柳博陈述案例：双周供冲击波引爆中国房贷市场

　　

深发展总行消费信贷部副总经理柳博陈述案例。新浪财经图片 点击此处查看全部财经新闻图片

　　2006年7月15日，由经济观察报与香港管理专业协会联合主办的第四届中国杰出营销奖在上海中欧国际工商学院举行总决赛及颁奖典礼，新浪财经独家进行图文直播。以下为深圳发展银行总行住房与消费信贷部副总经理柳博陈述案例双周供冲击波引爆2006中国房贷市场：

　　主持人：第二个案例是《双周供》冲击波引爆2006中国房贷市场，送选单位是深圳发展银行，演讲人深圳发展银行总行住房与消费信贷部副总经理柳博先生。下面有请柳博先生。

　　柳博：大家好。今天借这个机会和大家分享一下我们的营销思路和实施的力度。深圳发展银行是我们国家第一个上市的公司。在回国工作之前，我曾在美国一家特大型的按揭银行工作了8年，负责过不少大型的项目。这次，在双周供产品的开发和实施中，我力图将一些国外好的实施方法应用于其中，也取得了不错的效果。今天，就借着这个机会和大家分享一下我们的营销思路和实践历程。

　　今天我给大家带来的案例是《『双周供』冲击波-引爆2006年中国房贷市场》。

　　深发展作为我国第一家上市的公司，第一家被外资控股的银行，历来都是市场上关注的焦点。今年二月底深圳发展银行推出了双周供，就立刻再一次成为了市场关注的焦点。

　　下面，请大家看一个小小的短片。

　　当时的效果就如同这两个字“火爆”。

　　我们是如何取得这么巨大的成效呢？我们为什么要开发双周供产品呢？

　　那么，我下面就给大家介绍一下我们是如何发现了市场的蓝海，如何为了撬动这个市场而设计了这种差异化的双周供这个产品，如何设计了围绕着这个产品的营销方案，如何进而实施的这一过程。

　　我们都知道，产品开发应始于战略思考。让我们从1万米的高空往下看，深发展的房贷是处于一个什么情况呢？1%的市场份额基本说明了一切。竞争十分激烈，在房贷这个商业银行的兵家必争之地，与行业大鳄们相比，深发展实在是太小了，基本没有什么竞争优势。所以，我们的战略考量首先是，能否跨越今天的产业边界，开启新的需求——进入竞争的蓝海。

　　通常，银行关注的是那些尚未贷款的潜在客户，这是自然的思考。而我们则是变换了思考的角度，仔细审视那部分已有贷款的客户。他们的手上握有2万亿的贷款！他们有可能成为深发展潜在的客户吗？他们的需求都被满足了吗？

　　06年以前，我们的房贷产品是非常贫乏的，并不能满足消费者个性化的需要。然而，就这几个产品，它们本身又是复杂的。等额、第减、固定、浮动，普通消费者很难彻底拎清楚。老百姓经常是还没了解清楚就抱回家了。如果不适合，今天，就有调整的需求。

　　过去的贷款，即使当时适合，过了几年大家的情况有可能发生了变化，就会需要做一些调整，比如说需要调整期限、提前还贷、加按等。

　　这些需求是人们理财意识增强的结果。是理财的需求。这几年来，随着人们理财意识的增强，大家也逐渐的知道对房贷的积极管理也是理财的一个部分。

　　这些需求是存在的，只是银行的产品、服务不足，这些需求一直受到压抑。什么可以满足这些需求？非交易转按揭 —— 把现有贷款转到另一家银行，享受更适合的产品和更好的服务。有需求，但为什么没什么人来做呢？一方面，这种业务已经超越了我们通常所说的购房按揭贷款的产业边界。这里说的是在没有购房交易的情况下的转按揭。大部分的银行对这块新市场还没有看透。另一方面，利率一样，产品差不多，老百姓没有道理转嘛。银行还缺乏撬动这块市场的工具。再一方面就是撬动的手法。转按揭的操作和传统的购房按揭业务有明显不同，一个是面对开发商和中介，转按揭是直接面对消费者。各银行还缺乏竞争这个存量市场的操作手法。

