刘春雄：强势经销商依靠终端崛起

　　

《销售与市场》副总编高级研究员刘春雄 点击此处查看全部财经新闻图片

　　第三届中国经销商大会暨“金销奖”颁奖典礼2006年8月12-13日在北京举行。本次大会由《销售与市场》杂志社与中国经销商发展研究中心联合倾力举办，新浪财经独家网络直播，以下为销售与市场副总编高级研究员刘春雄精彩发言。

　　刘春雄：

　　我们门口有一个广告牌，有三句话，论道、论剑、论术，刚才杨老师讲的就是论道，我们下面的话题就是论剑、论术了，比较接近日常操作了。

　　当我昨天拿到这个大会的会刊，我看了一下演讲题目，演讲题目一看我有一个发现，我相信在座的如果去年也参加我们经销商大会的时候，也能有这个发现，就是我们的风向变了，今年的主题和去年的主题有重大的差别，去年的主题集中在什么呢？我们很困难，我们如何解决困难，我们销量增长不上去，我们的利润没有了，就我去年在致辞中讲的我们的困境，我们受到了厂家和终端的双重挤压，我们陷入了困境，我们无法突破困境，当然，我们也指了一些招。那么，今年就发现大会嘉宾的演讲题目跟去年不一样了，那些困难好像对于我们很多人还说不存在了，如果说我们去年的演讲的目光是面向过去和现在的话，我觉得我们这次嘉宾的演讲题目更加面向未来，更加信心百倍。“发展、成长”成了主流，而不是解决现实中某一个不可逾越的问题。所以我想到我们杂志社李总曾经讲的一句话，我们发现现在很多企业陷入困境，不仅是经销商陷入困境，所以今年有一个选题是突破竞争僵局，李总说僵局是不存在的，僵局是个人的僵局，而不是行业的僵局，很多企业是没有僵局的，很多企业欣欣向荣，机会抓都抓不够。

　　所以，我今天讲的主题是“强势经销商的崛起”，正是在某种程度上打乱中国的竞争格局。如果说我们现在还在讲经销商是受着强势的厂家和强势终端的双重挤压之下，那么我们现在可以说我们很多强势经销商的崛起已经使得强势终端和强势厂家开始挠头了。那么，这还只是简单的，还只是初期的，而且这种强势经销商的崛起，不是个别的、偶然的现象，是批量崛起，这种势头我觉得在短期内是不可逆转的。

　　那么，既然是经销商的强势崛起，我想我简单的回顾一下在强势经销商崛起之前，我们这个市场格局是什么样的？是谁说了算？在不同的阶段有不同的角色在主导市场，或者说每一个时期这个市场的主角是不一样的，它的声音也不一样，它的影响力也不一样，更重要的是它的话语权不一样。在几年前我们可以发现，这个市场上最强势的声音来源于中国率先崛起的一些大型企业，比方说像长虹这样的企业，像倪润峰说出“清理门户”这样的语言的时候，我们知道他的底气是多么的足，因为在那个时候是没有人可以制约他们的，他们想降价，想“清理门户”，想怎么样就怎么样。所以，他们不仅仅在清理同行的厂家，他们同时也在下下游经销商进行清理，甚至向终端进行清理。

　　那么，这批强势厂家的崛起产生的结局是什么呢？产生的结局是我们经销商的小型化，是市场重心的不断下移，是使得我们曾经很风光的一行经销商死亡了。比如我曾经说过一句话，郑百文的倒台是中国传统批发商业最后一面旗帜的倒台，在几年前中国有规模很大的经销商，随着市场重心的下移，随着经销商的小型化，我们经销商逐步下移到县级的市场里面了。同时，还产生一个结局，就是有一些行业实现了寡头垄断，比如说家电行业，像彩电已经实现了寡头垄断。

　　这是我们简单回顾一下这样一个时代，从2000年开始，我们就可以发现长虹的声音已经弱下来了，媒体对长虹这个企业的关注度不一样了，因为这个时候超级终端崛起了。当一些跨国公司，沃尔玛、家乐福这样的世界巨头进入中国的时候，当中国本土的超级终端崛起的时候，这里面既有综合性的，像上海的百年，也有专业性的像国美、苏宁这样的超级终端崛起的时候，我们发现他们的声音比倪润峰还要强势。当国美的老板黄光裕站在主席台上发言的时候，曾经底气十足的老总只有坐在底下平心静气的听着，当这些家电老总拿着他们的意见给终端看的时候，说我已经改过了，你不用再改了，我改的就是最终的结果。

