第四届中国实战营销高峰论坛实录

　　2006年7月22日，由南方都市报、21世纪经济报道和益策(中国)学习管理机构主办央视特别协办的第四届中国实战营销高峰论坛暨“广东企业，领跑中国”系列论坛在佛山市隆重举行，这次峰会围着“泛家居行业的品牌升级”主题进行了系列的演讲。在央视《经济半小时》节目主持人马洪涛的幽默开场白和到场嘉宾的热烈掌声中，格力电器总裁董明珠以格力如何打破宿命，自建渠道的策略这个话题开始演讲，她说格力在研究究竟走什么样的道路，是在97、98年的时候，大家倡导的是多元化，鸡蛋不能摆在一个篮子里，但是既然你有投机的心理就不可能做好企业，每一个行业都存在着竞争，不可能没有竞争，但是靠打价格战肯定不行，通过市场的较量让消费者认识到一个产品、一个品牌，虽然格力的某些产品亏损，但是总量是盈利的，去年赚了差不多6个亿，销售额是182亿。格力在以20%-30%的速度增长，董明珠女士说他们的目标很清晰，三年之内实现目标一千亿，是一定能够做到。她的精彩演讲得到了与会者阵阵掌声，其后她为广东遭受水灾地区义卖她的著作募集赈灾款的行动带动了会场的许多人，这让我们看到了作为一个企业家的社会责任心。这也为她的准则：坚持、诚信、责任心作了最好的注解。

　　央视《对话》节目制片人罗振宇关于媒体要什么——战略攻关传播新思维的演讲为大家打开了企业在营销战略中的另一条思路，他讲了一个如何让猫吃辣椒的故事，强调说只有当你给予行为，一个强迫行为，成为能和对方分享价值的时候，你这种传播行为和这种强制性行为才可能成功。他还引用《金刚经》的一句话，“应无所住而生其心”，表明一个人的价值一定是多元的，“因为你是活生生的人，你的心不要停在销售上、不要停在产品上、不要停在行业上，你要对公众一切有价值的信息列出来，成为媒体资源，那个时候根本不存在花钱请媒体的事，而是媒体求你。”

　　随后平成广告公司董事长吴晓波、利郎商务男装副总经理胡诚初、央视市场研究股份公司副总裁田涛、央视广告部主任夏洪波等嘉宾一一上台进行了精彩的演讲。关于营销，每一个成功的企业都有各自的战略和制胜法宝，在这次峰会上他们把这些实战营销经验拿出来与到会的嘉宾分享。其实思想的碰撞和交锋何尝不是一种实战营销，在精彩的演讲和对话中我们看到的是中国企业迅速成长和创新思维。在这个交流的大平台上，我们希望广东的企业——中国企业的领跑者能进一步思考未来的发展之路和企业的升级战略。

　　在8月19的深圳场论坛上我们将继续探讨是什么力量让中国的行业先锋企业实现了企业飞速成长并保持着行业先锋的竞争力?什么因素是中国行业先锋企业的成长本质？他们是如何构建行业先锋的竞争优势……

　　附：

　　第四届中国实战营销高峰论坛暨“广东企业，领跑中国”系列论坛

　　系列论坛之一：泛家居行业的品牌升级

　　时 间：2006年7月22日上午

　　地 点：佛山宾馆

　　主持人：中央电视台《经济半小时》节目主持人 马洪涛

　　主持人：首先请允许我代表这次论坛的主办方，对在座各位的光临表示最热烈的欢迎。

　　昨天晚上我还在跟这次论坛的主办方讨论一个问题，什么样的论坛才算是成功的论坛，当时我们都说至少需要这样几个条件。第一，要有一个好的组织者；第二，要有好的主题；第三，要有好的演讲嘉宾；第四，要有好的听众。其实，最需要的还是来自现场的每一个人热情参与，论坛不是坐而论道，而应该是争论，甚至是论战。我想检验一下今天来到现场的每一个人参与的热情程度，一个小小的问题，希望大家来回答一下。世界上最难的问题，在你们看来是什么呢？有人愿意说一下吗？不需要举手，大声说就可以了。

　　现场：生和死。

　　主持人：还有吗？

　　现场：战胜自我。

　　主持人：每一个人肯定有每一个人不同的答案，有人说生和死，有人说是战胜自我，今天大家来到这里肯定有同样的一个问题，那就是“营销”。在我看来，世界上最难的一个问题，就是把别人的钱装到自己的口袋里，这是决定生和死、战胜自我和营销的一个重要途径，也是大家正在做的一件事情。

　　还有一件事情比这个更难，那就是将自己的思想装到别人的脑袋里，如果你可以把自己的思想装到别人的脑袋里，那么从别人的口袋里掏钱就会变得易如反掌、探囊取物。营销最高的境界就是价值营销，而同样和大家一样在做非常困难事情的，就是这次论坛的主办方，他们也非常希望将思想装到这次来到现场的朋友们脑袋里。我介绍一下今天的主办单位，益策(中国)学习管理机构、南方都市报、二十一世纪经济报道，联合主办是暨南大学管理学院，特别协办中央电视台广告部，网络协办新浪财经。这是一个系列论坛，题目是“广东企业，领跑中国”，如果大家参加今天的论坛觉得满意的话，可以踊跃参加8月19日在深圳召开的系列之二论坛。

　　为什么将“广东企业，领跑中国”这样熟悉的话题拿出来讨论呢，其实在改革开放初期广东企业领跑中国是毋庸置疑的，但是正如一场长跑比赛一样，一开始的领跑者未必能够一路领先，没有人保证以后没有人超越他们，在后面的超越者往往积聚更多的能量，随时会有机会超越领跑者，而广东，我们也知道，很多人也意识到了，他正在或者说已经被超越，现在广东的企业在思考这样的问题，怎样恢复领跑的地位，我想首先要从做一个好的追赶者开始。

　　大家可能都知道，来之前也看到了这里的广告牌写着这样的一句话“从战争中学习战争”，这是益策的口号，我可以告诉大家，在今天的论坛上是拒绝纸上谈兵的，这里来的每一个演讲者都是实战中锻炼出来的高手。好了我就不多说了，请出今天的第一位演讲者，很多人亲切的称她董姐，虽然这样亲切的称呼，但是也有很多人抱怨在她走过的路上连草都不长，可是她也有很多忠实的追随者，我们有请出格力电器总裁董明珠女士。

　　董明珠：刚才主持人说了那么多话，本来我也想举手发言，回答他的问题，刚才有一位男士说了是战胜自己。来之前我带了很多话题想跟大家交流，我是从事空调行业的，我想讲的第一句话是“好空调格力造”，大家都知道，我想问大家有多少人用了格力空调，这是我关心的。

　　现场：很多。

　　董明珠：谢谢大家。

　　战胜自己从这个话题开始来讲，我们如何把企业做到最好，如何把别人口袋的钱拿到自己的口袋，但是一个人如果仅仅一个目标是将别人口袋里的钱拿到自己的口袋，这是不可能成功的，一个最好的企业，一个最好的经营者，他最中心的是为别人做了多少，如果你把这个做好了，你就能够把别人口袋里的钱拿到你的口袋。

　　在讲这个话题之前，我今天想借这个机会感谢主办方，给我这样的一个时间来跟大家交流，而且我觉得通过今天的交流，可能在座的各位以后从此买空调的时候只会选择格力。最近广东受到水灾，而且非常严重，借今天这个机会，在座的各位献出我的爱心，我今天带了我自己的一本书，我想把这本书奉献给大家，我原来到那里都是无偿的送给大家，但是我想今天通过这本书募集到一些钱，捐给灾区的人。所以希望大家一会儿购买我的书，谢谢大家。

　　刚才主持人提醒了我，我今天要讲的是什么，我刚才说了就是“战胜自己”。

　　格力空调这个企业实际上发展的时间并不长，我们企业之前已经有很多家都是名列在我们的前面，格力空调真正的起步是94年年底，这是我们企业发展的一个标志性阶段。当时我们格力空调销售才4亿，95年我们跳跃到28亿，十年时间的发展，去年我们销售已经是182亿。这样的数字增长说明了什么问题呢？就是刚才说的，你把别人的问题想的多一些。格力电器坚持了几个问题，有的人说做经营的时候首先是想今年能够赚多少钱，我怎样把别人打倒，实际上你永远打不倒别人，真正倒的人是自己将自己打倒，而不是你把他打倒。怎样战胜自己？我想首先就是你想别人想了多少。

　　格力电器初期阶段的时候很简单，产品卖了出去就是好企业，至于消费者得到什么、合作伙伴得到什么，我一概都不知，我只要到年底的时候盘盘口袋赚了多少钱，就觉得自己是赢家。94年年底的时候，我们企业发生了很大的转折，整个一个营销队伍离开了格力电器，因为跟企业叫板，营销人员是决定企业生存的、掌握生杀大权的这样一个部门，当时要求企业给很高的待遇。这样的情况下，当时我也是受诱惑之一，有企业来聘请我们的时候，比我们企业当时的待遇好，一年赚一百万的空调就可以赚很多钱。但是我觉得一个人人生的价值，怎样战胜自己，我究竟活着是为了什么？我们今天在座很多都是老板，是自己的事业，但是我看了一下，还有很多人跟我一样打工仔。不要喊我是总裁，或者是怎样，拥有多少资产，但是那不是我的，是共产党的，我是一个国有企业，我跟很多人一样都是打工仔。我们活着在这个社会上、来到这个世界上，究竟是为了什么？难道仅仅是为了赚一点钱吗？我想可能不完全是。当然我们希望生活好起来、过得富裕起来，但是更多是希望通过我们的努力、通过我们自身能够得到发展，自身富裕起来的同时，带动社会富裕起来。

　　94年年底的时候，企业在困难的时候要求我回来接管营销的工作，说老实话我当时的觉悟不太高，我不想回来，我做业务人员的时候一年就可以拿一百多万，九十年代初的时候这个工资就很高了，企业老总可能一年就是拿四五万，还没有我多。但是我想一个人一生不能为钱而活着，但是恰恰是我回来为企业带来升机和希望，这一点我可以在这里骄傲的说，一年的时间通过我们的改革，我们从4亿跳跃到28亿，而且四年当中我解决了应收款的问题。从95年开始到现在，我们格力电器不再存在一分钱应收款的问题。

　　我讲了这么多业绩，我曾经很好，从4亿到28亿，翻了7倍，而且解决了应收款的问题，将管理提升上去，但是是不是自己就成功了？其实不是。既然我跟这个品牌，走进了这个企业，我就要打造一个优秀的品牌，尽我最大的努力改造能够推动我们企业的发展。我从营销开始，回来的时候，当时评估我的时候，名义评选说我是最优秀的，但是到了高层领导说还得考验考验，原来承诺给我部长，结果给我一个副部长。我这个人也是很怪，就要赌这口气，你不要看比我职务大，但是给我权力我就要用到，不是为个人，关键是体现一个人的价值。我的职务变动非常快，一个月之后就是正部长，一般企业是要一年时间。一年之后我做到28亿，而且我管理的这个部门彻底的改变了过去老爷作风，我们是一个国企，没有很多的约束，但是我当时在做的背后，我们经历了很多，可以在这里说我以前哭过，但是后来通过几次较量，从那以后一般情况下我不太流泪。

　　只要你坚持一个正义的东西，你就能够成功，这是我走过的路总结出来的。我们也进行了很多博弈，可以说正义和邪恶的较量，很多人是既得利益，如果剥夺之后他跟你是生死的较量。一年之后，因为我这个部门管理的很好，就将售后广告全部给我管，这时我提升为销售公司的总经理，这是96年。97年我当了副总，2001年我当了企业的总经理，这几年我们进行了不断的收购，企业不断的扩展。我当时接手的时候，4亿，空调卖的很贵，而现在可能降了一倍还不止。我们现在虽然做到182亿，但是跟当时的价格对比，可能我们现在应该是三四百亿，而且当时我们的销售，一年就是几万台。我记得94年接手的时候，讲起来我们大概有20万台、十几万台，但是大部分都是窗机。到去年05年，我们已经突破一千多万台，今年按照30%的速度在增长。

　　在这个过程中，我总结了三点。第一我们现在没有一分钱的应收款，第二也没有银行的贷款，通过95年企业内部的整顿，我们到了97年就没有一分钱的银行贷款，到现在十年的时间，我们现在看到未来也不会从银行贷款。目前格力电器马上华东地区还要建一个大厂，再过两年在华北还要建一个大的生产基地，目前在国外巴西可以自己生产我们的产品，但是在其他几个国家，基本上都是别人的生产线，我们在那儿输送技术和散件给他们。格力电器发展到现在，追求的是国际化的品牌。我非常赞成战胜自己，不是战胜别人，我们行业感受最深的并不是我把春兰、科龙打倒，大家回顾就可以看到，不是别人可以打倒你，而是自己将自己打倒，所以一定要战胜自己。格力电器这几年的发展大家都是很关注，我们也是经历了很多，可以说是阻力，甚至于我们都感觉到跨越不过去，但是我们还是能够走出来，因为什么呢？因为我们有消费者，我们真正有自己的品牌，这个品牌就包含了你的产品质量、研发、技术、管理。我今天在这里告诉大家一个消息，05年度我们整个一年的招待费，整个公司已经是25000人，可是我们一年对外的招待费仅仅150万，就这一个数字，我们在成本控制上可以说做了很多的工作。

　　格力空调为什么能够在很多品牌，我们曾经喊很多空调企业是我们的老大哥，比如说近一点，广东有很多企业，我记得当时做一两个亿，汇风等，还有华凌、科龙、华宝、威力等，威力原来是做洗衣机的，后来也开始做空调，那么多的企业其实都是很优秀的，究竟我们后来出现那么多问题，问题出在哪里呢？我们不断将别人失败的教训作为自己的经验，同时我们在发展的过程中不断的战胜自己、推翻自己，从而使自己能够活得更好。94年当时那一次改革的时候，我首先从个人遇到最大的冲击是什么呢？我当业务员的时候，几乎所有人都说董姐最好说话，所以大家认为我回来当部长，也有业务员跟我说你回来当部长咱们关系会处理的很好，你呢就手下留情给我们多一点照顾，我们年底的时候一起对你有所表示。这种交易关系，他认为可能你当了领导之后，因为你来当了领导，我们个人可以得到更多，恰恰他们没有意识到我回来之后反而是更加的从严管理。比如说我们的业务人员出差之后不知道干什么，反正市场好了就多卖一点，市场不好就少卖一点，我是提成，至于企业要解决什么、消费者要什么他都不清楚。我就从这里入手给我们的业务员定出相应的指标等，工作上的策略我们进行了一些改变，这时候这些人既得利益受到…，我当时当业务员特别清楚，经销商可以说你给我一百万的货，我给你五万块钱，一台空调当时可以赚几千块钱，二千块钱、三千块钱都可以，我记得一台窗机也可以赚八百块钱，利润之高导致中间的交易很多都发生了。很多业务员在这个过程中选择一些经销商，你给我好处我就会把货给你，但是这是在破坏市场。一个业务员如果这样做的话，虽然经销商给你利益，但是在给你利益的过程中得到更大的利益，你这个人代表企业是一个形象，他可能会置疑你这个企业究竟出了什么问题，你的企业诚信出了问题。

　　我回来之后一改革，同事的一些既得利益就受到影响，因为这样的行为不可能发生，有一些人脑袋里就开始琢磨怎样跟我斗争，就是我刚才说的战胜自己。但是我不怕，再多告我的信最终还是以事实说话，怎么告也告不倒我，因为没有东西可倒。我坚持一个原则，我不论在任何企业打工的时候我的职责就是应该对这个企业负责任，无论在怎样的岗位上，如果我们这一点做人的原则没有，你在任何企业都不可能做好，你所能够得到的无非是在混乱的情况下得到一些个人小小的经济利益，但是你的人生价值永远不可能得到体现。我们在整顿的一年过程中，我可以说我跟我的平级进行了较量，同时还跟我们的高层进行了较量，确实当时跟高层较量特别需要勇气，不过好在我不是在私营老板那儿打工，如果像我这样的话，可能在私营老板那儿开除掉。自己开办企业的老板，敢于用跟自己挑战的人，不要认为这个资产是我的，我说了算，你们在这儿打工听我的，但是很多人实际上是热爱你这个企业的，不要将别人仅仅当做打工者或者是奴隶使用，或者仅仅是给你一些钱你就应该为我卖命，我认为这样的企业也是做不大的，每一个人在不同的岗位上都要战胜自己。

　　在这个过程中，我最后是用我的业绩说话。这几件事对我来说，我曾经开玩笑说，这几件事虽然不大但是我一生不会忘记。95年年初的时候，我当时接手，很棘手的问题这个部门很多人都是因为老总的关系来的，分管的领导也没有主动权，看脸色办事，哎呀这个人跟老总的关系很好，我得罪他就是得罪老总，整个的状况很糟糕。我专门找钉子碰，专门找这个人开刀，实际上我放他一马也行，但是不行，他正好撞在我的枪口上，因为我要整顿这个部门必须要找到一个突破口，正好让我抓到了。他在工作中做一个计划，要开票，相对来说权力很大，我仅仅盯住他，结果我发现有问题，几百万的货发出去帐对不上，我狠狠处罚他，而且通报，全公司的人都知道，而且我降了他的工资，因为我觉得如果把这个人征服了，所有的人都知道这个人都可以被处理，没有人不可以被处理，必须要按照制度来干活。第二天我就倒霉了，楼上来电话让我上去，问我董明珠你究竟有多大的权力，这个人又要罚款还要扣工资，我就讲了道理给他说，请问他把我企业的五百万搞走了，我扣他一级工资一百块钱，我觉得还少了，如果我权力大了我就把他开除了。我知道肯定是通过家属关系，太太床头风一吹问题来了，老总说你给罚一下款警告一下就行了，我说其实这不是我个人感情的问题，大家都是同事，站在我个人的角度我完全可以做一个好人，但是从企业的角度我必须理他，因为就是你跟他的关系，我很直率的说，当时部门的人来上班的时候，都是首先一杯茶跑，而且当时要送货给业务员才能拿到货，我说这成了超市成了交易场所。老总听了也没有话说，这个事就算了，管人事的老总肯定看上面的老总这样发火也找我过去说你要注意一点啊，人事关系人的工作要慢慢来不能急，急就要出问题，你要搞好关系。我就跟他说了，如果我为了搞好关系，我这个企业因为这个搞好关系而不能发展，如果因为我们搞好关系企业损失几百万，你认为我是搞好关系好呢还是坚持原则好？他说你这样别人都对你有意见，言下之意就是你这个部长当不下去，我说我从上班第一天我就预备明天下岗，我既然不是为了钱回来，我要做一个事业，我就觉得我要不但的去履行我们自己的职责。这件事并不大，但是背后对你的振动还是很大，我总结了一下为什么前任搞不好，因为老是眼观六路耳听八方，怎样没有得罪别人、怎样领导说我好，通过这样我一下子将部门整顿到位，大家知道董姐回来很厉害，不敢乱来了，不是送一点东西这个事情能解决的，不允许犯错误。

　　这个过程中我也有一个员工被处罚了，其实也是很小的事，我们12点钟下班，严格来说也就是十秒钟的时间敲铃下班了，有职工从家里带了很多好吃的来，他表可能有误差，看时间差不多了，就拿出来给大家吃。正好赶上我回来了，我说你们干什么，嘴在动，回答说吃东西，我就说了一人罚100块钱，大家马上说我们是被动的，东西是他带来的。我说行，那每个人罚50块钱，这个人必须罚100块钱。我说完这个话的时候，铃声就响了，当时大家就认为跟我很多年同事了，说算了，我说不行。我罚完了之后，也是觉得不对，因为这个罚100块钱的人恰恰家里非常困难，我晚上就找他来到我家里，我自己掏了一百块钱给他，那一百块钱还是交了上去。这个人到现在在企业里都表现的非常好，从此以后我们这个部门就非常规范。

　　我们一个企业家，不仅仅是要自己赚钱，更重要是要有社会责任。这个时候我遇到一个很大的问题，九十年代卖的产品，特别是在江苏，当年四个亿，我卖了1.6亿，占了企业接近1/4，但是那年我最遭殃，虽然年底我回来做部长，但是我卖了1.6亿，有多少台空调在那儿呢？当时我们在台湾采购零部件，我不知道大家是不是跟我们的想法一样，我们都觉得可能别人的月亮比我们都圆，别人的产品就比我们好，我们在台湾采购的这一批零部件结果出现很多问题，这对我们在江苏的市场有很大的影响，我们花了很长的时间才转变江苏消费者对我们的印象。今天我在这里跟大家说购买格力空调，明天回去买了，如果用的好你可能会说董明珠这个人不错，但是用的不好你可能就会对董明珠有想法了。我们现在不是说一年赚几千万、几个亿的问题，而是你的企业能不能真的实现百年企业，我们企业第二步就是产品质量的提高，从零部件开始抓起。家电行业唯一能够有筛选分厂的就是格力电器，而且这个经验我一直对外推广，没有一个企业愿意这样做，为什么？投入太大，可以说有上千人在做无用工，本来零部件过来就要入库上线生产，但是现在要筛选就增大了成本，但是我认为这个成本是必须的。我说了我们的管理必须要严格，我们企业是一张纸、一滴水的管理，但是这个筛选的成本是不能省的，而我们一滴水是可以省的，影响产品质量的成本是绝对不能省的。

