第三届中国经销商大会8月12日下午主题对话实录

　　主持人：

　　各位亲爱的朋友，欢迎大家中午休息之后回来。今天下午的议程将会在今天上午刘春雄老师给我们充分做了遇到，上讲完道之后，今天下午进入术的层面，进入术的层面，相信我们经销商的朋友会更爱听，因为更加务实，更有操作性。

　　在今天下午开始之前我先给大家读一个短信，因为下午大家都比较困，这个短信是什么呢？我念一下：说有一天中国移动通信的老总上厕所，守门的大爷说进门三毛，出来两毛，这个移动老总就说出来还收费吗？对不起，我们是双向收费。然后这个老总出来之后，又被大爷拦住了，说你蹲的是第八号位置，请交选号费一块。结果没办法交了一块钱选号费。刚刚交完之后说你刚刚蹲了超过五分手，请交朝时费一块，我们厕所有背景音乐，请交背景彩铃两毛，如果您经常来的话，请您干脆办个套餐，这样您会更方便。

　　之所以有这个笑话，归根到底都是垄断惹的祸，我们今天下午探讨的主题就是今天上午刘老师在讲完他最后一个PPT之后给大家预留的问题，探讨的主题是非常有意思的，因为我们其他的论坛都是有圆满的标题，但是这个标题却是一些关键词，是区域垄断、经销商联盟和跨区域拓展，这三个关键词由我探讨还不够资格，我们有请销售与市场杂志高级编辑漂亮的高冬梅小姐，接下来的一个小时时候会交给高冬梅小姐，由他引领我们接下来的几位嘉宾共同探讨刚才的三个关键词。今天出场的嘉宾是：上海英昂咨询公司董事长郭金龙先生、联强国际(上海)总经理王顺生先生、还有今天上午讲的意犹未尽的刘春雄先生。接下来将会上演一个漂亮的女主持和三位难嘉宾的故事，敬请关注。

　　高冬梅：

　　谢谢主持人的介绍，我是销售与市场渠道版的编辑高冬梅，很高兴有这个机会跟大家交流，我和三位嘉宾在一起沟通，也是感到非常荣幸。我们今天沟通的话题主要是集中在区域市场扩张这方面，因为我是负责经销商栏目，在这个过程会和很多经销商朋友较天，他们遇到的问题是发展到一个阶段了会有很多的瓶颈，这个瓶颈就是区域发展、区域扩展，我到底是在当地精耕细作，还是进行更大面积的扩展。我和刘老师，包括王总，还有郭总进行了一下简单的交流，我们希望在下午这个时候大家比较困的阶段，我们的谈话能给大家带来更多的思路，尽量让大家不困。

　　现在进行第一个话题，我一直不明白很多经销商发展到一个阶段，在一个区域发展的比较好之后，他就会感到很困惑，他经常会问我，他说我目前发展到这个阶段了，我在这个区域做的似乎已经保护了，接下来怎么发展了？其实有些问题我们看起来很简单，比如说管理能力的提升，你向外扩张，但是实际上像刘老师早上讲的一样，他说经销商发展到一定阶段的时候，可能靠的是管理，而不是生意，这句话说的很准确，我们今天讨论的话题主要是集中在如果你进行区域扩张的话，你在管理上怎么样跟进。

　　第一个问题，我想问问王总，联强目前在山西的分销领域做的是比较成功的，我看到一个数据，去年的销售额是120亿，应该是在山西这个领域的第二位。我想问一下您，为什么经销商在一定区域饱和之后要向外扩张呢？这是不是除了我们通常说的向上游做制造商，上下游做零售商的基础的方式的一个比较重要的方式，它有多大的发展空间，因为联强国际做的很成功，我想问一下您，是不是一定要扩张，还是在这个区域里面继续精耕细作。

　　王顺生：

　　很高兴有这个机会在今天下午聊聊，第一个问题主持人就丢给了我，在座的各位都是所谓传统型的经销网络，我也不说什么道理，我讲一件事情，希望能在这方面引起大家的共鸣。海明威是诺贝尔奖得主，他很有名的一本书就是《老人与海》，《老人与海》这个回答这个问题很恰当。《老人与海》这个问题是写什么？写一个老人有一天开着他的渔船，这个船不大，可能就是放下一个人，开着这个渔船出去，他每次都是捕小鱼，他想捕一个大鱼，他就跑到很远的地方去，跑到大海里面去。等了好几小时，终于被他捕到一条大鱼，这条鱼有多大？跟他的渔船一样大，当然这个中间经过了很多的奋斗，因为一个老人，船又那么小，那么大的鱼，可能会把船弄翻，因为他是老渔夫，很有经验，所以把鱼治服了。捕到鱼之后，因为鱼很大，不可能放到船上，他就绑到船边了，他就满载而归了，但是这个鱼在搏斗的过程已经受伤了，而且这个老人也精疲力尽了，这个鱼在流血的时候，鲨鱼就过来了，他就用力的去躯干鲨鱼，他敢鲨鱼的过程比他捕鱼还要更累，他最后精疲力尽，最后把鲨鱼也赶走了。最后他回到岸边的时候已经天亮了，他因为晚上看不清楚，天亮的时候看到了，他捕的那条鱼只剩下骨头，他讲了一句话，那句话是《老人与海》里面最经典的一句话，他说我实在不应该离海岸这么远，去这么远的地方捕鱼。

