肯定有特殊的情况，尤其我们做这一行，而且是中小企业，我们应该有一定的灵活性，这个灵活性就掌握在营销总监手里面，业务员当然会上报，子公司的老总就会根据这个事情具体的状况来决定，财务还是要听他的。

　　王晨：

　　权利都给这个营销公司老总，多少钱要到您这报？

　　杨强：

　　所有营销方面的事情，子公司老总定不了的会找营销总监，基本上不用我批，包括上百万给厂家的打款，我不用签字。

　　王晨：

　　刘总是怎么管这个问题的？

　　刘吉芬：

　　这个问题讲起来比较复杂，我的观点是像现在的终端，我们的信用等级是对每一个店，对每一个合作单位进行信用等级评定，就像每年集团公司给分公司下达多少任务指标，你完成了多少。但是，我给我合作的每个店进行信用等级评定，每一个信用等级评定和杨总谈的一样。但是，我们集团公司专门有一个稽查部，就是对每一个单的及时有效性当月进行核对，就是所有的业务员，我们招过来的业务员是来自五湖四海，有的业务员刚刚大学出来你用来了，他要很漫长的一个过程，现在大部分用的都是比较熟的业务员，或者是企业培养的业务员。业务员时间做长的以后，这里面难免有漏洞，他会知道怎么钻你的空子。企业必须要有一个观念，就是当你在这个店里面发生呆坏帐的时候，甚至差10万块钱，这十万块钱不追了不行，我甚至拿20万块钱也要把10万块钱追回来。这个帐不管用什么方法，现在的企业都有法律顾问，因为他欠你的帐，你是亏的，你企业也五湖四海的各种人都有，像刚才讲的猪八戒，猪八戒你也要用，你要有一帮人专门进行讨帐的，你市场大了，你这个林子里面各种鸟都要有。我现在告诉大家，我们的商贸公司，在各个地方都有体委的，体委找几个人到你的公司挂职，体委的人到酒店里面欠款，他这个店准备不干了，体委的人往那一站，那是重量级的。再加上你的企业在社会中间的名气，相应的来讲，你的麻烦会减少很多。三者肯定都要用，法律等等，因为他欠你款，不是你欠他款。

　　这里面讲到了财务的管理，财务管理非常重要，现在我们面临的问题比较多的，企业都经历的这个振动，有的企业业务员模仿老板签字，这个现象比比皆是，有的业务员在家里面冒充的几个人的签字。有的业务员在月底把单据结走了以后，一夜之间蒸发了，20多万、30万拿跑了。你每一次挫折都给你积累了经验，所以一个商贸企业做了几年以后，尤其是上了五年以后，他会寻找到一整套的管理经验。

　　王晨：

　　比如卷了20多万跑了以后，你会怎么办？

　　刘吉芬：

　　如果数额大的话，要报案了，现在当地的公安大家都很清楚，他给你追讨饭也好，追赃款也好，你还要付出的，你要做好这种思想准备的，那就是不惜一切代价，你得把这个人追查回来。有的酒店里面只为一万块钱，但是你不要把一万块钱看作一个下数字，可能你用了大量的人，也用了大量的费用，两万块钱追一万块钱，你对企业的管理是有好处的，对社会影响力和业务管理是有好处的。有的业务员是和酒店合伙做一些违背职业道德的事情。如果企业追款追的不是很及时，他会给酒店出点子，你这个酒店老板跑了，你不可能追这个酒店下面的干部。所以，我的观点就是不能烂帐，这个烂帐无论如何也要查的水落石出，哪怕企业付出高出一倍的代价，也要这么做。

　　王晨：

　　你们两位都是从几个人，几条枪起家的，那个时候你们的团队可以说是西游记的团队，都是最好的哥们儿大家一起创业。但是，企业发展到一定规模，开始招外人了，你的团队怎么管理？