　　我们当时在产品研发上，一个是加大自主产品的研发，一个是加大对产品质量的控制，随着我们产品质量的提升，消费者的口碑宣传，格力空调每年都越卖越多越卖越好，现在的营销队伍几乎可以说没有一个人，这就是到了我们后期的第三个阶段，我的产品、技术、产品质量都可以满足市场、满足消费者的时候，我们在营销上进行了改造，这是大家说的我们所谓的格力模式。有人老是说我们是传统模式，我问他什么是传统、什么是先进，消费者喜欢的就是最好的，凭什么说我是传统呢？八十岁的老太婆你可以说她是传统。在这个问题上发生很多争议，目前来说我认为我们这个企业非常成功，但是我们不能满足自己现有的现状，我们还要不断在我们自身内部，在鸡蛋里挑骨头，你才能够不断的发展。格力在研究我们究竟走什么样的道路，我记得是在97、98年的时候，大家倡导的是多元化，鸡蛋不能摆在一个篮子里，但是既然你有投机的心理就不可能做好企业，每一个行业都存在着竞争，不可能没有竞争，除非你去搞电力，那个不竞争，国家资源，垄断性行业不竞争，我看垄断行业很少，其他都是竞争行业，比如今天说的家居行业，可能竞争更激烈。但是靠打价格战肯定不行，在座老板肯定不愿意亏，但是市场价格不断降低，我价格高卖不掉怎么办呢？好了，恶性循环偷工减料，在这个问题上我们格力电器内部争论也很大，当时我们冷轧板和镀锌板的价格相差接近一倍，有人说别人的企业都做了我们也做，我说不行，我宁肯乐紧裤腰带节约每一分钱也不能这样，不能别人使用了一段时间就锈了一个大洞，我们卖了一些产品型号完全是亏损的，但是我完全要保证质量，亏损也要卖，通过市场的较量让消费者认识到一个产品、一个品牌，虽然我们某一些产品亏损，但是总量是盈利的，去年我们赚了差不多6个亿，销售额是182亿。我们是上市公司，我可以告诉大家，我们是按照20%-30%的速度增长，我的目标很清晰，我原来说三年之内实现500亿，作为专业空调企业，我转了回来之后告诉大家我的目标是一千亿，能不能做到，我说一定能够做到。

　　格力电气在市场竞争的情况下，这么多年，中国很多空调，可是倒了很多，现在还有企业支撑不下去，不是格力电器将它打倒，是它的产品质量、服务不到位。讲起来价格便宜一些，表面上给消费者带来实惠，有人说我的售后服务好，我家里购买一个空调天天上门修烦不烦啊，修绝对是消费者自己出钱不是厂家出钱。我不需要售后服务，因为我们现在是要做到万分之一。当你为别人服务好了，因为你别人得到了实惠、得到了发展，这就是你的价格。

　　我希望大家多多使用格力空调，但是是中央空调，我们在专业化的道路上如何走的更好，我们现在就进军了中央空调，我们在座的各位都是有钱的老板，如果在家里挂六七台分体很难看，用上我们中央空调一托多，家里既美观同时又得到了享受。

　　主持人：大家都明白了为什么董姐走过的路草都不长了，因为都长满了美丽的财务数据。我们都知道细节是决定成败的，但是还有一件很重要的事情，对于格力来说是一个战略的选择，刚才那位先生来说生和死是很难的问题，但是战略是决定生和死。03年4月份，当时格力决定和国美决裂，开始自建渠道，这个事情出来之后，当时很多专家和媒体都做出这样的判断，格力会是死路一条，我就很想知道时间过去了两年多，格力在这两年多的时间里到底活得怎样？

　　董明珠：当时我们跟他发生冲突的时候，第二年我们增长了38亿，第三年我们增长了大概40多个亿，今年我们可能是50亿的增长速度。实际上很多人都觉得某某人跟某某人之间斗，好像是利益的关系，我们跟他不是简单的利益关系，而是经营理念不同的分歧而产生的矛盾，服务理念不同，有人口口声声说我是以低价，我给消费者低价，好像给消费者带来了实惠。我想如果那一个企业站出来我愿意拿十个亿送给消费者，那才是真正为消费者，你现在说低价，究竟低价来源在那里，是不是企业愿意每年拿钱出来给消费者贴着做呢，这可能就有两个原因，一个是你产品卖的不好欺骗了消费者，第二个就是你的上游低价。在这个过程中，我跟国美之间，并不是两个企业之间有什么矛盾，我认为是观念、经营理念不同而产生的分歧。

　　主持人：但是我也注意到在格力选择跟国美决裂之后，国美很快做出反映调整自己的战略，所以除了国美之外，其他仍然留在国美的企业好像就成为受益者，很多人说格力会不会成为牺牲品？

　　董明珠：不会啊，人家说同行是冤家，都是竞争者，恨不得人家早点死掉就自己一家，这是不客观的，一个人要有好的心态，我们做企业希望社会富裕起来，我们企业的发展带动社会的发展，这是成功的。我从来不认为我的同行是冤家，当然较量是一定有，没有竞争没有发展，只有通过竞争才能通过我们的进步，所以竞争是必然的，但是我们不是冤家。一个企业不可能垄断，所以一定在你发展的道路上还会有很多同伴，我希望我的同伴携手共进。

　　主持人：我说实在话，是第一次跟董明珠女士做这样近距离的采访，所以我想问的问题特别多。我知道在座各位朋友很多也是第一次，我问完这个问题之后，大家如果有什么问题想跟董明珠女士交流。国美在调整，希望自己生存的更好，有没有一种可能，那一天包括国美在内的很多连锁企业，他们调整到你合适的一种方式的时候，你有没有再回到一个谈判桌上？我知道自从格力和国美决裂之后，董明珠女士和黄光裕先生再没有见过面。

　　董明珠：实际上这个话说的不对，我从来没有跟他见过面。

　　国美曾经黄光裕说过这样的话，你企业把自己的活干好就行了，不要管渠道的事，严格按照规范来说是这样，但是因为今天环境的必须我们才能出场。我们想专心致志的研究产品，但是渠道不规范使我们必须要介入进去，如果有了那么好的法制环境，我当然会让开，其实我们跟很多大卖场合作的很愉快，博弈肯定是存在，如果没有矛盾就不可能有发展。这一点是永远存在的。

　　主持人：董女士还是非常智慧的，没有完全将这条路完全关上，她认为只有市场需要、消费者需要的渠道才是她才需要的。现在我将提问的机会交给现场的朋友，谁愿意来提一个问题。

　　现场提问：请问董女士，能跟在座各位分享一下，今天是益策学习机构主办的活动，可以跟我们分享一下从企业低层成长起来的过程吗，我是执行力传媒机构的总裁。

　　董明珠：我到这个企业来是一个偶然的机会，到珠海的一个朋友那儿去，一看珠海环境那么好就过来吧。其实我原来不是搞营销的，当时很流行下海，我很好奇，别人可以做营销我为什么不可以做，我当时就去应聘了。他们觉得我的背景，能不能搞搞企业的行政，或者到其他地方给我一个职务，我说我既然是下海就从基础做起，我提出做营销人员，我踏上火车的时候一边看着资料，到经销商那儿我的原则很简单，不是请吃饭，你必须购买我的空调，否则我就不走。人家说搞营销肯定很会喝酒，但是我从来不喝酒。我认为做营销要有坚持，也要有责任心，我们做事不能仅仅考虑个人的得失，一定有利益分配的问题，我走进了这个企业，我从来没有想过我今天会站在这里，会当一个总裁。

　　现场提问：我是美的中央空调的。久闻你的大名，而且我在中央电视台《对话》栏目里看过你精彩的演讲，想问董总两个问题，怎样看美的空调和格力空调？再想问一下，您在最后说到格力中央空调，因为我是美的中央空调的，也想特别关注一下您怎样看待美的中央空调和格力中央空调？

　　董明珠：我前面说了同行是冤家，我说了希望同行不是冤家，共同学习。每一个企业肯定有自己的长处和短处，但是长处是不是可以保证企业发展很重要，但是短处影响到企业长处的时候，我认为企业就存在风险了。刚才说到格力空调不可能垄断市场，肯定还有合作伙伴，我希望美的成为我的合作伙伴。

　　主持人：我看到皇朝家私的罗辑俐女士有问题要提出。

　　罗辑俐：我有一个问题要请问董姐，作为一个女性，你一直是我心目中的偶像，我希望我若干年之后有您这样的成长，向您致敬。刚才留意到您演讲的过程中有提到其实市场是在变化，是的，消费者的需求以及市场的变化会迫使我们从厂家经营的渠道上在策略上做改变，那以皇朝家私为例，我们05年开始了自建渠道的建设，我想请问您在自建渠道的过程中最大的感受是什么？遇到的最大困难是什么？最大的收获是什么？谢谢。

　　董明珠：其实一句话很简单，做任何一件事，开展一个新生事物的开展，肯定会遇到很多问题，但是最怕的就是你不敢面对，只要你敢面对你就有办法能够解决。刚才大家说到自建渠道，实际上我们觉得是顺其自然的发展，不是简单的我要达到什么目的，我是在这个过程中不断的调整和改变自己，最终实现了目前的现状。

　　主持人：刚才两位的对话给我们一个错觉，好像在自建渠道的战壕中只有女士在打拼。

　　我们的时间差不多了，感谢董明珠女士。

　　董女士刚才跟我们分享了从普通的员工到杰出董事长的过程，在座各位如果是员工的话，想办法让自己成为第二个董明珠：，在座各位如果有老板的话，想办法在自己的企业中找到未来的董明珠。请出第二位演讲嘉宾，是中央电视台一位杰出的年轻意见领袖，首先请允许我在这里读他的一篇文章，这个文章的题目是“《对话》是一条河”，因为时间的关系我读其中的一段。

　　这条河奔流过，穿越过，也仓皇过，但终究是万古不废。

　　如果总是身在其中，载浮载沉，我们就会得之喜、失之悲。“白头宫女说玄宗”，玄宗虽好，奈何晚景颓唐啊！

　　我们何妨试试破局而出，弃舟登岸？

　　山花在前，涛声在后，苔如初雨，石若生云。再回收，再看那条河流，自然别一种心境。

　　关键是有了前景和背景。“摇移”由我，“推拉”自便。跳个特写，就是一花一世界，接个全景，浑然又是万川映月！

　　就做一个坐“对话”的两岸，看青春的流逝的旁观者吧。面对《对话》这条河，可闲坐，也可旁观，可吟啸，也可低徊，可思前世，也可想今生，可取一瓢饮，也可叹“逝者如斯”。

　　有请才华横溢的中央电视台《对话》栏目的制片人罗振宇先生。

　　罗振宇：我后说一点刚才听董总说话的听后感。

　　先从刚才主持人第一个问题回答起，天下什么事最难？对话最难。什么样的对话最难？听得懂一首大家耳熟能详诗的诗境最难，“窗前明月光、疑是地下霜”多好的诗啊，可是当你三岁开始背的时候已经体会不到意境了。刚才董总说的其实跟我们老师、父母说的意思差不多，她想说三个意思，用心、诚信、责任(爱心)，在我们呀呀学语的时候父母跟我们说过，政治老师也跟我们反复强调过。中国二十年来改革开放，企业所遵循的所有逻辑的一个反面，用了十几年的时间，近二十年的时间，我们每一个人都开始说一句话，就是企业以赚得利润为天职，真的是这样吗？利润是什么？利润是一切诱惑的总和。

　　我从格力有一点稍稍的了解，作为一个旁观者，格力企业所有的特点就是一个拒绝诱惑的企业。从2000年之后有三个主要的潮流在中国企业界回荡着，第一个是价格战，第二个是多元化，第三个是国际化，这背后是同一股力量，就是将金钱、利润的追求像一股水一样，那儿低我就往那儿流，不是没有钱赚吗我降价，这行没有钱赚我就到那行赚钱，不是中国钱赚不到了吗我就赚老外的钱，这就是企业以经营利润为天职逻辑理论背后一种水的精神，水往低处走的精神。大家可能没有在格力内部听过董总的讲话，我也没有听过，但是我听过格力的员工跟我说，董总强调的是“工业精神”。什么是工业精神？当然包括利润精神，但绝不仅仅是利润精神，是在拒绝一切诱惑的精神、一种做事的精神，一种用做事的方法来做人的精神，按照人的逻辑而不是按照水的逻辑，从低处往高处走的精神。工业精神最讲究的是“专注”，格力从不打价格战，在大型空调企业里可能只此一家，什么时候听说过格力把自己的国际化脚步宣传的那么雷声隆隆？没有。这背后我们想到的就是价值的分享，董总上来就说只有你想到对方的利益自己的利益才可能最大化，但是刚开始的初衷并不能为了自己的利益。

　　我想到世界历史上借用董总的一句话“工业精神”，著名的工业家福特的故事，福特在底特律创办福特汽车公司的时候，宣布员工的工资是一般美国平均产业工人工资的7倍，但是他有一个条件，想到福特来吗？想当福特的工人吗？想赚高七倍的工资吗？必须有一个条件，必须是结了婚的成年男子，那个时候妇女一般还不到工业企业就业。为什么？他不像我们挑选学历、长相、健康不健康，但是一定要求你结婚了，为什么？因为福特很清楚，如果我招了这个工人是一个单身汉，即使他的技术再高、他的工作能力再强，我这高于市场价七倍的工资只会流失到酒吧和妓院去，因为一个单身汉没有什么可以坚守的，而一个已婚的男子，会将这高出七倍的工资会留给家、留给孩子，福特虽然这七倍高的工资分享出去，但是大量的人用这种钱来进行建设。底特律怎样来的？底特律就是这样建成的。同样是赚钱的地方，西部的淘金潮，等金子挖完马上就立即成为一个荒漠，而底特律成为一个著名的城市。刚才董总说严格的企业管理，我们是不是能够听出新的诗意来？

　　进入我今天演讲的主题，当然我前面说的，为什么我要表达一下感慨，关系非常大。我今天想讲的题目就是“媒体要什么”，附标题是“战略公关新思维”。大量企业在自己成长壮大的过程中，都试图借力公关，准确来说借力于媒体来获得企业的提升，但是怎样用媒体？媒体到底要什么？我能够跟大家分享的，是我十年来在媒体，尤其是中央电视台工作的成长经历。

　　我的办公室门经常有人推开，通过各种各样的关系找到我们这里，目的只有一个，就是我们老板能不能上一次《对话》。所有这些人在打交道的过程中，我非常清晰的看到一些企业在做事情时的失误，他们的错误，我们看的非常清楚，所以我们老在想我们有没有可能通过一些机会来跟大家分享媒体对这个问题的思考，这是我们工作的反面，我们的工作是怎样把其他人的事情加工成媒体可以接受成的内容，反过来我们怎样站在企业的角度，让自己的东西进入媒体，从而促进成长。在我看来，目前媒体公关业是不成立的，公关业有几句话，从来不写在教科书中，但是作为公众概念，大家记忆中沉淀下来的，基本上都是认可的。

　　我们来看一下这几句话。传说中的公关，其实就是三句话。第一句话，我企业那儿好告诉我，或者是我自己总结出来，我产品质量好，我营销队伍好，我老总是一个雄才大略之人，等等这些东西，通常会成为一些企业在媒体上宣传自己的一些主体内容。第二句话，就是去搞定媒体，用什么方法？只要比广告便宜都可以。是请编辑部的老总吃饭，还是在做广告的时候我们换一些版面回来，或者干脆给编辑、记者塞一点钱，我们将大门打开，总而言之让企业的内容在媒体上获得一定的曝光度就可以了。第三句话，为什么要做公关呢？很显然，这是一个便宜的广告，既然是便宜的广告，就一定会提升和促进销售，使当年的销售额获得提高。我不知道这个事有没有人不同意，不同意可以举手。我们现在关于公关的作用，通常会有这三个公众集体无意识的认识。

　　我今天要说的是这三个认识没有一条是对的，如果你做公关的方法就是按照这三个条件下，这三个逻辑来做失败无疑。我们先说第一条，要说什么？公关我们应该说什么？按照西方公关学的原理，你确实把你那儿好说出来就可以了，总结出你非常光辉灿烂的界面。但是你会发现中国的人文环境、社会心理环境，跟西方完全不同，你的好事是没有人关心的。这正是我们很多企业家急得跳脚，说你看我一年捐赠好几千万，我居然发消息还是需要做软文给记者塞钱，这个社会没有天理啊，这一千万不是我巧取豪夺来的，而是真金白银拿出去的，这是一个天大的好事，但是没有人看，这是你的事。为什么？在世界公关学、西方公关界运用那么好的理论，跑到中国来就失效了。

　　我给大家举一个例子，一般找奥美这样的公关公司做公关，一定会建议你年终的时候做一次客户答谢大会，做一个酒会，大家吃一吃自助餐，美女、香槟在这样的环境里聚一聚，是一个非常好的沟通感情、拉近距离的方式。这种方式在中国会管用吗？我不知道有没有在座的企业是采取这样的方式，但是我可以实话告诉你，在中国不管是小企业还是大企业玩这个肯定没戏。为什么？因为所有人来都是给你面子，没有人会因为吃一次饭花一个晚上的时间来陪你玩，只要来肯定是给你面子。所以等你这个酒会办完了，你并不是获得了很多公关利益，而是欠了一屁股的人情债。这就是中国市场环境下社会心理环境的不起作用，中国的社会环境是怎样的社会环境？它和西方社会最主要的区别正在于西方社会是一种基督教文明下的普施主要的文明体系，你会发明所有的文明体系都是针对整个人类和整个世界，比如说它有善良、正义、真理、信誉等等这些伦理，这些伦理对每一个人都管用，所以才会出现西方有传教士，抱着一本圣经走遍天涯海角，不管是印第安人土著还是中国乡下的土财主，他相信自己就是绝对真理，对每一个人都有效，这是西方基督教最基本的普施主义。但是中国人不是，善良、正义、信誉都没有，大家可能说中国不是有仁、义、礼、智、信吗？但是大家想一想这几个词的对象，中国人的伦理是从来不会刨除人际关系网络的，说不分类别的进行捐赠，这在中国传统历史上没有出现过的。比如说中国人捐赠钱修桥造路，这是造福乡里，比如说有人到京城里做官了，回来给老乡做一些捐赠，老乡是什么？是亚血缘，中国人只承认亚血缘关系，还有比如说同学、同乡、师生，过去科举时代还有同年。

　　中国人民银行的坏帐率高的这个数字谁都不敢公布了，借钱就是不还，中国人你说道德水平差不差？与此同时看到另外一个现象，江浙一带的地下钱庄，没有任何制度保障的情况下，没有任何法律保护的一个金融关系，居然以那么大的规模在维持。前年宏观调控，江浙企业基本没有受到影响，因为他们的资金40%-50%来自地下钱庄。我看过地下钱庄的运作，五千万的宽子一张白条一个电话就走了，因为借钱的就是隔壁村的二姨的儿子的一个朋友。我见过借地下钱庄钱的一个老板，生意失败了，二话不说卖了房子卖了一切还钱就到外地做眼镜生意了。跟朋友闲聊的时候，我们谈起一个话题，我认为中国的股市永远没有希望，因为在中国做公众价值就没有希望，中国人不承认公众价值。举一个例子，上市公司最怕的就是关联交易，一旦关联交易，整个上市公司的公信力就难办了。但是比如你是上市公司的老总，现在你中学对你极好的老师找你做关联交易，你是做还是不做？这个问题上，中国人永远会面临道德的挣扎，当然像董总这样的人就会选择不做，反正她走过的路已经不长草了，但是我相信大多数的中国人在这个时候会面临强烈的道德挣扎，做是坏人，不做更是坏人。

　　大量的公众公司、上市公司存在那么多的关联交易，难道这些盈利都流入上市公司老板的个人口袋吗？他们是贪污犯吗？不是这样的，中国人道德水平差，正是中国人传统伦理价格和现代西方普适价值之间摩擦出现的现象，每一个人可以在家里扮演一个好丈夫、好儿子、好父亲等，但是跟公众接触可能就是一个坏人。我们一生可能没有做过捐赠，但是并不排除我们会掏出大量的钱来帮助亲戚朋友、兄弟姐妹，所以中国人的伦理并没有沦丧，而恰恰是两种伦理关系之间的冲突。我为什么拐这么大的弯说这个，我只是想说明一点，你那儿好这是一个普适价值，没有人会关心，这跟我有什么关系呢，这种公关思维在中国的社会心理反映下是推不开的。

　　我们再来看第二句话，“搞定媒体”，搞定媒体有用吗？当然有用，而且现在人走的路已经封上了，狗进的门永远敞开的。这是新闻从业人员的道德问题，我们不去管他，但是这些公关稿通过媒体发出去真的有用吗？我的结论是什么用都没有。为什么？

　　你的公关公司给你的报表，是全部的剪报，是破坏了原媒体的信息结构和注意力纵深的，厚厚一本，我知道海尔光在北京一个月就是30万字，有用吗？那全部是在注意力纵深的最底部的信息，没有人注意。我想告诉大家，报纸和媒体之所以会成为公关业这么多的机会，之所以能够成为这么多老总每个月都要喜滋滋看一遍的简报，这么多的中央媒体报我、夸我，你以为是好事吗？其实没有人知道。如果不信我告诉大家一个数字，IBM被联想收购，就是它的PC业被联想收购之后，在中国媒体纸质媒体花的公关费用就是七百万人民币。我那天见到他们的公关总监，说效果非常好，这评估那评估，我说你说什么都没有用，我说连我都不知道你PC业务卖给联想之后IBM发生了什么。这就是媒体的现状，就是你是不是通过媒体就可以把这个事情做成。现在很多企业太相信媒体的力量，我在外面上公关课的时候很多人就问我一个事，危机公关怎么整，被曝光了这个事怎么办，谁能给我灭火、扑火，我的回答永远是一个，危机公关绝无办法，别折腾了，越折腾越死。如果你的企业出现媒体危机，记住两句话，第一句话流血不可避免，第二句话流血并不可怕，这就够了，然后你就把自己当做一个重度的失血病人，唯一的治疗守则就是静卧，不给媒体任何机会、不给任何信息来回振荡的机会就够了，等着这一轮失血过去自然就会恢复，没有招，不要迷信媒体的力量。

　　第三句话，“公关是促进销售的吗”，做广告嘛，不要做公关，直接花钱给广告，这是最直接促进销售的，立竿见影。公关是干什么的？我给大家举一个例子，中国有两个企业，第一个企业是海尔，一千亿规模的企业，还有一个企业是德隆，也是一千亿企业的规模，为什么德隆死的那么惨？因为你是金融大颚，因为你根本就不是一个受人尊重的企业。大家听了我这个话，再回到刚才董总说的话里，德隆你虽然是一个一千亿的企业，但是你在和所有中国人民作对，这个钱不是你唐万里的，你何德何能让将这些钱装在自己的口袋里，让别人得失？德隆这么一个大资金堆起来的海市蜃楼一下子就垮了。而另外一个企业海尔，熟知海尔的人其实知道，在这么多年发展的历史上，尤其是这几年遭遇了非常大的危机，但是没有垮，为什么？因为海尔是受人尊重的企业，张瑞敏在市场上是受人尊重的有公众号召的企业家。这样的企业只要还有一丝挽救的可能，你会发现各种力量，从政府到金融到员工都会投入最大的热情帮助，伸出援手和橄榄枝，帮他维持和渡过难关。还有像广东TCL这样的企业，如果没有通过并购使我们觉得这是我们中国人的骄傲，使广东省政府和地方政府的领导觉得这是一家受人尊重的企业可能不同。