　　现在回到这个问题，这个就印证了区域，就是说我们在区域做的时候，可能你在当地成功的经验，到外地去就不一定，不要做超过你的能力范围的事情，尤其是在外地，这个是很现实的。什么叫超过他的能力？这个老人不应该捕一条跟他的渔船一样大的大鱼，捕到之后，你也搬不上来，消化不了，更残酷的是鲨鱼过来了，就是同业，就是当地的龙头，我们到外地去，有一些当地的龙头会来吃这个。因为你在外地，那个不是你的大本营，你的很多资源、人脉都不在那，到最后虽然看上去你赢了，但是只剩下骨头，只是空的。所以，这个是一个例子，就是说要去外地要很谨慎，不要做超出自己能力的事情，但是我们在外地有一分把握也是要做一分事情，这个就是提供一些经验，我就是讲这样一个想法跟大家分享。

　　高冬梅：

　　非常感谢王总，所谓的大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米嘛。但是表面上看上成功的东西，并不是实际说获得成功的，很多企业在区域扩张过程中可能会遇到一些他自己想象不到的障碍，这种障碍有可能是因为内部管理、管控跟不上，一些看不到的东西引起来的。我之前看了一下联强国际的3%的超越，里面也有一段化，说你过去扩张的时候，你一定要特别注意当地的经销商的习惯，比如说你是用并购的方式，还是用联合的方式，你一定要和他之间有一个磨合的过程，你不要去强行的做。我昨天和王总聊天的时候我问他，比如说联强国际这么强，你是不是在扩张的时候，你就要求别人按照你的规则和方式行事呢？王总说肯定不是这样的，双方有一个磨合的过程。其实这件事情郭总一直在做，郭总的公司在做经销商整合和经销商联盟的工作，我们就请郭总来谈谈他对跨区域扩张有什么想法。

　　郭金龙：

　　我先讲一个例子，刚才王总讲的是联强这边跟我们大多数在座的经销商，我想国内的经销商是在快速消费品的比较多。我先讲一个例子，因为原来我们公司业是为制造业做咨询服务的，这两年我们专门为经销商做服务，像我们这样的咨询公司也不多，我讲一个前年的例子，在座的不知道有没有卖酒的，我是研究食品的，如果是卖啤酒的，经销商大家的利润是多少？大家可以想，当我告诉大家我这个客户一吨啤酒的利润是1200块钱，你相信吗？我相信很多人说我在胡说，但是我告诉大家这是事实，毛利是1200元，厂家给他的是1140块潜，他批出去是2700。他的销量是多少呢，去年是4.5万吨，今年是5万吨，如果一吨挣500块钱的话，你想这是多少？又在多大地方呢？在一个省会城市，在山东的济南。这个人经商的时间只有五年，而且不是本地人，是一个外地的退伍兵。

　　我这个故事是什么意思呢？我认为经销商赚大钱，或者说可以做的事情非常多，原因在哪里？为什么这个人可以做到，而我们很多朋友做不到呢？也可能是因为我从制造业服务再看到商业的环境，我从他的角度是三个问题：第一个，经销商的视野的问题，眼界的问题，现在很多经销商把所有的利润盯在产品的单价上，没有别的概念。我这今年80%的时间是跟经销商混在一起，我到很多经销商朋友那里看到最多的是什么？计算器，所有厂家的计算器都比不过经商，很多老板就是活在计算器上，就是在算差价。第二个是方法的问题，单打独斗是很难赚钱的，我刚才说的做啤酒这个朋友不是单打独斗的。第三个，再高一个境界，就是有一个能力的问题，就是如何把资源转化为能力，我们一谈到经销商就会谈到网络、资源等等东西，这些东西是硬实力，光有硬实力已经不够了，还要有软实力。软实力是什么？你的信息能力、服务能力，包括人力，这个配合起来肯定可以赚钱。还有一个新的课题可以说，甚至可以说让制造业为商业打工也不是天方夜谭的事情，我就讲到这里，大家可以思考这个问题。

　　高冬梅：

　　之前我和刘老师聊天的时候也聊到了区域扩张的问题，我觉得刘老师和联强国际的王总的想法是一致的，他觉得大部分经销商支持不了做区域市场扩张的的活动。所以，刘老师个人可能是比较反对在没有一定准备的情况下做市场扩张，那么我们请刘老师谈谈经销商为什么选择做区域市场扩张？您又为什么持反对态度呢？

