施炜：比厂家做的更好才是经销商的成功之道

　　

销售与市场顾问、可思管理顾问公司总经理施炜 点击此处查看全部财经新闻图片

　　第三届中国经销商大会暨“金销奖”颁奖典礼2006年8月12-13日在北京举行。本次大会由《销售与市场》杂志社与中国经销商发展研究中心联合倾力举办，新浪财经独家网络直播。图为销售与市场顾问、可思管理顾问公司总经理施炜精彩发言。

　　施炜：

　　大家好，很高兴到第三届中国经销商大会上讲一下，本来有一个小时，只有35分钟了。给我的题目是卓越经销商的成功之道，我把这个题目稍微转换一下，其实总体意思差不多，就是说从战略层面，分销商将来有没有生存空间，空间哪里，到哪里找空间。我和他们讨论的时候，如果讲的很具体，如果讲资源，讲信息化手段，物流配送，第一个我不是很专业，第二个在这个会的短时间也讲不清楚，倒不如从宏观的方面，从趋势和方向角度讲讲。

　　我先简单介绍一下，我们所说的生存空间是什么？生存空间就是一个企业生存的业务领域，在一个产业链条上我们是从事分销的，分销就是我们的业务空间。当然，这个地方没有用经销商，用的是分销商，其实是包括了现在的经销商，也包括代理商，也包括商机行业的FD，是以物流配送为主的资金物流平台，是一个广义的概念。一个企业生存的业务领域实际上就是决定了一个企业的商业模式，就是他怎么经营，他提供什么价值，他如何获得收入，也就是我们说的经营的形态。

　　那么，我们分析的工具，就是说我们到什么地方找空间，我们分析的工具还是借用了波特的五力模型，这个是管理学里面比较容易被大家理解的，也是非常常见的一种模型。也就是说，我们是这样一种思路，也就是说我们的空间要从四个方向去找，第一个方向就是在同业竞争者之间找空间，就是说我做的比别人好，我把空间挤出来了。我们要向上游供应商的方向找空间。也可以到下游的零售商和用户那里找控制，我们还要挡住新进入者。同时，我们还要阻挡替代者，就是说替代者会把我的空间蚕食掉。就是按照这样一个理论的逻辑框架，我来介绍一下我们未了发展的框架。

　　第一个问题，就是同业竞争中的空间争夺，就是现在我的业务领域、我的经营模式不变的情况下，比如说我们都是做药，都是做酒，都是做快速消费品。我们这个时候就考虑怎么让别人的份额更小，我们自己的份额更大一些，就是这么一个问题。首先，我们对未来的一个展望，现在因为我经常给一些厂家培训，这是我今年培训主要的内容，就是到厂家的经销商大会讲话，昨天刚刚从西安回来，刚刚讲了一场某手机品牌的新品发布会，前一段时间给海南的一个酒厂讲经销商大会。遇到这些经销商大会，他们都问一个问题，就是红旗究竟能打多少，上游的厂家在进入，下游的连锁商在连锁，他直接向厂家订货，因为连锁商是有分销共功能的，对分销商有替代。所以，这个时候大家说红旗能打多久，有没有这个领域，水面够不够大，大鱼是需要大河的，如不够大就养不活大鱼了。

　　所以，我的分析是分销商的空间可能会缩小，比如说手机，现在大的品牌都在直供，或者是FD，留给分销商的空间，对于一些品牌来说已经低于50%了。有些品牌还可以大一些。在其他的领域也有这种情况。所以，可能会缩小，但是我们要看到它一定是长期存在的，就是这样一个空间还是长期存在的，从国外的经验来看，从中国的实际情况来看，我们说这个空间肯定是有的，我们不能想象酒、饮料、日化产品将来全部是厂家直接做，直接跟零售商对接，这个根本不可能。我们要讲这个东西，讲这个道理，我刚才看了看这个讲义，上午刘老师讲的很充分了，就是实际上经销商还是有价值的，这个我不到了。

　　所以，这个时候对于我们来说，关键是在于你怎么超越其他的分销商，刚才我在下面听到我们对话嘉宾里面有医药行业的九州通，大家都知道全国有多少个医药流通企业呢？有6000家左右，现在像民营能到百亿这个级别的就只有一家，所以这个空间是很大的，有大量的医药分销企业还是在苟延残喘，有的还的活很好，这个也从另外一个方面说明只要我们做的比别人好，我们还是可以生存的很好。