　　在西方比如说微软这样的企业，律师大概是三四百万的队伍，负责政府关系的就是一个人，接接头负责处理处理文件就够了，因为规则非常清晰，就像是一个人打高尔夫球一样，是八十杆还是多少杆，你自己玩就够了。但是中国不一样，谁都不知道谁在你的命运中扮演上帝，比如说市工商局的局长，因为喝酒之后你骂了他，你也许就完了。也许某一个高干的小弟来拉关系你没有给，你可能就完了。你根本不知道魔鬼会从这个屋子的那个角落跑出来咬你一口。所以我们要做窄众，我们要将我们的广告指向我们的受众、客户，这种公关大师根本没有，因为你不知道魔鬼会从那一个角落跑出来，广告是越准确越好，但是公关是要尽可能的大众化，尽可能的使你的传播范围成为一个公众事件，尽可能使你自己成为一个公众人物，只有这样才是行之有效的。

　　大家说你把这三句话都否定了，还怎么干呢？干脆是预算省了，别做公关了。我下面想利用一点时间，我想给大家说一个故事，这是在电视台跟导演说节目时每次要说的，一大家子人，老爷子将两个儿子叫来，我出来一个题目给你们做，你们说怎么给猫吃辣椒，老大说很简单，三步，找来猫翘开猫嘴塞进辣椒就完了，老爷子说不行那里有压迫那里就有反抗，老二说很简单将辣椒包在肉里让猫吃下去，老爷子说不行，欺骗只有一次，这以后猫不仅不吃辣椒肉也不吃了。问老爷子有什么办法，老爷子说就是将辣椒抹在猫的屁股上，猫的屁股抹了辣椒就疼了，就要回过头舔，舔光了之后就继续再抹。大家要知道，这个主意真正的妙处是什么？是在于前两个行为都是强加给对方的，而最后一个行为是跟对方在分享价值。此话怎么讲？猫当把辣椒抹在它的屁股上吃下去，吃辣椒的过程不是痛苦增值的过程，而是痛苦减轻的过程，不是嘴上的痛苦升高的过程，而是屁股上痛苦减轻的过程，你给了它价值。只有当你给予行为，一个强迫行为，成为能和对方分享价值的时候，你这种传播行为和这种强制性行为才可能成功。

　　举几个例子。先说一下张瑞敏，张瑞敏的海尔也做公关，但是我们知道海尔真的是冰箱、彩电、空调吗？不是，海尔这个企业之所以受到尊重，是因为张瑞敏把常年来摸索来的管理经验不断的进行总结、不断的进行传播和分享，张瑞敏真正的公关价值是中国从八十年代初期开始起家的那一代企业家的管理学教父，二十年来他无一刻不在塑造这样的形象。柳传志不仅是像张瑞敏这样做，比如说他从来不会出面说我的联想电脑如何好，整天跟人讨论的是中国现在是技工贸还是贸工技。他这次收购IBM，很多投资银行都建议他不要做，因为在帐面上这个帐是算不清楚，肯定要赔的，为什么他要做？请大家从公关事件的角度来想一下联想的这次并购事件，并不一定要靠这个方式，从PC机市场上将并购的成本收回来，你会发现墙内开花墙内香，今年联想手机做的何其好，中国手机市场老三了，你没有一种联想企业为中国企业争了气的消费心理在吗？还有一个企业家任正非，从来不见媒体，中国企业家说不采访你拍一张照片行吗，拍了一个侧面，还是偷拍的，他曾经写了几篇文章，比如说《我的父亲母亲》，里面推销了他的交换机了吗？没有，这些企业家都是将自己的价值拿出来跟人家分享。

　　今天我看到这个词“从红海到蓝海”，真的研究蓝海战略，蓝海战略是要求一个企业尤其是一个企业家发现自身价值的过程。比如说我们开餐馆，我要摆脱竞争，而且要低成本的摆脱竞争，这样多好啊，天下有这么好的事吗，一堆老板开始想办法，有的人说我做菜吧，有的人说我上歌舞吧，有的人说我找服务员你们一边吃我一边捏脚，但是大家会发现这是高成本的主意。按照蓝海战略的要求，是将餐馆关了，而是做聚会策划公司，比如说一个小伙子追女朋友，在她宿舍门前摆一百枝蜡烛成心形，然后到餐馆吃饭，一颗红枣就叫一见钟情、猪耳朵就叫悄悄话等等，虽然同样是吃东西，同样有大厨和服务环境，但是我已经是一个策划行了，这就是蓝海，低成本摆脱了竞争，但是你会发现这样的好主意背后看到的并不是好主意，而是这个老板个人价值的发现，他有一个天然的对聚会策划这样的奇思妙想。我为什么提到蓝海，就是任何一个企业家、一个营销人员，千万不要把自己想成就是企业，换句话说你就是卖洁具或者是卖灯饰的，其实不是，你就是这个人，一定要想办法把这个人的自身价值挖掘出来。有人说我没有价值，我就想卖瓷砖，这事怎么办？不是这样的，今天时间非常有限，我想给大家举几个例子来说明什么样的价值可以被发现出来。

　　我给一家老板做过一次策划，现在做了几千万，脾气暴躁，满嘴脏话，都想做公关，问我有没有办法。我说有办法，找一个文秘跟在你身后，每天按照你的方式，你说的每一句话都记录下来整理出来，这个人姓袁，我说出一本书，这本书的名字叫《老袁骂人》或者是《老袁训人》，一个企业家做成了肯定都是有成功的原因，一个民营企业家在自己企业内的管理智慧，给它二十个场景和老袁骂人的二十道。原生态，不需要加工，这事是怎么回事，老袁怎么骂，这就是一个完整的故事，不用另编，有没有价值？这个小老板就很有价值，他做一个谁都不知道的产业。

　　第二个例子，说我企业生产的产品特别差，大家都知道神舟电脑吧，笔记本电脑，天可怜鉴，一台笔记本卖到二千多，这个公关怎么做，他说想打这样的词“我的电脑价低质优”，我说不可能，他说那你怎么做，我说我给你出一个主意，做一个成本分析报告，惠普全球总裁一年赚多少钱，神舟老板一年赚多少钱，他的营销人员出差住几星级宾馆，房费多少，我是怎样的，他一年的广告投入多少钱我是多少钱，用表列出来在媒体上发。我们的便宜到底是为什么？提供一个完整的案例，我们是怎么样的省成本，不要老说中国人倾销，中国人不是在倾销，是中国人管理方法优越的多。你可以用这样的方式来不断的把自己，就是神舟电脑，把自己作为破解中国制造价格低秘密的载体。当然我从一个方面去破解，可是客观上传达给公众的就是你买我的还是值得，只有成为一个秘密的破解者、一个道理的解释者，这样的角色承担起来，当有可能对公众有价值，才有可能被关注。

　　还有人说我这个企业也不差也不小，但是我的行业太独特，比如说我就认识一个做医疗器械，具体什么我也弄不清楚，说东西怎么好就是没有人买，现在投入了几个亿就是没有人买，这个公关业怎么搞。这个人是一个回国留学的博士，是ABB的首席科学家，这么一个老头，带着一帮美国博士队伍回国创业。我说很简单，你给我来一封信，信的名字叫“一个归国留学人员的感恩和烦恼”，我们这帮人都是带着报国的拳拳之心回来，有顶尖的技术，这些写过去了就是感恩，然后接下来就是烦恼，为什么我的东西就卖不出去，就当做一个白血病人向媒体求助好了。所有推开我办公室门的人想做《对话》的老板都是想吹自己，只有这个是想解决自己的烦恼，这成为我的一个稀缺资源，只需要一个态度就成为我《对话》栏目的稀缺资源，而中国企业界还没有。好了，这样，我就给董总这样的人写信，你是搞营销出身能不能出点主意，我会给国际上最著名的跨国公司写信，所有这些人的答复全部会成为你的公关事件，全部可以用，原来发软文的阵地可以发这个东西。最后请到《对话》现场，所有这些请来的“名医”首先到厂里看一天，然后来到《对话》，做一次企业的诊断，这个企业到底怎样了。做完这期《对话》栏目之后，你说卖的不好消息传出去不好吗，其实不是，你只要传达好东西卖不出去就行了。

　　我想道理就是一个，《金刚经》的一句话，“应无所住而生其心”，你的价值一定是多元的，因为你是活生生的人，我今天在这里讲公关，其实朋友坐在一起，我最津津乐道的事也许是减肥心得。我这个人具有很多的面相，你们也是，你的心不要停在销售上、不要停在产品上、不要停在行业上，你要对公众一切有价值的信息列出来，成为媒体资源，那个时候根本不存在花钱请媒体的事，而是媒体求你。我现在在苦苦寻找一个谁说我有烦恼、我有典型的烦恼，我找这样的企业来《对话》，但是征集不到，大家都怕成为一个伤害，其实不是。

　　总结我今天已经超时的讲话，我们要做什么？发现价值、分享价值。谢谢。

　　主持人：我想再回去之后的若干时间内，在座的很多人会跟我一样好好的琢磨一下那只可怜的猫的故事。大家以后再看《对话》的时候，一定要仔细的观察陈伟鸿是怎样给嘉宾的某一个部位上抹辣椒的。

　　大家可能不知道，陈伟鸿同志曾经跟我说过，大家都觉得我是《对话》的嘴，但实际上罗振宇才是《对话》的灵魂，而且过去的时候罗振宇都是借着陈伟鸿的嘴巴来表达他的很多想法，但是我现在有一点明白了，在我刚才读的那一篇文字里，为什么会有很明显很伤感很压抑的情绪，因为他很多精彩的思想是没有办法通过《对话》这个平台传播出去的，但是好在我们这里有一个精彩宣泄的机会，也没有一个不用通过陈伟鸿的嘴巴跟罗振宇对话的机会。

　　现场提问：我是广州市永华贸易有限公司的总经理。刚才听了你这些演讲，我觉得非常好。我的烦恼是什么呢？我要把我的小公司做强做大，怎么做？

　　罗振宇：时间有限，这个话题应该请北大请二百个教授做三年的课题。我给大家讲一个故事吧，这是前不久我和王石吃饭，他跟我闲聊的一些事。我当时就特别想做一期王石的节目，名字我都想好了，叫“王石的三本帐”。王石的万科是著名的从来不行贿的企业，王石说不行贿做企业没有想象的那么难。第二本帐就是当年万科和万佳分家的时候，当时在企业里两个是50：50，业务差不多，当时面临的选择要么卖掉万科要么卖掉万佳，他选择将万佳卖掉，当时有人不明白，所有可能成长为巨型企业的只有连锁业，没有听说过房地产公司可以做成世界五百强，如果从企业成长性来说应该选择万佳而不是万科。但是王石很简单，他发现企业里80%的优秀人才在房地产，好吧做房地产。

　　第三本帐非常有意思，是一个故事，九十年代初的时候王石到安徽合肥拿一块地，跟市政府谈好了，九百亩，全部都谈好了，回深圳取了钱回去，见到合肥市领导，说不好意思，有一个非常高的领导批给另外一个公司拿地，想从你这九百亩里拿四百亩，王石说行，市政府领导说这样也不好意思，四百亩地每亩给你五万块钱，等于这样什么都没有做就先赚二千万。为什么王石不要这个钱？王石说其实这笔帐我算的很清楚，如果我拿了这二千万，在公司里大家的第一个反映是什么，说王总真牛，空手套白狼，就是一张飞机票钱赚了二千万。第二个连锁反应是什么，就是没有人再认真帮王石设计房子了，因为可以赚这个钱，所有人都在想怎样获得廉价的成功，而在房地产业这种廉价的成功、廉价的钱才好赚了，无非是倒一些地、销售上一些招，只要符合合情、合理、合法就可以去做了，谁还会认真将企业做下去当做一回事。二千万换我这个核心能力值吗？换句话说，跟乡下的老太太说用西瓜换芝麻没有人干。

　　但是大部分的企业家都没有意识到自己怀里有这么一个西瓜，所以他看到了芝麻就拣，也就是说企业更多是感受到外界对自己的压力，销售市场的压力、政府的压力、原材料供应商的压力，其实最根本的压力来自于企业内部。这一点刚才董总讲话时也谈到了，只有自己才会打败自己，一个企业的成长，也许我无法回答刚才这位先生的问题，一个企业怎样做大，但是做大的第一步就是先认识好当明天我所有的帐款被封存、办公室夷为平地，我还剩什么，如果你带着这支队伍，你的团队还能够东山再起，你就有东西了，如果没有就赶紧去建设，应对外界压力永远是死，中国保健品行业四年大限，几乎没有一家保健品行业没有突破，都是刚开始赚一大堆钱，后来赔的连内裤都当掉，只有史玉柱做到了，因为没有人将史玉柱当做卖保健品的，史玉柱的价值在于他是勤恳的还债者，无论怎样强调史玉柱这个还债者的角色，在他再次崛起中的作用都是不过分的。谢谢大家。

　　主持人：大家知道罗振宇烦恼什么吗？现在好的选题越来越少。好的，因为时间的关系我们先到这里，下面进入茶歇时间。

　　(茶歇中)

　　主持人：刚才我们对话的制片人罗振宇先生也从媒体的角度也给大家讲了媒体要什么，现在我们又请来广告界的领军人物告诉我们广告要什么，像是“喜之郎水晶之喜”“波导手机手机中的战斗机”、“金正苹果熟”等等熟悉的广告语，都是出于吴晓波先生之手，有请吴晓波先生。

　　吴晓波：最近一段时间，因为我在泛家居行业概念上是接到大会邀请之后，才对这个行业做了比较广泛的了解，越了解觉得这个行业它越泛，泛家居行业越了解觉得它越泛，泛到什么程度呢？泛了以后怎样限、怎样收呢？我今天想把原来选的题目里面再延伸一步，我今天讲的题目是“中国泛家居行业行业的品牌跳跃之道——限与超限”。

　　泛家居行业行业的定义是什么时间出来的？它的内涵和外延到底有哪些呢？其实现在内涵极不稳定，外延的包容性也非常强。在这几个所包容的行业里的确有一些共性，我初步在这一段时间总结了一下共性。共性是什么呢？是介于一个生产资料与最终消费者之间的产品和行业，这一点很麻烦也很重要。这是第一点。第二点，它是产业经济与服务经济混合性很强的一个行业，这样对我们将来在整个品牌提升和管理上就有了行业的特殊性，不管你是灯饰、涂料、家具、地板还是陶瓷，都是有这样的特点。第三，这个行业的技术性和专业性，制造了一个信息的高不对称，由于这种不对称性带来了我们营销上的成本，也带来了我们这个行业超限战的风险，我一会儿会重点讲超限战的风险在哪里。刚才演讲嘉宾罗振宇先生在最后提到很多公关的方案，都是一次又一次的超限战，这是这个行业的特点。第四，这个行业一开始就不是一个封闭系统，不是我做好了这一块就可以了，不行！

　　基于这四点，我们还看到了当我们进入一个行业，不管是泛家居行业，还是更具体到陶瓷、地板或者是涂料，这个行业到底有一些什么样的特点要把握住呢？这里面我也想可能很重要的就是我进入这个行业研究的时候，主要用了两个方法。第一，泛家居行业或者是更具体的行业中，它的结构特征是什么，我们先要把它的结构特征描绘出来。第二，在结构特征的基础上，动态的特征和趋势是什么？一个结构特征一个动态特征基本上让你对一个新进入的行业，或者是还不太清楚很混沌的行业能够有一个总体上大结构的把握。比如说涂料，我昨天刚刚从温州回到广州，参加一个战略性客户，也是广东涂料行业，去参加他的全国经销商会议，有四百多经销商，涂料行业结构特征和动态特征怎样把握呢，首先它是一个高增长的行业，八千家企业有说六千家企业，当然涂料之都在顺德，全国有八千家企业，今后有四百亿的总量，今后还会有两位数的增长，这样的动态特征对于你的企业来说是10%还是50%呢，这可能是我们在快速成长的阶段怎样把握好资源，怎样整合好品牌提升、知识营销、品牌体验等等这样的一些关系，变得非常重要。

　　在整个大结构之下，我们来看一看泛家居行业的定义。泛家居行业是近年来提出的新说法，目前关于行业的构成还没有形成统一的定义，根据行业发展的各种影响因素和重要的程度，我认为可能是大致包括这三个类型。我们在座的企业，可能是框在这三个里面。

　　第一是生产类的，包括我们可能比较关注的陶瓷、地板、油漆涂料、家具、照明、板材等等，这是一类，生产类的企业。另外一个就是流通类的，今天我们第一位演讲嘉宾在谈到她跟国美的这一场渠道之争、渠道之战的时候，我看原来的题目里有一个“宿命”的问题，其实泛家居行业行业也有一个宿命，这个宿命可能比家电行业来的更强烈和猛烈，那就是流通类对它的影响，以及服务类这样的一些行业对它的影响。所以泛家居行业整个行业定义大结构我们要将流通类、服务类做一个整体的系统思考，比如说流通类，他们有什么样的特征，我们怎样调动资源借助转型呢，另外就是服务类，比如说在油漆行业，决定油漆终端销售甚至来自于没有文化的油漆工，甚至油漆工可能在未来成为涂料行业竞争的非常重要的资源。这怎么办？它完全成为一个开放的系统。

　　我们来看一下品牌环境。(放幻灯片)

　　这样的广告有三百多条。

　　我们再来看一下涂料行业的平面广告，这跟大家平时熟悉的广告不太一样。(放幻灯)

　　大家可能已经没有耐心了，我们想我们还是从事这个行业的，或者是这个行业中介的，我们都没有这种耐心，消费者有没有这样的耐心？消费者能够从这样一个品牌传播环境里，得到怎样的品牌认知？我们现在这个行业是怎样的一个品牌认知环境呢？我们看一下在涂料行业，04年、05年、06年基本投入我看总量在十亿左右，这是指媒体的投放，有202个品牌在投放，大家注意，十个亿到二十个亿的投放资源在涂料。再来看一下灯饰，因为统计不全，基本上也是十个亿左右的投放规模，有87个品牌。再看地板，04年有328个品牌，06年是有298个品牌，这个投放少一些，三个亿左右。家具，960个品牌，到今年已经有574个品牌，投放的规模在十个亿左右，如果加上地面的，我估计可能到二十亿、三十亿左右的规模。泛家居行业的营销资源、广告投入，我估计在06、07、08年可能会从五十个亿上升到一百亿左右的投放，但是刚才我们看到投放的这些内容，其实这个行业是一个品牌化程度很低的行业，中国泛家居市场的品牌化之路、可持续发展之路应该是知识营销和品牌体验，但是目前泛家居市场不管是哪一个市场，主要的问题是出在哪里呢？泛家居行业品牌空洞化，刚才我们播的广告，如果这样播下去我们基本上什么都记不住。知识营销是泛家居行业普遍重视的，但是知识营销偏离了消费者的常识，甚至有可能是有意的偏离常识。第三点，这个行业是最重视消费者体验的，但是消费体验由于在总体的品牌认知和消费者的认识上不是特别清晰，消费体验消耗掉了在座很多企业大量资源。这可能是我们现在泛家居行业主要的问题，品牌空洞化、知识营销偏离消费者的常识，另外消费体验耗了大量的资源。

　　症结怎样解呢？我想在这个行业里品牌跳跃之道，特别是06、07、08年，消费者认知将决定品牌的知识，如果我们做知识营销必须回过头来看消费者怎样认知这个产品，怎样体验你这个服务？品牌超限战将会提升体验的价值，将会有这样的一个转变。我们就要来看一下品牌超限战在这几年，我们说这个行业本身品牌化的程度很低，能不能大胆的借鉴一下其他行业在品牌超限这一块是怎样做的呢？我们不妨再大胆一些，将手中的牌全部打乱，重新进行组合，看一看会出现怎样的结果。当我们突然意识到所有的战争，99年曾经有一本书《超限战》，这本书在九一一之后在全世界引起了普遍的关注，因为它预言了九一一事件，这本书就说到当突然意识到所有非战争的行动都可能成为未来战争新构成因素，我们不得不把这种战争的新模式进行一次新命名，超越一切界限和限度的战争就是超限战。

　　泛家居行业行业的超限战在06、07、08年肯定会像井喷一样出现，超限战如果成立的话意识着什么呢？手段无所不备、信息无所不至、战争无所不在，手段是非常丰富的，甚至连战争的一些规则都会重新修订。《超限战》这本书就将超限战描述为既然军人与非军人的界限已经打破，战争与非战争的鸿沟填平，所有的难题因为全球化的趋势环环相扣，我们必须找到一把钥匙超限战。广告投入前十名的品牌，其实涂料里面有两个国际品牌，在整个投入里超过了40%。那么灯饰、灯具行业呢？也有两个国际品牌。在这样的一个背景下，本土品牌在知识营销与品牌体验上是跟进呢、模仿呢，还是要走出自己的路？我想超限战的思维可能是我们在座本土企业、我们这个行业里的老总要非常重点考虑的问题。

　　那么超限战有可能是从广告打起来的，有可能是从公关打起来的，甚至于有可能是从互联网一个不起眼的短片打起来的，那么什么是广告、什么是品牌呢？我们想广告的本质其实是对消费者认知资源的调度和整合，我们说先放一放我们这个行业的想法，回过头来看一下怎样影响消费者，广告的本质是对消费者认知资源的调度和整合。我们要讲的品牌升级，品牌其实就是这一次调度和整合的成果，因此品牌最终是特定的认知范式存在于消费者的脑子里。泛家居行业目前的品牌还没有在消费者的脑子里形成一个普遍的比较清晰的知识结构，这是我们在今后三年的机会，除了整个行业的增长之外，泛家居行业的品牌跳跃很重要的就是建立中国消费者在你各个行业里消费范式。