　　刘春雄：

　　其实我不反对，我想这个话题先绕远一点，就是我们经销商扩张也是为了做大，为什么要做大？最初做经销说，绝大多数人是为了混口饭吃，最初的目的是挣点小钱花花，这是绝大多数经销商的初始目的，当然在座的各位都不是了，都是有远大理想了。但是，做着做着就发生变化了，当他的收益足够支撑他做很奢侈的生活的时候，一个人的目的就会发生变化。做企业也好，做经销商也好，他的最终目的是什么呢？我有一个说法，是为了死的更悲壮，中国有一个企业死了，我们都很怀念他，谁？三株，他很悲壮，很多比三株小的企业死了，默默无闻。所以，三株可以在营销史上留下一个记录，所以2004年销售与市场杂志评选影响中国十大进程的企业，就有三株。所以，我个每个人即使不在了，哪怕这个企业死了，能够达到像三株一样的水平，也够了。但是我想联强国际现在说不好听的话，我不是预测，如果怎么样的话，也许会这样。可能大多数在座的企业达不到这一点，这个话可能不好听。所以，我们在座的目的没有达到，没有达到就不能死。

　　所以，我们要做大，大大什么程度呢？大到你一死，所有媒体都报道他为什么死的，有人还写书。所以，如果是这样，你这个企业做死了也值得了，任何企业都不能不死，胡雪岩也垮了，中国历代因为有钱而扬名的，最后死的时候也没有钱了。但像我们辛辛苦苦20年，一夜回到解放前，这个不行，要做大，怎么做大呢？我们倒过来推，推什么呢？我们十年以后什么样的经销商会生存，或者是20年以后什么样的经销商会生存，反过来说，两年以后什么样的经销商死掉，五年以后什么样的经销商死掉，十年以后什么样的经销商死掉，这个是一样的道理。行业的推理也是一样的道理，经销商推理也是一样的道理。

　　那么我们现在的企业也好，经销商也好，我把它分成了三类，一类是像联强国际这样的名牌企业，还有一类是区域垄断的地头蛇的企业。第三类是蚯蚓，也叫地龙，他们没有定位，所有首先死掉的是蚯蚓。其次死的是什么呢？我们就要推论了，我觉得最终能够生存的是这两类企业，强龙变成地头蛇，强龙在每个地方都是地头蛇，我不知道现在联强国际能不能达到这一点。或者是地头蛇变成强龙，在很多地方都是地头蛇变成强龙。最厉害的不是强龙也不是地头蛇，而是地头蛇变强龙，或者是强龙变地头蛇，这是我的分析，不知道有没有道理。如果按照这个最终生存的我们倒推，像联强国际是强龙，它的目标是什么呢？我不知道他的目标是什么，但是我想，他应该在每个地方都变成地头蛇，他就很厉害了，他扎根每个地方。为什么他是强龙呢？因为他是一个跨国公司，他已经到中国来了，就不一样了，但是我们本土的经销商是不是这样的？我们一开始就不是强龙，我们是蚯蚓，是由蚯蚓变成地头蛇的，但是这个地头蛇和联强国际能不能比？短期可以抗衡，长期是不能抗衡的。怎么办？我在这个地方是地头蛇，在下一个地方还是地头蛇，变成更多的地头蛇，加起来就是强龙了。这个就跟毛泽东星星之火，到处建根据地一样的。

　　现在，我们大多数本土经销商的发展路径，如果你是蚯蚓，你要变成地头蛇，如果你是地头蛇，你要在更多的地方变成地头蛇，这就是我们今天话题的来源，不知道高冬梅认不认同，就是我们要拓展，所以这个拓展有一个前提，你不是蚯蚓去拓展，是谁去拓展？是地头蛇是去拓展，蚯蚓是无法拓展的，蚯蚓做市场的特点就是狗熊掰棒子，这里掰一下那里掰一下，最后什么也没有。所以，我觉得市场拓展有这样一个前提，今天我们在座的嘉宾里面，我觉得联强国际是我们强龙的一个标杆。

　　我刚才在底下交流过，我想这个如何拓展呢？我想我们能不能讲两个本土企业现在已经是地头蛇的，他如何在更多的地方成为地头蛇，以至于他成为强龙的，他们的经验也许将来我们大家能直接得出结论，如果直接得不出结论的时候，就该各位点评了，或者点评都点评不了的话，我们杂志社就有事做了，我们请更多的人讨论了，如果没事干也不行。所以，我今天先不说什么，我刚才讲了一点是什么呢？是我们拓展的背景是什么。

　　高冬梅：

　　感谢刘老师。无论是强龙还是地头蛇，我们可能都关注的比较多，目前国内企业中还是有很多刘老师所说的地头蛇的企业在向外扩张，他们也是在一个区域一个区域的做，就是在A区域的地头蛇可能在B区域也做成了地头蛇，他们可能在扩张中有一些自己的经验和自己的想法。

