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牛正乾:精耕细作 九州通地头蛇到强龙之路http://www.sina.com.cn 2006年08月12日 15:26 新浪财经
![]() 第三届中国经销商大会暨“金销奖”颁奖典礼2006年8月12-13日在北京举行。本次大会由《销售与市场》杂志社与中国经销商发展研究中心联合倾力举办,新浪财经独家网络直播,以下为“区域垄断,经销商联盟,跨地区拓展”主题对话中九州通集团副总经理牛正乾精彩发言。 主持人: 感谢刘老师。无论是强龙还是地头蛇,我们可能都关注的比较多,目前国内企业中还是有很多刘老师所说的地头蛇的企业在向外扩张,他们也是在一个区域一个区域的做,就是在A区域的地头蛇可能在B区域也做成了地头蛇,他们可能在扩张中有一些自己的经验和自己的想法。 现在,我就请九州通董事局的秘书长牛正乾先生,我们之间做一个对话,了解一下九州通这样的企业是如何扩张的。 牛正乾: 谢谢主持人给我这个机会,首先我非常感谢支持人以及经销商大会的主办方,以及非常认同上面四位嘉宾的观点,特别是刘老师刚才讲的强龙和地头蛇的观点,跟我们公司非常相近。我估计在座的大多数人对我们公司还不了解,我做一个简单的介绍,我们是做药品批发的,2000年5月份正式成立的,今年估计能做140多亿的销售规模,还比较大,国内的民营医药批发我们是排名第一,国有和民营加起来,我们是排名第三,前两名,一个是中国的国药集团,一个是上海医药集团,我们是第三,他们两个都是上市公司,我们是民营的,也没上市。这是我们一个基本的概况。我们现在在国内有8个正在经营的公司,就是八个公司经营完成140亿的销售,这是一个基本的情况。 背景说完了,再跟大家介绍我们是怎么做的,原来就一个公司在湖北,总部是在湖北。从2001年开始逐步在北京、上海、广东、新疆、河南、福建、山东这些地方逐步的开发,现在有八个公司。我们基本上是开发一个新公司,在当地是两年基本上能做到10个亿,第一年开业一般是三到五亿销售规模,第二年一般可以过十个亿。做到三年以后,在当地的医药流通市场里面,基本上排名在前三,就是当地无论是100家、还是200家、还是20家,我们肯定能排名前三,像湖北、北京、新疆、河南,我们都是在当地排名第一,这个可能就符合刘老师说的地头蛇了。这是我们公司的在一些地方发展的步伐。 这个可能有点做广告之嫌,没有说怎么做的,现在说说怎么做的,我们从第一个公司到现在正在建的第九个和第十个公司,一个在南京一个在重庆,还没有开始经营。每一个公司初建都有三步来做,这个就负责符合刚才王总讲的,第一步是干吗呢?我们任何公司的第一步,起码是前八个公司都是这么做的,第一步就是租,在当地租一块地,租一个仓库,装修一下,开始干。第二步,做了一到两年之后,买一块地就建,建自己的仓储中心,自己的物流中心,成立自己的物流队伍,一般就是三年左右开始干这个事。第四、第五年左右把传统的物流进行改造,为什么从租赁,然后建立传统的,然后再进行改造?我解释一下大家就明白了,特别是在2004年,国内一些大的企业,主要是一些国有企业,掀起了一个医药物流热的热潮,很多大的国有企业到某个地方建医药物流中心,一下就投资十个亿、八个亿,五个亿,当时有这个热潮的时候,当时我有很多观点,当然我的观点都是局限在医药行业的媒体。那个时候掀起了这样一个热潮,就造成了大量的投资,而我们没有这样干,我们2003年山东公司也是先租下来的,租的原因,第一,减轻我们自己投资的压力,租就是几百万,然后装修就可以经营了。我们考虑万一失败怎么办?就是几百万,无所谓。如果花很多钱买一块地,投两个亿,这个时候失败了会怎么办?会有巨大的压力。如果你这种大规模的投资,看似是有长远的打算,实际上一旦投资了,在当时如果经营状况不是太好的时候,你的心态会发生一个根本的改变,压力太大,急功近利,想快速的提高销量,这个问题就来了。而我租赁的心态就会非常平和,失败了就无所谓。 所以,就是一步步开始干,所以这个是减轻资金压力,降低失败的风险。根据我们已经经营的八个公司来看,还没有失败过,因为一租赁,干两年,差不多十个亿了,就在当地买地,60亩、100亩,建立自己的医药物流中心,开始自己的经验。我们建的物流中心投资是很少的,一般国有大企业建的物流就是三五个亿的投资,我们是三五千万的投资,建一个传统的物流,为什么建传统物流,而不一位到位建现代物流呢?原因是现代物流是需要一个盈亏平衡点的,比如说全自动化分解的系统,如果每年不达到1000万的销售额就是亏损的,一个公司刚成立是不可能达到1000年的销售额的,如果想达到这个就要两三年,那么就要有两三年的亏损。所以,我们不这么干,我们租赁了以后就干一个传统,传统的可以大可以小,流量大了多配人,流量小了多配人,这个成本是很低的。经营四五年以后再改造成现代物流,这个投资几千万,也是很小的,所以我们投资几千万建的物流比一些上市公司投资几个亿还要好。 第三步就是做到20个亿的销售额,比如北京、武汉、上海,现在已经是传统物流已经改造成现代的了,北京还没有开始,其他的地方都改了,就是全自动化的分解,就是满足50-80亿的流量。这个就是三步,由租赁,到建传统,到建现代的,这个是资金风险的角度考虑的。 再一个是我们进入某一个区域市场,比如说北京大家认为很难进,上海很难进,比如你搞成一个大鱼的话,大家都来抢,很难做,我们到一个区域市场,从来是做别人不做的事情。比如山东市场,北京市场,北京市场我们做先做哪些?就是城市街道的社区小诊所,街道的小药店,农村的乡镇卫生院,这个是我们的客户,大家不愿意做,大家认为这个成本太高,每次购货量就是几百块,他们不干,我们干。再一个就是24小时营业,355天营业,春节放10天节,就是这么做的。如果我们进入北京市场,一下就要攻协和医院和同仁医院的话,首先打我们的就是国药股份,首先就给他打死了,而我们干这个的话,他不管你,因为他看不上这块市场,这块市场是不是很小呢?不消,一两年就可以干十个亿。比如说北京一个老公司,干了50年也是10个亿,我干10个亿的时候就干你的客户了,原来大医院是不做的,但是到我10个亿,20个亿的时候,我也干了。这个就是到某一个区域市场怎么定位你的客户,也很重要。 再一个就是我们增长到一定阶段,我们会放慢增长速度,比如说北京,北京我进来三年了,前三年快速培育市场,今年可以做25亿的销售做到这个时候,我们就要想下一步了,从规模上已经是一个标准的地头蛇了,我们在北京市场是排第二,排第一的是老牌的国有企业。这个时候我们已经完全放慢了增长步伐,真正的精耕细作,精耕细作到什么程度?就是让下游的客户对我们有很强的依赖性,怎么产生依赖性,这个郭总会很熟悉,所以我在公司内部经常讲的是提高下游客户对你的依赖性,想不跟你干,他会提高成本的,这个就是真正做到精耕细作,稳定市场。 我就介绍到这,谢谢大家!
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