　　回到品牌提升的三个阶段。品牌的初级阶段是识别，品牌的中级阶段是体验，品牌的高级阶段是信仰。大家想一想，其实刚才看到的泛家居行业已经接近50亿的广告投入，平面的、户外的、电视的投入，其实在广告识别上并没有很好的规划和设计，所以第一步我想如果泛家居行业企业很重要的就是先把品牌识别的一些规划做好。品牌的中级阶段是体验，这个行业体验在先，包括像是涂料行业，在体验上已经是做了很多工作，但是我觉得现在的体验过多的模仿国际品牌在中国的做法，其实等于我们在模仿的过程中消耗掉了大量的资源。这个体验应该怎样的设计？还是应该从消费者的认知、消费者的消费习惯上来进行更具体的设计。品牌的高级阶段是信仰，泛家居行业的一个特点是信息高度不对称，这种不对称潜在的风险就是信仰危机，因为不对称我就可以骗啊、不对称我就可以用不择手段的超限战的方法，这个行业未来毁可能也毁在这三年，就在高速跳跃的三年。

　　这样一种信仰的建立、体验的设计以及识别的规划，最终都是为了解决消费常识以及知识结构在消费者头脑和心智中的一种成果。其实在其他的行业也好，或者是泛家居行业，不择手段的打破既有的范式，千方百计保卫既有的范式，都是品牌超限战。下面我们可以回顾一下品牌超限战在去年有一些怎样的典型案例，这可能会对我们这个行业一些启发，不至于使我们这个行业在整个的广告、传播、体验上那么闷，消耗掉那么多无谓的资源。2005年中国电视剧甚至在主流电视剧里有一次超限战，这个超限战就是《亮剑》电视剧，主要表现在李云龙形象的设计上，他第一次让中国广大的受众看到了在他认知范式里不一样的革命军人的形象，这是一次超限战，原来革命的军人还可以这样，他带动了整个媒体，甚至最后整个小说的发行量也推动的很高，这也是一次超限战。《武林外传》古装形象，当代剧情、博客语言，创造了中国“混搭片”的超限战，原来古装戏也可以这样演。这也是去年传播上的一次超限战，大家可以发现在这样的超限战里，其实最后规划品牌的时候，包括李宇春所穿的衣服、所拿的道具，都已经完全识别化了，识别性非常强，我们有没有在我们的行业上做这样的规划和设计呢？

　　另外就是知识营销，泛家居行业的知识营销是很重要的营销手段，但是去年中央电视台知识营销这一块，刘心武的《红楼梦新解》创造了新红学派——秦学派，引发了新一轮的大众红学热。新华书店里近百年有关红学的专注突然一夜之间变成了畅销书。这是04、05年我们开始参与的项目，这个项目最早是从直销平台上做起来的，也就是好记星。这个项目其实早期的产品，就是一个电子辞典，但是好记星和一百分在这个行业里，把一个传统的只有20亿左右的辞典市场，而且也不是以好记星、一百分为领导的市场，突然变成了一百亿，甚至将来大英语产业变成三百亿左右的市场，它主要是在整个的产品概念上做了变化，包括形态上做了变化，从查字典到以记忆为核心的学习机，从原来的翻盖辞典型变成了PDA这样的一个形态。这样的转换，使得最后这个行业变成什么呢？我们看05年，作为挑战者的好记星，已经在原来主导品牌名人、好易通、快译通等等中跳出来，变成了市场的领导者，市场占有率达到了29.8%，接近30%，重新定义了这个行业。

　　在我们这样泛家居行业市场中，有没有重新定义的可能，你在知识营销、体验营销上有怎样的办法，能够改变这个结构？这是我们去年到今年操作的一个项目，这个项目的借鉴可能对本土品牌挑战在你前面有着巨大资源优势的、给你形成巨大市场压力、行业压力的国际品牌是一个借鉴，这就是“从无药到有药”，云南白药创可贴强势挑战，邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑，在消费者的心目中。大家看这就是邦迪(图)，这是云南白药(图)，既然在这个行业里这么强的认知，这个认知链可以不可以切断？怎样切断？我们突然发现消费者认知领域中邦迪的创可贴等于胶布，那好了，我们就可以在这个里面进行认知的切割，云南白药是有药的创可贴，这样就在整个行业里，在这个认知里切了一道，建立了一个新的认知范式。当这种认知范式建立之后，我们的策略马上就可以提出来，其实邦迪不是没有药，他也有药，怎么做呢？其实我们想这个识别度和云南白药的识别度完全是两回事，这就使得这两年全力以赴的推广云南白药创可贴有药好的更快一些。

　　这样认知范式的改变对我们这个行业有没有借鉴意义呢？我想在知识营销上是可以找到突破口的，但是现在我不知道在那儿。这次的挑战对邦迪形成了非常强烈的压力，并且为了形成这样的一个在市场中的一个影响力，它把所有的贴变成了各种各样的易行贴，还有广告。03、04、05年还有一个非常有价值的案例，大家可以分享一下，这个案例就是木糖醇成就了乐天口香糖，最终是成就了易达木糖醇。口香糖行业跟绿箭仅仅捆绑在一起，绿箭在市场的占有率达到了93%，但是正因为这个超稳定的市场，这个市场也变成了小行业的小市场，可能也就是二三十亿，但是由于木糖醇概念的切入，原来这个市场大家看一下，如果这是泛家居行业某一种产品类型的话，现在的口香糖市场已经变成了这样了。而这次革命性的跳跃，最重要的是认知上的创新，消费者认知上的创新，所以我们一定要回过头来强调认知。这次创新是乐天木糖醇带来的，但是最终成就的是易达木糖醇，什么原因呢？除了它在认知上确实给了一种认知上的改变，一些非核心因素都进入了核心因素，除了这些改变之外，他在一开始的品牌设计上没有注意一个问题，也就是品牌和木糖醇的关系(图)，仅仅是识别上的设计，以及后面通路上的问题，带来了这样的情况，这个行业的整体的量到了多少呢？这个行业已经扩展成了一个近百亿的行业，甚至我最近听说一些传统大的企业，也在开始问津这个行业，比如说宝洁、高露洁、家乐氏，在这个行业撑大的过程中，消费者脑子里的认知资源，什么样的认知资源跟眼、口腔护理关系最大呢？肯定是这两大牙膏品牌，这是认知上非常重要的一个案例，我们在行业里怎样的转换。

　　我们说其实品牌超限战在未来的三年里可能是各个企业都会慢慢的适应和掌握的，你不去做超限战别人就做你怎样的应对，在基本的应对模式上刚才几个例子也说到了，要解决消费者认知范式的问题，在这个认知范式上怎样找到一个点切入，在这个基础上做我们的创意和超传播运动，这样的模型在泛家居行业里其实也要尽快的把它建立起来。由于时间的关系，我们再来谈一下另外一个超限战，跟知识营销的关系比较大，这就是新浪的博客。最早的博客是02年中国博客创始人方兴东提出来，每个人都可以在网上随意布置一个家，05年新浪成为博客大赢家，三千名公众人物都进入他们的博客，这次博客的操作最开始是由互联网，最终由互联网进入纸媒体，再由主媒体进入知识营销最权威话语权的建立也就是出书。从博客到主流媒体的关注，我注意到中央电视台的新闻频道也做过这样的一次对话，到主流媒体的关注，以及最后成为这样的一个话语权的出版，只用了不到四个月，过去可能要三年到五年，这样的一些传播知识营销的传播，在未来的行业里会怎样用呢？

　　去年一个重量级的超限战，就是《馒头》对《无极》，大家都很熟悉了，为什么我要讲这个案例呢？因为这个行业知识的不对称性，未来的品牌恐怖会非常厉害，说不定在哪一个环节的品牌恐怖。我们看一下胡戈发动的对《无极》的超限战，他打击的不是《无极》的票房价值，反而推动了《无极》的票房价值，主要打击的主要还是在这里，比如说制片人陈红石破天惊的发布《无极》的商业价值会达到二十亿以上，这二十亿并不完全依靠票房收入，其中绝大多数将来自网络的游戏、图书、歌舞剧、卡通片、主题公园等后电影市场的开发。我们刚才说了，泛家居行业的市场一开始就是一个开放性的系统，因此它也一定会有很多关联在这个产业链里，其实馒头事件很重要的就是让这个产业链，整个商业模式设计的未来投资者感觉《无极》有巨大的不确定性，有巨大的市场风险，其实这次的馒头事件主要伤害是在这样的一个系统价值链的伤害上，这样的伤害形成了结果，由《无极》电影到这样的《馒头》，最后主流媒体的全面跟进，给定性了，这个定性就是主流媒体设计话语权的传统媒体发的一个结论，“凯歌老了”。所以这样的品牌恐怖，说不一定什么时候就会出现。

　　怎样应对呢？我想在整个超限战里，可能在超传播运动方面，除了要注意高空媒体整体的势能之外，要将我们终端利益关系人方方面面的一些推广，知识营销、关系营销以及消费者的体验做的更扎实，所以前天我在温州这个企业的论坛会上我也谈到未来涂料行业品牌跳跃式发展，是来自06、07、08年，来自品牌的整合。而未来涂料行业的可持续性发展，来自它的知识营销和具体的终端消费者体验，同时在里面要设计好对未来超限战的一种预防。

　　我们讲到了这样一些超限战的案例，由于时间的关系我没有办法展开，但是我想提醒大家一点，不择手段的打破旧有的认知范式和千方百计的保护旧有的认知范式，总还要有一个底线，每一个企业超限的底线在哪里呢？值得信赖的沟通是品牌的未来。谢谢大家。

　　主持人：我真的不太愿意在这个时间上来，因为我看到大家每个人都在像一块倾空的海绵一样，如饥似渴的在吸收着来自吴晓波先生的知识。因为时间的关系，我们没有办法跟吴晓波先生进行交流，但是我相信吴晓波先生一定会非常乐意跟大家进行一对一的交流。

　　谢谢吴先生。今天上午我简单总结一下，我觉得董明珠女士的演讲更像是一个立志故事，而我们制片人罗振宇先生的演讲像是一个战略文章，而刚才吴晓波先生更像是精确的手术刀，用具体的案例对泛家居行业进行了解剖。我特别想问大家一个问题，大家可以用摇头或者是点头做一个回应，大家觉得上午的论坛有收获吗？好，谢谢大家。下午还有半天的论坛，如果还是希望给自己多的收获，请在一点半来到这里，不要迟到，如果迟到可能就会错过很多精彩的内容。

　　谢谢大家。

　　(完)

　　第四届中国实战营销高峰论坛暨“广东企业，领跑中国”系列论坛

　　主 题：泛家居行业的品牌升级

　　时 间：2006年7月22日下午

　　地 点：佛山宾馆

　　主持人：中央电视台《经济半小时》节目主持人 马洪涛

　　主持人：欢迎回到第四届中国实战营销高峰论坛。在上午的过程中，很多朋友告诉我们有很多收获，下午我们继续在战争中学习战争。

　　今天下午很多演讲的嘉宾，也都是实战中的高手，现在我要给大家介绍的下午第一位演讲嘉宾，他就是刚刚从十届被商战的硝烟中走过来的，利郎商务男装副总经理胡诚初先生。

　　胡诚初：女士们、先生们，大家下午好！首先感谢主办单位让我机会跟大家分享利郎在整合营销中高速发展的一些收获。利郎在晋江，我从晋江来到佛山这个美丽的城市，但是我自己是98年从上海到晋江，在利郎八年。我跟王总一起做利郎公司的时候，一边在做实际的营销工作，一边还在研究晋江。这次来到佛山，参加这次论坛本身对我来说就是一个学习的机会。主办单位给我们的邀请函写着为什么晋江有这么多行业先锋，是什么力量让这些企业飞速增长，并保持强势的竞争力，是什么让这些企业在竞争中得以领先，背后成功的模式是什么，我要告诉大家利郎为什么在这几年中高速发展，因为利郎有一群整天在白日做梦的人，我们的王总带着我们一群整天在白日做梦的人。为什么会白日做梦？因为我们非常清楚的知道，如果我们不去想未来的生活，那么我们未来的生活一定是生活在今天。在今天这样的社会里，最具有震撼力的是我想要什么、我想成为什么样的人，所以世界上最有激发力的就是梦想、人类就是在白日做梦中前进、进步的。我们经常参加体育营销，为什么会选择体育营销？因为体育代表了梦想、代表了激情、代表了力量。既然是这样，我演讲的题目就是“梦想成就品牌”。分为四个部分，在梦想中崛起、梦想中重振、梦想中奋进、梦想中超越。

　　我要讲一下崛起必须要把握时机，不是什么时候都能够你想崛起就可以崛起，首先要给大家讲一下晋江的地域文化。晋江是非常小的地级城市，96年从县改为市，但是晋江人有一个非常明显的地域文化“爱拼才会赢”，这个精神在晋江人的骨子里根深蒂固。可以告诉大家，晋江一共有115万人，但是有15万的民营企业，有100多个品牌，有48个是著名商标、驰名商标，100多个品牌里请了多少代言人，请了1164个代言人，所以晋江人就是有这种精神。

　　还有晋江人是睡不着的，所谓睡不着的晋江人，就是有不断向上的精神，后面要赶上的人太多了，只有往前没有退后的。晋江人有非常敏锐的商机感，我是上海人，我说不能比，比如说我们做一个投资，做一个大动作，我们做起来是按部就班，先写可行性报告，必须要分析到70%可能性的时候才会去做，但是晋江人不一样，在有三份把握时，自己感觉会成功时就投了。这就是晋江的地域文化。再加上改革开放带来的机遇，改革开放给我们创造了一个非常好的氛围，我们利郎就是在梦想当中崛起的。为什么呢？我们的董事长在87年的时候，因为考大学差4分没有考上，就干脆开了一个服装厂，三兄弟凑了3万块钱、12台家用缝纫机就在大院里干起来，裁剪是在地板上，烫衣服就是用烧开水的水壶，90年就获得中国农业部部优产品称号，92年是福建省著名商标，93-96年产品供不应求，经销商就拿着钱等着，有的甚至跑到车间帮着包装。后来想赚钱不少了，可以停一停了，守吧，结果一停就不得了，96年停下来就往下沉沦，产生的问题就多了，董事会的意见不一样、中层干部貌合神离、员工一盘散沙，代理商没有信心，供应商根本对你不信任，你想拿一些面料根本就拿不到，他说利郎没有钱很穷的，资金链也断了，在这样的情况下怎样才能重新振作起来，通过我们的崛起一直到沉沦，我们自己体会到崛起是要把握时机，但是守业必定会导致沉沦。所以做企业守是守不住的，就像体育运动一样只有进攻才是最好的防守，只有不断的创新企业才能持续的发展。

　　大家感觉不能再沉沦下去，我们必须要重振，拿什么来重振，重振必须要有创新，这个创新我们把握住了机会，也就是说我们通过卧薪尝胆重振起来，98年到00年三年探索，埋头苦干，我们从产品研发、生产管理、物流配送、营销策略、技术水平、员工素质、管理模式、企业文化都有了比较大的提高，为我们后面的发展做好的准备。王总提出“打过长江解放全中国”的梦想，用激发性的口号。在这过程中我们怎样做呢？01年利郎在中国服装界同质化非常严重的时候，怎样体现差异化，率先提出了商务休闲的概念，就把利郎的产品重新定位，将中国整个服装的消费群体进行一个切割，来切割适合这些商务人士使用的东西，聘请的陈道明作为企业的代言人，当时陈道明没有做过广告，也没有红到现在这样的程度，只是他在演艺界有没有好的口碑，没有任何的诽闻，而且有非常好的声誉，我们提出的广告语是“简约不简单”。

　　我给大家看一下我们的广告片，我们的广告片不是刻意的宣传产品，而是将我们的理念和内涵放进去，这个广告片出去之后在全国引起了比较大的震撼，特别是“简约不简单”的广告语起了非常大的推动作为。我们将“简约不简单”作为我们企业的战略目标，现在的商务人士都是追求这样的生活方式和生活态度，也就是说大家都想用简约的方式追求不简单的结果，所以我们企业就是要为这一群人提供满足和服务。在这过程中我们体会到做企业首先是要目标明确，目标明确的情况下我们深刻的体会到企业要长久离不开品牌，品牌要长久离不开文化，这是很关键的一个东西。我们说什么是品牌？当然在座这么多营销专家，我们只是谈我们自己对品牌的感受。品牌，要有良好的形象口碑、要有良好的品质口碑、要有良好的服务口碑，这三个口形成了一个“品”字，如果我们能够从这三个方面去把它完善的话，我们就能够把品牌做上去。

　　面对现在激烈的市场竞争，不做品牌就是等死，做不好也是找死，这是因为市场竞争越来越激烈，市场跟国际接轨之后，国外产品蜂拥而来，人们对选择一个品牌作为自己身份的象征。品牌象征着财富，标志着身价，证明着品质，聚焦着文化，展现着个性，引导着时尚，激励着创新，装点着生活，人们提出要选择一种适合自己的品牌。品牌是企业的核心资源，关键是利用和激活这个品牌，能够对企业的销售、管理规模和发展产生巨大的推动作用，我们已经得到了这样的体现。什么是企业文化，做企业过程中，任何事比如说技术、工艺、管理模式都是可以模仿的，从而导致了同质化现象，但是唯独企业文化无法仿造、无法复制，因为企业文化就是企业主的人生目标、经营理念、待人接物、生活方式等等方面的综合反映，经过一定时期的历史沉淀，潜移默化地融入到员工的行为中，反映出来的工作作风，简单称就是“老板文化”。只有以企业文化去配置自己的品牌，品牌才会有创新、才会有生命力。我们找了一下创新的概念，也没有找出很正确的概念，我们自己的感悟就是别人没有想到的时候你想到了、别人想到的时候你已经做了、别人在做的时候你已经做的不错了、等别人做的不错的时候你已经换跑道了。我们在奋进，在重振中必须要创新。

　　我们在整合的过程中知道自己需要的是什么，我们追求的是什么，整合其实就是要懂得取舍，什么是要的、什么是不该要的、什么是出手要狠的、什么是要斤斤计较的，如果我们没有把握好这一点，该投的不敢投、不该投的乱投，就造成了资源的浪费。在我们利郎公司，01年还在资源严重缺乏的情况下，这个资源实际上我可以跟大家说就是资金链，前面我已经说了资金链已经断裂了，在资金严重缺乏的情况下，我们首先还是从信息流着手，信息流包括了收集和发布，我们先抓发布广告，01-03年几乎我们把每年销售额的50%投入到广告中。王总每年都把我们逼到悬崖上，如果说不成功那就没有今天了，在整合营销中我们选择了强势媒体央视，02年开始我们投放央视的招标段，正式启动品牌战役，向全国进攻。

　　包装自己是一个很大的问题，首先你要创造新的概念，抢占消费者的心智资源，在营销管理中，必须利用广告这样的一个传播窗口，将信息传达给受众，实现产品在受众心理上的认知，达到最后的营销目标，广告应采用投放技巧，达到效果最大化。现在大家都非常清楚，广告媒体宣传导致了社会的趋同，今天媒体比任何时代都更加深入的介入到人们的生活中，这是一种无形的力量，广告借助这样的力量对人的感官狂轰乱炸。实际上做品牌为什么会培育一批忠诚的消费者，实际上就是对你这个品牌迷信，我们做品牌的三个阶段，认知到认同到认准，因为是综合的项目我们不一一谈了。

　　关键的问题，我们感觉到投放广告是一种实力，但是懂得投放才是最大的创意。怎样投呢？我们是突飞猛进的创造奇迹，由于营销策略的运用恰当，我们在三年之内销量翻了四十倍。背道而驰出奇制胜，这是因为我们的做法跟人家不一样，人家淡季的时候我们做招标，以“忙碌不盲目、张弛有度”休闲裤作为宣传点在中国最高端媒体吹响号角，放大利郎的声音，又能节省资金。在04年奥运会16天期间，我们投放了近一千万的广告，同时选准赛事套，运用2个10秒广告版本。品牌促销、名利双手，通过广告的投放，我们一个版本打“简约不简单”，这是做品牌，强化品牌的风格、理念，收获的是品牌。另外就是“西服也休闲”，通过高端媒体，品牌宣传和销售是完全可以一起来做的。

　　在通过整合营销在强势媒体中，我们所取得的收获我把具体的数字向大家报告一下。一个就是我们广告当年投放当年利郎的销量就比同期翻了三倍，加盟店平均每个月新增100多家，02年到03年我们的销量比01年翻了10番，06年我们保证能够翻到40番。我们今年的订货货刚刚开完，已经非常有把握做到这一点。从98年我们的一千二百万到99年的二千三百万，到00年的三千六百万，再到四千万，02年的五千多万跳到今年可以做到20亿。以前为利郎做贴牌的协作厂，以前只有几家半年新增几十家，全国共有100多个厂，过去广东很多跟我们合作的企业，在98年他的品牌知名度比我们高，但现在只作为一个加工厂在加工，完全退出了品牌的经营行列，可是我们现在是供不应求。

　　收获知名度方面，我们03年之前根本是行业里排不上号，03年我们是行业的第15名，04年是第5名，05年我们得到商务男装第一名。以前由于行业里的品牌多，大家也不知道，品牌地位提高之后，得到了消费者的认同，现在受调查的80%的人可以认可利郎是一个有品位的高档男装。我们收获的渠道数量，渠道的数量原来全国专卖店数量急剧的增加，广告投放了之后主动申请加盟的每个月都有增加，通过考察筛选后同意加盟的店，每月新增专卖店接近100家，同时我们也砍掉了一些不合格的戴笠店。04年全国优质店已超过800家，05年超过1500家，预计今年年底可以达到2200家。