　　杨强：

　　其实最核心的队伍，应该盖世当初的十来个人，七八个人。后来因为随着业务的拓展，因为从一开始我们制定的目标也是相对比较长远，督促大家去学习，去提升，而且打造一个学习型的团队从一牌开始就被提到议事日程上了，包括新进员工也是这样，不但是培训，还有业界的沟通，还有实战经验案例的讲解等等。总之是不同的方面，想叫这个团队的成员的综合素质都有提升，跟上业务的发展，基本上引进一些也有，但不是很多，我觉得引进空降兵好还是不好，这个也不能一概而论。

　　王晨：

　　您有空降的外来经理人？

　　杨强：

　　也有，但是目前数量不是很多，空降就是拿来主义，能够办实事，就像西医一样，你头疼，马上让你头不疼，我们做经营结果是最重要的，是靠结果生存的，不是靠形式化的东西。适合就是最好的，你这个企业适合空降多少人，只有你自己心里清楚，并不是说空降就不好，可能别的企业空降了不好，可能你这空降三个可以，空降八个就多了。

　　王晨：

　　您空降的都是中层管理人员吗？

　　杨强：

　　也有高层。

　　王晨：

　　一个团队里面最核心的就是中层管理团队，但是他们流动性又很大，您公司是怎么看的？

　　杨强：

　　员工队伍的稳定实际也是双刃剑，像张老师说的，员工最出彩的年龄段是在25-35之间，有的时候他跟企业发展时间上了以后，他个人的心智如果没有得到提升的话，可能会出现懈怠，这类的人往往都在中层，如果太多了的话，反而会降低企业的发展速度，而且会影响到行动的迅速的程度。

　　王晨：

　　您希望他这个时候流出去是吧个

　　杨强：

　　也不是流出去，我会给他一些很好的安排，一方面是通过培训，激活他自身的内驱力，另一方面我送他去上学，专门去进修两年、三年，他通过提升以后，回来适合做什么，也未偿不可。但是，现在他在这个团队中能不能发挥积极的作用是最重要的。

　　王晨：

　　请程老师做一个点评。

　　程绍珊：

　　刚才大家在讨论经销商用人问题，我想就这个问题发表一下看法，我一直给中国一些大企业做顾问，我给美的已经做了五年顾问了，我深深感觉到中国营销体系对经销商产生的冲击，自从

零售业态的崛起和整合，包括厂家的同质化的竞争和市场份额的集约性，包括厂家成本的考虑。我所接触的所有的厂家，营销模式都在做调整，调整一个共同方向就是往流通领域做，以前我们给厂家都是给经销商做保姆，你出钱出车，剩下我包圆，现在不行了，厂家往回退了。这是一个方面，另一方面终端要求高了，现在终端越来越整合，终端的管理水平和竞争格局又不一样了，以前终端是跑马圈地，现在终端也在将来品位管理，也在强调内省的机能。他的管理提升，供应商的管理也要提升，两头一压，传统经销商的生存空间少了，对传统经销商的要求高了，你必须要做以前厂家以前退出去的事情，第二个你要跟上终端的要求。现在宝洁砍了几个亿级经销商，大家都认为宝洁疯了，为什么他要砍掉？因为这些经销商的理念和管理能力，已经严重制约了企业的发展，就是说你有钱的优势，抵不过企业管理的弱势。这个就是一个信号，宝洁砍亿级经销商，美的也会砍千万级经销商。所以，这个角度上经销商要从战略和生存高度谈自己管理转型和职能的问题。我们以前有活动，要借助厂家地面的推广，就是操盘，我的资源配置，市场策划，终端管理，品牌推广，有很多的责任和职能要到经销商这，经销商就要职能发育，职能发育就面临人才缺口问题，你是不是可以在短时间内培养这么多人员，这个是打问号的。比如说KA卖场的卖手，你培养不出来，你还不如挖一个人。我认为在这个问题上，引进职业经理人和自己培养之间，我认为要分什么岗位，专业岗位空降为主，自己培养非常漫长，你跟不上竞争节奏，基本队伍是自己培养。所以，我得出一个结论，七分培养，三分空降，这个中间当然是多少百分比，就看你的企业文化和管理水平能承载多少。你一个都不要，这个很封闭，也不能激活原有的业务员。