　　现在，我就请九州通董事局的秘书长牛正乾先生，我们之间做一个对话，了解一下九州通这样的企业是如何扩张的。

　　牛正乾：

　　谢谢主持人给我这个机会，首先我非常感谢支持人以及经销商大会的主办方，以及非常认同上面四位嘉宾的观点，特别是刘老师刚才讲的强龙和地头蛇的观点，跟我们公司非常相近。我估计在座的大多数人对我们公司还不了解，我做一个简单的介绍，我们是做药品批发的，2000年5月份正式成立的，今年估计能做140多亿的销售规模，还比较大，国内的民营医药批发我们是排名第一，国有和民营加起来，我们是排名第三，前两名，一个是中国的国药集团，一个是上海医药集团，我们是第三，他们两个都是上市公司，我们是民营的，也没上市。这是我们一个基本的概况。我们现在在国内有8个正在经营的公司，就是八个公司经营完成140亿的销售，这是一个基本的情况。

　　背景说完了，再跟大家介绍我们是怎么做的，原来就一个公司在湖北，总部是在湖北。从2001年开始逐步在北京、上海、广东、新疆、河南、福建、山东这些地方逐步的开发，现在有八个公司。我们基本上是开发一个新公司，在当地是两年基本上能做到10个亿，第一年开业一般是三到五亿销售规模，第二年一般可以过十个亿。做到三年以后，在当地的医药流通市场里面，基本上排名在前三，就是当地无论是100家、还是200家、还是20家，我们肯定能排名前三，像湖北、北京、新疆、河南，我们都是在当地排名第一，这个可能就符合刘老师说的地头蛇了。这是我们公司的在一些地方发展的步伐。

　　这个可能有点做广告之嫌，没有说怎么做的，现在说说怎么做的，我们从第一个公司到现在正在建的第九个和第十个公司，一个在南京一个在重庆，还没有开始经营。每一个公司初建都有三步来做，这个就负责符合刚才王总讲的，第一步是干吗呢？我们任何公司的第一步，起码是前八个公司都是这么做的，第一步就是租，在当地租一块地，租一个仓库，装修一下，开始干。第二步，做了一到两年之后，买一块地就建，建自己的仓储中心，自己的物流中心，成立自己的物流队伍，一般就是三年左右开始干这个事。第四、第五年左右把传统的物流进行改造，为什么从租赁，然后建立传统的，然后再进行改造？我解释一下大家就明白了，特别是在2004年，国内一些大的企业，主要是一些国有企业，掀起了一个医药物流热的热潮，很多大的国有企业到某个地方建医药物流中心，一下就投资十个亿、八个亿，五个亿，当时有这个热潮的时候，当时我有很多观点，当然我的观点都是局限在医药行业的媒体。那个时候掀起了这样一个热潮，就造成了大量的投资，而我们没有这样干，我们2003年山东公司也是先租下来的，租的原因，第一，减轻我们自己投资的压力，租就是几百万，然后装修就可以经营了。我们考虑万一失败怎么办？就是几百万，无所谓。如果花很多钱买一块地，投两个亿，这个时候失败了会怎么办？会有巨大的压力。如果你这种大规模的投资，看似是有长远的打算，实际上一旦投资了，在当时如果经营状况不是太好的时候，你的心态会发生一个根本的改变，压力太大，急功近利，想快速的提高销量，这个问题就来了。而我租赁的心态就会非常平和，失败了就无所谓。

　　所以，就是一步步开始干，所以这个是减轻资金压力，降低失败的风险。根据我们已经经营的八个公司来看，还没有失败过，因为一租赁，干两年，差不多十个亿了，就在当地买地，60亩、100亩，建立自己的医药物流中心，开始自己的经验。我们建的物流中心投资是很少的，一般国有大企业建的物流就是三五个亿的投资，我们是三五千万的投资，建一个传统的物流，为什么建传统物流，而不一位到位建现代物流呢？原因是现代物流是需要一个盈亏平衡点的，比如说全自动化分解的系统，如果每年不达到1000万的销售额就是亏损的，一个公司刚成立是不可能达到1000年的销售额的，如果想达到这个就要两三年，那么就要有两三年的亏损。所以，我们不这么干，我们租赁了以后就干一个传统，传统的可以大可以小，流量大了多配人，流量小了多配人，这个成本是很低的。经营四五年以后再改造成现代物流，这个投资几千万，也是很小的，所以我们投资几千万建的物流比一些上市公司投资几个亿还要好。

　　第三步就是做到20个亿的销售额，比如北京、武汉、上海，现在已经是传统物流已经改造成现代的了，北京还没有开始，其他的地方都改了，就是全自动化的分解，就是满足50-80亿的流量。这个就是三步，由租赁，到建传统，到建现代的，这个是资金风险的角度考虑的。

　　再一个是我们进入某一个区域市场，比如说北京大家认为很难进，上海很难进，比如你搞成一个大鱼的话，大家都来抢，很难做，我们到一个区域市场，从来是做别人不做的事情。比如山东市场，北京市场，北京市场我们做先做哪些？就是城市街道的社区小诊所，街道的小药店，农村的乡镇卫生院，这个是我们的客户，大家不愿意做，大家认为这个成本太高，每次购货量就是几百块，他们不干，我们干。再一个就是24小时营业，355天营业，春节放10天节，就是这么做的。如果我们进入北京市场，一下就要攻协和医院和同仁医院的话，首先打我们的就是国药股份，首先就给他打死了，而我们干这个的话，他不管你，因为他看不上这块市场，这块市场是不是很小呢？不消，一两年就可以干十个亿。比如说北京一个老公司，干了50年也是10个亿，我干10个亿的时候就干你的客户了，原来大医院是不做的，但是到我10个亿，20个亿的时候，我也干了。这个就是到某一个区域市场怎么定位你的客户，也很重要。