　　收获渠道质量方面就更好了，以前渠道终端的管理，你要管管不下去，等你有了品牌的知名度、品牌形象之后，现在的渠道很好管理，加大了对代理商的调整力度，提高新店的门槛，砍掉劣质渠道，为企业的后续发展打下良好的基础。我们现在的加盟店是没有代理商欠钱的，只有我们欠他们的钱，如果代理商欠你的钱，你要整改他取消他的时候，你就准备坏帐吧，少则二十几万，多则上百万，现在我们全部是订货制，钱先来再发货，已经没有了资金的风险。在黑龙江、云南、辽宁、广西等省在当年销售就分了3-4倍，河南是翻了5倍，我们店的地理位置、形象有了很大的改观，终端的形象是统一的布置，我们一定要把广告的一些理念、企业的文化贯彻到终端，让它体现出来，上下能够配合起来才能够把你的品牌加深。

　　收获的全国市场，03年之前我们偏重于江南沿海，现在我们是全国各地都有了，几十个省都已经铺开了，我们从南方品牌一下子跃为全国性的品牌。关键是我们收获了信心指数，这也是非常重要的，首先是强化了合作者的信心，有了强势的广告，不但是给人品牌的认知，而且合作者看到广告信心足了，在相互的合作中就会将利郎的事情作为他自己的事全力以赴来做，现在供应商主动送货上门，还有合作者自己找上门来。提高了企业内部的信心指数，从董事会成员到全体员工，企业内部各个环节的信心加倍的增加，员工看到自己企业的广告在强势媒体中播放，就看到了前途和希望，工作起来是充满了激情，干劲十足。有了信心我们就有了成功的条件，对于我们曾经沉沦过、遭受过挫折的企业更加重要。

　　收获了人才资源，以前我们招一个大专生都很难，现在研究生、博士生都想来，网上招聘每天都有人在应聘，还有比我们更大公司的高管都放出话来说有想到利郎就职的信息。我们感到广告是营销重要的组成部分，可以创造概念市场，抢占消费者的心智资源，从而达到做品牌的第一目标就是让受众达到一定的认知度。这是第一点。第二，广告是一种投资，可以通过消费者对高端媒体的信任度对你的品牌进行认同，这里说的投资就是说我们在投广告的时候，不能把投广告的费用来计算，我们今年花了多少费用什么的，要作为一种投资，我今年投了一千万、二千万，可能在连续后面两三年里报出来的效果是无可估量的。第三广告是消费者的身份证，可以让消费者达到自豪从而对品牌认知，我们也是围绕做品牌认知、认同、认准来做。营销必须要懂得整合，奋进必须要懂得取舍，我们的广告语就是取舍之间彰显智慧，只有大舍才有大得，如果你连投资投广告让人家认知的成本都不想投入就得不到收获。

　　在梦想中超越，我们现在做到这个份上并没有满足，晋江人睡不着的精神还是支撑着我们，我们汪总就是这样，自我评价50分，做到现在只能说是50分，还没有到及格的程度。我们必须要学会分权、分钱，这是一个作为企业家来说，能不能做到超越自己，这个品牌能不能前进的问题，如果说你是光看着自己口袋里的钱有没有增加，没有看到合作伙伴钱有没有增加的时候，没有看到你的管理人员生活有没有提高的时候，你怎么可能去长久？做不长的，所以要学会分权、分钱。这次我们不断的向汪总提出来，我们要让一部分人富起来，现在我们要让全体员工富起来，一个目标一个目标不断的实现了。他提出打造一百个千万富翁，要实现一千个百万富翁，这是我们04年提出来的，现在我可以自豪的告诉大家，07年我们就可以提早完成这个任务。

　　我们将一段时间的梦想总结一下，简约不简单唱红了一个不简单的利郎、商务休闲概念缔造了一个引领时尚的利郎、打过长江去解放全中国创导了一个激情奋进的利郎、让员工富起来营造了一个共同富裕的利郎、中国的利郎、世界的利郎必将造就一个国际化的利郎。如果企业缺乏品牌意识，认为经营产品就是经营品牌，那么这些企业在一段时间后会发现，自己跟同时起步的同行拉开了距离，这时才意识到产品经营和品牌经营是得到两个不同的结果。在这个当中，我们感觉到整个利郎能够得到今天的发展，关键问题就是一种利郎在支撑着它，这个理念就是一种梦想，因为我们知道如果你确立了一个梦想，你肯定是会往前冲的，所以我们说现在有一些暂时落后的品牌不用担心，有时候想领导的品牌做大了，肯定知道怎样做有效，跟着做就会成功，这是错的，你不能跟着人家做，如果跟着人家做最后衡量的标准只能是人家制订的标准，只能是人家制订的游戏规则，你永远就只是一个二三流的角色。

　　做品牌要不菲的资源投入和持续维护，如果企业舍不得投入，而放弃培育创造品牌，把培育品牌的资源用于产品的竞争上，如降价、大量赠送促销品，跟着别人走，那只能永远只看到别人的背影，我们必须要有“抢先一步”的观念，抢占消费者的心中地位，也就是智资源，抢占了心智资源，也就抢占了市场。用梦想来挖掘潜能、用未来拉动现在，我们在做的时候必须要确立一种信心，当然你不一定能够成功，但是放弃了必定是失败，如果一个人对成功都没有渴望的话，怎么会有希望呢？就不可能有成功的希望。在这个过程中我们体会是比较深的，只是说超越的你必须要调整自己的心态，如果说你自己感到我已经满足了，我这个钱赚了很多了，那你永远前进不了，因为我们汪总说了一句话非常重要，企业家跟生意人两个截然不同的概念，生意人是天天看着我的钱怎样增厚、增高，企业家是要回馈社会的，这个回馈社会就是回馈你的员工、回馈社会，比如说招了一些人对他们进行培训，昨天我们一个人花了两万块钱，送140多个人到清华大学培训，这些人可能以后不一定在利郎工作，以后到社会上同样会工作。心态调整好，作为企业家肯定跟生意人截然不同。

　　我们必须要调整好自己的心态，才能使自己的企业不断的超越。因为要有梦想，必须要有梦想，你没有梦想就不行，人因为有梦想而伟大，广东有很多企业都是在梦想当中崛起的，我相信一定能够在梦想当中重振，在梦想当中奋进，在梦想当中超越，必定能够创造出更多优秀的领跑中国的品牌。

　　主持人：谢谢胡诚初先生。胡总刚才在他的演讲中简单提到晋江模式的核心精髓，就是五个字“爱拼就会赢”，我想这个拼字只是赢的前提，一个必要条件，而不是一个必然导致赢的充分条件。比如说我们每个人都会有一个梦想，希望别人口袋里的钱到我的口袋里，但是不能经过别人的允许直接到别人的口袋里拿钱，虽然这是最简单的办法。所以我想问胡总，晋江人的技巧是什么？晋江模式特别是对广东企业来说最值得借鉴的地方是什么？

　　胡诚初：我在晋江呆了八年，我是感觉到晋江人这种拼的精神是全国各地都要学的精神，当然这个拼，在当时改革开放的时候是爱拼才会赢，现在也要调整一下，也要“会拼才会赢”，因为所有的机制都完善了，你现在再是爱拼不一定会赢，但是必须要会拼。所谓会拼，也就是要懂得取舍。我自己不是晋江人也可以说一点，广东企业可以借鉴的就是他们一种充满梦想永远不服输、永远向前，哪怕今天企业，比如说我们最好的朋友，安踏的丁总，他们已经在中国体育行业做到老大，但是他们还是睡不着，因为在晋江程地这么一个村里就有三千家的鞋业，当然这当中将来一定会经过筛选，重新洗牌，有一些可能就被吃掉了，但是说明大家都在前进。简单一个例子，刘翔如果一个人跑道上跑，永远可能跑不出12秒88。

　　主持人：很多朋友说我们都有梦想啊，您的梦想跟我们有什么不同呢？

　　胡诚初：这个梦想就是对自己每一个阶段要设立一个愿景，我这个企业做到一千万的时候，可能按照我自己国营企业厂长出来的，按照国营企业提升的话，每年提升10%-20%，那就是上级都要表扬的了。但是想一想看，如果你这个企业只提升10%，中国的GDP也只提升了10%，等于就是没有提升，所以设定的梦想一定是非常超前的，超越了一般人认为不可能的。我记得跟汪总的配合中，几次他设定的目标，我们都认为是不能达到的，但是硬逼着我们非要实现，最后我们实现了。我对他本人最开始也是从不信到半信到相信最后到迷信。

　　主持人：希望广东的企业也能够像刘翔一样飞翔，超越自我、战胜自我。对我们《经济半小时》来说正面临着针对我们市场细分进行调整的重要转折，而我们在调整之后定位的观众、受众群体其实就是像在座各位这样的阶层，如果我们做的节目你们都不看的话，我们就离死不远了，所以我特别想有一个机会研究一下在座各位的需求是什么，针对你们的需求我们来生产你们所需要的产品，好在我们中央电视台有专门的市场研究机构，今天特别请来我们市场研究公司的田涛副总经理，有请田涛先生。我特别想告诉大家，田先生的身份其实就是中央电视台台长智囊团非常重要的成员，中央电视台未来的走向很大程度上取决于田先生的分析和判断。

　　田涛：谢谢主持人，谢谢主办单位，能够参加这样的一个盛会，来跟大家分享我一点研究的结果，看到背景板上写着“广东企业领跑中国”，看一看我们今天讨论的主题“泛家居行业目前的情况怎样”，主持人也说到这是一个让人发困的下午时间，所以我在发言中很多数据也许这些数据，看能不能让大家从睡梦中清醒过来。

　　提出一个问题，家居行业是不是需要品牌？刚才胡总说到服装行业做品牌过程中取得了非常好的市场地位，那么家居行业呢？家居行业需要不需要有品牌？看一看数据。泛家居行业这样的一个不太清晰的定义当中，很重要的一个分支比如说家电，我们连续从2002年来看这样的一个市场走势，家电行业当中电视机在02年的时候影响消费者购买决策的三个最重要的因素，第一因素是价格，消费者首先考虑的是价格，其次考虑的是技术是否先进，然后是品牌。空调也是一样，我们看到消费者首先选择的是价格，然后是技术是否先进，然后是品牌。

　　随着时间的过去，到了03年、04年、05年，消费者决策的驱动力就发生了变化，到05年的时候，我们看到在购买电视机的时候，消费者首先考虑的是品牌，其次考虑的是价格，然后是技术是否先进。到06年我们最新调查结果也是一样。空调也一样，05年消费者的概念改变了，考虑的首先是品牌，其次是价格，然后是技术是否先进。电冰箱也是因为这样的一个调查情况，其实从02年以来，我们看到品牌都是消费者重要的购买决策因素，洗衣机也是一样。我们看到整个消费者在做购买决策的时候，影响购买决定的三个最主要的因素，这几年来发生着悄然的变化。建材行业我们看到也是消费者购买的驱动力在变化，当然有一个报道大家一定注意到，一家儿童医院收治白血病患者中，47%家中曾经有装修的经历，所以我们看到这样的一个媒体宣传，造成也推动了消费者在选择建材的时候环保因素上升的很快，我们看到专项调查的结果，05年在建材方面，健康、环保是占到67%，到06年5月最新的数据已经上升到71%，上升的速度非常快。价格在建材行业中，你们看到蓝色的箭头是下降的，在消费者购买决定中是下降的趋势，也就是说是不是环保，产品是不是耐用，这些因素在上升，当然耐用的因素基本上是持平的，环保上升的非常快，所以几乎每一个消费者驱动因素都有不同的提高，只是价格没有下降，提高最快的是环保。

　　我们再去看要装修的家庭有不同的装修预算，是不是不同的装修预算当中所体现出来的品牌倾向就不同呢？我们看一看一万元以下的家庭装修预算和八万元以上的家庭装修预算，差不多1/3是电器，其他是占到2/3，一万元以下购买电器大概是32.6%，其他占到67.4%，八万元以上的家庭装修预算，我们可以看到电器购买预算是占到32.8%，其他占到67.2%。这可以回答我们前面的问题，家居行业需要品牌吗？品牌已经成为整个泛家居行业营销的一个瓶颈，是它迈向高端市场的一个不可或缺的原动力，品牌非常重要，它不仅仅需要品牌，而且家居行业的品牌决定着整个家居行业发展的未来。

　　现状怎样？中午吃饭的时候，跟嘉宾讨论看一下现在整个泛家居行业，首先是讨论了一下定义，然后品牌的现状是怎样的呢？同样的我们也来看一下，拿出一个品类，卫生洁具，严格说卫生洁具在整个家居氛围中品牌的塑造相对还是比较好的，但是我们把它放在电视、空调、洗衣机来看，有两个指数，一个是前十大品牌的平均知名度，一个是前十大品牌的累计知名度，电视、空调、冰箱、洗衣机、卫生洁具，不用说卫生洁具的平均知名度、累计知名度，不能跟前面四项电器相比，尽管卫生洁具在家居行业中品牌发展处于比较领先的位置，但是跟电器还是有相当大的差距。如果你没有品牌，谈什么偏好？这个现状对大家来说是比较严峻的，家居行业品牌平均知名度、累计知名度都不是很好。市场占有率方面，我们也是来看一看，把它和电器相比。在众多的品牌中，前几年的占有率可以来预估各个品牌提升空间，但是我们看到整个的家居行业市场的占有率集中度不是很高，这样的一个低占有率、低集中度说明这样的一个市场还没有经过充分的洗牌，后面的品牌还有很大的机会，不是处于一个高度垄断的市场，所以它品牌提升的空间是非常大的。

　　整个泛家居行业我们去看一看存在着几个品牌建设的误区。第一个误区，知名品牌就是好品牌、就好健康的品牌，很多企业都是这样看的，我们也看到很多企业了提高自己产品的知名度、自己品牌的知名度花了很多力气，但是我们也看到品牌健康的研究模型，其实就是刚才胡总说到的品牌三个发展阶段，第一是知名度，当然知名度是最基础的，其次是体验，也就是说从认知到考虑是否购买，从尝试购买到重复购买形成品牌的偏好，我们在大量投资知名度的同时，我们也要让品牌往高处发展，我们请很多形象代言人，我们花很多力气在媒介投放，提高知名度只是第一步，但是我们要进一步形成品牌的知名度和体验。如果我们有很好的品牌认知，而没有向品牌的体验和忠诚来转化的，就像我们说的这就是一个误区，我们不要把品牌建设的终极目标定义为一个知名度的提高，这是非常威胁的。

　　另外在整个的品牌传播过程中还存在着一个误区，那就是品牌的传播。我们看到很多品牌、广告宣传中有效性和说服力是不够的，一个好的广告、一个好的品牌传播的广告应该是一个倒三角形，我们把整个受众分为三个部分，一部分就只是记得，还有一部分是感兴趣，还有一部分是被说服的。我们去拍一个很好的广告，我们去拍一个画面美感很好的广告，但是使消费者被说服的广告才是最理想的广告。我们要注意避免第二个误区，不要去追求仅仅是画面美感很强的宣传感，我们要追求说服力和有效性最高的广告宣传，这是家居行业中看到一些广告片的误区，一些洁具拍了很好的片子，但是说服力不够，当然感兴趣的人很多。举一个例子，在很多日化广告片中是一个中间大、两头小的片子，记得的人很多，但是被说服的人不够多。

　　误区之三，广告花费越多的品牌知名度就越好，它的品牌形象提升的就越快。常常企业在预算的时候，我们到底今年为品牌花多少钱呢？花的越多的时候，就意味着我们品牌越健康、提升越快，错！这不是一个好的健康的决策。整个品牌传播的效果是有很多因素的，我们要看媒介的品质和效率，媒介的品质从1定义到10，媒介的效率从0定义到10，他们相辅相成的时候才可以获得品牌效应的最大化，我们千万不要忽略媒介的品质，或者是投放栏目的品质，这是非常重要的。今天我们在中午吃饭的时候也谈到这个情况，投放媒介的品质和品牌可以相互的渗透。最近广电总局出了一个决定，8月1日以后所有丰胸、增高等电视购物全部要停播，为什么？这样一些栏目的存在就导致了整个消费者对于媒介品质的质疑，而媒介品质的质疑就会导致整个宣传效果的下降，这是非常可怕的后果。我们看到广电总局这一次出台这个决定的时候，可能阻力是比较小的，受到欢迎程度是比较高的，其他决定出台的时候，可能或多或少都会有一些阻力，但是这次是非常统一的意见。大家要注意选择媒介策略，使媒介策略和拼搏传播形象要相符。

　　家居行业的品牌现状是这样的，除了家电之外，家居行业的品牌和基础非常薄弱，正因为如此家居行业上升的空间非常大，只要跳出我们现在常常犯的几个错误、认识上的几个误区，我们相信整个家居行业每一个企业都有成功的机会。谈到品牌传播，就一定离不开广告，刚才利郎的胡总也谈到他们在广告方面获得的成功，广告和品牌是怎样的关系，广告如何推动品牌呢？广告是跨越消费者和品牌的一个桥梁，在这个桥梁的两端，一端系着我们的品牌，一端系着消费者，打算装修的消费者对品牌的意识就更强烈，我们看到整个城市居民的总体对于品牌的意识大概是34.9%，而准备装修的这些人，有49.3%的人有装修计划的消费者中关注自己购买产品的品牌形象。我们每年都会发布整个中国地区广告增长的数据，我们看到广告增长的这一列火车在慢慢的下降，但是平均每年都有20%左右的发展，但是家居行业呢？2004年到今天整个广告费用也不过上升了10%。我们看到缓慢的广告投入和缓慢的广告增长使家居行业品牌桥梁有一点年久失修了，力度不够，整个行业用于品牌宣传的力度是不够的。在整个平均速度在20%这样大背景下，整个家居行业两年半以来不过有10%的增长。

　　电视广告的市场预张紧方面，家居行业也做的不够，我们看到06年和05年上半年的对比，现有市场集中度和预购市场的集中度，我们看油烟及、冰箱、洗衣机，打给预购市场的品牌宣传是非常好。我们看内墙涂料，完全没有办法相比，我们可以说整个家居行业严格来说短线和促销型的行为比较多，常见的品牌建设用的功力不够，其实品牌建设是系统工程，不是一天两天就可以一蹴而就的，我们不要到今天要促销的时候才想到品牌传播，品牌传播是一个要系统长期投入。我们再去看整个泛家居行业行业，品牌重振的可能性非常大，这也是将家居行业和家电行业做了一个对比。前20位品牌的投放量，我们看到在家电前20位品牌的投放量集中度和家居行业差了非常多，所以我们看到整个泛家居行业处于一个市场集中度不高、品牌整个重振的机会可能很大的形势，就像是刚才嘉宾说的，我们要在整个品牌建设方面投入更多的精力和预算，才可能使我们的企业从现在这样的一个局部的营销、短线的营销中突围出去。

　　谈到品牌的传播，刚才说两个指数，一个是媒介的品质，一个是媒介的效率。我们看到蓝色和黄色分别代表两个品牌，甲品牌比乙品牌投放是高的，用了一倍的广告预算，只获得了比对手20%的提升。我们看到05年下半年，这个企业，我知道这个企业其实就在现场，他换了一个手法，抢占了强势品牌的一个时段，CCTV的黄金时段，我们看到经过这样的一个高品质媒介时段投放之后，强弱势就迅速产生了变化，05年-06年知名度的增幅比，最上面已经到了3.7%，这就是不同的媒介策略所带来的不同效果，所以我们看到三个误区不要仅仅想到知名度，不要仅仅去做娱乐型的广告，同时不要仅仅考虑预算越大越好，在制订预算之后一定要选择优势的品牌和强势的频道。

　　我们看到企业品牌，刚才说到和媒体品牌的联动，我们除了形成知名度之外，品牌的偏好、购买力倾向的提升是品牌更重要的因素，如果你的品牌仅仅有知名度，不能对消费者的消费行为形成影响的话，这是一个失败的品牌传播，所以我们说在完成了第一个阶段品牌知名度提升之后，你去改变消费者品牌体验和品牌的偏好，这个时候对媒介的品质要求越高，越是品牌形象突出的媒体就越能够创造好的体验效果和好的偏好效果。这是一个啤酒，参加了世界杯期间的广告投放，两周的时间，选择了强势频道，品牌偏好上升了6.7%，购买倾向上升了6.5%。如果你仅仅保持你的品牌在知名度方面提升的话，这不是你的终极目标，可能你对媒体的选择可以宽松一些，但是如果你想提升品牌的偏好和消费者购买倾向，一定要严格的、审慎的选择强势媒体。

　　我们也可以看到一个高关注度的节目和低关注度的节目，可以看到在这样的一个品牌传播中，品牌三个阶段中，高关注度的人群从9.2%提升到12.9%，而低关注的节目和低关注的人群只提升到10.8%，偏好度方面投放前期和中期上升到16.7%，而低关注只提升到13.7%。购房倾向，这和企业最相关的一个指标，我们看到在投放前期53.2%，投放中期的时候就到了61.8%，但是那些低关注的节目和人群在这个方面上升的非常小，从53.2%到54.9%。数据是非常中立非常无情的，这样的结果告诉我们，如果你想在提升品牌的偏好和影响消费者购买倾向方面取得成功的话，审慎的选择强势频道会获得事半功倍的效果。

　　对整个泛家居行业有几个进言。

　　品牌建设是企业发展壮大不可逾越的过程，企业如果想向全国、高端发展，如果想做大做强品牌建设不可以逾越，一定要扎扎实实完成品牌建设的环节。结果已经告诉我们，整个家居行业品牌对消费者的驱动已经超过了价格对消费者的驱动，所以一个简单的结论，你的促销、降价的促销可能有结果，但是品牌的建设远远重于你降价的促销。品牌需要企业的努力，也需要整个行业的共同繁荣，行业内部要齐心协力，一起将蛋糕做大。坦率说看到家居行业内部互相自伤的情况，我们看到其他的行业在前一个阶段也出现了这样的情况，结果是整个行业受到了影响。一个现实是说整个家居行业品牌建设的基础相对薄弱，它的品牌传播的意识和专业的知识还是相对缺乏的，所以也是希望对整个家居行业进言，我们要像其他的行业，服装行业、日化行业学习，加强我们品牌传播方面的专业知识和我们的专业意识，同时我们在整个品牌传播当中避免我们的误区，避免做大知名度就足够了，我们要更多的选择好的媒体，提升品牌的偏好度、忠诚度，影响消费者的购买决策，这是我们最重要的。我们要相信品牌传播过程中相信广告的力量、强势媒体的力量，也相信品牌的力量。谢谢大家。

