第三届中国经销商大会12日下午主题演讲实录

　　第三届中国经销商大会暨“金销奖”颁奖典礼2006年8月12-13日在北京举行。本次大会由《销售与市场》杂志社与中国经销商发展研究中心联合倾力举办，新浪财经独家网络直播，以下为8月12日下午嘉宾主题演讲实录。

　　主持人：

　　我首先有一种很明显的感觉，就是高冬梅主持的确实不错，美中不足的一点点，就是如果时间能比较准确的掌控的话，我估计就会更完美，并且我可能接下来就下岗了，整个一天半的议程让他主持比我更好。她对于话题的掌控还是非常准确的，所以我们台上的三位嘉宾和太下的两位嘉宾都做了精采的互动，并且无论是做药的，还是做酒的发现本身自己就很优秀，而且分享了很多的案例。

　　我们经销商到底怎么做跨区域扩张呢，刘老师说是为了死的更悲壮，古代有一句话是说死亦为鬼雄，我想我们总是被模仿，永远不被超越是我们追求的结果。那么接下来我们进行的是谁将主宰未来的经销市场——卓越经销商的成功之道和发展方向，演讲者是施炜老师，他是销售与市场顾问、可思管理顾问公司总经理。我们以热烈的掌声有请施炜老师。

　　施炜：

　　大家好，很高兴到第三届中国经销商大会上讲一下，本来有一个小时，只有35分钟了。给我的题目是卓越经销商的成功之道，我把这个题目稍微转换一下，其实总体意思差不多，就是说从战略层面，分销商将来有没有生存空间，空间哪里，到哪里找空间。我和他们讨论的时候，如果讲的很具体，如果讲资源，讲信息化手段，物流配送，第一个我不是很专业，第二个在这个会的短时间也讲不清楚，倒不如从宏观的方面，从趋势和方向角度讲讲。

　　我先简单介绍一下，我们所说的生存空间是什么？生存空间就是一个企业生存的业务领域，在一个产业链条上我们是从事分销的，分销就是我们的业务空间。当然，这个地方没有用经销商，用的是分销商，其实是包括了现在的经销商，也包括代理商，也包括商机行业的FD，是以物流配送为主的资金物流平台，是一个广义的概念。一个企业生存的业务领域实际上就是决定了一个企业的商业模式，就是他怎么经营，他提供什么价值，他如何获得收入，也就是我们说的经营的形态。

　　那么，我们分析的工具，就是说我们到什么地方找空间，我们分析的工具还是借用了波特的五力模型，这个是管理学里面比较容易被大家理解的，也是非常常见的一种模型。也就是说，我们是这样一种思路，也就是说我们的空间要从四个方向去找，第一个方向就是在同业竞争者之间找空间，就是说我做的比别人好，我把空间挤出来了。我们要向上游供应商的方向找空间。也可以到下游的零售商和用户那里找控制，我们还要挡住新进入者。同时，我们还要阻挡替代者，就是说替代者会把我的空间蚕食掉。就是按照这样一个理论的逻辑框架，我来介绍一下我们未了发展的框架。

　　第一个问题，就是同业竞争中的空间争夺，就是现在我的业务领域、我的经营模式不变的情况下，比如说我们都是做药，都是做酒，都是做快速消费品。我们这个时候就考虑怎么让别人的份额更小，我们自己的份额更大一些，就是这么一个问题。首先，我们对未来的一个展望，现在因为我经常给一些厂家培训，这是我今年培训主要的内容，就是到厂家的经销商大会讲话，昨天刚刚从西安回来，刚刚讲了一场某手机品牌的新品发布会，前一段时间给海南的一个酒厂讲经销商大会。遇到这些经销商大会，他们都问一个问题，就是红旗究竟能打多少，上游的厂家在进入，下游的连锁商在连锁，他直接向厂家订货，因为连锁商是有分销共功能的，对分销商有替代。所以，这个时候大家说红旗能打多久，有没有这个领域，水面够不够大，大鱼是需要大河的，如不够大就养不活大鱼了。

　　所以，我的分析是分销商的空间可能会缩小，比如说手机，现在大的品牌都在直供，或者是FD，留给分销商的空间，对于一些品牌来说已经低于50%了。有些品牌还可以大一些。在其他的领域也有这种情况。所以，可能会缩小，但是我们要看到它一定是长期存在的，就是这样一个空间还是长期存在的，从国外的经验来看，从中国的实际情况来看，我们说这个空间肯定是有的，我们不能想象酒、饮料、日化产品将来全部是厂家直接做，直接跟零售商对接，这个根本不可能。我们要讲这个东西，讲这个道理，我刚才看了看这个讲义，上午刘老师讲的很充分了，就是实际上经销商还是有价值的，这个我不到了。

　　所以，这个时候对于我们来说，关键是在于你怎么超越其他的分销商，刚才我在下面听到我们对话嘉宾里面有医药行业的九州通，大家都知道全国有多少个医药流通企业呢？有6000家左右，现在像民营能到百亿这个级别的就只有一家，所以这个空间是很大的，有大量的医药分销企业还是在苟延残喘，有的还的活很好，这个也从另外一个方面说明只要我们做的比别人好，我们还是可以生存的很好。

　　我提纲挈领的概括一下，就是我们跟其他的分销商比什么，刚才几位嘉宾都提到了，我再概括一下，第一个是比效率，我把比效率放在服务之前，效率是分销商生存的基础，你效率好服务差一点基本上是可以存活的，你服务再好一点的话就更好了。效率可以使你费用更低，比如说医药行业，有的说是8%，有的说是超过8%，如果你全行业平均是8%，而你是4%，你就赚了4个点，我们的效率高，我们资金周转的快，我们可以把这个目标理解为一种战略，就是在效率上超越对手。

　　你怎么样在效率上超越对手？我也概括几个要点，第一个是规模化、综合化的经营。规模化和综合化是关联的，含义有叠合的地方，也有差异的地方。规模化就是说你做的流量要大，他同时也意味着你覆盖的区域要适度的大，分销商被碎片化了，如果这个碎片过小，显然你的效率是不可能高的。所以，尽可能要利用机会，在区域的覆盖面上扩大一些，同时所谓的综合化，就是品种本身要有一定的规模。这个地方跟上游厂家的愿望是有矛盾的，上游厂家往往希望我们成立一个专业化的销售平台，这个度就要掌握好了，比如说公司里面要分几个经营部，经营一部，经营二部，对应不同的厂家，比如做药的，做西安洋森他的OTC药很厉害，我们就专门成立一个西安洋森的对接小组，因为他量大嘛，就是说平衡一下，一方面满足大的资源要求，另一方面要有资源共享的综合的效益。这个就是要和厂家博弈，在打打谈谈中找到一个平衡点。

　　第二个就是信息化的运作，这个不用解释了，联强国际是我们的老师，我们很多人是看着这本书，其中很重要的一点就是信息化。物流体系要优化，这个也不用解释，区域配送中心，敏捷、快速的配送等等，包括因地制宜，利用中国特殊的资源配送，利用铁路、利用邮政、利用长途客车等等，这些我们经销商朋友都有很多的创新。不管用自行车还是驴车、牛车，五物流体系的成本是很低的，而且满足配送的要求。第四个要点就是系统成本降低，主要是库存，很多人出问题并不是因为费用过分的铺张，都是因为库存实际上没有调控住，很多经销商朋友做的很好，最后一下子，就像买

股票一样，就像我买股票一样，一直是很好，很赚钱的，就最后一把，说这次看准了，一个朋友告诉我一个消息，所有钱铺上去，最后熊市到来了，就是最后一把囤货过大，你就脑血栓了，就转不过来了。所以，库存的调控是效率里面最核心的变量。所以，经销商朋友一定要抵抗住上游无理的压货，我们上游厂家以来长期以来形成了一个既无能又无理的操作模式，首先是因为无能，他因为没有能力把货很细致的配送下去，他就压给经销商，这个是既无能又无理的表现。在谈判的过程中，有的经销商皆的比较贪，我的吃多一点，结果囤积了就出不去了。

　　所以第一个是比效率，第二个比就是服务了，我把服务概括为一句话，就是渠道的附加值。你这个渠道的价值是因为你这个渠道本身运作有比较丰富的内涵。因为我们过去很多渠道的经营过于单薄，就是做个贸易，送送货，送送钱，你这个时候要和同行去比渠道附加值的时候，实际上比的是什么呢？首先是营销运作的能力，你不仅仅是做过贸易，不仅仅做个交易，你能够帮助上游进行一些营销的工作，营销工作很多了，包括渠道布局、市场推广、品牌运作，这个东西也不用解释。所以，这个时候对上游的服务，核心在于什么呢？在于营销的服务。我刚才在下面听的时候，听到说茅台酒厂和客户的关系，我能把上海市若干个不同类型的零售业态，只要是卖酒的，大大小小的，是什么组合，什么结构特征，我分析给茅台听，这就是营销服务，这个时候让茅台酒厂确认我交给你做的话，在上海的通路布局一定是最优的。这就是渠道附加值，实际上核心在于营销运作的能力。