　　我提纲挈领的概括一下，就是我们跟其他的分销商比什么，刚才几位嘉宾都提到了，我再概括一下，第一个是比效率，我把比效率放在服务之前，效率是分销商生存的基础，你效率好服务差一点基本上是可以存活的，你服务再好一点的话就更好了。效率可以使你费用更低，比如说医药行业，有的说是8%，有的说是超过8%，如果你全行业平均是8%，而你是4%，你就赚了4个点，我们的效率高，我们资金周转的快，我们可以把这个目标理解为一种战略，就是在效率上超越对手。

　　你怎么样在效率上超越对手？我也概括几个要点，第一个是规模化、综合化的经营。规模化和综合化是关联的，含义有叠合的地方，也有差异的地方。规模化就是说你做的流量要大，他同时也意味着你覆盖的区域要适度的大，分销商被碎片化了，如果这个碎片过小，显然你的效率是不可能高的。所以，尽可能要利用机会，在区域的覆盖面上扩大一些，同时所谓的综合化，就是品种本身要有一定的规模。这个地方跟上游厂家的愿望是有矛盾的，上游厂家往往希望我们成立一个专业化的销售平台，这个度就要掌握好了，比如说公司里面要分几个经营部，经营一部，经营二部，对应不同的厂家，比如做药的，做西安洋森他的OTC药很厉害，我们就专门成立一个西安洋森的对接小组，因为他量大嘛，就是说平衡一下，一方面满足大的资源要求，另一方面要有资源共享的综合的效益。这个就是要和厂家博弈，在打打谈谈中找到一个平衡点。

　　第二个就是信息化的运作，这个不用解释了，联强国际是我们的老师，我们很多人是看着这本书，其中很重要的一点就是信息化。物流体系要优化，这个也不用解释，区域配送中心，敏捷、快速的配送等等，包括因地制宜，利用中国特殊的资源配送，利用铁路、利用

邮政、利用长途客车等等，这些我们经销商朋友都有很多的创新。不管用自行车还是驴车、牛车，五物流体系的成本是很低的，而且满足配送的要求。第四个要点就是系统成本降低，主要是库存，很多人出问题并不是因为费用过分的铺张，都是因为库存实际上没有调控住，很多经销商朋友做的很好，最后一下子，就像买股票一样，就像我买股票一样，一直是很好，很赚钱的，就最后一把，说这次看准了，一个朋友告诉我一个消息，所有钱铺上去，最后熊市到来了，就是最后一把囤货过大，你就脑血栓了，就转不过来了。所以，库存的调控是效率里面最核心的变量。所以，经销商朋友一定要抵抗住上游无理的压货，我们上游厂家以来长期以来形成了一个既无能又无理的操作模式，首先是因为无能，他因为没有能力把货很细致的配送下去，他就压给经销商，这个是既无能又无理的表现。在谈判的过程中，有的经销商皆的比较贪，我的吃多一点，结果囤积了就出不去了。

　　所以第一个是比效率，第二个比就是服务了，我把服务概括为一句话，就是渠道的附加值。你这个渠道的价值是因为你这个渠道本身运作有比较丰富的内涵。因为我们过去很多渠道的经营过于单薄，就是做个贸易，送送货，送送钱，你这个时候要和同行去比渠道附加值的时候，实际上比的是什么呢？首先是营销运作的能力，你不仅仅是做过贸易，不仅仅做个交易，你能够帮助上游进行一些营销的工作，营销工作很多了，包括渠道布局、市场推广、品牌运作，这个东西也不用解释。所以，这个时候对上游的服务，核心在于什么呢？在于营销的服务。我刚才在下面听的时候，听到说茅台酒厂和客户的关系，我能把上海市若干个不同类型的零售业态，只要是卖酒的，大大小小的，是什么组合，什么结构特征，我分析给茅台听，这就是营销服务，这个时候让茅台酒厂确认我交给你做的话，在上海的通路布局一定是最优的。这就是渠道附加值，实际上核心在于营销运作的能力。