　　我们看到了一个竞争弱的市场，一个未被满足的市场需求，我们知道，我们的市场机会来了，这就是这个行业的“蓝海”！

　　分析到这儿，我相信大家都已经看出了我们选择的细分市场，有调整自身融资结构需求的，已有贷款的客户。我们把它锁定在中高端。这些潜在客户大都住在那些近年来入住的楼盘里。我们想找中高端的客户，就进攻中高端的楼盘。我们也知道他们中有一半是贷款买楼的，所以这个细分市场是可以量化的。2万亿，足够大。这一切，都符合细分市场的划分原则。“蓝海”就在我们的面前，但也不是谁都能在蓝海里划船的。要想撬动这一块巨大的市场，我们必须要有工具。那就是差异化的产品。还要有手法，那就是营销组合和配套的管理办法，差异化的产品是什么呢？我们为了撬动这个市场，专门设计了差异化明显的双周供产品。其实它仅是中国首推而已，并非世界首创。请容许我借用前辈的一句话，创新就是率先模仿。但我们并没有简单模仿，而是增加了不少外延的功能。

　　双周供是指将贷款还款方式由原来的一月改为了现在的两周还一次款，每次还款额是原来的一半。它节省利息的原因是通过加速还款频率，加快摊还本金，自然就节省了利息。这个小小的变化给我们带来了什么呢？从这个数字可以看得出来，50万30年的贷款，可以节省14万5的利息，达到23%的比例。同时还有双周供和月供之间随时转换的功能，这个就是我们独特的。

　　双周供正是切中了人们最迫切的理财需求——减少利息负担。因此我们把它定位为一个“理财型”的房贷产品。这个产品最大的价值就是为消费者节省了利息。正是这个价值，使消费者愿意将他们的贷款搬家到深发展来。我们所有的产品包装就是要以它独特的产品特性来捕捉这个市场机会。我们所有的产品包装都是紧紧地围绕这个价值诉求，节省利息。我们直观的例子告诉老百姓，我们也要建造一个丰富的产品形象，你可以省利息，可以省了多少。我们借助一分钱掰成两半花——省！这个比喻，引出月供分成两次可以省钱的含义。另外我们改变银行传统上对房贷产品那种描述性的长长的命名。采用简洁的“双周供”三个字。这样就可以把“双周供”当成一个品牌来进行培养。宣传上我们也总是把双周供和深发展联结在一起，就是要形成一个印象，双周供是深发展的。是深发展的一个品牌。前些日子，碰到一个兄弟行的同仁，他说：你们的双周供让我们很郁闷，我们也开发了，但无法大力推。一是跟在你们后面很没面子，二是用双周供这个名字就像帮你们推一样。这就是品牌的效果。