　　我们现在看看哪一些产品需要我们营销运作？这个是我们可以换一个角度看我们代理货物经销哪些产品是有机会的。你如果做诺基亚手机的代理商也好，FD也好，基本上不需要市场推广、营销，FD自己有很强的队伍，专门做这个事。但是，我们可以看到像诺基亚这样的品牌，毕竟是凤毛麟角，很少，大量的产品需要我们服务的。比如说细分市场产品，我就是很局部的产品，因为是细分市场，他是没有能力在很多地方投入大量的人力进行品牌运作、通路布局、市场管理，是没有的。所以，按照营销的管理，细分市场产品，就需要渠道有附加值，这是原理。那么我们有时候就可以选择一些细分产品，比如白酒就可以搭配，既可以选一点五粮液、庐州老窖、茅台，这些是主流产品了，这个量很大。同时我也可以选择一些像滋补的酒，现在市场份额还是上升的，某些红酒等等。我可以选择新的产品。这个时候我本身需要做的工作多，获得的利润也大，另外就是新入世的产品，需要渠道有附加值。因为有很多的厂家在新产品导入的时候，那个时候资金实力、人力资源都非常差，他非常渴望渠道把他做起来，这个也很容易理解。第三个就是知识含量比较大的产品，因为知识含量比较大，有些产品里面结构比较复杂，性能比较复杂，需要跟顾客一个很深入的沟通，这个时候营销难度比较大，需要终端做很多的工作，这个工作有的时候是厂家没有能力做的，这个时候需要经销商有能力做这个事情。

　　总的来说，是中小企业的产品需要附加高的渠道，这就是我们的机会，这就是理论上的一些结论，在实践中，他实际上也是符合实际情况的。德鲁克曾经有一篇文章，他专门提到一个命题，这个命题是提出来是可以做博士论文的，他说美国零售业一直在集中，沃尔玛这些越来越大，但是美国的制造业没有集中的趋势，在分散化。这个很有意思，这个说明什么呢？就说明未来有一个很重要的竞争趋势，就是细分市场越分越细，然后在西方市场里面，靠差异化取胜。虽然科特勒写了一本书叫水平营销，就是不能越分越细，要平衡的横移，但是在中国市场上细分远远没有到极限，还早得狠。我最近看了一个文章是美国的广播行业，他音乐台的细分是令人吃惊的，他专门有电台专门广播摇滚乐，在摇滚乐里面专门广播某一种，也是可以生存的。中国也一样，白酒不能细分吗？10度、20度、30度、40度，50度，也有60度、70度的，这个就是分销商的机会，这个就是地头蛇的契机，这个逻辑上是成立的，在实践中也是成立的。

　　好了，我们要提高渠道的附加值，就有三个要点：第一，策略性的市场运作，就是说你整个市场操作要提高策略性，所谓策略性就是你的智慧，你的思路，你不要那么鲁莽，不要那么粗放，要把事情考虑的细致一些，有多种方案，选择最佳的方案，这就是策略。中国的零售业的业态非常复杂，零售业的竞争关系也非常复杂。现在苏宁和永乐刚刚合并，合并之后出了一个“四不”精神，就是限制供应商和苏宁之间有什么样的关系，大家可以去资料上查，我记得是叫“四不”精神。我不评价这个事情，各有各的道理。如果你是一个小家电的经销商，在面临这种情况，比如说上海的情况，现在国美和永乐在上海占了很大的份额，苏宁是比较少的，你怎么办？是国美加永乐放开苏宁，如果苏宁以后做大了呢？如果你只和苏宁合作，放开其他两家，现在他的份额又太小。我说这个意思就是说你在大的市场里面必须有外交家的能力，就是说你必须有很强的策略思考的能力。所以，现在的经销商人人都是诸葛亮，要变成这样一个命题，这个是策略性的市场运作，否则你做不成，这个和国外是不一样的。像美国、欧洲那些地方，市场竞争形态没有那么复杂。

　　第二个，就是分销商本身要做深度分销，就是我们的渠道附加值是来自于深度分销的，渠道的精细化布局、终端建设等等。要深入分销，就要增加对市场的管理含量，市场秩序的管理，市场利益格局的管理，包括价格的管理，包括品牌的管理，促销的管理，只有这样你的渠道才有附加值。这个是第二个同行竞争的时候，抢份额的途径和手段。

　　第三个，就是比网络资源，就是比下游，这个时候必须要求我们深化与下游流程的关系，用网络资源吸引上游资源，使上下游资源形成互动。你任何一个小的，或者是中小的钢起步的经销商，你很难拿到上游最好的资源，你必须宣传的去冲开下游的网络，冲完之后你就有一副牌了，然后再找另外一副牌，就是上游的产品，两副牌一呼应，这个时候你基本上就无敌于行业了。关键是起步的时候用什么样的手段迅速的把下游的网络建立起来，像九州通这样的企业肯定是这样，要迅速的对OTC市场和零售要点形成合作关系，要迅速和大中型医院，尤其是三甲医院形成行业的存销关系，你要直接供货，这个就是网络，有了这个网络之后，你就有了安身立命的基础了。这个时候要发展和下游的客群关系，发展下游的服务，比如说信息方面的服务，经营指导方面的服务，终端建设等等，这个也不多说了，因为今天就是给大家一个提纲，要保护和保证下游客户的利益。因为有时候分销商面临这样的窘境和困境，就是经销商面临的上游的压力很大，就转移到下游去，这个时候你就缺少网络资源了，你在战略上就处于不太有利的状态。所以，这个是我们讲发展网络资源的时候，尤其是下下游资源的时候的几个要点，一个是客群、服务、利益，有这几个要点以后，你基本上就问题不大了。

　　这个是我们第一个空间，就是同业竞争中的空间争夺，这个就是卓越经销商的发展轨道。我们看到很多经销商朋友不甘心于在现有的空间领域能生存，我要找到更好的水面，这个时候我们可以按照五力模型，向上游延展获得空间，叫上游延展的空间，我向制造商要空间，去挤制造商。一个好的分销商，真正网络资源很大的话，你往上游走的条件是非常好的，这个不仅仅是中国的企业有这样的案例，日本的综合商社，很多综合商社控制很多上游的制造厂，他就是以出口贸易为龙头，香港也有这样的企业，中国也有，像过去的中粮，他搞了很多的食用油的，现在还搞了一个最高级的食用油。所以，我们可以以品牌为龙头，比如说我自己是一个分销商，我注册一个品牌，这个品牌是我的，我就利用制造资源，比如说我不用收购厂，也不用建厂，我委托加工，在酒的行业里面也有成功的例子了，这个我不用说，这个案例大家都知道。还有直接纵向整合，购并上游制造企业，我们说的医药，医药行业就存在大量这样的机会，中国的药厂现在有4000个，这些厂绝大多数是缺少生存基础的，缺乏研发能力，做点仿制药，很多中小药厂，过去做点抗生素，抗生素因为工艺简单，配方也是公开的，需求又很大，中国人比较用抗生素，医生比较喜欢开抗生素，医生比较喜欢开，也与我们促销有很大的关系。所以，部分药厂的生存是建立在这样基础上的，所以在中国医药行业出了这么多的问题，最近又出了问题，一定要进行行业整合，没有理由这么多的药厂存在，那么谁去整合？现在一些资本集团在虎视眈眈的整合药厂，已经出现了，比如国有的像上食、华原，有民营的复兴、浙江华丽，这些大资本也在整合医药资源了。我医药流通企业最有机会，比如说我控制了上海80%的二甲以上的医院，我弄几个药厂，我货能走不下去吗？当然品质要好，品牌有保证。这个就是机会。不管是医药行业，在小型的消费品行业，比如说小食品，比如说各种各样的饼干的产品，饼干的产品是有时效性的，而且形态是经常变的，他不像其他的产品形态是稳定的，而饼干这种东西产品形态不稳定，就是经常变花样，今天吃圆的，明天吃方的，今天吃苏打饼，明天吃消化饼，经常办。这个东西要经销商做这个事情容易做，而大厂家不容易做，经销商贴近市场，而且他可以有一些品牌，做一些薯片等等。还有调料，比如说这个酱油，咸的，不咸的等等，这个要充分的细分，有些大厂家不愿意做细分，另外一些小厂家做细分，他没有能力做分销和销售，我们经销商就可以做。所以，成功的关键就是以渠道资源委基础和前提，就是说我有下游的网络资源了，以营销和品牌运作能力为依据，你做这个事还是比较难的，比做分销是难的，因为你抢了制造商的生意，这个时候就要以营销和品牌运作为依据，成功的关键就是选准细分市场，就是说你在哪些领域纵向整合，这个很重要。

　　比如说我给大家提几个建议，有一定的市场容量，过小做起来也没有什么意思，太小了，你的投入，运营品牌，意义不是很大。但是也不要过大，过大论不到我做，为什么？被上游大制造商做了，就是找大制造商无暇、无兴趣关注，而小制造商无力关注的领域，我们可以在这些领域做一些品牌。包括纯净水都是可以做的，纯净水这几年地方品牌销售额没有下降，为什么呢？因为他有运输半径的问题，一瓶水卖一块钱，他运输成本很高，一毛、两毛钱，如果你贴近市场的话，我的水本身也是有可能运行的。所以，这是我们要选准细分的市场。另外一个，这个市场上消费者是有独特的需求的，上游制造商对这个独特需求的了解程度是不如我们的，刚才我在下面听的时候有一个词很好，叫地头蛇，地头蛇是贴近地面的，没有在空中的地头蛇，贴近地面就是了解消费者，我们上游厂家不一定有我们了解消费者。我们在产品的开发、买点的设计，差异化定位等等，就有可能超越厂家，这个时候做品牌的话，我往上游整合，这个是肯定没问题。比如水饺、糕点、包子、汤圆那些东西，能做的厂家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其实每个领域都是有可能品牌化的。所以，我们通过营销策划，我们能够实现产品差异化的定位，并有效的运作品牌，这个都是最基本的东西。这个是我们讲的向上游的延伸。