　　再一个就是我们增长到一定阶段，我们会放慢增长速度，比如说北京，北京我进来三年了，前三年快速培育市场，今年可以做25亿的销售做到这个时候，我们就要想下一步了，从规模上已经是一个标准的地头蛇了，我们在北京市场是排第二，排第一的是老牌的国有企业。这个时候我们已经完全放慢了增长步伐，真正的精耕细作，精耕细作到什么程度？就是让下游的客户对我们有很强的依赖性，怎么产生依赖性，这个郭总会很熟悉，所以我在公司内部经常讲的是提高下游客户对你的依赖性，想不跟你干，他会提高成本的，这个就是真正做到精耕细作，稳定市场。

　　我就介绍到这，谢谢大家！

　　高冬梅：

　　非常感谢牛正乾先生给我们的介绍，九州通是很有代表性的公司，但是也有特殊性，并不是所有的企业都可以做到这样。因为我们很难想象你到一个谋生区域扩张的时候，你本来在自己的一亩三分地上做的是比较好的，因为你对这个市场很熟悉，你对市场的消费特性，或者是人文习惯，各方面都很熟悉，你要是开拓到一个新的领域的话，你可能面临很多新的挑战，那么就是说成功的复制地头蛇要有什么基础条件呢？王总按照您的理解，您觉得主要的因素是什么呢？

　　王顺生：

　　其实道理都是相通的，我举一个例子，这个例子是服务，我们如果要扩大，如果要做一个地头蛇，这个是要有几个条件的。首先出发点还是在基本面，我们做经销商最重要的功能还是在服务，服务这两个字是外来语，在中国出现不到200年，古书里面是找不到服务这两个字的，所以服务这个概念对我们中国来讲是一个新的东西，到现在还是新的东西。

　　我讲一个故事，这个是实际的，就是台湾的王永庆，他就相当于香港的李嘉诚，他的资产比李嘉诚还大。他传统是做米店的，他是怎么做的，就是一个店，人家来叫米的时候，他就去送，送的时候他会问你们家有几口人，他说我们家四口人，小孩子多大啊，你们是什么行业，说我们是警察之类的，大家认为这就是寒喧。然后王永庆都要记下来，第一点，他们是四口人，第二孩子还小，第三他先生是警察，晚上经常不回来吃饭，他家米的消耗量是多少，他心里有数。比如说他上次买的是一斗，差不多要用完了，前一天，或者前两天，他算得出来的，就打电话去，比如说李太太，我刚好顺便送米送到你们附近，你有没有需要米，我顺便送来，李太太米缸一打开，就只剩下一点点，他说你送吧。他怎么做？他假装是顺便，他还要多扛一袋，比如说李太太要一袋，但是他还再多拿一袋，实际上这是白扛的，他就去送。这个在服务里面隐藏的是什么？他强在别人前面，用心用在这个小地方，否则如果李太太吃完了，他有好几家米店可以找为什么找你呢？除非你价格好，这个东西是很讨厌的价格低就没利润了。他是用心把服务做到贴切，贴近客户，让客户很满意，用服务达到客户满意，持续订货。这是一个小故事，其实服务这个概念，不管是在本地和外地都可以遇到这个问题。

　　刚才早上的时候刘老师也提到了垄断的事情，其实要垄断的话，不可能垄断产品的，因为经销商不是生产者，产品不是它的东西，如果要垄断客户也是很难的，客户有他自己利益的选择，他会选择对他有利的。我们到底用要垄断什么？就是垄断服务，服务是省钱的，只有用一点心就是省钱的，而且服务不会省老本，当然我们是做我们可以控制，可以承受的服务，多用点心，去差异化。比如去外地，把服务做好，本地和外地都是一样的，如果到外地扩张的时候，想变成地头蛇的时候，你开始的态度一定要谦卑一点，不要说我在什么地方是老大，在这个地方也要是老大，这样本来是朋友的，就变成敌人了。还是比较谦卑一点，可能让很多事情比较自然，也比较顺利，到外地能够多一个朋友就不要多一个敌人。

　　高冬梅：

　　感谢王总，王总提出来可能对经销商来说垄断服务比其他更重要。其实除了服务这方面以外，郭老师平时在和一些经销商交流的时候，郭老师本身也是经销商，同时也做经销商的服务。那么在经销商服务过程中，合作过程中，就是在区域扩张过程中，经销商除了服务以外，您能看到的因素还有什么？

　　郭金龙：

　　实际上现在经销商要发展，无论从规模，还是刘老师讲的做地头蛇也好，最后变成强龙。实际上现在的情况是很现实的，经销商现在有很多的问题，第一个是资金问题，如果我问这个问题匿名也好，或者不匿名也好，我觉得90-95%的经销商都有这个问题，你想做大，我想做终端，但是他的资金问题是很现实的。