　　主持人：田先生是我们台的智囊，在田先生的演讲中用了多少数字，一开始我试图数一下来有多少数字，但是后来实在数不过来了，而且很多数字是刚刚新鲜出炉的，比如说世界杯的数字。现在的家电行业已经进入了战国时代群雄割据的话，我想家居行业还是群雄混战的时代，田先生是否同意呢？

　　田涛：对，我刚才说到泛家居行业现在洗牌还不够，面临新一轮激烈竞争和洗牌，你如何在这个竞争当中把握先机和脱颖而出，品牌建设是一个不可逾越不可不使用的方法。那一个企业可以在品牌建设方面投入更多的战斗力，可能企业获胜的机会更大。

　　主持人：虽然是一片混战，但是对很多企业来说不是灾难，而是一个非常好的机会。现在田先生在这里，我想在座很多企业家，包括企业的很多朋友，你们都是来自于泛家居行业的，我相信在你们的脑子里一定有很多比我更专业的问题提给田先生，田先生也非常愿意在这里跟大家分享。

　　现场提问：我来自照明行业。刚才你提到泛家居行业现在投放比例非常低，是不是跟我们行业中每一个企业的规模比较小有关系？这是第一个问题。第二个问题，拿我们照明行业来说，大型企业相对来说比较少，像央视又是处于非常强势的媒体，像宝洁、可口可乐等等诸如此类的大企业，如何跟这么强势的媒体合作，胡总刚才说到企业最核心的资源就是资金，我们在资源有限的情况下怎样跟强势媒体合作？第三个问题，从传播角度来说，可能在进行空中打击的时候，我们所说的媒体，传播时段和传播有效到达率也是一个问题，这导致我们泛家居行业很多没有能力或者是没有找到合适的方式跟央视、跟电视媒体合作。谢谢。

　　主持人：他的问题是如何从一个小诸侯国成长为战国七雄。

　　田涛：我任何品牌传播跟企业大小没有关系，利郎起家12台缝纫机在一个院子里，现在成长为全国知名的品牌。我们现在虽然小，但是我们理想不能小。这是一。第二，我们今天处于弱势地位，意味着我们必须从弱势地位突破出去，可能品牌是你唯一的一个方法，你有什么方法可以更快的占领全国市场发展自己把自己做强做大呢？刚才说选择一些强势媒体，资金是一个问题，比如说宝洁，如果你选择一个媒体，那个媒体上面有很多好的品牌，有宝洁、联合利华，跟他们做邻居投放的话，可能也是事半功倍的效果。至于说经费是不是可以在强势媒体的时段投放，怎样解决这个问题，可能有比我更专业的人回答，中央电视台广告部主任，看看他有没有办法帮助你解答快速发展的企业如何使用这些强势媒体。

　　主持人：谢谢。最近一段时间中央电视台也在进行一个非常深刻的品牌化改革，像每一个栏目、每一个频道都希望通过品牌化的建设，能够在市场上更加拥有竞争力，就像你们一样，你们也通过品牌来扩大自己的市场份额，而在我们中央电视台当中就有一个部门非常特殊的位置，它就相当于我们央视这样一个媒体的品牌和在座各位的企业家品牌联系的纽带，这个部门就是广告部。而广告部事实上我可以告诉大家，在过去多年非常好的市场表现已经让我们的广告部本身也成为一个在行业内领先的品牌，现在有请我们广告部主任夏洪波先生。

　　我记得在去年这个时候，夏洪波主任是走马上任，到现在整整一年的时间，我想在这个时候他一定有很多感悟想跟大家分享。

　　夏洪波：各位广东地区的企业家朋友大家下午好！

　　今天确实非常高兴到佛山来参加这样一次活动，而且特别高兴和大家来探讨关于品牌的话题。就在几天之前，7月18日我们在北京的东方君悦酒店举行了中央电视台绿色广告标识的启动仪式，我们为什么要做这样的一个活动，推出绿色广告产品的标识，其实有我们自己的考虑，在目前这样的一个媒体环境里，广告产品的质量参差不齐，差异非常大，中央电视台应该本着对消费者负责的态度、本着对客户负责的态度，来建立广告产品的质量标准。我们推出了绿色广告产品的标识，符合标准的广告片可以获得这样的一个标识，大家现在中央电视台一套的《新闻联播》、《焦点访谈》前后的广告段，其实已经看到这样的一个标识，7月18日由国家工商总局、国家广电总局、中央电视台的领导，还有北京大学的广告系主任陈刚教授一起启动了这个仪式。

　　为什么做这样的一次活动？目的也是为了进一步打造中央电视台的品牌、打造中央电视台广告品牌，只有品牌才是一个最宝贵的财富，只有品牌才能为我们未来的发展奠定最坚实的基础。这样的一个启动仪式，是中央电视台对品牌追求的具体体现。

　　对于企业来说，品牌也是我们的一个追求，不论对媒体来说还是企业来说，品牌是我们共同的追求，我特别喜欢用这样的一个例子，统一这样的企业面对中国石化、中国石油这样的强劲竞争对手，都是世界五百强企业，03年跟中央电视台合作，伊拉克战事期间播放经典的广告片，“多一些润滑，少一些摩擦”，逐渐加大了在央视的投放，特别是在央视的《新闻联播》、《焦点访谈》广告段，短短几年时间企业品牌的实力得到很大提高，企业品牌竞争力得到很大提高。05年下半年一直到06年上半年，我们知道由于国际原油价格上涨，润滑油行业很多小品牌都倒闭了，有专家说可能有两三千家润滑油企业倒闭了。在这样的市场状况下，统一品牌逆市上扬，销售大幅度的攀升，分析这样的案例我们可以感觉到，品牌成为抵御市场风险的一个保护神，在遇到市场风险的时候品牌的威力得到明显的体现。

　　我今天发言的题目是“相信品牌的力量”，因为品牌确实成为我们媒体和我们企业家沟通的语言，成为我们共同追求的目标。任何企业开展市场营销活动的时候，都离不开这样一个市场链条关系，在这样的一个市场链条关系里，企业将产品通过经销商铺货到消费者面前，这样的一个过程我们叫“实物铺货”。另外一种铺货，就是企业通过在媒体上做宣传、做广告，让品牌的信息、品牌的理念深入人心，这样的一个过程我们称为“心里铺货”的过程。我们说铺货有两种，一种是实物铺货，一种是心里铺货，货架也有两个，一个是摆在商超的实物货架，另外一个就是在消费者的心目中心理货架。我们品牌在消费者心目中心理货架的位置，直接决定了消费者选购的顺序，在品牌媒体上投放广告，可以更快地在消费者心理货架上占据更有利的位置。

　　昨天和前天，我在台里刚刚参加完中央电视台2006年中工作会议，感触非常深，两天的会议其实就围绕两个关键词在讨论，一个关键词就是“创新”，中央电视台作为一个国家电视台，作为一个庞大的新闻传播机构，创新已成为中央电视台发展的一个主题词。第二个关键词就是“品牌”，中央电视台把品牌战略作为未来五年的一个发展战略，在一个国营事业单位里融入更多的市场元素，注入了更多的活力。

　　我今天主要是想围绕品牌的概念来谈一下中央电视台的品牌发展战略。05年之前，中央电视台实施的是三化战略，频道专业化、栏目个性化、节目精品化， 99年到今天，中央电视台从8个频道迅速扩充到16个频道，以中央一套为旗舰频道。04年是中央电视台内部改革年，这一年推出了很多内部管理举措，包括大家了解到的像栏目的末位淘汰制，对中央电视台各个栏目进行一个评价，每个季度都有一些栏目会下去，也包括重奖主持人的制度，因为主持人也是品牌。推出了很多内部管理举措，也包括我们栏目制片人的竞聘上岗制度，从05年开始中央电视台提出了要实施品牌化的发展战略，要力争用三到五年的时间打造中央电视台的品牌，让中央电视台成为真正的世界级大台。

　　应该说这些战略有两个核心，一个核心就是两个转变，一个转变就是由节目中心制向频道管理制转变，可能有一些朋友知道，中央电视台下属有很多节目中心，比如说新闻节目中心、文艺节目中心、体育节目中心等等，从去年开始要打破这样一种中心管理体制，变成频道制，设立频道总监，比如说体育频道总监、经济频道总监、文艺频道总监、电视剧频道总监，频道总监下设行政总监、经营总监、节目总监等等，总监这样一种概念、这样一种频道管理机制是市场化的机制。再一个就是频道专业化向频道品牌化转变，每个专业频道都要打造成品牌的频道，品牌成为每一个频道追求的目标。对每一个频道都下达了两个指标，一个是收视指标，一个是收入指标。我们可以看到不论是在频道管理的体制上还是在品牌化理念上，还是在内部考核管理机制上，包括指标的下达上，其实都是一些市场化的一些机制和做法，这也保障了中央电视台这两年以来节目越来越好看。

　　2006年对品牌化的发展战略，中央电视台又丰富了它的内涵，提出了绿色的概念。在我们追求品牌的过程中，要坚持绿色的理念，不要盲目地去追求收视率，不要盲目的追求广告收入数字的提高，我们要为未来的发展奠定更加坚实的基础，要追求绿色收视率、要追求绿色收入。这样的理念实施以来，在中央电视台干部、员工的观念、思想上又产生了质的飞跃，考虑问题会更加的长远，会更加为我们的受众、老百姓服务。我们从广告经营上会更加为广告客户负责任，我们会更加追求这样一种更加健康、更加长期的与企业家的合作。实施品牌化发展战略以来，中央电视台收视份额在04、05年又获得了质的提高。包括像新闻联播、焦点访谈、天气预报这么多年的节目收视份额在2006年上半年又获得了很大的提高，这跟中央电视台内部的改革、品牌理念实施上都是非常有关系的。

　　特别是在南方地区，由于中央电视台采取了一些措施，使得中央电视台在南方地区的收视也实现了突破。从05年开始，中央电视台实施了独播剧的战略，播出了一些历史大剧，大大提高了在南方地区的份额，未来这样的战略中央电视台还会进一步加强。再一个就是中央电视台对独家资源的掌控上，使得中央电视台这样的一个播出平台权威性更高、可信度更高，很多的信息对中央电视台来说都是一些独家的信息。包括今年6月15日中央电视台直播上海合作组织领导人峰会，全球共有91个国家和地区的一百多个电视台使用中央台的信号，06年德国世界杯，中央电视台独家全程报道，为观众提供了非常丰盛的经典大餐。中央电视台除了64场现场直播之外，还有很多栏目，包括一套、二套、五套进行了充分的多角度的报道。

　　这是我刚才提到的独播剧的战略，比如说中央电视台拥有雄厚的电视剧制作能力和电视剧的片源，这个战略在未来只会加强。下半年中央一套还有两部重点大剧，一剧是《大敦煌》，另外还有一部剧《贞观长歌》，是82集，是近五六年以来最长的一部剧。播出之后，我想中国老百姓的反映也是最重的一部戏，描写的是唐朝的盛况，对于目前我们国家提出的和谐社会理念、稳定为主的理念都有相关的意义。中央电视台的新台址目前正在顺利的进行建设中，中央电视台新台址分为两个标段，B标段今年年底会封顶，明年年底交付使用，另外一个标段08年底交付使用。

　　由于实施了品牌化发展战略，中央电视台的品牌力获得了很大的提升。世界品牌实验室的报告，2005年中央电视台在全世界品牌五百强排名341位，06年的数据刚刚下来，CCTV的排名是299位，一年的时间提升了42位。英国《金融时报》推出中国十大国际品牌，对中央电视台的价值评估超过600亿。

　　在这样的一个品牌化前提下，中央电视台的广告经营理念是诚信营销、专业营销、创新营销、品牌营销。诚信营销是基础，我们也力求通过更多的专业，用我们更多的智慧，通过和企业、广告公司更多的创新来最终达到品牌营销的目的。在四个营销里品牌营销是核心，我们都是围绕品牌做文章，我们都是在为了塑造和提升各自的品牌。

　　按照这样的一种理念，我们在广告营销的体系上应该说这一两年以来做了一些创新做了一些梳理，我们认为做广告或者说销售广告和销售产品一样，都必须要遵循市场营销的规律进行营销、进行销售。我们把我们的广告不是单纯的看成是一个广告，我们把我们的广告看作是一种产品，作为一种产品就需要进行设计和研发。

　　在广告产品方面，中央电视台广告部今年上半年专门成立了产品研发部门，这个部门在全国媒体里我还没有听说过有其他的媒体有成立广告产品的研发部门。我们成立这样的一个部门，就是为了充分研究中央电视台这么丰富的广告资源，为我们的客户设计更适合我们客户需要的那些广告产品，同时为我们的一些大客户、重点客户量身定做一些个性化的广告产品，更符合客户的需要，可能效果更好，更有利于跟企业家建立更长期、更健康的合作关系。比如说世界杯期间，今年世界杯的成功我想不仅仅是在销售数字的成功，关键是我们跟企业在沟通的过程中创新了很多个性化非常有传播效果的这些广告产品。今年世界杯的广告收入里，45%的收入来自于个性化的广告产品所创造的收入，这样一些经验，其实为我们下一步的营销，为我们08年奥运广告的营销积累了非常宝贵的经验。

　　再一个我们对于价格的理解。我们希望我们的客户购买中央电视台广告的时候，能够产生更多的净价值，付出的尽量少，包括价格、时间成本、精力成本、体力成本，希望你得到更多服务的价值，也包括你广告传播的效果。我们是从这样的一个理念上来进行我们价格的研究和分析。这张图片是我们世界杯期间为客户量身订做十个价格梯度的广告产品，对于不同预算级别的客户都可以找到适合自己的广告项目、广告产品，今年世界杯的成功我想很大程度上得益于这样的一种价格梯次的设计、广告产品多层次的设计，世界杯广告产品线应该说很丰富，更符合不同企业的需要。

　　在我们的营销网络上，我们一直希望能够为我们的客户提供更加完善、更加高效、购买更加方便的营销网络，这和企业家在进行产品营销、渠道建设时的想法是一样的。今年年初的时候，我们分析了一下中央电视台的广告营销网络，发现中央电视台广告营销网络其实有很多不科学、不合理、不完善的地方，中央电视台广告代理网络大多集中在上海、北京、广州以及其他的一些沿海省份城市，对于西部一些地方，中央电视台甚至一家代理的公司都没有，今年上半年我们着手进行研究和推介，目前新疆地区已经获得了进展。我想这对于新疆地区区域经济的发展，对于中国广告业的繁荣，都有一些意义，同时对于中央电视台广告客户的合理分布，应该也具有非常重要的意义。

　　今年下半年我们将在德国召开第一次境外的推介会，初步定是10月份在德国的杜塞尔多夫召开，同时我们会在德国建立中央电视台在欧洲的一个广告代理商，将我们的网络向全球拓展。这样一个推介会我们定为CCTV日，我们推介的是中央电视台、推介的是中国，广告的内容非常少。我想让欧洲的这些企业接受中国、接受了中央电视台，那么也就会接受中央电视台的广告，到那个时候广西的民歌节一些演员也会去参加我们CCTV日的活动。

　　另外在我们客户的沟通方式上，我们现在越来越注重与客户沟通的时效性，更加务实、更加坦诚、更加轻松的与我们的客户沟通。从去年招标推介会开始，我们已经做了很多尝试，比如说在去年的招标推介会上我们设置了对话环节，由陈伟鸿主持，和企业家朋友和一些专家朋友进行互动，一起分享中央电视台招标的经验和可能会产生的问题，更加务实更加坦诚的交流，下一步我们也特别希望能够跟更多的企业家朋友有更加坦诚、更加务实、更加轻松的沟通和合作。

　　中央电视台的广告资源，今天因为时间比较紧张，我不可能一一展开，中央电视台16个频道，每个频道都有非常丰富的广告资源，其中一套是综合性频道，中国三千多个频道里的旗舰频道，它的广告资源一个主要是招标时段的资源，每年10月18日拿出来提前确定销售的节目资源，还有就是电视剧资源，包括黄金时段的资源也包括上下午和晚上的电视剧剧场资源。还有栏目广告资源，另外就是时段广告资源，再一个就是一些特殊活动项目，一些大活动的广告资源，大体上可以分为这么几类。

　　我们说不同的企业在使用央视的时候需要不同的策略，我们特别主张企业要根据企业的实际状况、企业整体发展规划、发展战略和企业资金实力状况，务实的、科学的使用中央电视台的广告。我一直在说不同的企业需要的策略可能是不一样的，像是蒙牛，我觉得它是非常经典的案例，短短几年时间成长非常迅速，策略非常明显，中国牛奶市场的潜力非常大，随着我们生活品质的提高，这个潜力会进一步的放大，对于这样的一个潜力市场，蒙牛采取迅速扩张的策略，直接上中央电视台做最黄金的时间段，短短几年时间获得了非常好的销售业绩，今年上半年的成长状况也非常好。还有鲁花，它的策略是在某一个时间段固定投放，比如说一套晚间的电视剧，连续三四年的时间，只要电视剧的片头出来之后，就会出现鲁花的广告，几年下来之后这种广告的累计效果越来越明显，广告的传播效果越来越好，甚至有一些消费者说鲁花的广告就像是节目一样，到那个点就能看到那个广告，和消费者形成约会意识，做的时间越长效果越好。当然鲁花不仅仅做一套晚间电视剧，在重点月份也会加强招标段的补充，会加强一些针对性的冠名或者是赞助。还有仁和药业，面对竞争激烈的市场，仁和药业从去年出击，短短一年时间收到了非常好的效果，他们总结的经验广告不仅仅是给消费者看的，广告很大程度上要给经销商看、内部员工看、上下游企业看、要给政府看、要给股东看等等。广告受众的概念是一个立体的、全面的、完整的概念，不仅仅单纯指的消费者，这是他们一个深刻的体会。还有民生药业、隆力奇，都取得了巨大的突破，他们采用常规时段还有一些独特性大活动的冠名或者是赞助，两种方式的结合，也收到了非常好的效果。隆力奇的总裁徐志伟也说，如果前几年我在央视没有品牌的铺垫，我今年做隆力奇大奖赛可能没有这么好的效果。青歌赛第一个阶段隆力奇的花露水是严重脱销，销量比前几年翻了很多倍，我们也可以感觉到使用媒体的策略，需要在时间上有一个统一的规划，同时需要实施立体化的组合策略。

　　我们愿意与家居行业共同成长，中央电视台在广告客户的行业服务上，这几年分布越来越科学、越来越合理，而且越来越完善，行业越来越多，我想家居行业或者是泛家居行业和中国消费者的生活品质甚至是身心健康是息息相关的，中央电视台愿意为这样的一个行业，不论是在宣传报道上还是在广告合作上愿意有更多的交流、沟通和合作，因为这毕竟也是一个前景非常广阔的行业。这几年有很多家居建材企业跟中央电视台在合作，这个行业在中央电视台广告投放的数量或者是额度上每年都在呈现一个稳步增长的态势，特别是从去年下半年以来，应该说增长的速度进一步的加快。曲美2004年与我们合作，05年在招标段进行投放，销售的效果非常好。在去年11月18日招标的时候，有三家地板企业中标，德尔、宏耐、柯诺，在今年上半年地板行业出现了一些问题，但是这三家企业仍然是保持了良好的增长。博德精工在今年世界杯期间也跟我们有一个非常好的合作。朗能在世界杯期间有一个非常好的合作。我们也愿意为我们这样的行业设计个性化的广告产品，比如说CCTV2，中央电视台的经济频道举办的全国家居设计大赛，这样的一个大赛和我们这样一个行业的特征非常吻合，我们也愿意和企业一起来围绕这样的一个活动、大赛设计更有效果更加量身订做的广告产品。近期我们刚刚推出的中央一套的电视剧嘉年华的广告套装，有两个项目。这些广告项目我想比较符合我们这样的行业对于广告的需求。

　　最后我想说来到佛山，让我想起了晋江，从2001年开始我们跟晋江很多企业沟通的次数、沟通的力度不断加强，应该说这几年的合作非常好，晋江这些企业的品牌产生了非常好的一种提升，而且涌现出更多全国性品牌，中央电视台在合作过程中也获得了很大的收益，同时对于晋江区域经济的发展应该说也有重要的意义，很多业界的专家说晋江已经形成了一个品牌的基地。对于佛山来说，我们的品牌基础应该是更加雄厚、更加好，我知道这里的经济实力非常强，涌现出更多全国性的品牌、世界性的品牌潜力非常大，我们也愿意和在座的企业家一起，打造我们大佛山的品牌，为推动区域经济的发展尽我们自己的一份力量。

　　中央电视台广告部是一支品牌的团队，中央电视台广告部虽然非常年轻，但是我们的目标就是要塑造我们的品牌，可能细心留意的朋友会发现中央电视台广告部现在在全面推进CIS系统的建设，我们专门请国外的公司给我们设计了一个非常好的标识，这个标识在应用系统，包括名片、便笺、传真纸等方方面面正在全面推进，包括我们的合同纸，跟广告客户签订的合同，原来就是一般的纸，近期马上就会采取一种技术，可以在不同角度看到CCTV的标识。我们客户的一些广告带都是我们送到播出线，但是现在我们专门设计了一个盒子，多的话还设计了箱子来送播出带，在这些箱子、盒子上都有我们的标识，我们正在一点一滴的打造自己的品牌。只有非常好的团队、品牌力非常强的团队，才能给我们的客户提供最好、最优的服务，才能与客户建立更加长期、更加健康的合作关系。

　　相信品牌的力量，让我们共同为品牌梦想的实现一起来努力，谢谢大家。

　　主持人：谢谢夏主任给我们做的精彩介绍。我以为在中央电视台各个部门中，广告部应该是压力最大，也是最忙碌的一个部门，而承受压力最多的一个人就是夏主任。在未来的这段时间内，因为往年的习惯都是这样，广告部马上要进入一年中最忙碌的时段，要为07年进行广告招标。今年很像我们今年第一个广告推介会，近水楼台先得水，因为时间的关系没有办法跟夏主任互动，如果大家有时间有机会到中央电视台广告部，我们广告部的同事一定会非常热情的接待你们。谢谢夏主任的精彩演讲。