　　第三个，向下游争取空间，这个我要说明一下，这五个方向不是所经销商的朋友每个都做，是不同的经销商可以选择不同的方向，有些企业是完全可以渗透和进入零售领域的，向下面去要空间。比如说自建门店系统，我本来是个分销商，我有了上游的产品资源，这个时候我就同时开零售店，近几年来，在商机行业有大量的省包商和地包商进入零售行业，成功转型，而转型之后，还更有利于做批发。很简单，开了几个店，店的流量很大，就跟上游谈，你要给我多几个点，我零售可以主推你的，这个就是一个谈判的牌了。所以，这个就是自建门店体系，你自己开的连锁店或者是专营店，这个管理可能也有点难度。

　　再一个就是以产权为桥梁进入下游，通过投资、控股、参股，我渗透进入零售领域，这样还有一个好处，我防止零售商对我有所制约。所以，我们也曾经遇到在国内做上游某一种轮胎的分销商，比如某一个轮胎做华北地区的经销商，他在很多轮胎零售店里面参股，他说服这些老板参股，参20%，我给你提供一些好的产品，给你一些培训之类的，这样零售店也是愿意的，你就渗透进去了，因为投资也是一个手段，你成为他的股东的话，对你分销产品也是有帮助的，这样的案例我们也是见到过的。

　　还有一个情况就是发展直销体系。就是说因为现在随着对于

直销法的颁布之后，商业的流通形态会大面积的增加，就是说过去的形态太单一了，零售店，过去是百货大楼，或者是超市等等，现在这种模式还是非常单一，消费者俱乐部、直销还是非常少。如果说我是一个分销商，我同样可以采购一些品种，来做这样的事情，当然我可以到国外去开发一些健康的产品，在国内发展一些直销的体系。现在这个直销法起来之后，比较踊跃的去投递材料获得执照的主要是保健品，现在药厂也在跃跃欲试，如果我是分销企业，我有资源的话，也同样可以这样做。

　　在这样的情况下，成功的关键也很简单，第一个就是你所设计的零售的业态要符合市场需要，就是你要自己开店，尤其是自己开店，你开一个什么店，你开店的形态、经营的内容，如果市场不需要的话，这个店是不能开的。所以手机的分销商开的很多，因为手机这个店本身比较清晰，就是一个卖手机的，开几个连锁，做几个专柜，这个形态是比较简单的。所以，零售业态要适合市场形态，日本有一个服装平台是优你裤(音)，他本身不是制造商，就是采购商，采购之后自己开门店，你说他是分销商还是零售商，从采购这个功能看，他像分销商，在全国找品种，开很多店，在日本是连锁第一档，到中国刚刚来。所以服装的连锁店也是符合市场的需要，看看我们有没有可能做这个事情。当然，你要想做零售，做直销，你本身还要具有零售和直销的管理能力，你要想投资参股，你要有市场运营的能力。所以，像下游争取空间就是这么几个成功的关键。

　　我们比较一下前面的向上游争空间和向下游争空间，那个会更大一些，从我个人经验来看，短期内是上游空间大一些，因为有太多的行业的制造商不会做品牌，尤其是一些快速消费品领域，很多不会做。从长期来看，将来来看，可能是向下游了，这两个领域实际上未来都是有空间的。所以，分销商处于中间状态，我们经常说不好是两头受挤，是三明治的中间那块肉，但是你说他好，他可以向两面扩展。所以，你也不能简单的说不好，在价值链的中间可以向两面延伸。

　　我们现在看看第四个方面，就是样阻挡新进入者，保护空间。对于新进入者而言，不存在争取空间的问题，就是把我现在的空间保护主，这个也是一个战略方向，我们现在看看，我们从事分销的朋友们，大家可以想想谁最容易进入我们这个领域？我觉得第一个就是厂家，厂家就是有可能的新进入者，厂家和制造商自设分销机构，因为分销的业务肯定是做的，那么我自己设一个，比如说厂家设一个某某区域的销售公司，是独资的，顶多让员工参与股份，这个就是厂家进入了，这样就是他的分支机构去向零售直供，那么分销商就没有了。实际上改革开放这么多年来，我们很多厂家选择的主流的流通模式就是进入分销领域，替代分销商。比如说海尔，比如说TCL彩电，他们走这条路走成功了，做的很好，但是想这些方面怎么办？我可以告诉大家两个结论，第一，能够像海尔和TCL彩电那样自建分销机构的企业少之又少，但是不用担心，有这个能力的企业非常少。为什么呢？自己有这个分销机构，他又有一个庞大的营销大军，有的企业有数万人，他的营销总监等于是一个军级干部了，非常难管理，有这种能力的人非常少。

　　给大家的第二个定心丸，就是现在的趋势是社会化分工，就是少数的厂家可以这样做，少数的优秀者，有能力的没有问题，可以这样做，但是趋势来看，实际上是要社会化分工的，这是一个趋势。因为厂家越来越比较，他把这个事情交给内部人做，和交给社会经销商做，哪一个成本更低，哪一个更可控，哪一个小更高，用自己的人未必好。团队建设很困难，一开始打天下的人，大家还有凝聚力，一旦有了成果之后，内部的矛盾就产生了，内部的交易产本就增加了。所以，这个时候有很多的厂家都在考虑，最好能达到一个什么境界呢？就是这个市场是由经销商做，但是我能够有可控性，我能管理到你。就像有一次我在销售与市场杂志写的一个文章的观点一样，就是未来厂家和商家的模式是市场化交易、一体化管理，这个是有什么好处呢？经销商没有短期行为，我接触很多厂家的老总，自己的分支机构有短期行为的，因为一个经理不能干太久，最多五年，如果五年不走的话就容易出问题了，一般是三年，第一年布局，第二年发展，第三年走人了。所以，很多厂家感觉到经销商是没有短期行为的，他一家人的收入就是靠这个，怎么有短期行为呢？没有短期行为，所以这是我们经销商未来能生存的很重要的原因。就是市场化交易、一体化管理，就是我能够管理到你，双方能够加强协同。

　　这样的例子很多，大家熟悉的是格力销售公司，其他的例子也有，还是以诺基亚为例，他在中国份额是第一，超过了30%。诺基亚的手机里面，目前还有30%左右是经过国包去做的，就是全国性代理商，其实诺基亚并没有完全把国包挤压掉。今年以来，他最大的国包商叫中邮普太，其实分销量在提升。因为什么呢？因为诺基亚也要想，他有三张网络，第一个就是直供，第二个是通过当地的一些资金物流平台，他自己做市场，自己掌控的。第三个就是国包。诺基亚也可以想到我给国包，第一个是利用社会资源，第二个是比较比较我自己人做和国包做哪个更好，其实外资也有这个考虑。中邮普太他有资金，他有渠道，他有一些优势。所以，在这种情况下，我觉得我们的经销商朋友在上游制造商往下游走这个方面，我觉得也不用太过担心。这个还是有空间的。

　　另外，还有是什么呢？就是渠道共享和物流共享的其他分销商，比如我做酒，我也是面向超市，他做洗发水也是面向超市，这个就是资源共享，这个时候他也可能进入。

　　我们看看成功的关键是什么？就是一句话，比厂家做的更好，满足厂家的战略需求，你能专业性销售，市场化销售，一体化管理，这是一个主要的话，就是比厂家要做的更好。现在很多行业里面已经有了这样的例子，说明完全有可能比厂家做的更好的。

　　我们为了防止新进入者，我们要做高门槛。比如说资金和规模门槛，我在一个地方，我是一个地头蛇，我作为一个大地头蛇，我的资金量，我的分销量很大，这个时候别人要进来做就比较难了，可能没这么多钱，我可能吸引上游的厂家。比如知识、经验、诀窍、管理体系的门槛，我和下游的零售商的合作、沟通，我对零售商的管理，这些方面是有诀窍的，而把这个诀窍的门槛提高，就是增加这种知识的含量，我做的非常精细，做的非常到位，你要想把这套学回去，还早着呢。所有，一系列都是靠人才门槛，就是知识、经验、诀窍，都是靠人才门槛。

　　还有就是控制关键性资源，为了挡住别人进来，控制关键性资源，使得新进入者没有办法共享，比如说控制某种物流通道，比如说和中国邮政，或者是哪个快递公司签约，这个归我了。比如说我控制哪个特大型的卖场，这个可能的，你进入也可以，但是你成本高。最后一个，就是如果发现有人进来了，你干的比别人早，你就集中力量打击，就挡住他了。这个就是我们说的阻挡新进入者，保护空间。