　　第二个，经销商管人的时候，我们要看经销商有哪些人，我感觉是这样的？第一个是一帮家鸡，就是原来打天下的老臣，企业做大了，这些人都成了封疆大官吏的，还有一种是外来的管理人员，第三种人是那些兵，这些兵的管理也存在问题。还包括第四种人，就是老板的至亲，因为中国特殊的经营环境和税务环境，你肯定是N套帐，这个是老板的亲信管这个事的。业务体系就是三种人，这三种人怎么管理好，我认为老板第一个要约束你的家丁，他们首先是心态老化、能力滞后，要培训，要有优胜劣汰机制，要有培训机制，有退出机制。第二个对于职业经理人，要给他宽松的环境，老板要为这些人在企业中的发展保驾护航，要约束你的老人，为这些人支持。但是这些人优缺点，就是说他做的东西跟企业的实际不匹配，有些本本主义，有些理想主义，但是我觉得往往是矫枉过正的。我记得我给任正非做顾问的时候，他说了先僵化，再固化，再活化，这个东西肯定是不对的，先僵化，错了就错了，然后再固化，再活化他，再体现他。如果上来就说这个不行，那个不行，这个就不能干了。所以，只有老板可以做这个事情。第三个对那些兵怎么做，这个就是筛选的机制，不要认为可以培训出来，把好苗子通过一年，半年的筛选，选出好苗子以后，老板就要关心他，是越级关心，而不是指挥，像日本企业有很多退休的老股东到下面发现人才。因为我们发现那些家丁会盖住这些人才的发展，下面来的大学生，缺乏职业发展通路，他慢慢就不愿意去了。为什么经销商没有品牌，同样卖水，我到厂家是正规军，给经销商打工我是游击队，如果在游击队里面有职业发展的通路，有我个人能力的成长发展空间，有利益回报，我就在这里。在人才的争夺中不光你跟同行竞争，也和厂家竞争人才的。所以，我认为这一点是值得我们经销商注意的。有三种人，第一个是家丁要约束，第二个职业经理人要保驾护航，第三个对这些兵进行有效的淘汰机制，把有潜质的提炼出来，老板要关心他。

　　所以，我总结一下，从1000万，到1个亿老板做什么？我认为老板要做四件事情，你从一千万到一个亿以上，你企业要有愿景，要有使命，要有文化，老板要编故事，文化建设是老板要做的事情，这个文化就是你的价值观，你的主张，你的愿景，你灌输给员工。第二个，组织建设，以前你是靠村长一样，分配大家干什么，现在不是了，你是不同的体系，你要有一个组织体系保证来做。所以，老板要搭班子，建队伍，第三，老板要活化机制，只有老板可以调整机制，哪些可以入股，哪些人可以分红，哪些人可以有什么权利，这些事实就是老板定，老板人设机制，给什么人设什么机制，这是老板做的第三件事。老板做的第四件事就是带队伍，带什么队伍？带核心员工，对专业人员要保驾护航，对新起来的员工和干部要有关注，一个企业能否做大，有一个重要的特点就是在你的企业内部有没有生生不息的人才梯队，说你看来看去就是几杆枪，你做大头了，你再作没有人可派了。很多老板说想做新业务，不是没有钱，不是没有业务，是没有人。所以，我认为新队伍的培养，新干部的发现，新苗子的发现，一定是老板要做的事情。所以，我觉得从一千万到一个亿的转型，首先是老板的转型，就像德鲁克说的，一个企业只是在这个企业认同的价值观内成长，这句话说的很深奥，翻译成中国的话就是老板封顶理论，这个老板能不能从一千万变成一个亿，你的思维、你的境界、你的能力、你的视野，如果你转型不了的话，你只有一千万的视野、一千万的能力、一千万的德行，你想做一个亿的生意，打死也不可能。

　　王晨：

　　谢谢程老师的点评。非常感谢三位嘉宾的精采对话，希望对大家有所启发，在会下我们也可以就其他方面的话题进行交流。