　　刚才六位嘉宾的演讲到这里就全部结束了，刚才这个过程有一点像是罚点球，每个人过来给大家做精彩的演讲，接下来在四点钟我们就要开始一个针锋相对的对话，有五位嘉宾和我一起到舞台上跟大家分享他们的观点，而主题就是泛家居行业的品牌升级。进入茶歇时间，四点钟回到这里。

　　(茶歇中)

　　主持人：首先请上这次五位对话嘉宾。第一位是广东平成广告公司董事长吴晓波先生。第二位是利郎商务男装副总经理胡诚初先生。第三位是暨南大学管理学院院长李从东先生。第四位是佛山金意陶陶瓷公司总经理何乾先生。接下来是香港皇朝家私集团销售总监罗辑俐女士。在这五位嘉宾当中，有两位大家已经非常熟悉了，刚才已经给我们做过演讲的胡先生和吴先生，而中间三位我要特别给大家再介绍一下。

　　中午吃饭的时候开始讨论，而且当时讨论的气氛非常好，大家畅所欲言，毫无保留将自己的观点和大家分享。在正式开始今天的对话时，希望五位嘉宾拿出自己最真实的想法，不要怕跟对方碰的头破血流。泛家居行业的品牌升级，我首先不是提出品牌升级的问题，而是泛家居行业生存问题，如果连生存的问题都解决不了，升级是一种奢望，为什么我要提出升级的问题呢？我在此之前看过很多报道，在佛山最有名的应该是佛山陶瓷，就像是何先生坐在这里，他也知道在全国我想陶瓷分为三大片，山东、华东，还有广东佛山为代表的佛陶，我也知道在2005年陶瓷行业面临非常大的危机，甚至说很多企业生存的难关，主要原因有几个。一个是污染的问题、能耗的问题，第二个是整个房地产行业萎缩所造成的冲击，而第三个就是因为成本越来越高，很多燃料和原料价格都在上涨。我想何乾先生对此应该是感受最深的，这个问题交给何先生来回答，生存会不会成为目前佛山陶瓷最主要的问题，而不是升级。

　　何乾：很高兴参加今天的论坛，刚才主持人说的非常到位，对于佛山的陶瓷行业，一方面是要解决目前的生存问题，第二个方面也要解决今后的发展问题，也就是以后的品牌升级问题。近两年来整个国家的政策以及市场的原因，对我们佛山陶瓷行业产生了非常大的影响，成本的升高、物流的成本升高、原材料价格的升高、房地产行业的萎缩等等方面的原因，导致了整个佛山陶瓷行业经受了考验。

　　有一句话说“没有不好的行业，只有不好的企业”，对于整个陶瓷行业来说，我觉得整个行业的前景是非常好、也是非常大，对我们佛山陶瓷行业近三年我非常同意上午吴老师所说的，这对陶瓷行业是一个机会，我们正在成为世界陶瓷中心，尽管我们的成本在上升，尽管我们其他方面有不利的因素，但是我们相比国外的瓷砖，技术在进步、研发在进步、设计在进步，再加上中国的资源应该还是比较丰富，我们相对于世界市场，我们的优势正在扩大，世界的陶瓷中心正在向中国以及佛山转移。

　　从人均消费水平来说，泛家居行业我觉得如果把家电作为泛家居行业从市场占有率的角度，应该是两个重量级的，我们陶瓷行业，中国从统计数据来看，一年的产值是50亿平米，大概产值是一千五百亿左右，而一个海尔就是一千亿，一个家电企业就是这样的水平。从市场占有率和品牌知名度方面来说，我们陶瓷行业跟家电行业没有办法比，但是人均市场潜力来说，发达国家西班牙、意大利人均消费是12平米瓷砖，而中国现在人均只消费了3-4平米，再加上中央的政策，社会主义新农村的建设，我想国内的成长空间也是非常大。对于陶瓷行业来说，尽管目前遇到的问题和困难，但是如果我们解决了长远的品牌和近期的成本问题，我想我们佛山的陶瓷行业以及我们整个泛家居行业，都会有一个非常大的生存空间和发展空间。

　　主持人：尽管面临很多机遇，但是我也了解到现在有很多佛山的陶瓷企业，面对生和死的选择也开始找第三条路，那就是转移到四川和重庆一些地方，请问何先生如何看待这种战略转移，您是否会选择这样的转移？

　　何乾：这样的转移是非常正常的企业经营行为和市场行为，作为一个企业来说，应该把所有的资源和优势利用的最好、利用的最大，佛山的优势在于佛山传统的陶瓷文化、营销以及物流、产业链配套服务，佛山在能源、资源方面应该说并没有太大的优势。从企业经营的角度，把企业移到适合于我们优势更为扩大的地方，或者是适合企业更容易经营的地方，我觉得是明智之举。我们金意陶也准备在外面发展我们新的工业园。

　　主持人：确实陶瓷在佛山有非常悠久的文化和历史，我也知道有一个陶瓷祖庙在修建过程中，会请来佛山的九位名人充当保护神，像是康有为先生，包括李小龙先生、黄飞鸿先生等，我不知道为什么要选择这样的名人来作为守护，是出于怎样的想法，你是否赞成？

　　何乾：我觉得佛山的陶瓷文化是渊源流长，但是佛山并没有将历史陶瓷文化和资源发挥到最好、发挥到最大，或者是挖掘到最深，我觉得这一次市政府和区政府能够把陶瓷文化，用中国人的方式表达出来，我觉得是非常好的方式，也是中国人比较认同的方式，我是觉得我们陶瓷祖庙的修建，会带来整个佛山陶瓷的炉火会更旺，佛山的陶瓷会更好。

　　主持人：我们也真的希望祖庙给佛山陶瓷行业带来好运。罗女士是香港皇朝家私家居行业，胡诚初先生来自晋江，而且是服装行业，站在外面可能会看的更清楚，李从东先生是学界学者，对广东的企业有非常深刻的研究，吴先生不用说了，是广告界的。请李先生从学者的角度，分析一下陶瓷行业面临的问题，生存的困难和品牌升级之间应该是怎样的关系？

　　李从东：谢谢主持人。大家下午好！刚才正好我也接受过新浪网的采访，他的问题跟主持人马先生的问题非常的类似，都想到一块去了，就是问广东的泛家居行业怎样来发展，怎样来提升我们的品牌。我感觉首先我们有一个非常好的产业基础，像我们广东家具业、家电业、家装业、家饰业，甚至是我们的家用业，这些都是有非常好的发展基础。广东还有一个非常好的地方，就是它市场经济的环境发育的非常充分，它生产社会化的环境培育的非常好，这为我们整个泛家居行业的发展奠定了非常好的一个基础，但是仅仅有这些外部条件并不能够保证我们每一个泛家居行业的企业良好的来发展，我感觉这里面有几个问题。

　　一个问题就是泛家居行业的企业现在都还处在用经验模式来进行品牌营销、品牌发展的一个阶段。

　　主持人：你指的经验模式是什么？

　　李从东：在营销上重销不重营。今天我在回答新浪网问题的时候说，营销这个词我们来解析，营是指手段，销是目的，很多企业老总说如果你光在这里给我坐而论道出主意提方案，最后真金白银拿不出来，产品卖不出去，一切白说，咨询公司、广告公司都不要做了，如果要做就实实在在把产品卖出去。我们知道销是目的，营是手段。但是换一个角度来说，换到我们的角度，营是思想、销是行动，没有思想的行动那是一介武夫在那儿挥着大刀作战，如果只有思想没有行动那是懒人，躺在书房里可以，在实战就不行了。所以营和销的关系，营是手段销是目的，第二营是思想销是行动，还有就是营要解决企业的长远问题、解决品牌的长远发展问题，销一定要兑现，立刻兼营，很多企业重销不重营，在销上投入重兵，这是一个问题。你这样简单讲，可能有很多企业家不服，他说我去年在营销上投入了多少钱，不信看我的报表，销售费用是多少，这不能说明问题。

　　前几天我在参加一个创新论坛的时候，跟一个院士争论，院士说研发费用对于创新型的国家、创新型的企业有多大的作用，销售费用是不是就一定能够决定你的品牌形象、一定能够决定你的营销质量，我看这二者之间没有直接的联系。这是第一个问题。

　　第二个问题，现在泛家居行业的企业处在单打独斗的阶段比较多，企业跟企业之间的结盟比较少，品牌和品牌之间的结盟比较少，比如说我们的卫浴、家私、家装、厨房用品等等，这些东西能不能进行品牌联盟，高端的和高端的联盟，低端的和低端的联盟，甚至搞跨层级的联盟，横向的和纵向的，比如说我生产涂料的能不能培训一批油漆工，甚至油漆工的工具都做。超品牌的营销，目前这些工作我们做的比较少。在其他行业，供应链的概念、联盟的概念等，这些都是做的非常充分，但是在泛家居行业这个方面还是做的比较差。

　　第三个方面，感觉现在的泛家居企业还是用老套比较多，学习学习的比较少。今天机会比较好，靠这样的平台提供给大家一个学习的机会，让理论和实践有结合的机会，让实战和理论有结合的机会，我们企业大概可以从这三个方面来做。

　　主持人：有一个逻辑不知道大家同意吗，要想解决生存的问题其实只能通过品牌升级，只有通过品牌升级确定自己的优势，才有可能在竞争中胜出。不知道李教授是不是同意？

　　李从东：生存和发展二者之间的关系应该是这样，生存是发展的基础，但是同时生存也是品牌发展的一个阶段。现在泛家居行业可能包含的面比较广，比如说白色家电，我们的白色家电整个佛山的白色家电发展的非常充分，白色家电历史上已经经历过一个无序竞争，也就是我们所说的红海。然后到洗牌，行业整合之后，现在到了寡头垄断，然后接着再洗牌，我们到了这样的一个阶段。但是现在泛家居行业，特别是家装、家饰行业，家用建筑材料的这些企业，我们大部分还没有经历这样一个非常血腥、非常残酷的洗牌阶段。我认为从产业发展的规律来看，这样的一个阶段不可避免的要来到，行业洗牌是迟早要发生的，尽管刚才何总说我们面临着那么好的市场机会、那么多的市场机会，国际市场的需求旺盛，国内的市场机会社会主义新农村的建设，还有房地产的发展，机会也不少，但是这个行业的总得盘子仍然是处与混乱和无序状态，必然要经过一个洗牌，在洗牌的过程中谁的品牌做的好谁就能够活下来，进入下一轮，谁的品牌做不好，谁就被淘汰、被吃掉、被忘记，这个品牌从此和我们告别。是这样的一个过程。

　　主持人：品牌升级和生存其实是同一个问题。

　　今天我们的主题是泛家居行业，以我的观点来说家电和家居行业还是有区别的，比如说家电行业核心技术是很难被复制的，包括中国很多家电企业仍然没有掌握核心技术，仍然在纯家居行业，罗女士、何先生赞成吗？家居行业的核心技术很容易复制，比如说何先生两个月之前研究出非常漂亮的很有市场占有力的瓷砖，可能不出两个月在佛山就有人复制了。包括皇朝家私的家具，我听说这样的一个故事，皇朝家私在长安街开设旗舰店的时候，很多人就带着照相机去拍照了，很快一个或者是二个月的时间，就在他们的专卖店里出现了非常相似的产品，而价格只是皇朝家私的一半。我相信罗女士已经注意到了，会怎样的面对这样的一个问题？

　　罗辑俐：首先感谢节目主持人以及今天这个活动的主办机构益策学习机构。刚才马先生所提到的问题，我相信在整个现场的朋友中可能有不少人跟我一样有这个困惑，去年11月26日香港皇朝家私在长安街上的一个独立店隆重开业了，当天我们的形象代言人关小姐到了现场，更多的朋友在关注关小姐的同时，也在关注我们的家具。

　　回过头我来回应主持人的问题，究竟企业核心的竞争力是什么？毫无疑问我们可以告诉大家，或者说我们带来皇朝家私在中国耕耘十年来的体会和心得，那就是品牌的力量。今天我们的田老师、罗老师，包括夏主任，他们都不同程度的提到了相信品牌的力量，目前在中国家居行业确确实实处于春秋混战时期，我们可以从相关行业的数据看出来，目前家居行业大概存在五万家家居行业企业，不管它的产值是五十万还是五百万还是五千万或者是五亿，总之这样的实体达到五万家。这样的一个行业，乃至于泛家居行业，除家电之外，可能都会面临这样的问题，我们的进入门槛比较低，可是我们的核心竞争力在那里，是不断超越不断更新的周期，越来越短的新品开发吗？各位都知道新品开发周期越来越成为阻碍家居行业快速发展一个很重要的包袱，因为你的新品在研发、在上市推动过程中，需要大量的市场成本，前期的投入。

　　主持人：自己研发一个新产品和对手复制，成本相差多少？

　　罗辑俐：我想相差70%，这都是我们企业承担了。企业如何突破这样的瓶颈呢？通过今天这个交流的平台，毫无疑问都很确信一点“品牌的力量”。品牌如何打造，我在这里跟大家做一些浅层次的分享，因为时间的关系。

　　我非常的赞成今天下午田老师以及利郎胡总带给我们的经验，带别人想到的时候你已经在做、当别人在做你已经做的不错。皇朝在中国经营十年之后可以总结出来的历程，那就是03年整个家居行业还没有人在起用名人或者是明星做形象代言人的时候，皇朝首先引入了关之琳小姐非常完美，而且对生活的品质要求比较高，在气质上比较高雅的形象，代言人和我们的品牌推广相结合。刚才夏主任提到了一个问题，我们选择媒体的品质我觉得非常的重要，凤凰卫视在北方落地率还不太高的时候，我们就已经在关注了，我们引入了中央电视台及凤凰卫视这样高品质的媒介平台来打造我们的商业品牌。

　　当我们的竞争对手都在做这样的事情时，这两年用形象代言人比较多这种商业行为时，我们提倡品牌升级。去年七月份开始我们的品牌升级赋予了很多的内容，呼应了刚才胡总说的，也许要比别人想的更快、做的更到位、跑的更快，我刚才说的仅仅是技术层面的东西，你想到了你做到了，但是在策略上我们可能要呼吁泛家居行业的朋友们，从今天开始真的要考虑品牌的打造，因为没有品牌我们就没有核心竞争力，我们今后就不能跟同行叫板，因为新品永远不能满足市场的份额，品牌才能根植于消费者的心里，才能带给我们源源不断的收获。

　　主持人：我们的对话已经变得非常清晰，至少我们得出非常简单的结论，要想解决这样一种被复制、被同质化竞争的问题，建立品牌是最好的选择，因为技术和产品是容易被复制的，但是品牌是竞争对手不能复制的。刚才罗女士提到了代言人的问题，非常有意思，除了罗女士的皇朝家私有代言人，利郎也是靠代言人在中国一炮打响。刚才胡先生已经对他们请陈道明先生来做代言的情况做了介绍，但是我特别想请吴晓波先生，您是广告大师，能不能告诉我们这样的选择代言人有没有技巧，怎样评价皇朝家私和利郎选择代言人成功是否，现在看成功，将来是怎样的效果？

　　吴晓波：我可能分为两个问题讲。

　　最近我去了晋江恒安集团，和他们有一个整体沟通。晋江有一个特点，现在大家都在全力以赴的争抢明星资源，最早做明星资源的这些企业，他确确实实解决了品牌打造初期阶段的作用，先把品牌识别的问题建立起来，识别是第一，然后这个识别的要素建立之后，迅速的形成在一个大媒体能够形成全国市场整合的媒体上发布，这样带来市场上综合资源，就在这样的一次发布里进行了一次资源的整合，这在导入大市场的推动里，明星的作用确实是非常大的。但是现在大家都做明星了，像我们开玩笑说晋江都开办春节联欢晚会，来的明星可能都比春节联欢晚会多。这个问题怎样解决，可能需要进一步在品牌体验、品牌的信仰这几个层次来拉开反差，陈道明代表的品牌信仰、品牌体验和关小姐带来的品牌信仰、品牌体验是不一样的，但是可以把个性做出来，这些都是泛家居行业技术上的问题，广东地区的泛家居行业未来走向，我想可能有两个方向。一个就是产业升级，不走产业升级之路基本这一块没有戏，刚才其实李教授已经隐含了这样的意思，产业升级。另外一个就是刚才何先生所说的，他已经很自然的做市场的梯度开发，这个梯度不一定是往上梯度开发，还有往下的梯度开发，比如说往内地市场走。这两个方向可能是将来广东泛家居行业企业发展竞争的两个走向，产业升级之路和市场的梯度开发之路，向二级市场，因为中国大国经济，有一个特点升级而不退出，特别是城市化的建设和新农村的建设，其实我们前十年二十年的产品还是有市场的，没有退出，这样就走这两个方向。

　　但是这两个方向上到底采用怎样的战略？我十五年左右接触了中国三代企业家，五十年代、六十年代和七十年代的企业家，包括广东最早科龙潘宁先生，四五十年代的企业家相对来说有雄才大略，在产业升级上很有胆识的抓住，六十年代的企业家注重细节、注重和谐。

　　主持人：也就是您的同龄人？

　　吴晓波：对。但是带来的问题是什么呢，我估计在座的泛家居行业的企业家六十年代的同龄人多一些，在产业升级上有没有很强的动机和胆识，包括刚才李教授说到的水平整合和垂直整合的问题，如果你设计好了一个水平整合和垂直整合的战略，你回过头来再去进行品牌升级的这种思考，那你就赢了。如果没有水平整合和垂直整合的战略设计，马上进行大规模的投入广告，做品牌的升级，那个风险可能会更大。我就补充这么一点。

　　主持人：我们在安排这次论坛的时候也是按照这样的原则来安排，罗振宇先生安排在前面，你在后面，一个是战略，一个是战术。

　　吴晓波：现在我接触很多IT行业的企业家，很多都是七十年代的，他们有一个特点，创新意识强，快乐的经营，也不太爱想产业升级和整合的一些问题，这可能是未来广东泛家居行业行业，企业在人这个问题上一个最大的障碍。

　　主持人：刚才我们讨论了代言人，讨论了升级，其实在座很多人可能更关心中小企业在起步阶段怎样进行品牌建设和升级的问题，这一点我让利郎的胡总告诉大家，利郎就是从一个很小的企业发展起来，而且在发展的过程中也经历了很多挫折。

　　胡诚初：我非常同意刚才吴总说的请代言人的问题。

　　我在02年之前到北京去时，我拿出一张名片说我是利郎的，他就会问利郎是干什么的。

　　主持人：那个时候你们一年的销售收入是多少？

　　胡诚初：四五千万吧。

　　在这样的情况下，到了02年我们请了陈道明，04年再去北京…

　　主持人：我想现在很多朋友都会遇到你这样的问题，拿着自己的名片去时，你是做什么的，我没有听说过你，你采取什么样的办法？

　　胡诚初：我感觉整个品牌在社会上的影响面太小，我们怎么样来扩大自己的影响，首先就是让人家认知你。

　　主持人：那个时候就放弃了找代言人的想法。

　　胡诚初：我们在02年之前，我们没有请代言人之前，根本是一点知名度都没有，等到02年的时候，感到其他的东西都做好了，这个时候就想借助一个名人，来把我们企业的知名度打出去。到04年，当我拿出一张名片时，他就会说是陈道明代言的利郎。到了现在，我们再到北京去的时候，拿出名片，你是“简约不简单”。这说明一个什么问题呢？我们请名人，名人只是我们的工具，代言人只是我们的工具，我们要把工具当做资源用烂用足用透，所有的东西都要用足。现在晋江有一千多个代言人，我们可以自豪的说我们的代言人用的比较好，我们请代言人人的费用和广告的费用差距是大的，请代言人费用相比广告费少，如果请周润发用了一千多万，但是广告费只用了几千万，可能资源就没有用透。

　　主持人：怪不得现在看陈道明都是很憔悴，都是因为被利郎用的太透了。

　　罗辑俐：我想补充一下。当然我们要向胡总致敬，因为他非常有经济头脑，掌声鼓励一下。

　　主持人：下一个要被压榨的就是关之琳了。

　　未来各位在利用代言人塑造品牌的过程中，不同阶段的战略应该是有区别的，以我们皇朝家私03年首次聘请关小姐来做我们的形象代言人这样的一个案例为由，我们03年在凤凰卫视和中央电视台所播的广告词，不知道在座的各位朋友有没有关注到，那就是“恒久魅力，你我共有”，主推关小姐个人的魅力、国际影星的知名度，05年我们年中品牌开始升级，这时代言人就像胡总说的，代言人仅仅是工具，我们的广告语就改变了，不知道大家有没有留意，已经播了一年，包括在全国各地高速路上的标语，已经是一条朗朗上口的词语，那就是“皇朝家私我的家”，这个词已经随着广告语的深入已经有很多的认知。皇朝品牌已经像刚才吴先生说的，从认知阶段到体验阶段，通过我们十多年的经营和耕耘，我们也赋予品牌更多升级的内容，比如说网络的升级，我们目前的网络已经是达到行业第一个最大的网络数量，我们还赋予品牌更多的内涵，那就是服务。刚才罗老师也有说到，其实品牌到后面还是服务的概念、服务的延伸，我们会在服务上大做文章，包括我们所说的大家所关注的绿色环保的一些概念，等等之类。这时候我觉得品牌的塑造就进入了第二个阶段，我们目前正在尝试着朝第三个阶段努力，那就是忠诚度，我想当一个品牌在消费者心目中有忠诚度时，我们就进入了一个安全期。

　　回应刚才吴先生说的上下游的供应链整合，我也有非常多的感触，今年4月份我们到了意大利米兰，我们都知道其实意大利是用设计新国来打造国家的理念，如果说这个地方是家居行业的朝圣地一点也不过分，我们看到整个产业链的整合，而且速度在加快。我们可以看到终端家具销售商不仅仅是销售家具而已，至少我们家用厨柜，今天也有欧派厨柜朋友在现场，我们也有交流，其实橱柜在欧洲占了个人家居消费总额的36%，有35%的家庭在首次家居消费的时候，就连厨柜一次性消费完了，而中国只有6%。我想今后需要更多权威专家给我们方向的指引，包括一些可造性比较强的程序性东西，这是非常好的一个提议，也提议我们的朋友们共同关注这样的话题。