　　我们现在看看哪一些产品需要我们营销运作？这个是我们可以换一个角度看我们代理货物经销哪些产品是有机会的。你如果做诺基亚手机的代理商也好，FD也好，基本上不需要市场推广、营销，FD自己有很强的队伍，专门做这个事。但是，我们可以看到像诺基亚这样的品牌，毕竟是凤毛麟角，很少，大量的产品需要我们服务的。比如说细分市场产品，我就是很局部的产品，因为是细分市场，他是没有能力在很多地方投入大量的人力进行品牌运作、通路布局、市场管理，是没有的。所以，按照营销的管理，细分市场产品，就需要渠道有附加值，这是原理。那么我们有时候就可以选择一些细分产品，比如白酒就可以搭配，既可以选一点五粮液、庐州老窖、茅台，这些是主流产品了，这个量很大。同时我也可以选择一些像滋补的酒，现在市场份额还是上升的，某些红酒等等。我可以选择新的产品。这个时候我本身需要做的工作多，获得的利润也大，另外就是新入世的产品，需要渠道有附加值。因为有很多的厂家在新产品导入的时候，那个时候资金实力、人力资源都非常差，他非常渴望渠道把他做起来，这个也很容易理解。第三个就是知识含量比较大的产品，因为知识含量比较大，有些产品里面结构比较复杂，性能比较复杂，需要跟顾客一个很深入的沟通，这个时候营销难度比较大，需要终端做很多的工作，这个工作有的时候是厂家没有能力做的，这个时候需要经销商有能力做这个事情。

　　总的来说，是中小企业的产品需要附加高的渠道，这就是我们的机会，这就是理论上的一些结论，在实践中，他实际上也是符合实际情况的。德鲁克曾经有一篇文章，他专门提到一个命题，这个命题是提出来是可以做博士论文的，他说美国零售业一直在集中，沃尔玛这些越来越大，但是美国的制造业没有集中的趋势，在分散化。这个很有意思，这个说明什么呢？就说明未来有一个很重要的竞争趋势，就是细分市场越分越细，然后在西方市场里面，靠差异化取胜。虽然科特勒写了一本书叫水平营销，就是不能越分越细，要平衡的横移，但是在中国市场上细分远远没有到极限，还早得狠。我最近看了一个文章是美国的广播行业，他音乐台的细分是令人吃惊的，他专门有电台专门广播摇滚乐，在摇滚乐里面专门广播某一种，也是可以生存的。中国也一样，白酒不能细分吗？10度、20度、30度、40度，50度，也有60度、70度的，这个就是分销商的机会，这个就是地头蛇的契机，这个逻辑上是成立的，在实践中也是成立的。

　　好了，我们要提高渠道的附加值，就有三个要点：第一，策略性的市场运作，就是说你整个市场操作要提高策略性，所谓策略性就是你的智慧，你的思路，你不要那么鲁莽，不要那么粗放，要把事情考虑的细致一些，有多种方案，选择最佳的方案，这就是策略。中国的零售业的业态非常复杂，零售业的竞争关系也非常复杂。现在苏宁和永乐刚刚合并，合并之后出了一个“四不”精神，就是限制供应商和苏宁之间有什么样的关系，大家可以去资料上查，我记得是叫“四不”精神。我不评价这个事情，各有各的道理。如果你是一个小家电的经销商，在面临这种情况，比如说上海的情况，现在国美和永乐在上海占了很大的份额，苏宁是比较少的，你怎么办？是国美加永乐放开苏宁，如果苏宁以后做大了呢？如果你只和苏宁合作，放开其他两家，现在他的份额又太小。我说这个意思就是说你在大的市场里面必须有外交家的能力，就是说你必须有很强的策略思考的能力。所以，现在的经销商人人都是诸葛亮，要变成这样一个命题，这个是策略性的市场运作，否则你做不成，这个和国外是不一样的。像美国、欧洲那些地方，市场竞争形态没有那么复杂。

　　第二个，就是分销商本身要做深度分销，就是我们的渠道附加值是来自于深度分销的，渠道的精细化布局、终端建设等等。要深入分销，就要增加对市场的管理含量，市场秩序的管理，市场利益格局的管理，包括价格的管理，包括品牌的管理，促销的管理，只有这样你的渠道才有附加值。这个是第二个同行竞争的时候，抢份额的途径和手段。