　　第二个是什么？就像刚才王顺生讲的例子，有了这个大生意能不能吃下来，因为不排除任何一个经销商在他成长过程中，除了资金的问题要解决以外，第二个问题，你一定要伴随一个品牌起来的一个厂家，我还没有碰到一个经销商是离开厂家的，没有的，就是怎么把能力和厂家匹配，这个是我们经销商面临的非常多的问题。第一个就是资金，第二个是和厂家如何配合。

　　第二个问题，怎么面对上下游，就是经销商上下延伸的问题。谈到这，我讲第二个例子，我从前年开始协助经销商做区域整合，我服务了三个客户，比较顺利的只有一个，现在有两个比较困难，但是现在还在往前走。刚才牛先生讲了他们九州通的例子，这个有一点特点，因为医药行业，甚至山西的行业，我认为这论产业，无论是行业还是制造业，是用科技推动的。但是对大部分快速消费品的经销商来讲，是靠市场驱动的，这个是有很大的区别的。就是中国大部分的经销商的产业里面的科技含量不是很高的，大部分是市场驱动的，这个本身就不同。那么，我们在这个发展过程当中，怎么协助一个不是地头蛇，而变成地头蛇呢？比较顺利的是这个，第一，我们提出来一定要做联合，但是现在也有很多做整合的，我们现在协作我们一个经销商做区域里面下游分销网络的整合，设计股份公司，大家做实体等等。但是，遇到一个最大的问题是什么？观念问题，不是实际的技术问题，因为中国尤其是快速消费品出身的经销商，大家都是从一个小板车拉起来了，今天我3000万，你说5000万整合我，你一个亿整合我，我都不服气。所以现在我们在尝试整合，整合的关键是在观念，这个有一个什么重要问题呢？因为商业和制造业不一样，商业资产很难评估，有一个老板做十年，现在是十个亿，但是他可以评估量化的东西是不多的，比如说你原来是100平方的房子，现在是1000平米的别墅，但是其他的方面是没有改变的。所以，整合的难度是在这个，所以我们提出两个办法，一个是做区域的是联合，从联合到整合，这个是我们辅导的做的非常好的。就是大家散的资金由一个人牵头，但是这个领导人要有差别，就是这个人要德高，不一定是望重，因为望重是要时间的。所以，我们从利益联合走向命运联合，不要说动不动搞一个股份公司，集团公司，这个很难。所以，我们是从联合采购，联合促销这些具体的东西开始，先让大家赚到钱开始。所以，我的第二个客户就转了，比如说在上海的一个做食品的客户，都知道52块钱财一箱拿到可口可乐，所有人进超市和饭店，拿可口可乐，我就让这个领头的人50块钱给他，可口可乐不可能给你两块钱贴，就是让大家先赚钱，一箱贴两块钱，100万箱就是200万，大家分了。所以，联合的联合是第一个，让大家报团打天下还是有一个很现实的问题，就是跟着老大走能不能赚钱，从联合采购和联合促销开始。

　　第二个比较好的方案，如果报团也好，怎么也好，不要卖产品了，去卖市场，经销商如果是区域的，你如果在这个区域有十家代理这个产品，你要做龙头，就要跳出来，他们还在研究差价，你不要，你把市场卖给企业，让品牌商跟你发展。我们刚从茅台回来，我们准备把茅台的白酒、红酒，包括他收购的喜酒，我们准备在上海全部拿下。我们去了茅台以后，跟这个客户，老大是董事长，到股份公司的交工，因为经销商来了，我们也要打一个招呼，后来我们谈了四个小时，他说我管了这么长时间了，三个第一，第一，一个经销商给我提案，我没听过，一个经销商把这个市场分析的清清楚楚，上海有八万个终端，这八万个终端是什么样的，我们要解决什么问题。第二，指出我们茅台系列在上海现在跟竞争对手五粮液之间的关系，给我们指出了突破口。同时给我们制定了方案，建立了目标，建立了计划。但是，实际上背后有我们，没有我们他们做不到，我们没有这个客户的机会也做不到。就是把上海这个市场卖给茅台了，不是卖这个产品，谈下来以后，茅台说OK，实际上我这个客户跟茅台的上层关系不是很好，只是认识，上海也有很大的企业。我们把这个市场卖给茅台了，这个事情就不一样了。所以，你不谈钱，你不要产品，不要价格，他全部给你，所有的东西包给我们这个客户做。我们有一个前提，你没有资金，没有品牌，你整合下面怎么做？我拿了这个东西，我们干的第二件事情就是整合下面的网络，我们从郊县开始，我有整个茅台的市场，你要吗？找我。

　　所以，这样伴随厂家的概念，经销商做成区域龙头是有可能的。可以有两条路，第一个你可以联合大家走，第二个你可以自己走，如果认为现在联合很难，你可以借助厂家的力量，怎么借助呢？不要想产品了，把这个市场卖给合适的厂家。

