牛正乾：精耕细作 九州通地头蛇到强龙之路

　　第三届中国经销商大会暨“金销奖”颁奖典礼2006年8月12-13日在北京举行。本次大会由《销售与市场》杂志社与中国经销商发展研究中心联合倾力举办，新浪财经独家网络直播，以下为“区域垄断，经销商联盟，跨地区拓展”主题对话中九州通集团副总经理牛正乾精彩发言。

　　主持人：

　　感谢刘老师。无论是强龙还是地头蛇，我们可能都关注的比较多，目前国内企业中还是有很多刘老师所说的地头蛇的企业在向外扩张，他们也是在一个区域一个区域的做，就是在A区域的地头蛇可能在B区域也做成了地头蛇，他们可能在扩张中有一些自己的经验和自己的想法。

　　现在，我就请九州通董事局的秘书长牛正乾先生，我们之间做一个对话，了解一下九州通这样的企业是如何扩张的。

　　牛正乾：

　　谢谢主持人给我这个机会，首先我非常感谢支持人以及经销商大会的主办方，以及非常认同上面四位嘉宾的观点，特别是刘老师刚才讲的强龙和地头蛇的观点，跟我们公司非常相近。我估计在座的大多数人对我们公司还不了解，我做一个简单的介绍，我们是做药品批发的，2000年5月份正式成立的，今年估计能做140多亿的销售规模，还比较大，国内的民营医药批发我们是排名第一，国有和民营加起来，我们是排名第三，前两名，一个是中国的国药集团，一个是上海医药集团，我们是第三，他们两个都是上市公司，我们是民营的，也没上市。这是我们一个基本的概况。我们现在在国内有8个正在经营的公司，就是八个公司经营完成140亿的销售，这是一个基本的情况。

　　背景说完了，再跟大家介绍我们是怎么做的，原来就一个公司在湖北，总部是在湖北。从2001年开始逐步在北京、上海、广东、新疆、河南、福建、山东这些地方逐步的开发，现在有八个公司。我们基本上是开发一个新公司，在当地是两年基本上能做到10个亿，第一年开业一般是三到五亿销售规模，第二年一般可以过十个亿。做到三年以后，在当地的医药流通市场里面，基本上排名在前三，就是当地无论是100家、还是200家、还是20家，我们肯定能排名前三，像湖北、北京、新疆、河南，我们都是在当地排名第一，这个可能就符合刘老师说的地头蛇了。这是我们公司的在一些地方发展的步伐。

　　这个可能有点做广告之嫌，没有说怎么做的，现在说说怎么做的，我们从第一个公司到现在正在建的第九个和第十个公司，一个在南京一个在重庆，还没有开始经营。每一个公司初建都有三步来做，这个就负责符合刚才王总讲的，第一步是干吗呢？我们任何公司的第一步，起码是前八个公司都是这么做的，第一步就是租，在当地租一块地，租一个仓库，装修一下，开始干。第二步，做了一到两年之后，买一块地就建，建自己的仓储中心，自己的物流中心，成立自己的物流队伍，一般就是三年左右开始干这个事。第四、第五年左右把传统的物流进行改造，为什么从租赁，然后建立传统的，然后再进行改造？我解释一下大家就明白了，特别是在2004年，国内一些大的企业，主要是一些国有企业，掀起了一个医药物流热的热潮，很多大的国有企业到某个地方建医药物流中心，一下就投资十个亿、八个亿，五个亿，当时有这个热潮的时候，当时我有很多观点，当然我的观点都是局限在医药行业的媒体。那个时候掀起了这样一个热潮，就造成了大量的投资，而我们没有这样干，我们2003年山东公司也是先租下来的，租的原因，第一，减轻我们自己投资的压力，租就是几百万，然后装修就可以经营了。我们考虑万一失败怎么办？就是几百万，无所谓。如果花很多钱买一块地，投两个亿，这个时候失败了会怎么办？会有巨大的压力。如果你这种大规模的投资，看似是有长远的打算，实际上一旦投资了，在当时如果经营状况不是太好的时候，你的心态会发生一个根本的改变，压力太大，急功近利，想快速的提高销量，这个问题就来了。而我租赁的心态就会非常平和，失败了就无所谓。

　　所以，就是一步步开始干，所以这个是减轻资金压力，降低失败的风险。根据我们已经经营的八个公司来看，还没有失败过，因为一租赁，干两年，差不多十个亿了，就在当地买地，60亩、100亩，建立自己的医药物流中心，开始自己的经验。我们建的物流中心投资是很少的，一般国有大企业建的物流就是三五个亿的投资，我们是三五千万的投资，建一个传统的物流，为什么建传统物流，而不一位到位建现代物流呢？原因是现代物流是需要一个盈亏平衡点的，比如说全自动化分解的系统，如果每年不达到1000万的销售额就是亏损的，一个公司刚成立是不可能达到1000年的销售额的，如果想达到这个就要两三年，那么就要有两三年的亏损。所以，我们不这么干，我们租赁了以后就干一个传统，传统的可以大可以小，流量大了多配人，流量小了多配人，这个成本是很低的。经营四五年以后再改造成现代物流，这个投资几千万，也是很小的，所以我们投资几千万建的物流比一些上市公司投资几个亿还要好。

　　第三步就是做到20个亿的销售额，比如北京、武汉、上海，现在已经是传统物流已经改造成现代的了，北京还没有开始，其他的地方都改了，就是全自动化的分解，就是满足50-80亿的流量。这个就是三步，由租赁，到建传统，到建现代的，这个是资金风险的角度考虑的。

　　再一个是我们进入某一个区域市场，比如说北京大家认为很难进，上海很难进，比如你搞成一个大鱼的话，大家都来抢，很难做，我们到一个区域市场，从来是做别人不做的事情。比如山东市场，北京市场，北京市场我们做先做哪些？就是城市街道的社区小诊所，街道的小药店，农村的乡镇卫生院，这个是我们的客户，大家不愿意做，大家认为这个成本太高，每次购货量就是几百块，他们不干，我们干。再一个就是24小时营业，355天营业，春节放10天节，就是这么做的。如果我们进入北京市场，一下就要攻协和医院和同仁医院的话，首先打我们的就是国药股份，首先就给他打死了，而我们干这个的话，他不管你，因为他看不上这块市场，这块市场是不是很小呢？不消，一两年就可以干十个亿。比如说北京一个老公司，干了50年也是10个亿，我干10个亿的时候就干你的客户了，原来大医院是不做的，但是到我10个亿，20个亿的时候，我也干了。这个就是到某一个区域市场怎么定位你的客户，也很重要。

　　再一个就是我们增长到一定阶段，我们会放慢增长速度，比如说北京，北京我进来三年了，前三年快速培育市场，今年可以做25亿的销售做到这个时候，我们就要想下一步了，从规模上已经是一个标准的地头蛇了，我们在北京市场是排第二，排第一的是老牌的国有企业。这个时候我们已经完全放慢了增长步伐，真正的精耕细作，精耕细作到什么程度？就是让下游的客户对我们有很强的依赖性，怎么产生依赖性，这个郭总会很熟悉，所以我在公司内部经常讲的是提高下游客户对你的依赖性，想不跟你干，他会提高成本的，这个就是真正做到精耕细作，稳定市场。

　　我就介绍到这，谢谢大家！