　　第三个，就是比网络资源，就是比下游，这个时候必须要求我们深化与下游流程的关系，用网络资源吸引上游资源，使上下游资源形成互动。你任何一个小的，或者是中小的钢起步的经销商，你很难拿到上游最好的资源，你必须宣传的去冲开下游的网络，冲完之后你就有一副牌了，然后再找另外一副牌，就是上游的产品，两副牌一呼应，这个时候你基本上就无敌于行业了。关键是起步的时候用什么样的手段迅速的把下游的网络建立起来，像九州通这样的企业肯定是这样，要迅速的对OTC市场和零售要点形成合作关系，要迅速和大中型医院，尤其是三甲医院形成行业的存销关系，你要直接供货，这个就是网络，有了这个网络之后，你就有了安身立命的基础了。这个时候要发展和下游的客群关系，发展下游的服务，比如说信息方面的服务，经营指导方面的服务，终端建设等等，这个也不多说了，因为今天就是给大家一个提纲，要保护和保证下游客户的利益。因为有时候分销商面临这样的窘境和困境，就是经销商面临的上游的压力很大，就转移到下游去，这个时候你就缺少网络资源了，你在战略上就处于不太有利的状态。所以，这个是我们讲发展网络资源的时候，尤其是下下游资源的时候的几个要点，一个是客群、服务、利益，有这几个要点以后，你基本上就问题不大了。

　　这个是我们第一个空间，就是同业竞争中的空间争夺，这个就是卓越经销商的发展轨道。我们看到很多经销商朋友不甘心于在现有的空间领域能生存，我要找到更好的水面，这个时候我们可以按照五力模型，向上游延展获得空间，叫上游延展的空间，我向制造商要空间，去挤制造商。一个好的分销商，真正网络资源很大的话，你往上游走的条件是非常好的，这个不仅仅是中国的企业有这样的案例，日本的综合商社，很多综合商社控制很多上游的制造厂，他就是以出口贸易为龙头，香港也有这样的企业，中国也有，像过去的中粮，他搞了很多的食用油的，现在还搞了一个最高级的食用油。所以，我们可以以品牌为龙头，比如说我自己是一个分销商，我注册一个品牌，这个品牌是我的，我就利用制造资源，比如说我不用收购厂，也不用建厂，我委托加工，在酒的行业里面也有成功的例子了，这个我不用说，这个案例大家都知道。还有直接纵向整合，购并上游制造企业，我们说的医药，医药行业就存在大量这样的机会，中国的药厂现在有4000个，这些厂绝大多数是缺少生存基础的，缺乏研发能力，做点仿制药，很多中小药厂，过去做点抗生素，抗生素因为工艺简单，配方也是公开的，需求又很大，中国人比较用抗生素，医生比较喜欢开抗生素，医生比较喜欢开，也与我们促销有很大的关系。所以，部分药厂的生存是建立在这样基础上的，所以在中国医药行业出了这么多的问题，最近又出了问题，一定要进行行业整合，没有理由这么多的药厂存在，那么谁去整合？现在一些资本集团在虎视眈眈的整合药厂，已经出现了，比如国有的像上食、华原，有民营的复兴、浙江华丽，这些大资本也在整合医药资源了。我医药流通企业最有机会，比如说我控制了上海80%的二甲以上的医院，我弄几个药厂，我货能走不下去吗？当然品质要好，品牌有保证。这个就是机会。不管是医药行业，在小型的消费品行业，比如说小食品，比如说各种各样的饼干的产品，饼干的产品是有时效性的，而且形态是经常变的，他不像其他的产品形态是稳定的，而饼干这种东西产品形态不稳定，就是经常变花样，今天吃圆的，明天吃方的，今天吃苏打饼，明天吃消化饼，经常办。这个东西要经销商做这个事情容易做，而大厂家不容易做，经销商贴近市场，而且他可以有一些品牌，做一些薯片等等。还有调料，比如说这个酱油，咸的，不咸的等等，这个要充分的细分，有些大厂家不愿意做细分，另外一些小厂家做细分，他没有能力做分销和销售，我们经销商就可以做。所以，成功的关键就是以渠道资源委基础和前提，就是说我有下游的网络资源了，以营销和品牌运作能力为依据，你做这个事还是比较难的，比做分销是难的，因为你抢了制造商的生意，这个时候就要以营销和品牌运作为依据，成功的关键就是选准细分市场，就是说你在哪些领域纵向整合，这个很重要。