　　主持人：罗女士现在已经把自己的目光、自己的标准盯住了世界上最顶尖的米兰家具展上非常光彩夺目的厂商，我想对于大多数的家居企业来说那个目标还是不可企及的，因为他们不可能进来跟我们抢夺市场是我们的幸运，我们自己要利用这个短暂的时间确定自己在国内的优势，然后才能在国际上跟他们竞争。

　　替大家问一个问题，刚才罗女士在讲的时候，我就想大家可能有这样的问题问胡先生和罗女士，四年之前你们在刚刚准备请陈道明的时候，其实企业规模和在座很多中小企业是差不多的，好的，同样一个中小企业为什么你们可以将陈道明请过来，开出的价码可以透露吗，是什么打动了他。

　　胡诚初：其实主持人这样问，我可以把整个请代言人整个的思考告诉大家，的的确确是经历了很多周折。

　　当时汪总提出新概念，也就是商务休闲在服装界是没有的，而且商务跟服装根本是风马牛不相及的，当时他提出来时我是反对的，可是我是一个执行者，哪怕我是反对，可是我在网上还是马上注册了。后来很多大的品牌，杉杉、雅戈尔等都跟上，这证明他做的做的梦是对的。你要将商务休闲人家知道，要演绎出来，必须要快速有一个让人家知道的途径，那就是请代言人。当时最红的代言人不是陈道明，而是中国足球队的教练米卢，那一年正是世界杯，我想想也是后怕，如果当时请了米卢，我们可能利郎也会跟中国足球一样沉沦下去。

　　经过几次筛选，经过米卢不是一个商务人士，根本没有办法来演绎商务休闲的概念，一个一个筛选过去，包括任贤齐、罗佳良，当我们筛选到陈道明的时候，大家突然感觉眼睛一亮，就是他了。再到那边去，我跟他一谈下来，我感到太能够吻合了，为什么？他对服装的理解，比我半路出家做服装的人更透更深。他在拍黑洞的时候，整个黑洞演员的服装都是他亲自选的。当时请陈道明的时候，现在来说费用是不大的，但是在当时对我们来说这个费用是非常大的，因为企业那个时候资金没有。

　　主持人：能占你们一年销售收入的多少？

　　胡诚初：那个时候占销售额接近20%左右吧。

　　主持人：自己算一下，四千万的20%。

　　胡诚初：我们当时销售额不是很大，再加上那几年积累下来的债也背了很多，在这样的情况下要下很大决心去请，确实只有晋江人才能做到，我可以说我做不到，我没有这个魄力，我写了十七张的可行性报告汪总一个字也没有看，干了就是干了。

　　主持人：我不知道何先生的金意陶现在有代言人吗？

　　何乾：没有。

　　主持人：想不想请，需要不需要请？

　　何乾：至少我们目前应该说不想请是假的，是我们找不到一个合适的，因为从我们金意陶产品和品牌文化来说，我们觉得我们的产品是代表了很多的个性特色，这个可能是要请陈道明，那个要请高仓健，要请可能要请很多，所以我们放弃了这个想法。

　　主持人：请何先生告诉我们，金意陶包括佛山的陶瓷行业，如果要进行品牌升级的话，我相信你们是在迫切竞争的时期，因为你们的竞争到了这个阶段，必须要升级，你告诉我们最迫切需要解决的问题是什么？

　　何乾：今天大家坐在这里探讨品牌升级的问题，谁也不能否认品牌的力量。在座有一些朋友不是陶瓷行业的可能不太清楚，金意陶实际上只有三年多的时间，目前在我们同类产品国内市场的占有率来说已经进入了前两位，为什么会有那么快的一个速度呢？三年多的时间，我们的业绩增长了10倍，这就是品牌的作用带来的，这一点我们不能忽视品牌的作用。品牌升级不是一句空话，而是有很多实质性的内涵，特别是陶瓷行业，或者是作为我们泛家居行业有一些共同点。在品牌升级的过程中，要注意好几种关系。

　　第一种关系是商品品牌和服务品牌的问题。我们做瓷砖或者是做家私，产品用到消费者家里，你说这个砖是什么牌的根本不清楚，不像看电视机一看就知道。

　　主持人：你不能在每一块瓷砖上打上商标。

　　何乾：对。品牌在后期传播上存在缺陷，我们怎么办？我们必须要加强服务品牌的建设。我们在终端的建设这一块，用我们强势的服务品牌来增加商品品牌的传播不足问题。但是同时作为我们这个行业，也需要探讨怎样解决品牌有效传播的问题。这是第一点。

　　第二，品牌传播和品牌主张的关系。大家都在讲做品牌一定要传播，但是传播以后你能让你的消费者知道你的品牌是什么吗？在这一点上利郎，我今天认识了胡总，我在看世界杯的时候，对这个品牌印象非常深，定位非常清晰，就是商务休闲男装，为什么请陈道明，这个文化的品牌文化和品牌核心是什么，一看就清楚。但是很多品牌在进行宣传和推广的时候，只知道推广品牌，而没有把品牌的主张和品牌的内涵、品牌的核心加进去，如果不加进去的话品牌升不了级的。

　　第三，品牌文化和品牌行为的关系。从我们的理解来说，你的品质、品德、品行、品性的总和，我们往往在企业里出现你的品牌文化和人的行为文化不一样，看到一个非常著名的品牌，进到企业看到销售人员态度一点也不好，所以必须要把品牌文化和品牌行为注重一体来做。

　　还有就是代理商价值和消费者价值之间的问题，我们拥有非常忠诚的代理商，但是如果你把你的价值核心放在代理商身上，不放在消费者身上也不行，所以应该往这个方向转移。这是我对家居行业提出的品牌升级的建议。

　　主持人：我本人是在04年的时候做过一次家庭装修，有一个很深刻的印象，买家电的时候不需要动脑筋很容易做决定，但是购买家居行业的时候，到卖场伤透了脑筋也不知道最优的选择是什么。请吴先生告诉我们，怎样扭转这样的局面，让大家在大卖场根据自己的需要很快找到适合自己的产品？

　　吴晓波：我们这个行业的特点就是产品经济和服务经济，是混合型的，未来的走向可能会在面对消费者这一块要加强它的沟通投入。但是这个行业又有一个很大的问题，就是说它永远是在中间有这么一个产业链的隔断，有一个中介、有一个管道，这个利益有时候跟消费者的利益是冲突的，因此我们需要在高端做一次品牌整合，先让你去信任这个品牌，这就使你不会在别的品牌上花时间，哪怕你在这个品牌上花的时间多一些，总比在很多品牌上选择带来的焦虑少一些，效率好一些。

　　主持人：我们实战一下，请吴先生给金意陶做一个策划。

　　吴晓波：我这个方面的了解不多，可能它在知识营销和终端的体验营销方面做了很多工作，下一步最重要的如果从产业升级的角度，我建议还是能够有一次垂直整合，因为我看刚才何先生对整个终端的消费者沟通这一块很强调，这可能是企业品牌中带有的素质，这种素质有可能使它这个企业在产业的升级里是用一种垂直整合的方式来建立你整个的战略。也有一些企业不是这样做，他可能是在某一类产品的开发、产品的生产管理方面有很强的能力，但是是不是整合一下八千家到一万家制造业里的资源，形成一个水平整合呢，但是所有的整合最后应该靠品牌来把它放大。

　　广东文化甚至都有这样的特点，我们叫头啖汤文化，北方的一些朋友可能不知道。

　　罗辑俐：其实就是第一个吃螃蟹的人。

　　吴晓波：头啖汤里的人不缺乏自主创新，但是缺乏资源整合让价值放大的机制，我们原创的很多东西但是没有一个系统，没有一个机制把它放大。我想可能何先生的企业里也会有很多很好的自主创新的资源，但是这个资源怎样的架到一个放大器上去。

　　主持人：显然吴先生不想拿出他的方案，不然费用没办法支付(笑)。

　　吴晓波：坦率说因为不是太了解，所以一下子也拿不出来。

　　主持人：在品牌升级过程中有一个环节是不能忽略的，那就是提高管理水平，请李教授告诉我们，在品牌升级的过程中怎样提高管理，使之相衬？

　　李从东：我刚才在谈纵向整合、横向整合的时候已经有这样的想法，品牌升级实际包含着两个结构，一个结构是品牌升级的外在结构，对于企业来说是品牌的设计、品牌的传播、品牌的深化，对于顾客来说，顾客和企业的关系那就是品牌的识别、品牌的体验、品牌的信仰，这是外在结构。还有一个内在结构，这个内在结构是什么呢？第一是你的产品组合，第二是你产品和服务中的技术含量、技术价值，第三是你的这种和顾客之间的联系紧密程度，或者是我们用一个术语讲就是顾客满意度，这样的东西就是靠你内在的管理水平来支撑的，内在的管理水平如果不能支撑，你品牌的核心竞争力就没有。

　　刚才罗总还有胡总都讲了非常多代言人的问题，我不否定代言人非常重要，特别是对于现在还处在竞争初步阶段的这些泛家居行业企业，我们建立一个品牌需要进行品牌识别的时候，我们用一个代言人能够快速将品牌形象拉起来，然后让人家知道我们。但是代言人不是你的核心竞争力，什么是你的核心竞争力？顾客满意度是你的核心竞争力，顾客对你的认同是核心竞争力，你的技术含量、后续服务，包括我刚才跟新浪网谈的时候，我提了一个概念，泛家居行业的产品、服务的终身保障，全生命周期的终身保障，如果有了这些东西，我想这些就是核心竞争力。

　　另外一个问题，还是要讲品牌的组合和联盟，请大家来联想一下，麦当劳为什么卖可口可乐，肯德基为什么卖百事可乐？可口可乐不是一个小牌子，为什么一定要到麦当劳，我想这是一个共赢的局面，我想泛家居行业，一笔写不出一个家字，要通过联盟机制来实现共赢。

　　主持人：有很强的互补性。

　　李从东：以家字为中心做好家的文章，这是第一句话。第二句话，我特别赞成吴总说的限与超限，以家为台阶，超越家的范围。

　　主持人：在座三位企业家现在就可以进行横向联系，比如说购买皇朝家私就用金意陶的瓷砖，在衣橱里一定要挂上利郎商务男装。

　　罗辑俐：说到联盟，我在这里也跟大家分享一个案例。

　　在过去的五一黄金周，我们跟全国家电流通最大的商家国美，在全国范围内达到120多个城市，一千多个门店的联合互动，我们在五月份是做了这样的一个联合营销，就是买皇朝家私送国美家电，在这个过程中我们还是收到了不错的品牌增值效应，反馈到我们马先生是不是有更多的合作空间。最近我们也接到像是欧派厨柜、康佳彩电等泛家居行业的探讨。

　　何乾：还有一个就是相信专家的力量。坐在我身边的两位专家都说的非常好，品牌升级我们去年12月份就开始做了工作，横向联盟我们也做了一部分的工作，今天借这个机会，我们公司的战略联盟部经理也在这里，我提出一个建议，皇朝家私今后全国专卖店里铺的都是金意陶。

　　罗辑俐：今后金意陶员工都穿利郎男装。

　　主持人：如果现场的朋友有问题可以举手示意。

　　现场提问：刚才李老师的话提的非常好，说到战略联盟的问题，现在在东莞以皇朝家私总经理唱响了这样的合作方式，很多企业也参与到这样的做法中，从现在的情况来说我们已经达到了很好的效果，目前大概有这些品牌，皇朝家私、国美电器，包括东鹏陶瓷，还有建材、家居装修行业，等等这些跟家有关系的，都是以联盟的战略在东莞走到这一步。在走的过程中，相互之间的企业也得到了丰厚的利润，也得到了丰厚的效果。李老师刚才提到的，我也建议其实家居这个行业应该加强联盟，真正为顾客做到家的概念，真正达到让顾客…，包括这里面还有一个婚纱的概念，只要跟家有关系的东西，顾客交给我就可以放心的工作，这个家你尽可以放心，达到这样的效果。目前来看还是非常理想，我非常认可李老师所倡导的理念，我也希望所有的家居行业能够形成战略联盟，大家付出一点点。现在这个年代已经没有一夜暴富的概念，只有团队营销，只有你付出一点点我付出一点点，最后才能将“汤”做的更美好。所有的企业能够联合起来，将这个汤做的更好，将来我相信团队的营销方式绝对是中国最新的营销模式。

　　李从东：首先非常感谢你对我的评价，我做一点补充。虽然我说战略联盟对品牌升级是一个好的方式，但是在这里面这个联盟选谁做你的盟员，联盟的选择机制这是很重要的，选择一个不适合的品牌会毁了你，这是第一个问题。

　　第二个问题，选择进来之后这个联盟它是一个利益结合体，利益彼此之间怎样分配，这又是一个问题，分配不好大家不是共赢，而是共输。利益分配不仅仅是说刚才何总和罗总所说的，你铺我的地砖我用你的家私，不仅仅是这样的问题，是不是到我这里买了地砖就可以打到七折，甚至你买了他的东西，将来我们共同对你承诺一个什么东西，像这样的情况都是要经过专门的设计，它是一副好腰，但是吃得不好会伤身。

　　罗辑俐：我回应一下刚才李老师说的问题。

　　李老师从战略的层面提示我们可以这样走，然后在技术的层面也提示我们怎样做。在操作的层面我想跟大家分享一个问题，渠道的控制。目前代理商的运作能力很重要，我们还要补充一下李老师刚才的战术问题，你要评估你的整个网络、渠道管理的水平到了什么样的程度，是不是可以将品牌升级的行为、将你的这种构思很好的非常有技术的能够落到实际的层面，那就是你的自省力、规则的设定、利益的分配，这是很关键的地方，如果不是就是事倍功半。

　　主持人：刚才提到不同行业之间的联盟，让我想到一个游戏“找朋友”，十来个人在台上开始找，如果没有在最短的时间内找到朋友，进入抱团的集团就会淘汰出局，进入这样的阶段，我想每一个企业不能光低着头做自己的事，也需要抬头看谁可以做我们的盟友。

　　有一个条子递过来，提给胡先生，如果你手里有三百万，而且只有三百万，怎样创造像利郎这样的品牌？

　　胡诚初：这个问题我曾经在一个论坛上也曾经说过。如果说你这个企业还是处于默默无闻，但是你要让人家一夜之间了解你，起码要知道你的话，那我可能这三百万里，会投出一半的钱我来做这个事。如果说我等到有一定的知名度，可能会减少这部分的资金，把这个资金运用到在品牌的配置上，这个配置包括我们从产品的研发、生产、品质、管理、企业文化，把这个品牌培育好。所以我感觉到关键不是在于说你要怎样…，好像人家怎样做你也怎样做，不是这样的，首先要了解自己处于怎样的位置，要看准自己的位置然后再出手，如果说你本身都在拳击台已经站在绳子边上，人家一拳就可以把你打出去。如果资源运用错位，可能达不到你的远景。

　　主持人：三百万可以打造一个利郎吗？

　　胡诚初：不同的行业，我不懂整个泛家居行业起步是多大，但是以蒙牛这样的行业，99年启动资金才九百万，但是投了三百万的广告，第一年就是二千四百万的销售。现在为止他已经有了二百亿，这个问题我不知道应该怎样来回答，但是起码大家可以作为一个借鉴，关键是看你怎样来整合好资源。

　　主持人：确实在市场上没有那一个企业按照教科书进行实战，一定是根据实际情况根据变化来应变。

　　现场提问：我来自灯具行业，南海嘉美时代照明有限公司的。我们这个行业也是属于泛家居行业，但是总体来说行业进入门槛比较低一些，目前这个行业过十亿的企业不会超过十家，我想请教几位专家，作为这个行业来说，它什么时候是进入整合洗牌的阶段，有没有很明显的特征？

　　吴晓波：灯饰市场行业的整合，我觉得可能还有泛家居行业里子系统的一些特殊的问题，比如说今后家具灯饰越来越个性化，带来你产品的规模效益怎样实现，这是一个很大的问题，包括你的研发、生产的管理等等。我想这个时候你就要考虑在你的生产类的领域是不是向流通的领域，甚至于服务类领域考虑进行一次整合，而不要仅仅固守在你在那个灯具产品开发上的模仿，甚至包括我看珠江三角洲灯具模仿，基本上处于这样的阶段。虽然可以把整个的研发、创新的成本降下来，有比较优势，但是规模的实现我觉得还是会有很大的问题，是不是考虑做一次垂直整合，包括刚才有一位朋友提到三百万的问题，我觉得现在在做实业投入三百万可能性很少了，但是会不会在流通、代理、服务这一块做起你的空间，然后在这个空间里编制你的网，走向一个更大的未来。

　　主持人：比如说有三百万，可以从一个小的广告公司开始。

　　吴晓波：主要是看行业里的代理和服务。

　　现场提问：首先感谢各位嘉宾给我们精彩的讲演。我来自美的中央空调海外营销公司，刚才听了李教授从理论的高度和战略的角度对品牌的升级、品牌的打造做了很好的建议。我现在有两个问题想具体请教一下李教授。

　　我是做中央空调海外市场的，针对这个方面，如果从角度考虑，怎样选择联盟的合作伙伴？怎样联盟？这是第一个问题。

　　第二个问题，目前中国的家电是以OEM为主，假如我在某些目标区域市场进行品牌的打造，或者我已经在市场有一定的品牌基础，如果进行品牌升级，请李教授给我一些战略性的建议。

　　李从东：谢谢美的的朋友。我对美的还是非常有感情的，我曾经在99年-2000年给美的空调做过咨询。我对海外市场不是特别熟，假如是国内市场的话，如果选择你的合作伙伴，通常应该首先应该找那些设计院，不是找房地产开发商，而是找设计院，因为决定用不用你的品牌，主要是在设计院，不是房地产开发商。房地产开发商也有很大的权利，但是他通常要尊重设计，设计中有这个东西，然后开发商才会选用。涉及到刚才吴总谈到的问题，我们这些生产制造企业，泛家居行业的生产制造企业怎样向流通服务领域来进行拓展，把品牌向这个领域拓展这样的问题，比如说你不要简单的去向人家介绍技术参数，简单的向人家减少你的产品技术性能，包括刚才那位灯饰行业的朋友，能不能给用户，包括像我们主持人马先生这样的人，给他减轻他的烦恼，给他做一个能最大减轻他劳动强度的一个包装好的设计，一个设计包，说你这样的房子最适合用什么样的家具，用什么样的空调，你用的这个空调我替你都设计好，放在什么位置，甚至替他设计好常规的检修是什么时间、大修是什么时间，将这些工作做在前面，我相信你会赢得越来越多的顾客。

　　主持人：刚才我们在讨论中，虽然说是非常的热烈，而且得出非常有益的共识，但是我们也忽略了一个非常重要的环节，在家具链条上，刚才这位朋友也提醒我，我是东莞华美乐建材超市的高管，在连锁超市环节他提出自己的问题，如何打造民族品牌建材超市面对跨国建材超市咄咄逼人的情况，如何促进泛家居行业产业升级从而使自己升级，这位朋友嗅觉非常灵敏，从泛家居行业升级找到商机，作为下游企业。

　　李从东：谢谢这位朋友。

　　现在随着加入WTO，各个行业都面临着国外企业的竞争，特别是这些在行业里已经经营多年的，已经有了它的竞争优势的这些企业，在泛家居产品连锁经营方面怎样做出自己的特色，我想还是离不开我们刚才说的东西，你怎样来更铁心的和你的顾客、和你的消费者结合为一体，和你的顾客和你的消费者结成联盟，用你的前期导购、前期的设计、前期的咨询选型，然后到购买之后的定期维护、终身的支持来提高你品牌的影响力、提高品牌的价值，让顾客来支持你这个品牌。我想我们作为消费者，在选择品牌的时候，可能这个民族自豪感不是第一个要考虑的问题，第一个要考虑的是能够对于家的生活质量产生多大的帮助，首先我们这个东西不是一个政治范畴的东西，是一个商业范畴的东西。

　　其次在同等条件下，他会选择那些服务更有保障的这样的品牌来作为他的品牌，我们本土的企业，特别是我们本土的品牌连锁企业在这个方面是具有地利优势的，你怎样把你的地利优势做好，我们这个地利优势不仅仅是空间上的概念，还是文化上的概念，你比外国人更懂中国人的消费心理，那你的优势你自己都做不出来，就不要怪人家把你吃掉。

　　主持人：这个问题提给吴先生。办公家居企业如何进行品牌升级？

　　吴晓波：我确实没有研究过，所以说好像我回答不了这个问题。但是我觉得如果是办公家居用品，首先要考虑未来五年到十年，中国办公形态会是怎样的确实，SOHO办公家居会不会成为主流，这些都可能是未来五年到十年你应该界定这个行业和产品开发的规划，但是怎样做，因为确实没有研究不好说的太细。

　　主持人：这里有一个问题问李教授，也是我们的最后一个问题。这个问题我似乎没有完全看懂，我试着解释一下。如果一个企业连续多年稳步发展，每年以50%的速度增长，效益良好，供不应求，现阶段适合投入比较大的广告来建设品牌吗？

　　李从东：我试着按照马先生的解释来回答一下。

　　有一些企业的扩张速度非常快，按照蒙牛集团老总牛根生的话说是飞船速度，从我们的讲话就是从红海快速的脱离进入蓝海，

火箭在起飞阶段速度比较慢，而且发生速度的概率比较大，耗费能量也比较大，快速发展之后如果能够快速上升到另外一个平台、上升到另外一个能级，后期的发展会相对好发展一些。

　　尽管是这样，也仍然要具体问题具体分析，就是你这个企业到底是怎样性质的企业，和你的产业性质、企业性质、产品性质和你所处的地域文化这些东西都是密不可分的，所以不能简单靠你一个条件，每年50%的速度递增，这一个条件就可以判断出说你数以千万计的广告费该不该投，这一个条件不充分。我刚才说了这几个条件不可少，行业、企业、产品、外部的社会经济市场环境、竞争者状况、顾客状况等等，这些东西一块决定了你的广告费该不该投、该投多大，而不是增长速度来决定你的广告费该不该投、投多大。

　　主持人：我知道李教授为什么桃李满天下，这么一个含糊的问题也可以回答的这么精彩。

　　我们的论坛到这里结束，谢谢大家。

　　(完)