　　所以，张瑞敏说过一句话，我很认同，他说海尔的最大对手不是跨国制造企业，而是像沃尔玛这样的跨国商业巨头，这种商业巨头从终端开始，沿着产业链逆向整合。这些超级终端很强势，在过去大家千军万马挤独木桥的时候，不管是媒体的呼吁，不管是经销商联合会合作起来，我们都不是他的对手，他想收多少费就收多少费，这种现象在这个时期还在继续。

　　但是，同时我们发现世道由变了，现在的超级终端已经不像前几年那么强势了，我不知道他们学会了隐藏自己，还是因为他们本身就不够强势了。我在这里举两个例子，前不久在一个省会，一家知名的商业企业开了一个大卖场，按照他们传统的理解，那些厂家、商家一定会征象交进店费，想进场。让他们失望的是招商失败，没有人愿意进去，因为他的那个地方只开了一家，因为什么呢？因为发现经销商根本不买他的帐，按为什么经销商不买帐？因为经销商现在发现他们已经很厉害了，有一个经销商说过这样一句话，要是我不高兴，我能够把终端的柜台全部撤空，当然他说的柜台并不是所有的柜台，只是把那个品类的柜台彻空，就意味着几十米长的柜台没有产品可以陈列，这是一类柜台。我们发现现在经销商是批量崛起的时候，所有的经销商都掌握了和超级终端博弈的资本。所以说，一些强势经销商的崛起，超级终端也不得不低下高昂的头。

　　我们再看，上个月有一个企业的老总给我讲的另外一个故事，是一家知名乳品企业的老总，说现在我们不得不放弃某一个地方的市场，为什么？因为那个地方的经销商太厉害了，厉害到这个地方所有的市场的安排是他内部安排的，他来定政策，我的政策不算。同时，这个厂家觉得我不是按照你的步骤来做，因为这样会打算我的全国市场布局。所以说，最后这个厂家做出了一个决定，这个决定当然是很痛苦的，就是放弃做这一片市场，在全国都做得很好，就是放弃做这一片市场，因为他发现在这个市长里面，比终端更强势的是这个强势经销商，他把所有的奶制品的产品全部拿在手里了，你想绕过他都不可能。

　　去年还是前年有一个故事，一个厂家的老板跟我讲了一个故事，说他是做调料的，到西北某地去见经销商，经销商说我很忙，我给你五分钟时间，厂家见经销商只获得五分钟时间的节间，这个厂家感觉心里很不舒服。但是，当他知道那个省会所有的调料几乎都由这个经销商掌握的时候，他就觉得他说五分钟就五分钟，总比不见好。也就是说，当强势经销商崛起的时候，我们的厂家，我们的终端都不再像以前那么强势了。

　　我总结一下，我们的经销商现在有两种发展趋势，一种趋势就是我们的通路经销商在继续小型化，在继续的碎片化，我们经销重心可能在继续下沉。举一个很极端的例子，饲料行业可能是很极端的例子，这是典型的小型化的例子，有一个厂家在一个县卖饲料，有多少经销商呢？有150多家经销商，但是每个经销商都不大，这个县大概有30个乡镇，我们这样算，他的经销商就在乡镇和村一级，所以这是一种趋势，就是继续小型化。这是通路经销商的一个典型的做法，但是这个小型化是有极端的，我认为做到乡镇一级就很难再往下做了。另外一个极端，在中心城市，经销商的巨型、规模化，几个亿、几十亿的经销说正在快速涌现，刚才我在底下跟九州通的刘总沟通的时候，他讲了一个数字让我大吃一惊，他说我们现在每新开发一个省，一年就能增加10个亿的销量，这个数字我认为是很多经销商曾经不敢想象的，他说的是一个省，他还说同时在做很多的省。所以，这种巨型化，用不了多长时间，就会成为比那些超级终端还强势的经销商，最后我们不得不重视这种趋势。所以，我们以前觉得去年的主题，感觉经销商在夹缝中生存，觉得很可怜，觉得找不到出路，现在突然发现不是那么回事了。

　　那么，我们不妨对未来做一下预测，随着强势经销商的崛起，未来的格局会相对比较均衡，怎么均衡？以前厂家过分强势和超级终端过分强势，这都是一个不均衡的格局，未来的格局是相对均衡的。就是明星企业厂家、超级终端、强势经销商三方的博弈，这可能是未来比较均衡的状态，但是我不敢说是最终状态。在这个均衡状态里面，经销商已经成为强势厂家和强势终端都无法逾越的一个环节，在这个环节里面，强势的经销商既可以挟终端以令厂家，也可以挟厂家以令终端。