　　比如说我给大家提几个建议，有一定的市场容量，过小做起来也没有什么意思，太小了，你的投入，运营品牌，意义不是很大。但是也不要过大，过大论不到我做，为什么？被上游大制造商做了，就是找大制造商无暇、无兴趣关注，而小制造商无力关注的领域，我们可以在这些领域做一些品牌。包括纯净水都是可以做的，纯净水这几年地方品牌销售额没有下降，为什么呢？因为他有运输半径的问题，一瓶水卖一块钱，他运输成本很高，一毛、两毛钱，如果你贴近市场的话，我的水本身也是有可能运行的。所以，这是我们要选准细分的市场。另外一个，这个市场上消费者是有独特的需求的，上游制造商对这个独特需求的了解程度是不如我们的，刚才我在下面听的时候有一个词很好，叫地头蛇，地头蛇是贴近地面的，没有在空中的地头蛇，贴近地面就是了解消费者，我们上游厂家不一定有我们了解消费者。我们在产品的开发、买点的设计，差异化定位等等，就有可能超越厂家，这个时候做品牌的话，我往上游整合，这个是肯定没问题。比如水饺、糕点、包子、汤圆那些东西，能做的厂家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其实每个领域都是有可能品牌化的。所以，我们通过营销策划，我们能够实现产品差异化的定位，并有效的运作品牌，这个都是最基本的东西。这个是我们讲的向上游的延伸。

　　第三个，向下游争取空间，这个我要说明一下，这五个方向不是所经销商的朋友每个都做，是不同的经销商可以选择不同的方向，有些企业是完全可以渗透和进入零售领域的，向下面去要空间。比如说自建门店系统，我本来是个分销商，我有了上游的产品资源，这个时候我就同时开零售店，近几年来，在商机行业有大量的省包商和地包商进入零售行业，成功转型，而转型之后，还更有利于做批发。很简单，开了几个店，店的流量很大，就跟上游谈，你要给我多几个点，我零售可以主推你的，这个就是一个谈判的牌了。所以，这个就是自建门店体系，你自己开的连锁店或者是专营店，这个管理可能也有点难度。

　　再一个就是以产权为桥梁进入下游，通过投资、控股、参股，我渗透进入零售领域，这样还有一个好处，我防止零售商对我有所制约。所以，我们也曾经遇到在国内做上游某一种轮胎的分销商，比如某一个轮胎做华北地区的经销商，他在很多轮胎零售店里面参股，他说服这些老板参股，参20%，我给你提供一些好的产品，给你一些培训之类的，这样零售店也是愿意的，你就渗透进去了，因为投资也是一个手段，你成为他的股东的话，对你分销产品也是有帮助的，这样的案例我们也是见到过的。

　　还有一个情况就是发展直销体系。就是说因为现在随着对于

直销法的颁布之后，商业的流通形态会大面积的增加，就是说过去的形态太单一了，零售店，过去是百货大楼，或者是超市等等，现在这种模式还是非常单一，消费者俱乐部、直销还是非常少。如果说我是一个分销商，我同样可以采购一些品种，来做这样的事情，当然我可以到国外去开发一些健康的产品，在国内发展一些直销的体系。现在这个直销法起来之后，比较踊跃的去投递材料获得执照的主要是保健品，现在药厂也在跃跃欲试，如果我是分销企业，我有资源的话，也同样可以这样做。

　　在这样的情况下，成功的关键也很简单，第一个就是你所设计的零售的业态要符合市场需要，就是你要自己开店，尤其是自己开店，你开一个什么店，你开店的形态、经营的内容，如果市场不需要的话，这个店是不能开的。所以手机的分销商开的很多，因为手机这个店本身比较清晰，就是一个卖手机的，开几个连锁，做几个专柜，这个形态是比较简单的。所以，零售业态要适合市场形态，日本有一个服装平台是优你裤(音)，他本身不是制造商，就是采购商，采购之后自己开门店，你说他是分销商还是零售商，从采购这个功能看，他像分销商，在全国找品种，开很多店，在日本是连锁第一档，到中国刚刚来。所以服装的连锁店也是符合市场的需要，看看我们有没有可能做这个事情。当然，你要想做零售，做直销，你本身还要具有零售和直销的管理能力，你要想投资参股，你要有市场运营的能力。所以，像下游争取空间就是这么几个成功的关键。