　　最后一点，就是防范替者，维护空间。我们看看作为分销商来讲，谁是替代者，有两个，一个是电子商务，这个还是很远的替代者，我们现在还不太能看见，现在像阿里巴巴这些著名的商务网站，目前起到的是沟通、广告展示、信息传递的功能，将来可能进入销售层面，但是比我们比较远。但是，现在有一个要注意，现在是批发市场要老树新花，很多领域的批发市场重新起来了，对大型的分销商是很大的冲击。这个我今天不展开讲，要讲批发市场为什么起来，要分析几个行业的话，要讲几个小时，比如说手机，手机就是因为水货、三码机、无码机，就是非法的，没有资质的，没有生活许可的出现。总而言之，就是批发市场又重新起来了，简要的说就是物流发展了，就是现在的高速公路，交通运输改变了。另外，就上游有大量的低附加值的产品，需要进入市场，而现在零售业态没有现代化，零售市场不行，分销市场不行，就要通过批发市场低价的冲入市场。所以我说批发市场是高级的营销形态，他是给社会谋福利的，我说的如果是产品质量没有问题的情况下。我觉得对电子商务要以攻为守，你早进入，我中国医药网，中国调味品网，我开始采购，我开始发布信息，使得我们自己虚拟网和实体网相得益彰。虚拟网就是电子商务的网站，实体网就是分销体系和渠道体系。现在的分销企业必须在这个方面有动作，你要挡住电子商务企业往前走。针对批发市场怎么办？要降低费用，过去的渠道为什么顶不过批发市场？是我们费用太高了。我们同时也要保持我们的服务优势。另外，就是开发中低端产品，因为批发市场主要更多的客户和消费者是中低端的，我也开发一些，我冲冲他。可以借鉴批发市场的操作模式。比如说设立一个呼叫中心的订货体系，上我提高效率，就是借鉴一些批发市场操作模式。现在医药行业有这样的是，就是搞一个交易大厅，这个有点像批发市场。在力所能及的范围内，一定要是力所能及的范围内，力不能及就算了，在力所能及范围内控制批发市场的货源。比如说我是做手机批发的，你批发市场是做手机的水货，我跟上游厂家施加压力，让他不把这个手机流到市场去。再一个方面就是自己参与批发市场的建设，我们讲的都是可能的选择，但是不可能所有都做到，你可能有某些方面，来防范一些替代者。

　　谢谢大家，欢迎批评指正。

　　主持人：

　　施炜老师非常守时的执行了属于他自己的一小时，这个不能怪他，我们再次用热烈掌声感谢。我听施炜老师的课不是第一次了，并且我有一个感受，施炜是和刘春雄老师很类似，每次都能讲一些新的思想，但是他今天讲的内容，我们简单的通过一些词汇看的话，你会发现无论是抵御同业竞争也好，向上下游延伸也好，阻挡新进入者也好，防范替代者也好。我感觉他像中国的麻将理论，适当的拦截一下上家，再给下家出点难题，再顶一下对门，自己基本上就糊了。我相信我们经销商很多人对麻将很熟悉，所以在麻将理论的基础上理解施炜老师的观点，更有利与融会贯通，更可以吃透。

　　趁着大家入场的机会跟大家谈一下我的想法，为什么大家容易困呢？我们开车的时候，我们乘客可以睡觉，但是司机不可能睡觉，所以今天一天的课程我们会不知不觉的看到我们的议程、安排，我们的嘉宾演讲渐入佳境，并且讲的很多东西越来越实用越来越有针对性。在这样的状态下，我们该怎么样克服自己比较困的状态呢，我建议我们的工作人员能够把空调适当开的凉一点，虽然有很多朋友，尤其是很多女士马上长吁短叹，但是我想你做一个比较，你在学习和冷之间选择什么？我相信大家会选择学习，这只是一个建议，至于工作人员是否执行，也可能要适当考虑一下后面怕冷的女士的担心。

　　这里是第三届中国经销商大会，我们议程今天到今天下午四点五分的时候，我们马上进入的是三位非常优秀的嘉宾朋友对于我们案例的分享。首先，有请的是在高冬梅对话里面已经出场的联强国际(上海)总经理王顺生先生，他为我们分享的题目是“超级经销商的进阶法则——联强国际的发展史”，有请王顺生先生。

　　王顺生：

　　各位下午好！首先说一下，联强国际是在IT和通讯领域，跟大家表面上是没有什么关系，大部分是这样的。但是我这次为什么特别选择参加中国经销商大会，其实我们有机会参加各种经销商大会，像IT的大会特别多，但是我们从来没有参加，我把所有IT的大型项目，最近中国计算机报的邀请我都没有参加，主要是想接触一下各行各业的经销商的情况，我们也愿意跟大家学习，也愿意分享我们在IT行业中的一些做法，如果实际运用不到各位的工作当中，允许今后会用到，也许会启发大家在工作当中一些新的想法，这就是我的目的。

　　今天的报告题目很长，我现在就没有资格谈这个题目，这个题目太沉重了，说超级，其实我们一点不超级，所以把头去掉，后面说是发展史，因为我们一直是持续发展的公司，而且这个发展史不应该是我讲，应该是我的老板讲，所以把前面和后面都去掉，现在就讲剩下联强国际。我主要是讲一些实际的部分，效果会比较好一点。

　　讲之前，我粗浅的介绍一下我们集团，联强国际是针对高科技产业提供整合型供应链运筹服务的公司，看起来做很多的事情，到底做什么事情，后面会说。现在是在16个国家，主要的产品是信息、通讯和电子元件这三样产品，包括手机、电脑，包括手机和电脑里面的一些小东西都有。全球营销额是100亿美金，在中国是做到120人民币。

　　这页里面有几点值得跟各位报告一下的，其他的就是参考一下，没什么了不起的。我们这个集团前身是神通电脑，这个公司是1974年成立的，是中国台湾第一次本土计算机公司。1974年是什么时代？就是IBM首次将微处理器应用到个人电脑。在1975年的时候，联强集团加入神通电脑，引进全台湾第一个CPU，那个时候的CPU是8086。在1977年的时候，我们集团研发成功全国第一台中文处理终端机。那个时候在中国清华大学也研制了中国第一台微型机，那个时候年代都很早的。然后188年联强国际正式成立，我们是神通集团下面的子集团，整个神通集团的营业额是100亿美元翻三倍。我们专业是做通路和分销，主要是集中在三块，销售、配送和维修，如果是药品就不需要维修，但是电脑业是需要维修的。

　　在1992年强化运筹中心机制，成立物流车队，那个时候意识到配送是在竞争里面非常重要的基本的环节，因为配送是牵涉到客户需要的服务，所以我们投入很大的物流车队。那个时候每一辆车出去，东西都只载一半，没有载满，时间一到就发车，因为我们物流车队是划定时间的，比如在台北市里面，我们有130多辆车，时间一到就发车，就好像公交车一样，不管里面乘客多少，到时间就开车。我们也是采取这种精神，时间一到就发车，每次发车，车子里面的货都只有一半。有人会讲为什么不等装满再走？这个逻辑也对，装满再走就好了，但是因为我们有一个机制，就是必须准时到客户那边去，我们也是非常注重服务的可预期性，可预期性的服务我们是很重视的，你不能只讲一个服务是一个口号，不能很预期，有时候很准，有时候又拖几个小时，这个是不行的。

　　在1994年的时候快速维修，四个半天，就是两个工作天，客户电脑坏了，两个工作天就可以拿到。发行联强补货超市月刊，改变台湾渠道结构生态。渠道里面有产品和信息，为什么有中间商的存在，是因为他掌握了产品，同样他也掌握了信息，哪些产品的趋势是怎么样的，这个产品要不要停产等等，哪些产品的比较到底是什么？哪些产品销售比较好，掌握这个信息。这个推出来的时候，我们这个月刊是很厚厚德国一本，里面全是产品经理在讲各项产品的趋势，还有各项产品的技术和未来性。就是把产品研究的很透彻，而且讲的对象就是讲给门市听的，本事一看这个产品的走势原来是这样的，这个很重要，这个信息我们每个月经销商才8000家，我们印一万本，每个寄给最终的门店。就是门店理解IT趋势和产品特性，他就没有必要被中间商牵制。如果中间商说你要买这类产品，他可以说不，因为他有信息，所以不会被中间商影响。改变了什么？渠道的结构生态，信息已经打通了，直接从总代理打大门店，这是一个信息，在渠道里面无外乎产品、服务、信息。现在联强国际直接加盟店有六七千家。

　　2000年领先提供消费者手机两年保固，这句话什么意思？比如诺基亚，他的手机是一年保固，这个很正常，但是我们联强卖的诺基亚提供两年保固，也就是市面上的诺基亚有两种，一种是一年保固，一种是两年保固的，两年保固的是联强销售的。我们在全省有三四十个快速维修中心，在处理这个。这不只是口号，因为这个背后有很严肃的费用做支撑，这个是非常严肃的事情。但是，我们计算过，我们如果提出这个口号的话，我们所带来的商机，还有我们销售出去的价格，可以多卖五块钱，因为两年保固可以多卖五块钱，这五块钱乘以他的营业额，绝对赚，只要我们管理运作效率维持住的话，绝对是赚的，所以颠覆了通讯渠道。结果是什么？结果在台湾里面，两只手机有一只是我们卖的，不管是什么牌子，全部加起来，两只有一只是我们卖的，这个是几年前的事情，现在我们占有率可能是六成。这个是在延伸我刚才说的东西，其实服务这个东西，大家觉得这是老掉牙的东西，但是从客户的角度讲，服务是永远做不完，永远可以做文章，只要我们用心，但是要算帐，服务是有成本的。