　　不同于其它银行在推出新产品时候的简单的做法，我们努力地打造了一个新的概念——“理财型房贷”。尽量去建立一个标准，那就是房贷同时要有理财功能。让理财和双周供这两个东西捆绑在一起，形成连锁反应，在房贷上理财，自然是双周供。而理财这一价值正是双周供品牌的核心。在这里，我们为了拉动需求，吸引老贷款利率较高的客户，我们基本上采用的是优惠利率。另外，我们适时调整，灵活应对，没有死守过去的价格政策，随时根据竞争情况进行了价格调整。在制定宣传策略上，我们考虑到我们手上有限的营销资源，根本无法通过媒体广告方式来造成效应。于是采用了通过新闻事件的方式进行传播，以其来造成轰动。我们在18个城市同时召开新闻发布会，这在银行业是很少有的。我们也确实有效地制造了新闻热点，产生了很大的声势。据我们测算，这种效果，从营销层次上，至少达到5千万到7千万的媒体广告效果。然后我们通过有明确目标的直邮、短信进行跟进，详细向消费者解释这个产品的特点和好处。这种连贯性的营销方式也是银行业不多见的。我们也进行了适时的促销。比如在深圳地区我们就曾推出过零费用转按揭。在渠道上，我们主要采用了直接营销的渠道，direct marketing。预先选定我们的目标楼盘，并与direct marketing公司合作，在可能的情况下，挖掘出有效客户名单，也就是目前有按揭的客户。我们然后通过直邮，短信等途径直接向目标客户发力。同时也不放过其他的渠道，扩大效果。我们的竞争策略是以领先者的姿态大规模地进入市场。因为它处于产品生命周期的初端，让消费者知道、知晓至关重要。它的进入壁垒不高，容易被模仿，所以我们要在一开始就以最大的宣传力度，确定领先者的地位，减少追随者的影响。下面再来看一看我们的实施运作。我们的实施运作是这样的，我们知道新产品推出是一个复杂的过程，涉及行内多个部门的协同作战，包括了比如像营销、风险、法律、计财、客服、IT、分支行等等。我们是怎样使它们紧密配合的呢？我们采用的是结构化的新产品推出流程NPI，以及项目管理的方法。NPI告诉我们在什么样的阶段什么人什么部门应该做什么，项目管理告诉我们在什么时候要进行什么，必须完成什么。这就保证了我们在预计的时间内成功推出了我们的产品。所有应该做得事情都应该在准时的时间内完成。值得一提的是我们在产品开发过程中在深圳做了渠道测试。提炼方法，收集数据，使后来的决策大多是基于数据的决策。

　　销售管理是我们的另一个亮点。一个好的计划就要通过切实有效的销售管理，它保证了好的方案可以落地。我们在很多方面做了尝试，同时我们制定了严格的销售流程，通过讲解、比对，让消费者了解产品。让老百姓激动而来，明白而去。

　　这个项目取得了巨大的成效。正如大家看到的一样，它成为了市场的聚焦点，中央电视台三次采访，而且有深度采访。地方电视台的采访不计其数。上百家的新闻媒体、报纸、门户网站刊登我们的消息。网络上的信息有几十万条。客服一天的电话量相当于平常一个月的。分支行告诉我们的就是电话被打爆。我也接到很多记者的采访。到最后，记者们经常会问一个的私人问题，就是说“我的贷款怎样转到深发展来享受双周供的好处”？这个产品推出后深发展一改在业界作为跟随者的形象，极大地提高了我们和中介、开发商对话的地位。在我们之后，各家银行陆续地推出个贷新产品，可以说我们的双周供掀起了银行业开发个贷新产品的新浪潮。另外它促进了银行转按揭业务的兴起，虽然我们从业务上不愿意看到，但这实际上是满足了消费者的需求，就是造福了老百姓。在推出这几个月，我们的双周供贷款发放达到了20个亿，占整个业务量的四分之一。坦率地说，之前，深发展的房贷业务人员对按揭业务是没有太多激情的。正是这个产品的推出，使他们建立了信心，内部的信心是无比宝贵的财富。这极大地推动了深发展房贷业务的成长。个贷增幅在上半年达到38%，在全国具可比性的银行中排名第一。之后，我们充分利用已有的声势，充分利用媒体，继续打造房贷理财的概念。两个月后再次推出新产品循环贷，持续打造深发展的“理财型”房贷品牌。今天，在中国的主要的经济城市，深发展的房贷绝对是一个令业界不敢轻视的力量。让我们回顾一下整个的营销模式，我们通过仔细的市场分析，换位思考，发现竞争薄弱的“蓝海”，主动开发出具有差异化的产品，带动市场营销组合。有效利用新闻事件的形式进行产品宣传和品牌传播，并打造房贷理财的概念。采用NPI的流程，保证实施的有效性，进行渠道的测试，进行基于数据的决策。全国统一的，大规模推广，造大声势，让消费者知晓。通过目标营销手段，用小费用来办大事情。高调进入市场，给追随者带来阻碍。适时进行价格调整，适当进行促销，同时利用好的销售流程、好的销售管理，保证推出后的效果。之后，我们借势造势，再推房贷理财新产品，持续打造房贷理财的品牌。最后用一句话来说就是“结果是检验我们工作的标准。”这一切都充分体现了深圳发展银行求异创新、博弈细分的系统化营销战略，谢谢大家！