　　我们比较一下前面的向上游争空间和向下游争空间，那个会更大一些，从我个人经验来看，短期内是上游空间大一些，因为有太多的行业的制造商不会做品牌，尤其是一些快速消费品领域，很多不会做。从长期来看，将来来看，可能是向下游了，这两个领域实际上未来都是有空间的。所以，分销商处于中间状态，我们经常说不好是两头受挤，是三明治的中间那块肉，但是你说他好，他可以向两面扩展。所以，你也不能简单的说不好，在价值链的中间可以向两面延伸。

　　我们现在看看第四个方面，就是样阻挡新进入者，保护空间。对于新进入者而言，不存在争取空间的问题，就是把我现在的空间保护主，这个也是一个战略方向，我们现在看看，我们从事分销的朋友们，大家可以想想谁最容易进入我们这个领域？我觉得第一个就是厂家，厂家就是有可能的新进入者，厂家和制造商自设分销机构，因为分销的业务肯定是做的，那么我自己设一个，比如说厂家设一个某某区域的销售公司，是独资的，顶多让员工参与股份，这个就是厂家进入了，这样就是他的分支机构去向零售直供，那么分销商就没有了。实际上改革开放这么多年来，我们很多厂家选择的主流的流通模式就是进入分销领域，替代分销商。比如说海尔，比如说TCL彩电，他们走这条路走成功了，做的很好，但是想这些方面怎么办？我可以告诉大家两个结论，第一，能够像海尔和TCL彩电那样自建分销机构的企业少之又少，但是不用担心，有这个能力的企业非常少。为什么呢？自己有这个分销机构，他又有一个庞大的营销大军，有的企业有数万人，他的营销总监等于是一个军级干部了，非常难管理，有这种能力的人非常少。

　　给大家的第二个定心丸，就是现在的趋势是社会化分工，就是少数的厂家可以这样做，少数的优秀者，有能力的没有问题，可以这样做，但是趋势来看，实际上是要社会化分工的，这是一个趋势。因为厂家越来越比较，他把这个事情交给内部人做，和交给社会经销商做，哪一个成本更低，哪一个更可控，哪一个小更高，用自己的人未必好。团队建设很困难，一开始打天下的人，大家还有凝聚力，一旦有了成果之后，内部的矛盾就产生了，内部的交易产本就增加了。所以，这个时候有很多的厂家都在考虑，最好能达到一个什么境界呢？就是这个市场是由经销商做，但是我能够有可控性，我能管理到你。就像有一次我在销售与市场杂志写的一个文章的观点一样，就是未来厂家和商家的模式是市场化交易、一体化管理，这个是有什么好处呢？经销商没有短期行为，我接触很多厂家的老总，自己的分支机构有短期行为的，因为一个经理不能干太久，最多五年，如果五年不走的话就容易出问题了，一般是三年，第一年布局，第二年发展，第三年走人了。所以，很多厂家感觉到经销商是没有短期行为的，他一家人的收入就是靠这个，怎么有短期行为呢？没有短期行为，所以这是我们经销商未来能生存的很重要的原因。就是市场化交易、一体化管理，就是我能够管理到你，双方能够加强协同。

　　这样的例子很多，大家熟悉的是格力销售公司，其他的例子也有，还是以诺基亚为例，他在中国份额是第一，超过了30%。诺基亚的手机里面，目前还有30%左右是经过国包去做的，就是全国性代理商，其实诺基亚并没有完全把国包挤压掉。今年以来，他最大的国包商叫中邮普太，其实分销量在提升。因为什么呢？因为诺基亚也要想，他有三张网络，第一个就是直供，第二个是通过当地的一些资金物流平台，他自己做市场，自己掌控的。第三个就是国包。诺基亚也可以想到我给国包，第一个是利用社会资源，第二个是比较比较我自己人做和国包做哪个更好，其实外资也有这个考虑。中邮普太他有资金，他有渠道，他有一些优势。所以，在这种情况下，我觉得我们的经销商朋友在上游制造商往下游走这个方面，我觉得也不用太过担心。这个还是有空间的。