　　2003年得到台湾十大有价值的品牌，可是联强国际本身并没有生产产品，他为什么是国际品牌？是服务品牌，台湾有很多国际品牌，只选出前十名，这个是半官方选的，而且连续是两年，2005年被选上了。然后今年5月份在北京有一个很大型的展览，就是半官方的单位来参展，主题就是台湾馆，这里面就是台湾十大品牌，我们是其中的一家。

　　刚才漏掉了一个，1994年中国正式加入互联网，我们加入进来只有十年左右，就发展到这么普及的程度。在这里我讲一点，我们现在在台湾互联网的趋势大家要特别注意，这个趋势很明显。我举个例子，我们自己在中国，我们销售里面有50%是经销商自己上网订我们的货，这个比例还会上升，就是经销商自己上网订我们的货，当然我们有一个订货系统。这个也是互联网应用在电子商务里面的一个例子。

　　我们经营理念的部分简单的讲一件事情，我们在公司成立的时候，我们公司的标志就是这个，这个部分我们定义在我们是制造商和经销商之间的桥梁。我们会是靠我们做这个桥梁的目的是什么，我不管是不是联强国际，我相信在座的所有的人，你们的功能也是在做桥梁，这个是经销商、制造商，这个是全国总代，这个可能是门店，都是在做桥梁的工作。经销的功能是什么？就是做桥梁。这个桥梁有很多事情要做，其实这是我们中国内地的企业的特点，就是喜欢战略性的看问题，但是像香港或者是台湾地区的企业，他们比较倾向的是管理系统的问题，这是很大的差异。就是战略固然是很好，我们中国改革开放时间也很短，充满了机会主义，在很多机会主义的环境下面，在变成战略很重要，因为你有了战略，你可以抢到这个机会，这个是一个过程，是无可厚非的，这个现象是正常的。但是随着改革开放时间越来越长，他很多的事情开始趋向稳定，趋向公平竞争，趋向自由市场规则，市场规则会更开放。这个就表示什么？表示所有的竞争都要回归最根本面，根本面就是你存在的价值在哪里，我们要思考这个问题。经销商存在的价值就是这个桥梁，存在的价值有什么，我后面会具体的说。

　　最终我们有一个目的，这是我们企业的一个标志，就是比如说他要买惠普，或者是诺基亚的手机，那要买惠普的PC，他会指明要联强的，可能惠普的PC有四家，他会指明用联强的惠普PC，而不只是惠普PC，做到这样一定花很多的时间研究，到底这个桥梁的工作可能提供什么。

　　在高科技产业供应链里面分上游和下游，上游的部分，元件厂家，什么是元件厂家，比如说一只手机你拆开，他里面可能有摄像头，可能有电阻、有电路板。那些都是元件，这些东西是需要上游的通路商给配件生产商，比如说主板生产商，会通过他生产，或者是给系统生产商，系统生产商之后再转给品牌厂家，这块是上游通路商做的事情，当然这个跟你们没有关系，我是介绍一下我们联强国际的做法，这块我们在做，而且这块的影响力是很大的，但是很多是看不出来的，我们联强有多大呢？全世界的PC的主板有80%是台湾做的，80%里面可能有一半是我们做的。这个时候很多品牌出现，比如惠普、IBM，像现在的惠普，他的PC有不少也是我们帮他装的，是我们的关系企业帮他装的。像品牌这个时候才出来，品牌和这个是什么关系？通过两种关系，一个是OEM，一个是ODM，OEM就是说你帮我生产，但是这个产品是品牌厂家设计的。另外一个是ODM，就是连设计的部分都是由系统生产商帮他做的，这个就是ODM，就是所谓的贴牌部分。像国内的品牌的笔记本电脑很多，没有一家是自己做的，全部是贴牌，后面都是这些在供应，这些大部分都是台湾的工厂做的。品牌厂商之后就是下游通路商，再给经销商，给最终用户。这两个通路商是下游和上游结合了高科技产业的供应链，我们一般看到的都是下游，上游比较少报道，因为这个是属于不是一般人关心的。这里有多少金额，这里就有多少金额，联强国际来讲，这里占三分之一，这里占三分之二。

　　现在跟大家分享一下，在上游通路里面的价值在哪里？就是桥梁的功能在哪里，为什么不是这里到这里，而是必须通过这里？比如说不管是上游也好，下游也好，通路商，产品、信息、技术、配送、维修、资金，最重要的是信息和技术，为什么信息和技术是在上游里面最重要的？比如说手机，比如波导手机，他需要摄像头，我们肯定有代理摄像头，他们那会不会代理错呢？这是一个风险，所以信息一定要强。然后，它的趋势，你要比波导还强，你才能说服报道生产的手机用你的摄像头。所以信息很重要。第二个就是技术，波导在生产这个手机的时候，他工程师一定会面临很多设计的问题，怎么办？我们技术人员还要帮他解决设计上的技术问题，所以你必须很强的技术才能做这个工作。这个是上游，在高科技产业里面上游通路商的很重要的两个点，做好这个，其他都很简单，因为工厂很有钱，也有配送和维修。你做到信息和技术的话，你自己有产品可以代理。所以，这个也是在讲一下，我们经常说营业额要翻倍，翻三倍、翻两倍，其实这个要看他核心的竞争力是不是比人家强，这里就是核心的竞争力。

　　下游通路商的部分特性就是量很大，好像大家做医药的，量都很大，所以这个配送就很重要，维修也很重要，尤其是在高科技企业里面，还有资金，尤其是资金这个特性在中国特别明显，这三点我们后面再说具体的例子。最重要的就是产业分工的部分才能凸显你存在的价值。

　　简单讲几个例子，这个地方是我们的自动仓储，这种东西在台湾有三座，长度是140米，高度是六层楼，里面全部是无人的。自动会找货，自动拉出来，然后出货。如果只是这样的话，我们跟人家一样，我们在买这个设备的时候，我们是买硬件，不买软件，软件我们自己开发，开发出来之后，日本的社长来看吓一跳，因为我们的效率超过他原来设计的20%。然后，晚上他自己会理货。

　　这个地方需要讲一下，就是配送的部分，这个是自动的，这个是台北的图片，大概有30几个码头，货品进来之后，因为我们每一辆货车都是有规定路线的，他会自动分到固定的车上面，车的司机就把他搬进去，他们那怎么知道这个货到哪个车？搬进去之后，因为每一辆车都是一个司机，司机把车开出去到客户那边，门一打开，第一个客户的货在最里面，怎么办？你会累死的，我们系统怎么控制呢？让自动货柜按照顺序下来，越早送的货越晚下来，就是说司机按照顺序搬下去就好了，一打开就是第一个客户的，下面就是第二个客户。那么是什么情况可以做大这一点？还是系统控制。

　　这个地方也要说一下，这个是车很一般的有什么好说的？大家可以看到每个人等有一个袋子，这个不是水壶，而是GPRS，是卫星导航设备，不是司机不知道客户在哪里，而是每个司机到每个客户那的时候，他会按一个确定，说货已经送到位了。然后我们要送的客户的资料也会存到GPRS里面，客户也可以查到他的货有没有到。

　　下面，我做一个结论，今天讲了几个例子，我觉得还是凸显服务两个字，我觉得作为经销商的本质还是服务，这是我讲的一个核心的思想，很愿意跟各位分享这个经验。谢谢！

　　主持人：

　　我们议程进行到现在的时候，确实感觉到挺不好意思，为什么？如果不从严执法的话，比如像王总给他半个小时，我觉得非常不够，至少应该给他半天才能把联强的案例介绍给大家。今天来的经销商都是在圈内的凤毛麟角的客户，这样的经销商的案例用半个小时讲清楚谈何容易，所以时间有限的情况下，只是非常短的一个预告，对大家来讲意犹未尽，对大家来讲更多的是期待再次相聚的时候。

　　我在引出下一个话题的时候，我想简单讲一个笑话，这个笑话就是猫到底会不会爬树，其实很早以前没有人知道猫会爬树，有人调查说猫会不会爬树，其他人都不知道的时候，一个老鹰说他知道猫会爬树，说请举例说明？他说有一天晚上我在树上睡觉，有一个猫爬上来了，几个月之后，我们就生出来了猫头鹰。为什么有猫头鹰呢？我觉得就是信息的把关不严，如果有两个卫兵的话，就不会有猫头鹰了，这个就是信息惹的祸。

　　我们马上引来的是经销商的信息管理和系统效率，演讲者是迈普生管理顾问公司资深顾问张文峰先生。

　　张文峰：

　　我首先感谢主持人严格把关时间，我觉得他时间的观念非常令人我钦佩。首先做一下自我介绍，迈普生管理顾问公司高级咨询师，合伙人张文峰。今天我给大家汇报的题目是经销商的信息管理和系统效率。

　　在咨询界和一些同行经常探讨一些命题，就是说什么制约了中国的民营企业，包括在座的各位经销商的发展，我们一直有这样的共识，十个亿对于中国民营企业是一个坎，对于我们在座的经销商也是这样。由于行业不同和经营的区域不同，可能这个规模还会更小，由于到一个亿的时候我们就看到这个坎了。我们总结这样一句话，就是从十个亿到三十个亿，五十个亿，绝不仅仅是经销规模的扩大，销售队伍的增加和经销品种的增长，而是管理模式的转变和升级，以及管理效率的提升。