　　柳博：在这里我要说的话，在利率不变化的情况，今天的现实就是贷款多，对于两个不同年限的贷款，我们比较的方式是这样的，第一个在基本相通的情况下进行比较，第二我们和消费者来的情况做比较，我们不是说，玩一个数字游戏，确实让消费者跟你原来的利益相符合，减少14.5万资金，如果说是需要资金，比如说现在股市很好，你希望拿这个钱去买

股票，你最好不要选择双周供。

　　主持人：我用比较简单的方式借势，就是利用20年时间还了30年的贷款，我感觉这个是一个阴谋？

　　柳博：一个新产品出来必然有很多的疑问，这个新生事物产生必然的结果，他们都是对双周供产品看好，他们首先要做就是节省钱，我们还是为消费者提供多种的选择。这个一定是会的，因为我们所有的网点都在你新增信贷的业务你新增长的成本都是不变的，你的利润比例一定很高。

　　骆新：下面有请我们的裁判。

　　裁判：在房贷方面我们国家的产品很多，你“双周供“产品应该说是一个新产品，符合了顾客的需求，你这里面你所说的，你原来说的贷款是35亿，第二个问题中国有一句话叫“朝三暮四“，这“双周供“是什么概念？实际上对银行层面而言，银行可以调整利率，我看关键的问题是利率的多少，你如果利率给我优惠，这个时候对我来说，我要看你的利率是多少，我不管是“双周供“还是其他的，对大多数人来说，你这是一个新的产品，但是不是对所有人尤其是需要有贷款的人来说，按照你的说法，最好的是我有多少资金还你多少钱？

　　柳博：深圳发展银行在我们银行发展史上有多少亿，也是第一家由国外银行家管理中国的银行，我们现在看到深圳发展银行提供，我们非常高兴看到双周供产品，深圳发展银行好像又重新回到我们银行的中间，如果用一个产品品牌打造或者树立一个企业的品牌应该怎么做？

　　裁判：长期处于一种低迷当中，我刚才看到“双周供“这个产品的推出使深圳发展银行又重新回到了我们银行业的舞台当中，我想如何用一个产品的品牌打造成一个企业的品牌？

　　柳博：从我看来，产品是一个企业品牌一个部分，一个企业的好坏，是多方面，全功能的竞争力，但是同时又是一个双刃剑不是说产品越多越好，我们在做的时候，我们每做一个项目，像双周供，我们并没有停留与现在，我们只是打造一个概念，一个标准，房贷的功能同时称为一个标准，我们在后续推出所有的产品当中，房贷

理财产品，能然是沿着这个思路来的，这样的话，房贷理财品牌量化了，一个产品，像你刚才说的从一个侧面而言是一个企业的形象，我们对银行创新的评价，那么我们现在实际上在我们后续工作包括按揭上面，都给大家做一个房贷理财的讲座。

　　主持人：由于时间关系，我们再问一个问题。

　　裁判：在于他把提前分区的持续还贷这种可能性你作为银行我接受这种设计，我给你提供这种产品，在这个角度上你利用了一个贷款周期，我不能说我利用你的贷款周期提前还贷，但是从技术上来说，其实很简单，接假如说另外一个银行的周周供，我这个比你的还好，我还可以省很多钱，工商银行推出了周周供，那个时候你怎么办呢？

　　柳博：我们的“双周供“其实是在国外，在这个产品看起来很简单，在国外真正的打造“双周供“，我们在设定的产品的时候选择最适合国内的一个形势，我们也做了这样一个分析，在你在用周周供或者其他的方式的时候，老百姓的成本和整个的银行运作成本来说会增长，所以说“双周供“比较好，可以说这个项目在美国、台湾、香港大家基本上都是这样一个认识，别的银行一定会采用这种的方式，另外一个是核心计算，一个产品他的好坏，市场有他的目标。

　　骆新：感谢柳博。