　　另外，还有是什么呢？就是渠道共享和物流共享的其他分销商，比如我做酒，我也是面向超市，他做洗发水也是面向超市，这个就是资源共享，这个时候他也可能进入。

　　我们看看成功的关键是什么？就是一句话，比厂家做的更好，满足厂家的战略需求，你能专业性销售，市场化销售，一体化管理，这是一个主要的话，就是比厂家要做的更好。现在很多行业里面已经有了这样的例子，说明完全有可能比厂家做的更好的。

　　我们为了防止新进入者，我们要做高门槛。比如说资金和规模门槛，我在一个地方，我是一个地头蛇，我作为一个大地头蛇，我的资金量，我的分销量很大，这个时候别人要进来做就比较难了，可能没这么多钱，我可能吸引上游的厂家。比如知识、经验、诀窍、管理体系的门槛，我和下游的零售商的合作、沟通，我对零售商的管理，这些方面是有诀窍的，而把这个诀窍的门槛提高，就是增加这种知识的含量，我做的非常精细，做的非常到位，你要想把这套学回去，还早着呢。所有，一系列都是靠人才门槛，就是知识、经验、诀窍，都是靠人才门槛。

　　还有就是控制关键性资源，为了挡住别人进来，控制关键性资源，使得新进入者没有办法共享，比如说控制某种物流通道，比如说和中国邮政，或者是哪个快递公司签约，这个归我了。比如说我控制哪个特大型的卖场，这个可能的，你进入也可以，但是你成本高。最后一个，就是如果发现有人进来了，你干的比别人早，你就集中力量打击，就挡住他了。这个就是我们说的阻挡新进入者，保护空间。

　　最后一点，就是防范替者，维护空间。我们看看作为分销商来讲，谁是替代者，有两个，一个是电子商务，这个还是很远的替代者，我们现在还不太能看见，现在像阿里巴巴这些著名的商务网站，目前起到的是沟通、广告展示、信息传递的功能，将来可能进入销售层面，但是比我们比较远。但是，现在有一个要注意，现在是批发市场要老树新花，很多领域的批发市场重新起来了，对大型的分销商是很大的冲击。这个我今天不展开讲，要讲批发市场为什么起来，要分析几个行业的话，要讲几个小时，比如说手机，手机就是因为水货、三码机、无码机，就是非法的，没有资质的，没有生活许可的出现。总而言之，就是批发市场又重新起来了，简要的说就是物流发展了，就是现在的

高速公路，交通运输改变了。另外，就上游有大量的低附加值的产品，需要进入市场，而现在零售业态没有现代化，零售市场不行，分销市场不行，就要通过批发市场低价的冲入市场。所以我说批发市场是高级的营销形态，他是给社会谋福利的，我说的如果是产品质量没有问题的情况下。我觉得对电子商务要以攻为守，你早进入，我中国医药网，中国调味品网，我开始采购，我开始发布信息，使得我们自己虚拟网和实体网相得益彰。虚拟网就是电子商务的网站，实体网就是分销体系和渠道体系。现在的分销企业必须在这个方面有动作，你要挡住电子商务企业往前走。针对批发市场怎么办？要降低费用，过去的渠道为什么顶不过批发市场？是我们费用太高了。我们同时也要保持我们的服务优势。另外，就是开发中低端产品，因为批发市场主要更多的客户和消费者是中低端的，我也开发一些，我冲冲他。可以借鉴批发市场的操作模式。比如说设立一个呼叫中心的订货体系，上我提高效率，就是借鉴一些批发市场操作模式。现在医药行业有这样的是，就是搞一个交易大厅，这个有点像批发市场。在力所能及的范围内，一定要是力所能及的范围内，力不能及就算了，在力所能及范围内控制批发市场的货源。比如说我是做手机批发的，你批发市场是做手机的水货，我跟上游厂家施加压力，让他不把这个手机流到市场去。再一个方面就是自己参与批发市场的建设，我们讲的都是可能的选择，但是不可能所有都做到，你可能有某些方面，来防范一些替代者。

　　谢谢大家，欢迎批评指正。