　　讲到这个的时候，我就想起来刚才几位嘉宾在台上探讨，说联强国际的王总举的例子，就是《老人与海》当中老人驾着船去海里面捕鱼，捕到了一个大鱼，最后被鲨鱼吃掉了。我想如果我们出海的不是一个小船，而是一个捕鲸船呢？我想就不是我们的鱼被鲨鱼吃掉，而且是把鲨鱼一起捕回来。我们想中国的民营企业如何是发展壮大呢，是不是今天发展到代理十个产品，，明天发展到代理二十个产品就是发展壮大呢？不是，而是练内功的过程，这个过程很痛苦，我希望今天用30分钟把这个问题讲清楚，重点放在经销商的信息系统的发育上。

　　首先，我认为企业的综合竞争力，企业在市场立足，逐步发展壮大，逐步成为我说的捕鲸穿，他发育的是市场综合竞争力，市场综合竞争力取决于很多的方面，取决于我们的组织建设，取决于我们的人力资源建设，取决于我们的市场策略，也就是我上面讲的产品力、分销力、推广力、促销力、服务力和品牌力，以及由此产生的协同效益。还取决于我们的销售队伍，但是这些环节，他是在什么支撑基础上建立的，迈普生公司认为信息管理系统的建立是这些建立的前提和基础。也就是在这个图上标的红色的部分的信息管理模块，从我的队伍，到最后我所要获得的市场能够指导我营销决策的所有的东西都在这里面，大家可以理解为一个黑箱，就是从原始的数据，到最后可以应用的信息的来源，就是这个我们操作的模块，我今天讲的内容就是在这个操作模块里面，怎么使我们经销商建立有效的信息管理系统。

　　这里面很多人都知道我们有两个木桶原理，第一个木桶原理讲的是一个企业的综合竞争力多强，取决于自己最差的那一项管理功能，也就是一个木桶能装多少水取决于最短的那个板。但是还有一个木桶原理二，就是锢理论，就是第二个木头所有的板都比第一个木桶板长，是不是他就比第一个木桶装更多的水？不一定，就是说如果这个木桶之间足够的裂缝，那就装不了水。所以，我们这个信息管理系统就是这个锢，这个锢多紧就代表我们能装多少水。

　　下面讲一下信息管理系统的要素，第一个是收集哪些信息，第二个是如何收集信息，第三个是信息的传递和结构化。这三个问题很简单，所有人说我很清楚搜集哪些信息，也知道如何搜集，但是事实并不这么简单，真正操作一个信息平台的时候，往往是这些环节是制约我们发展的一个瓶颈。我们说随着公司规模，包括我们在座的各位经销商在内，随着公司规模的逐渐增大，信息管理呈现三个大的特征。第一个特征是信息的传递速度逐渐降低。第二个，信息传递过程当中的损耗逐渐加大。第三个，信息市场决策效率在降低。大家可以想象一下，在座的很多们可能是我们都是从一个平板车，夫妻两个人共同创业开始，那个时候的信息决策是最快的，信息传递也是最短的，那个时候决策效益也很高。但是当我们现在发展到几百万，几千万，甚至有几个亿，深几个亿企业的时候，我们信息往往从一个部门到另外一个部门，甚至有些信息要传递很多次，而往往企业的机会和风险也在这个传递过程中丧失掉，或者是冒了更大的风险。所以，信息管理平台建立的目的，就是通过有效的信息分析和数据挖掘，支持企业营销管理人员的角色过程，强化我们对下游网络的管理，进而有效的配置我们手里有限的营销资源，提高整个系统效率，这个是讲信息管理平台建立的目的。

　　那么信息的种类，这个可能是我们研究的一个主要的方向，信息分为两种，如果从这个角度分类的话，分为两种，一种我们称之为结构性信息，简单的讲就是可量化的，数字的信息，我们称之为结构性信息。还有一种信息，我们称之为非结构性信息，比如说像一些文字信息，比如你的业务员向你汇报，说今天在某某卖场发生了什么什么样的事情。这些都是非结构性信息。可以简单的理解成把这两种信息做一个简单的概括。这两种信息的管理方法，包括他分析模块的建立是有本质性区别的，因为今天只有半个小时的时间，到现在可能也只有20分钟的时间了。我们不可能完全的展开，所以，今天重点还是讲一下结构性信息的规范，结合我们以前的案例讲一下。非结构性信息，如果大家有兴趣的话，我们以后可以有机会再讲述。

　　企业的信息管理存在很多的误区，首先第一个误区，很多企业认为做信息系统就是做ERP，或者做一些电子信息管理系统，我认为这是最大的一个误区。举一个简单的例子，以前我们写文章都是用手写，用笔和纸写，现在我们写文章，所有人是用笔记本电脑，但是没有人说我们现在用笔记本电脑写出来的文章我们就是文学大师，这是一个很匡谬的看法。同样的道理，不是企业有了信息系统平台，有了OA系统，有了ERP，就说明我们企业进入了信息化，这个是不能划等号的。

　　我举一个案例，这是湖南的明年经营也超10亿的经销说，他的ERP的系统的一个环节。这是这个经销商客户经理的一个日报表，我看过很多的企业，他的系统很多都会犯类似这样的错误。这个客户经理的日报表分成很多各环节，第一个是客户总数的分析，进货数量的分析，进货金额的分析，每个下面都是一个空白。也就是每名客户经理在每天终端拜访工作结束以后，回到经销说的办公室，用电脑来填写。也就是上面全都是一些非结构性的信息，用文字表达，都是中国字表达上去。我为什么说这套系统会时效？这个经销商每年的经营额度超10亿元，一共有客户经理，也就是通常讲的业务代表150多个人，每天每名客户经理要填写一张这样的报表，我在问这些客户经理的时候，这些人很自豪，他们讲说我们公司现在已经完成的无纸化办公，每天回来不用再手填业务报表了，我都直接在电脑上录入，而且所有的重要信息都可以总我这个ERP系统中查询，有不同的权限。

　　但是，为什么我说这套系统整体是时效的？第一，所有的信息都是非结构性的，我们很难应用电脑的统计分析的功能对所有的信息加工，比如有这样完备的系统，我问那些客户经理一句话，我说你能不能告诉我在你所经营的十几个品牌当中，某个品牌在市场上的4000多家终端的加权铺货位有多少？这个不知道。我说你在每个终端的经营的面积都是有限的，就是你所获得的盘面是有限的，那么每个品牌的单位的销售面积的贡献率有多少？也不知道。原因很简单，就是这些信息都在这个表格填写当中，我们无法应用这种统计的功能，而且这些信息是静态的，我无法看到一个动态的结果，比如说这周比上周的销售额在增加还是降低，每个终端是如何在变化，不清楚。而且只有原始数字，没有信息的分析和挖掘功能。第三，加大的客户经理的工作量。这是很多企业都在犯的一些错误。

　　原来这家企业所有的客户经理每天晚上都是五点钟左右回到办公室，简单做一下总结结束，现在不行，现在三点就回来，为什么？得花两到三个小时填写公司的业务报表，这是让人听起来很辛酸的过程。就是很多企业花大量的资金上一些系统，但是这些系统成为了我们讲的官僚系统，实际当中没有任何一个人根据这个系统当中提供的信息进行营销决策，还是凭自己的原来的经验进行运销决策。这个是信息管理中的第一个误区，就是认为ERP就是信息系统。

　　第二个误区，有人认为信息搜集的越多越好，频率越高越好，这个也是一个误区，这个误区造成我讲的第二个案例，就是在某某消费品公司的销售报表系统当中，我们曾经见到过这样一个企业，每个业务代表一周要填写57张销售报表给公司。最后所有业务员没有时间真正做市场，而天天在家里面编数据，怎么把上面应付过去就算完成，这是第二个误区。

　　真正的信息平台的建立，根据不同的企业的需求建立，比如说这是我们实际操作过的一个企业的案例，我们把他的终端信息系统分成若干个末，这里讲的不全，因为第一个是涉及到知识产权的问题，第二个是篇幅也不够，时间也不够，我只是拣了其中的几个有代表性的信息分析模块跟大家进行一个简单的展示。

　　他分成七个，原始信息的搜集模块，分销管理分析模块，生动化管理分析模块，促销管理的分析模块，销售贡献率的分析模块，客户质量的分析模块，以及其他的分析模块，包括数据检查的准确度等等。比如说终端信息模板，我们说怎么能够将我们的客户经理的文本工作量降到最低，而把有效的信息搜集回来，就更多的要使我们非结构性信息向结构性信息转化，也就是数字信息转化。这个就是根据需要设计的一个操作模板，也就是在左边的部分，在品牌一下面四个空内填的是分销的信息，也就是终端的净销存的数据。在右边的陈列这块填写的是他所经营的品牌，在这个品牌下，这个品牌在终端所占有的陈列的盘面的数量。因为所有人都知道现在讲终端为王，这个讲的是什么？所有人都在争夺货架，你能抢到多少货架，是你致胜主要的因素，所以我们把这个模块编到了整个终端信息系统当中。给大家展示以下填表的结果，就是这样的情况，后面有一些辅助的数据的加总功能。也就是讲不同的SPO，不同的品类，不同的单品，这些都是库存的数字和订货的数字，这是一个最基本的原始信息的搜集模块。