　　高冬梅：

　　感谢郭总，我想问一下刘老师，王总讲的是服务，郭总讲的是有关产品，有关合作，有关资金方面的问题，刘老师，您认为是不是如果资金到位了，服务业做的比较好了，各种资源匹配也得到了，是不是就非常容易复制地头蛇了？

　　刘春雄：

　　很难，我觉得专家讲在多的道理都赶不上一个成功的企业有说服力。刚才九州通讲的非常好，他是一个案例，一个很标准的案例，我想试图来解读一些东西，不知道对不对，我们一提扩张，首先得有一个前提，我够不够资格来扩张，不是所有人都够资格的，我把这个东西要弄明白，扩张的前提是什么？我获得这个资格没有。我觉得他们2000年开始做，2001年开始扩大，这个规模是不一样的，我觉得还不是销售额，因为销售额很难比较，他是一种地位，你在那个地方取得的地位没有。这是第一个。

　　第二个，异地扩张如果成功，有哪些要素，就是共性的要素。我从他讲的案例里面总结有这样几个要素：第一，得有一个扩张模式，什么叫模式？模式就是能够复制的，能够像复印机一样复印出来的。但这个模式有一个需要解释的，他复制的，像九州通最开始是湖北，他复制的是不是湖北的模式，有人说复制的是成都的模式，其实我复制的不一定是湖北的模式，九州通在湖北做了一年，还是比较快的，大多数经销商是做不到的，大多数经销商在一个地方的成功是十年、二十年的积累，他这里面的历史因缘，很多东西是无法复制的。什么东西是无法复制的？历史是无法复制的。因为你所需要复制的，你肯定不能在一个地方做十年、二十年，即使做十年、二十年也不是以前的历史。所以，你要复制一个能够在各地复制的模式。

　　刚才郭总讲的道理和牛总讲的道理是一样的，牛总讲的道理，那是一个市场突破的模式，我到这个地方干什么呢？和别人面对面的竞争？不是，他找到了一个突破口，就是城乡接合部，城乡接合部是什么概念呢？是大经销商不愿意做，小经销商做不了，他是一个在市场里面的蓝海，而且是很有价值的一堆小芝麻，加起来比西瓜大的蓝海。一个地方的三甲医院是很小的，但是街头那些不规范的诊所比比皆是，他就找到了这个模式，这是一个突破模式，突破了以后怎么办，他找到了一个企业到一个地方系列推进的模式，我认为这一点很重要。

　　包括刚才王总讲的，他很强调服务，因为他在下面跟我们交流一个概念，就是我们跟别人竞争得有差异化，差异化是很简单了，跟别人不一样就是差异化，但是中国的差异化没有用，别人可以学，我跟别人不一样，但是他老跟我一样，这个也很难。这个差异化是什么呢？不可模仿的，门槛很高，或者是门槛虽然不高，武林高手很简单的招数你就学不来，其中他特别强调一点，就是服务的差异化。服务的差异化往往是这样的，第一个产生依赖，你上了贼船了，你觉得贼船比什么都好，这个就是依赖，就是转移成本很高。第二个，服务最难学，在中国产品最容易学，服务最难学，这也是差异化。所以，第一个，我们得有一个能够复制的模式。

　　第二个，我们得有一支队伍，这支队伍是不依赖于老板，而能把一个市场做成的。在一个根据地市场里面是老板在支配一切，是职业经理人来做的，我猜测一下王总可能也是职业经理人，肯定不是老板，如果你有一批能站在这讲话的职业经理人就很容易了，因为经销商异地扩张一般采取的模式是独立的，也就是说是事业部制的，事业部制是独立核算、独立经营的。经销商异地扩张的经营模式通常是事业部制的，事业部制是什么的，和总部的经营是平级的，除了高层领导不是平级的。所以，你得有一支这样的队伍，而且不依赖能成功的队伍，我想这是第二个条件。

　　第三个，不要赌博，什么不要赌博？我一定要做成，做不成就完了，麻烦了。你做不成就再做，要有这个条件。刚才牛总讲这个问题就是这样的，我刚开始做的时候可能会有损失，刚开始低成本做，而我条件够了，也就是说我随着盈亏平衡点的增加而投入，而不是说把这个地方投入很高，而销售很低，这个就永远达到部分到这个盈亏平衡点。

　　所以，我觉得刚才讲的就是在异地扩张的三点，一个是模式，一个是队伍，一个是心态，不要做赌博的心态。当然可能还有很多其他的东西，我觉得我们现在确实需要把成功的放在显微镜下来解剖，然后把这个知识通过我们这个平台来批判。

　　高冬梅：

　　非常感谢刘老师，刘老师也说了一个观点，就是异地夸张的时候需要一个合理的队伍，我想到在下面有一个我们比较熟悉的朋友，就是陕西天驹集团的老总，我看到他在网上发表的很多的讲话，他在区域扩张的方面有很多独特的经验，希望他跟大家交流一下。