　　那么，面对这样一个格局，我觉得不管是厂家还是终端，都没有足够的心理准备，而且没有足够的应对措施。所以，我觉得强势经销商的崛起会改变中国的市场格局，这个改变在目前看来，好像不那么明显，为什么呢？因为我们现在的强势经销商虽然已经比较强势了，但是有一个特点，它不张扬，不像倪润峰那么张扬，不像黄光裕那么张扬，为什么张扬？我也在思考这个问题，我们杂志社经常希望采访一些规模很大的经销商，但是我们遇到一个问题，他们不愿意说，他们不愿意说自己做的很大，当然现在也有一些做的很大的，有些人反复叮嘱我们，你一定不要说我们的销售额是多少，或者说你可以报道我的故事，但是不要写我的名字，为什么呢？我想很多经销商应该比我更清楚，我们的生存状态，我们的盈利模式，可能在某种程度上决定了我们不是很愿意张扬的，我们现在也有一些做的很规范的经销商，他的财务是经得起任何一级

审计部门和税务部门审查的时候，他是敢于张扬的，但是还有更多的是不能张扬的。那么，这种低调，其实有时候对于我们厂家和终端来说，不是个好事，为什么呢？因为他使得你看不到问题的实质，因为他表现的还不是足够强势的时候，你以为他不足够强大，其实他是够强大的。

　　当然，我们还有一个发现，就是经销商在中国的商业价值链里面，他很少有代言人，就是谁来代替经销商说话。像我们开这样的经销商大会，在中国我不知道有没有第二个，特别是我们更多的专家们，有谁付费给他们做研究呢？是厂家在给他们付费做研究，超级终端也有，但是我很少见到经销商群体为我们专家付费做研究、做推广的，很少。所以，这种强势而不张扬的个性决定了如果强势经销商突破的某个瓶颈，他的规模、他的影响力和实力突破了某个瓶颈的时候，会使我们在价值链上上下游动，不知所措。所以，这个状况使得我们在座的所有人，不管是厂家，还是终端，还是经销商，你们注意了。

　　当然，我们在强势经销商里面也稍微做了一些分类。去年我们发现我们的强势经销商实际上分为两类，一类是大型的综合的经销商，比方说去年我们见到的潍坊百货，20多亿，什么都做，规模是很大的。这种综合性经销商，目前看来强势的有，但是不是足够多。但是，更多的是什么呢？是规模不大的，专业经销商，甚至比专业更细分的品类经销商。专业经销商我举一个例子，就像九州通这样做医药得，或者陕西、天津这样做白酒的，这是专业的。这是一类。另一类就是品类经销商，他是在某一个行业里面垄断了一个品类，或者是几个品类，这种很厉害，特别是在区域市场非常厉害。在中国目前最多的这类经销商在哪里？在省会和副省级城市，或者发达地区的地市一级城市，已经形成了规模。而且我们发现这些品类经销商是和超级终端共生的一种状态，我刚才讲为什么是富生级以上省市以及发达地区的地市级城市呢？同时这些城市也是超级终端很发达的事情，也就是说我在这里找到一种关联，什么关联？就是强势经销商是和超级终端共生的，或者是召集终端催生住来的，一会儿我要证明这个道理。品类经销商又有两类，一类是在通路做的品类经销商，一类是和超级终端共生的，通路的品类经销商很造就出现了，但是目前不是主流，而与终端共生的经销商目前是主流。

　　那么，这些强势经销商在什么领域里面最多呢？我通过我熟悉的一些行业，我发现一个特点，是不是只有这个特点，不一定，但是我把我了解的特点告诉大家。凡是产业不集中的行业，更容易催生强势经销商，什么叫产业不集中？就是这个行业里面很到企业没有实现寡头垄断，比如说家电行业，家电行业已经实现的寡头垄断，就是厂家的寡头垄断和终端的垄断，这个时候就不再容易催生强势经销商了，所以家电行业的强势经销商反而是越来越少。但是有一些行业，比如说调料，调料这个行业是很分散的行业，调料这个行业里面，一个企业做到几个亿，比方说老干妈做到五个亿左右，这个是规模很大了。当你发现一个地区，一个省份的经销商，也能做好几个亿，这个就很厉害了。一个厂家在全国做五个亿很厉害了，但是一个地区的省份经销商就可以做到几个亿，这个也很厉害了。在这个价值链里面，厂家、终端、经销商三个谁更厉害？不是厂家，不是终端，是经销商。为什么出现这个状况呢？因为中国有一个现象，这个现象是我总结的，就是强势厂家，大企业，往往倾向于找小经销商，为什么找小经销商呢？因为小经销商听话，容易控制，这样就导致了经销商小型化。但是发现产业不集中的时候，小厂家多的时候，小厂家倾向找大经销商，造成的结果是产品和品牌向某个大经销商过渡集中，形成品类垄断，或者是行业垄断，一个地区的经销商的行业垄断。我认为是这个原因产生的。