　　以下的这些所谓分析模块，它所有的数据来源近乎没有再从其他的地方索取数据的必要性，他所有的数据来源都是从所谓的原始信息的搜集模块中获得。通过应用电脑的系统，进行一系列的加总和分析的功能，比如说铺货率，这是最简单的，我有多少个终端，我铺货多少个终端，这个就是铺货率。有一个更重要的，比如说加权铺货率的概念，就是我们讲的终端和终端是不一样的，一家家乐福和一家小店是不可能同日而语的，我最终光看铺货率是不够的，还要分析加权铺货率。第三个，加权分销标准的达成率，这个讲的是什么意思？我们在座所有的经销商都知道，产品不是分销的终端的数量越多越好，举一个极端的例子，我们不可能把阿马尼路易维登这种品牌到超市里面卖，我们针对不同的品牌要设定不同的分销标准，就是这类产品应该放到哪类终端销售，我们通过对加权分销标准的达成率进行关注，看我的销售队伍在实际操作过程中是否和我的营销战略相匹配。

　　由于时间的关系，我们不可能展开，后面有很多的分析的模块，包括生动化管理分析模块，产品促销分析模块，销售贡献率的分析模块，这里面有很多是有价值的。比如说我们看到这家单位面积销售贡献率，也就是在有限的终端资源下，我们单位台面到底给我们的销售提供多么大的贡献，不同品牌的数字是不一样的，哪些是有价值的？很可能某些在你经营的品牌中，销售额不是占第一位的，但是单位面积的贡献率却是第一位的，我们在咨询过程中发现很多这样的案例，一会儿我也提供一个案例给大家分享。这是讲的销售信息平台的建立。

　　后面，我们做一些我们研究过程当中用到的一些案例的展示，比如说第一个，我们看一下在消费品当中，大家知道宝洁的经销商的管理系统，我认为建立的是相对比较完善的。我们称之为分销的一体化系统，叫IDS，主要是看一下后面的关节缓建。我们说它这个信息系统的建立的原理和上面讲的信息操作模板的若干个模块的结构是一样的，只不过根据宝洁的需求，他制定了有不同的关注的环节。实际操作是这样的，就是每明销售代表有一个销售的覆盖计划，然后根据销售的覆盖计划，进行产品的铺货，然后在铺货过程中有一张表格叫销售存补货记录，这个存补货记录相当于刚才讲的终端信息模板。

　　根据这些记录，他最终有一个最重要的模块，就是每日的访问报告，下面我们一起看一下。这是每日访问报告的一个模板，大家看到上面这个，比如说海飞丝二代表的是分销的标准，就是在这个C类店里面，我要求这个产品给我分销两的条码到终端中。而后面这个货架是30%，这也是一个目标要求，1代表达成，0代表不达成，这是一个基本结构。就是每天把所有的这些基本的数据输入到它的电脑系统当中，最后生成目标的各种有用的报表，这个是它的目的，这些有用的报表包括什么？包括每日货车跟踪表、货车销售每月跟踪表、包括费用、覆盖业绩跟踪表，就是究竟对区域市场覆盖水平达到什么程度，有一个覆盖报表，分销商的业绩报表，根据每月不同程度，比如说分销达标率多少，促销达标率是多少，都通过这个系统，这个不是人工算的，我只需要把我刚才讲的原始的报表模板输入到系统中，他自然而然形成我需要的最终的信息模板，包括每名销售代表的业绩，业绩的排名，以及最后奖金发放的依据。包括后面所做的一些准确度的检查，流程等等，这些都是辅助性的，就是其他的写信息的管理模块，就是销售经理每个月，包括每周拿出多少天的时间，要检查我的业务代表的信息填写是否准确，是否有弄虚作假的情况，这个都是在整个信息系统中存在的。这个是宝洁的IDS系统。

　　有些人可能会想，是不是我们国内的企业只要去复制宝洁的这套系统就可以让我们达到所谓的提升管理水平的目的？这一点也是迈普生公司的一个见解，我每次到任何一个地方讲这个东西的时候，我都要讲，企业跟企业不同，行业跟行业不同，同一个企业在不同的发展阶段下，他对信息的需求也是不一样的，任何一家企业都不可能完全的照搬另一个成功企业的成功案例，这是不可能的，这也是为什么一些成熟的ERP商场不能使中国企业走向信息化的原因之一，当然这是我一些个人的看法。

　　看完了这些国际先进企业，我们看一下主要以现代通路，就是经常讲的终端操作为主的国内的一个J＆X公司的产品的品类管理的分析模块。我们说这是整个信息分析模块的一个整体，大家肯定看不清楚，所以我们做一个局部，这个大家看的比较清楚，左边是所有的终端的名称，后面是终端的类型，以及上面代表1的讲的是分销到位的，没有写的部分是没有分销。所以，这张报表最后应用的结果，我们最后要看到的一些关键的数据在这。比如说他可以形成一些每种产品的分销的情况，也就是在这样一个区域内，每个产品到底分销了多少个，最后用电脑的一些自动加总功能，形成每类产品的分销状况的统计和分析，以及第二个产品生动化情况的统计分析，也就是你在终端这个产品的陈列究竟是不是达到了你所要求的标准，最后包括该店的总体分销和生动化的达标率，这个都是实际的一些案例。

　　下面，我拿一个实际分析给大家展示一下，这个数据完全是真实的，这是在北京地区他操作的所有的278家终端的实际分销和陈列的情况。最后我们比较关心的也是最终的结果，根据前面我讲的用分析模板导入，自动生成这样一个报表之后，我们比较关心的是这个结果。在品类一当中，有不同的三个条码，最终他的铺货率一个是67%，一个是21%，一个是23%，看到这，这是分销最终的达成率，也就是你经营的品牌一最终在市场当中分销率达到多少，就是45%，27%是代表品牌一在所有卖场中货架陈列的合格率。

　　讲到这，出现一个小的案例，讲完了这个案例就结束我今天的内容。我说的这些都是真实的数据，就是在这个品类二SKU4上，在去年年底这个企业有一个争论，什么争论？就是在实际销售结果上不足10%，也就是在我整个5个产品中销售额不足10%，是不是我把它砍掉，这个时候几乎所有人都认为这个产品既然销售贡献率不够强，我们把他去掉，这个时候我跟他们讲，我说等一等，我说你们拿出来这个信息系统分析一下，他的铺货率不足4%，而且进一步我们从另一个模块调出来的数据看，它的终端陈列资源占有也不足10%。很简单，这个产品几乎是被陈列在超市货架的最底层，我们进行陈列资源规划的时候，这个地方资源占有不足10%。通过这个计算，这个产品虽然销售额比较低，但是综合销售贡献率要高很多，几乎排在了第二位。所以，这个得到一个结论，这个产品不但不要砍掉，而且要增加对他的资源投入，在三个月以后，把它的超市陈列位置往上调，把分销标准往上调，以后我们发现整个销售状况得到非常好的改观，而且成为这个公司主力产品。

　　我讲这些的目的，就是想阐述清楚往往有些我们以往的营销决策，不是建立在一个绝对理性的基础上的，而我们要建立这样的信息系统，也需要根据我们的需求。这一点就是我要最后强调的，各个模块的引入要视需求而定，而不是越多越好，因为信息平台的建设是有成本的，你搞的越多，成本就越高，你也不能够获得一个很好的结果。

　　最后，我祝愿我们在座的各位经销商都能够在系统建设上有自己的成就，都能成为我刚才讲的那艘捕鲸船，谢谢大家！

　　主持人：

　　不知道大家听完张文峰先生的演讲之后有什么样的感觉，我有一个非常明显的感觉，什么叫专业的咨询顾问？这就是。里面的案例非常详实，并且里面的资料非常充分，给我们把各个方面的论据都非常充分的展现，在这样充分论证的情况下，充分阐述了作为经销商如何进行信息化管理，我也感觉到半个小时时间太短了。我想真是应了上午刘春雄讲的那句话，叫精明顶不了专业，像我这么精明的主持人都看不懂他们这么专业的东西，所以精明的确是顶不了专业，我们要想专业的东西消化了，半个小时肯定不够。

　　时间非常有限，我们马上进入今天下午最后一个环节，我们这位朋友非常的具有社会公益性，就是站在经销商群体角度讲，他非常具有公益性，是山西省代理商协会会长，也是中国代理商联合会臭味委员会主任，也是山西八同集团的董事长，樊晓军先生，他给我们讲的是“创新整合，做大做强”。

　　樊晓军：

　　各位新老朋友，关心流通企业的朋友，下午好！我用最快的速度把我的观点阐述一下，回顾一下我们的发展之路，超级终端现在是越做越强，今年发生几个比较大的事情，一个是国美电器收购的永乐电器，第二个就是英国特意购收购了台湾乐购的50%的股权，大家注意到国外的资金不单单进入房地产，尤其是大量收购房地产，使中国

房价居高不下，另外还进入了超市。同时，英国的安顺基金收购了深圳民润超市52%的股权，民润超市在过去五年是广东地区最大的一个超市。

　　制造商越做越强，宝洁收购了吉列，是580亿，是全世界最大的收购，联想收购了IBM的手提电脑部，力帆轿车也隆重上市。就是有很多行业随着中国成为世界的大工程，发展速度是超出了我们的想象力。而中国的超级经销商、代理商和供货商也出现，我们的“金销奖”办了三年了，销售与市场杂志社也为我们各行各业的代理商、经销商、供货商里面筛选出了各个行业的领军人物。像我们做食品的，做日化的等等，今天我们也有幸带了几个朋友，像做美容的。可以说现在越来越多的人重视渠道，重视经销商、供货商，说超级经销商是多大呢？有人说十亿俱乐部是超级经销商和供货商的标准，有人说最多已经做到50亿，100亿了。所以，大家普遍认为10个亿是一个坎，能够进入10亿俱乐部的就算是中国超级经销商了。