　　杨强：

　　就这个话题，我想酒圈里的朋友都知道，异地夸张，我觉得不存在一个对或者不对的问题，我觉得应该是你自己有没有这个能力，或者说你这个公司适合不适合这样去做，因为这个是方法层面的，有时候也不一定非要扩张，去异地去做，因为至少去异地扩张不应该成为一个方向。但是，可能作为我们公司，我们有一点小范围的，像在西部，我们就是在青海，在宁夏有全资的子公司，都是在做快速消费品这块的。经营额来讲也不是很大，就是几千万，也不是那么尽如人意，说实话，我做这块的初衷是想在西部地区构建天驹的一个营销网络，可能作为宁夏和青海、陕西是一个三角的关系，我想布局吧，因为你要织网就要先布点，我是从长久发展考虑的，所以就有这么一个动作，也是三四年前就做了，目前它的盈利只是够他自身的发展，就是能盈利，也够他慢慢做大，还谈不上向集团贡献利润的概念。但是，我想通过这个布局织的这个网，厂家向我提了一个要求，上我把这个产品迅速的下放到各个终端的时候，我构建的这个渠道可以向厂家的产品提供这样的服务，这样才是实际意义上的品牌运营商，我想不要只是为了做产品，或者只是为了盈利来做销售。既然经销商是厂家和终端之间的桥梁，是纽带，我们就要把这个桥梁搭建好，纽带也要搭建好，桥梁也要够宽，路也够平，很多高速列车可以在这个桥上迅速的通过，我想作为经销商是我们应该做的本分，也是职责。我就简单说这么多。

　　高冬梅：

　　非常感谢杨总。

　　牛正乾：

　　刚才主持人说队伍的问题，杨总没说队伍，我来说一下，刚才刘老师讲了三点，就是模式、队伍、心态，我就是把队伍拿出来讲讲，我非常认同刘老师讲的那一点，肯定要有职业经理人队伍做这个事。我们自己公司这几年来探索了一个非常适合我们自己的人员的培养方式，作为医药经销商，关键的几个部门，一个是采购部门，怎么把厂家的药买过来，第二个就是销售部门，怎么把药卖出去，第三个就是仓储管理，因为品种比较多，我们是8000-10000个品种，这个要管好是有难度的，比如北京、上海、武汉都是两个亿的库存，这个是很大的仓库的，这个要管好。这个是我们公司内部称之为业务部门，这个部门的人才培养，这三个部门的人员，所有的人去的都是在仓储发货，发一段时间货，有潜质的去做业务员，然后有一些拔尖的去搞采购。

　　管理这块的核心，我们公司内部主要是企划管理部门，所有的制度，所有制度的出台以及各种管理方案的出台都是企划管理部做的。刚开始的时候，第一个子公司在武汉，企划部责任就很大了，现在就是一个企划管理总部，每天就是把整个集团各个公司的问题搜集起来，然后出台一些方案，各个子公司有对应的企划管理部，让总部执行，进行适当的修正，适合自己所在的公司。这是我们队伍的培养，就是这样的，完全是适合自己企业的培养方式。

　　再一个，我们公司的一个特点，刚开始扩张的时候，人员基本上都是非本土化的，比如上海、北京、武汉，这是比较早的，还有新疆，这几个公司都是比较早的，2001-2003年成立的。80%以上的人都是湖北的，这样的话，我们管理起来就非常好管。现在可能就变了，现在马上要成立的江苏公司和重庆公司，可能在当地招的人比较多。以前特别是刚刚开始扩张的时候，基本上都是我们湖北人，扩张的第一个公司就是北京公司，武汉做的比较好了，然后在北京做，北京做的时候，不仅仅是湖北人，而且是老板自己的亲属占了一大部分，现在很少了，现在集团有5000多人，老板的亲自也没有那么多，而且像刘中讲的开除老婆和小姨子。所以，队伍这块是非常关键的，我们现在这种经营模式，我们可以毫无保留的跟每一个同行交流，但是他自己拿去复制很难，因为他没有这种人才培养的环境和方法。这就是刘是讲的模式、队伍、心态，我们八个公司内部管理基本上是一样的，但是在每个区域市场的市场策略各有不同，每个区域市场本身是有很大的区别的。内部管理基本一样就巴黎了整个集团各个公司的模式相对一致，而市场策略不一样，又适应了每一个区域市场。

　　高冬梅：

　　非常感谢牛正乾先生对销售队伍这个话题的解读，作为编辑，像九州通、陕西天驹、联强国际这样的企业，我们非常感谢他们给我们提供这个研究素材，今天这个话题是很大的，可以讨论的空间也很大。因为时间的关系，我们暂时就讨论到这里，如果大家有什么疑问，可以与我们嘉宾随时交流，感谢各位嘉宾，对话结束。

　　主持人：

　　我首先有一种很明显的感觉，就是高冬梅主持的确实不错，美中不足的一点点，就是如果时间能比较准确的掌控的话，我估计就会更完美，并且我可能接下来就下岗了，整个一天半的议程让他主持比我更好。她对于话题的掌控还是非常准确的，所以我们台上的三位嘉宾和太下的两位嘉宾都做了精采的互动，并且无论是做药的，还是做酒的发现本身自己就很优秀，而且分享了很多的案例。