　　刚才讲了品类经销商有两类，一类是通路的，通路的很早就有了，比方说五年前我到湖北某一个地方去，某一个县，我发现这个县里面的某一个经销商把所有的方便面品牌都拿在手里了，哪怕是康师傅都必须找他，康师傅有一个规定，就是做我的品牌代理的经销商是不能做其他品牌的方便面的，但是在这个地方不行，你必须做他的。康师傅曾经试图不找他，找别人，不行，做不起来，别人找他，我也见过这个经销商。这个就是通路的强势的品类经销商，这个前今年就有，但是现在是不是崛起的很多呢？不是。我发现经销商的崛起的偶然和必然，我发现退路经销商的崛起是偶然的，是个别经销商的个别现象，因为是个别现象，所以虽然很早就有，到现在仍然没有出现批量的。

　　第二个，跟超级终端共生的经销商崛起了，我有一句话，我认为他们的崛起是超级终端教会的，逼出来的，也就是说他们不是厂家逼出来的，厂家逼不出这样一个经销商，但是超级终端能够把他教会，并且把他逼出来。为什么这样说呢？我们发现经销商的群体里面，当然各种成分的人都有，但大多数普通的经销商，他们做经销是靠本能、直觉、个人的精明在做。我们发现本能、直觉和个人的精明的规模是有限的，它是有边界的，它的规模是有边界的，做大了就做不了了，他就垮了。当这些经销商给超级终端供货的时候，你就发现个人的本能和精明已经无能为力，因为超级终端是高度专业化、流程化，他反过来逼着经销商必须跟他相适应。

　　我记得我第一次跟超级终端打交道，就是跟家乐福打交道的时候，应该是六年前，我就发现我们一去就傻了，我是跟双汇去的，我们跟他谈判的时候，往那一坐，电脑一打开，问了150个问题，你根本脑子里面不可能装150个问题，然后拿出一个合同，这个合同20多页，也就是说你聪明人也应付不了他的专业化。所以，我觉得在这里面有很重要的一点，就是说一个人可以足够聪明，但是聪明人应付不了足够专业的人。这个谈判从10点钟开始谈，谈到晚上了，他不吃饭，你也不吃饭，都饿了，他就是这样，他把你拖跨，他中午就喝杯咖啡就可以了，我们还要吃饭。那么怎么办？我们回来就做了一件事情，专门成立一个部门，专门应付超级终端的谈判，超级终端的谈判会提出多少问题，我也做成一个

笔记本电脑，你提一个，我在里面调出一个，回答你，因为脑子已经不灵光了。我知道我们的经销商是不是也有这样的体会。我们这还不是做一个品类，经销商做的品类比我们多，你会发现脑子聪明比不上专业。

　　以前的经销商简单了，男的当老板，老婆、小姨子收款，亲戚朋友当工人，现在就不行了，无法专业化。前不久武汉有一个经销商开会，这个经销商很厉害，他有一两个亿的销售额，他说了一句话，说经销商发展壮大，要从什么开始呢？从开除老婆和小姨子开始，不要老婆和小姨子收款，这个经销商就能壮大了。这个道理在哪呢？后来想有很大的道理，为什么？因为老婆小姨子是不需要流程和监督的，因为他是放心的，所以不需要监督成本，你换任何一个人收款，都要执行财务上的回避制度和流程化管理，这个时候你会发现这是专业化的开始。所以，经销商做大还有一个条件，就是经销商不能太能干，就是说你不能太能干活，中国有一句古话叫大树底下不长草，你每件事情都是老板最厉害，你会发现底下都是虾兵蟹将，成不了骨干。因为什么都是老板最厉害嘛，你就马上了，你做不大的。那么，你跟超级终端接触的时候，他是专业化，他是部门化，他是流程化的，你老板应付不了，只有请专业化的人来做。所以，我说我们经销商是超级终端给我们教会的，是超级终端给我们逼出来的。