　　这是去年“金销奖”颁奖盛典，这是中国酒业百强经销商峰会，美容业代理商创富俱乐部也成立，是美容业代理商的盛典，每年在广州都有一次非常大的活动。

　　创新之路，过去的代理商是从块块代理到现在的条条代理，什么是块块代理呢？过去的代理商都是以行政区划，比如山西的、河北的、广东的，以行政区划进行代理。现在的强势终端越来越发展强大，现在出现了一些条条的代理商，像这个星期三，大连大商集团几个老总在山西要收购山西的一个百货大楼，一次投资八个亿，像大商培养了很多代理商，他走到那里，就带到那里。大商去年做了400多亿，百货业是中国的老大，大商的家电连锁在东三省也是第一的，他的百货业态连续两年是中国第一名，培养了非常多的代理商。咱们现在的代理商就不是行政区域了，他走到哪里，就跟到那里，就是条条代理，有的人专门做一个超市，做家乐福、大商、沃尔玛、专门做铜罗湾等等。

　　第二个就是从经销单一品牌到多品类经营，比如说做日化的也尝试做食品，做食品的也尝试做美容等等。尤其是过去的单一品牌经营，到最后的品牌经营公司，都进行了很多的创新。第三个是创建了现代化的物流配送中心、分销储运中心，这个最早是宝洁提出来的，现在很多大公司向下游提出来建立快速、有效的配送中心。可以说物流业在目前中国还是方兴未艾，大型物流中心是越来越多。

　　同时还有自建终端渠道，这个比较多了，去年获奖的黄总也是自建渠道，包括今天天津的金也是自建自己的零售渠道，包括蒙牛也是做便利店的自建渠道。同时，从品牌代理公司到品牌管理公司，像过去很多企业都成为品牌管理公司了，旗下不只有一只品牌，甚至两个品牌。同时，还有很多企业转型成为生产型企业，我发现很多做金龙鱼的，自己做油脂厂。做日化的因为成本低，进入的非常快，我过去还有朋友是做袜子的，是华高袜子，世界上四双袜子就有一双是华高袜子，他有一次转型做纳米，给海尔提供保温材料，这个利润非常高。其实他过去就是一个卖袜子的，娶了一个四川老婆，在四川扎根了，无意中抓住了这个技术，一夜之间就发财了，专门给海尔集团提供电冰箱的保温材料，提供了4000多万，因为是高科技产业，利润是非常高的。

　　整合之后是我今天要讲的竟是经销商的整合，与零售企业的强强整合，有没有呢？一些本土的不大的企业跟他们强强联合，另外和一些地产商的强势整合，就是跟地产商整合在一起，尤其是商超，最近我在山西，山西人有钱，潘石屹在山西卖房子，潘石屹SOHO的房子在山西卖的最多，有60%多。所以潘石屹连续两年在山西搞了一个大型的活动，就是针对山西的煤老板，确确实实山西的煤老板有钱，都是一掷万金。所以，与地产的强强整合也是我们代理商在做的工作。

　　这是山西的一个大型的钢材批发市场，最近我们把山西最大的一个一千亩的大型批发市场，跟做物流的晋煤集团，这是山西做煤最大的国有煤矿，投资两个亿搞了一个最大的钢材和物流集散地，这就是一个很好的整合，其实这个是一个代理商投资的，投资了6000多万，爬在那里了，然后我们就进行的一个整合，做的也是非常好。

　　另外一个，跟生产企业的强力整合，这种比较多，像很多企业提出来参与品牌、拥有品牌的资产，或者是拥有工厂，相互参股。与流通企业的强权整合，现在没有话语权是不行的，这种整合也非常多，当然也有很多的代理商采取了其他的办法进行整合。总之一点，整合是一个流行，生产企业在整合，媒体在整合，都在整合，越整合越大，这也是一个快速做大的非常重要的办法。

　　管理上的整合是现在比较流行的，前几个老师刚才也讲了，股份的整合、权利的整合、税务的整合、品牌的整合，如果不整合，确实麻烦，因为发展这么多年以后，过去做三五个亿的时候还谈不到整合，现在大的代理商、大的经销商，做十个亿，二十个亿的很多，你股份怎么整合？员工跟你这么多年，有些已经二十多年了，尤其是一些中层干部的成长，包括奖励，包括税务等等，都面临这个问题，尤其是税收，过去在不大不小的时候，还能做一些事情，现在壮大了，税的问题怎么解决。以前的企业叫很多名，我一钱不叫八同，最后整合成一个在一起，都有一个过程，当时分散有分散的目的，整合也有整合的目的。这个是我们成为超级经销商俱乐部成员的必须的面对的问题，就是管理的整合。尤其还面对多元化的整合，现在我们有钱了，资金的出路在哪里？山西的煤老板的钱买房子保值了，我们出路在哪里？去买房地产，还是做其他行业的投资，还是做资本运作，放高利贷。资金总要有出路，这些都是需要我们重新给自己设立企业的愿景，包括企业的定位，这都是我们企业家人生的规划和企业的规划，人生的目标和企业的目标，都是目前摆在我们超级经销商和准超级经销商老板眼前最重要的问题。

　　整合营销、整合上市、整合融资、整合创新，这个非常重要，尤其是已经有人喊出来要上市了。同时融资，过去很多经销说不懂得融资，现在随着各家银行普遍对中小企业，尤其是流通企业放开了门槛，就面临着我们如何借鸡下蛋，使我们迅速形成一个新的局面，能够上市。这一点通过整合是最简单的，我们有现金流，我们能不能跟一些有资产的企业整合，刚才郭金龙老师讲了正在做这个尝试，几个企业在整合，我们也在做这个尝试，这么多年我在这方面研究比较多，在尝试这个事情，如何把各个企业整合在一起，做成非常大的企业。我们在山西也在尝试，能不能和地产商和代理商整合起来，迅速成为十几亿的公司，如果有十几亿的盘子的话，你再谈融资和兼并就容易多了。如果你自己去发展，你盖这么多的固定资产也是需要很大的资金的。所以，现在我们和政府配合也特别好，尤其是超级的经销商，我们在山西，山西政府是很支持的，最近我们一个企业要征地，可以说地不要钱，而且政府给了一个特殊的政策，什么政策？他找一个盖房子的人帮你盖房子，你分期付款，就是可以说你建这个生产基地基本上不投入，这是非常大的支持。所以，我想这种整合是非常重要的，如何利用好银行的政策，政府的政策，迅速形成一个新局面，这个是需要企业家思想更解放一些，胆子更大。既然我们都是各地优秀的领军人物，也是各地商人的代表，这一点我想我们就应该比别人的思想更解放一些。

　　最后一个，中国代理商联合会的情况，给大家通报一下，我们各省市的联合会发展是非常迅猛的，这个是合肥的。协会有两个工作，就是维权和发展，维权的工作是很大的，普马的维权是我们最重要的一个问题，今天不单单是普马，铜罗湾也发现很多问题，最近一段时间是家世界不行了，现在是旺旺起诉了家世界，台湾人自己起诉台湾人，这是一个很大的信号，如果台湾人对他没有信心的话，台湾人更不会跟他做生意了。所以，我们还有很多维权的工作，当然维权只是一部分，发展是更重要的。现在我们正在坚决一个商人之都的建设，我们在山西做的一个山海关项目，准备把山海关打造成一个商人之都，南有博螯，北有山海关，把山海关做成中国商人之都，建成商人博物馆，建成商人的星光大道，也可以把下次的会搬到上海管去开，因为上海管的建设是河北省的一号工程。很有意思的，欢迎大家旅游，到时候联系我。

　　同时，我们准备组织去美国参观一些世界最大的最好的分销商，美国代理商可以做多大，他可以做一万多个品类，他是如何做品类管理的，刚才那个老师讲的非常好，我们就面临一个管理的整合，我们必须请进来，走出去，我们能不能去美国看一看，最近我们联络了几十个企业，都愿意去，我们和美中商会联系的一下，他们负责组织。我们走出去看看，我们才分销多少个产品？太少了。所以，我想这个是我们非常重要的一件事情。也希望大家关心。下半年还有几个活动，都是能够有机会跟大家交流的。

　　谢谢各位！有机会咱们再聊。

　　主持人：

　　没有跟大家预告错吧，樊晓军果然是非常具有公益色彩的企业家，一个经销商的代言人，他刚才给我们描述的很多美好的向往，让我们现在就不知不觉的心飞到了山海关，有可能销售与市场第四届中国经销商大会大概在山海关召开，我们先感谢一下樊晓军先生。其实通过他今天讲的整合，无论是经营整合也好，还是管理整合也好，确实让我们感觉到了团结就是力量，也让我突然想起来共产党宣言里面有一句话，叫做全世界无产者联合起来。其实对我们经销商朋友讲，当我们经销商、代理商、供货商一起联合起来的时候，果然就是团结就是力量，所向披靡，所以我们也通过樊晓军先生对大家的倡导，让大家共同看到了美好的前景。

　　今天下午的议程进行到这里基本上就结束了。