　　那么强势经销商做大的时候，我们发现老板不能干活，老板是什么呢？老板成企业家了，我们很多精明的经销商是生意人，他不是企业家，他做生意很会做，不会管人，人多了就不行了，他能把生意做的很大，但是不能把人管的很多。但是，我们发现这种强势经销商崛起的，他是管理型的，他是不关心生意的，生意不是他去做的。去年开经销商大会的时候，我们有一个发现，我们去年请谁讲了一个东西呢，就是彭剑锋教授，他讲的是经销商的企业文化，企业文化一讲就有个不同的反应，我们十家经销商听的津津有味，好！为什么？他发现以前做生意很能干，但是到一定时候管人，管理不是靠人，不是靠制度，是靠文化管理的，他听的津津有味。但是有一部分经销商跟我反应这个东西做生意不实用，但是做企业可能实用，这个就是差别。所以，我想今天上午我们请了杨老师讲这个东西，这个表明一种什么？我觉得也表明一种价值取向，表明我们的老板所关注的不再是一单一单的生意如何去做，一个一个客户如何去搞定，这个时候考虑的是更高的一个目标。

　　所以，回过头来说门口的三句话，论道、论剑、论术，也许我们做的很小的时候，我们关注的是术，以后我们做大的时候关注的是剑，以后关注道。这个时候作为一个型的老板，他的价值取向就会发生变化。所以，我想我们这个经销商大会，请了不同的人，也表明市场的一种走势到底是什么。我想这个是有向导作用的。

　　因为一个城市的超级终端，大卖场，一个城市上百家是很正常的，上百家的经销商、终端客户，还不算成千成万的普通终端，老板个人的精力，根本无能为力，只有靠组织化、流程化的运作。而且你会发现我们现在很多生意做的不大的时候，我们是不敢招人的，因为我们没有分工，我们就只有招能干的人是全才，有的经销商说我不敢招人了，为什么？说从小养虎，虎大伤人，这个人我培养起来了，培养起来干什么？他单干了，是我的对手了，把我的客户拉走了。现在我不怕了，专业分工，每个人拉出去一支，不会影响我。所以，这个时候真能做大，也不怕培养人才。所以，小经销商不是没有人才，是他不敢培养人才，因为他的模式是没有流程化的，你培养的所有的代价装在人的脑子里面，而不是体现流程上，所以他做不大。所以，强势经销商的崛起是管理型的，企业家型的。

　　我只讲了这个现象，但是我发现一个问题，就是我们品类的经销商成长是有困境的，什么困境呢？第一个，就是大多数经销商只是在自己的家门口做品类经销商，你要做大，一个区域一个品类的市场容量虽然在增长，但是它的增长是有极限的，我们不是说量会有极限，我们说增长会有极限。我们要扩展，我们只有两种办法，第一种，我们做更多的品类，在更多的品类产生垄断。第二，我们做更多的市场，市场拓展。目前我发现，这两个成功率都不算很高，当然我们下午有一个对话话题，就是讲这个问题，所以我就不详细讲了。所以，我们的品类经销商虽然崛起了，但是它的规模不足够大，因为他是单一品类居多，多品类居少，本区域市场居多，跨区域的不多。所以，我想在这个崛起的过程中，我们经销商如何突破这个瓶颈，这是要引起我们的重视的，这个话题下午也许能给大家一部分解决。

　　另外一个话题，就是强势经销商的崛起，逼着我们的厂家和超级终端及时调整策略进行应变，这是一个不可回避的现实，在这个现实里面，谁变的早，你就能主动。对这样一种趋势性的东西，顽强抵抗，我认为是没有用的，也许你足够强势，你能抵抗的早一点，就像你的攻势修的牢固一点，你可能抵抗的时间长一点。就像我讲的郑百文是后一面旗帜，是因为他的模式不行了，以前跟他做的一样模式的里面早就倒了，他是最后一个倒了，是因为他在这个模式里面是最好的，所以有人批评郑百文的时候，要认识到他是最好的以后，是最后一个倒的，但是这个模式是不符合趋势的，在这种情况下，他迟早要倒。所以，强势经销商的崛起，需要我们经销商本身思考，厂家和终端也要一起思考。这样以来的话，我们刚才讲的三个强势的崛起，才能达到一个均衡，这种均衡可能是最好的一种结局。大家知道任何均衡都是相对的，最比屈服于另外一种均衡要好。

　　我们销售与市场杂志已经用好几期反应这个话题，我有时候也写一点点，但是我觉得有时候写成文字，不能用语言更能强烈的表示这个意思。所以，我想今天更多的是引起大家的思考。我今天的演讲就到此为止，谢谢大家！