2006中国企业成长论坛嘉宾在线访谈实录

　　2006年6月3-4日，2006中国企业成长论坛暨第六届中国企业“未来之星”颁奖典礼在西安隆重举行，主题为“自主创新：新兴企业的决胜之道”。新浪财经图文直播此次论坛，以下为在线访谈实录：

　　西安皓天生物工程技术有限责任公司 张成文董事长

　　主持人：咱们也是西安的企业，在我们过去评的六年的未来之星，西安占了七颗，您是其中一个，您作为高层，你觉得西安的创业环境怎么样？对创新性企业提供哪些支持？有哪些很好的环境？

　　张成文：我是95年到的西安，到西安有10年的发展历程，从商的经历都在西安，对西安总体的评价应该说从成长过程中比较规范。

　　主持人：主要体现在哪些方面？

　　张成文：像我们民营企业作为一个能够在市场独立的企业，不应该向政府有过多地优惠政策。对于我们企业来讲，我们无论在哪里，我期望从政府的角度来讲，我们要正常的投资待遇。包括一些优惠性政策，但是我们国家正在越来越走向法律化，我们希望起点就应该是追求正常的投资，大家是一个公平的起跑线，所有企业的环境来讲，从政府对我们支持来讲，我们就要求是规范。

　　主持人：您知道您之前在其他企业当老总，当时企业规模也很大，为什么会想到到二次创业，再去做一个公司，有些人觉得是冒风险的？

　　张成文：从我的成长轨迹我希望改变我自己，我觉得做自己喜欢做的，做自己有激情的事，我最开始做大学教师做了9年，在吉林。在这这段时间尝试过科研、尝试过教学，尝试过从政，经商就毫不犹豫地来做了。到回到西安是有客观原因的，因为我太太家在这里，当时为了照顾老人，不得不回来，这是一个被动的选择。

　　我在深圳也做过两年，到西安来，当时进到高新区的一家国有企业，做的不能够说很大，还算说得过去，七年连续成长，到2002年的时候，从2003年开始，我对于我过去的企业一直有一种渴望，我觉得作为企业的管理者，他应该是不断的改进、不断地创新，不应该是重复地做一件事情。因为我当时的企业是国有企业，也是业绩比较好的公司，我期望企业变化，如果企业不变化很难成长。但在三年之前，环境没有现在好，我想如果我的这种渴望或者说诉求，如果放在今天一定会成为现实。但是对我当前来讲，就是一个等待。所以我改变不了我的企业，但我可以改变我自己。两种选择，因为当时有四家企业，包括国际知名的企业，花100万年薪聘我，我觉得还是尝试自己走自己的路。

　　主持人：这中间有没有后悔？因为你其实有一段时间也很艰苦，在研发的过程中都很艰苦。

　　张成文：从来没有。因为我在这方面有充分的心理准备，我来自黑龙江一个偏僻的地方，来自草原，我还可以回去，从来没有在任何创业过程中，面对创业、面对艰难的时候后悔。

　　主持人：你在讲获奖感言的时候，您特别提到，昨天晚上才从东京飞过来，我们是面向国际市场更多的企业，您开始做这个企业的时候，是不是就是要做国际化的公司？把国际市场作为您的对象？把眼光不仅仅盯在国内？

　　张成文：我们公司做的行业从行业角度讲，是植物提取行业，但是从核心讲是从天然产品中提取，用在食品、化妆品、饮料健康食品中，目前这个行业在我们国家没有一个很确定的名称，我们固化中药的很多概念和理论和我们现在做的不同，但是我觉得我们目前所从事的行业根本价值就是要找到一个向世界敞开中药宝库的钥匙。我已经积极倡导中药以现在的精、气、神的传统中药理论向世界推广是不可能。

　　我认为一项产品或者一项技术能够成为广泛前提条件就是被人理解，越简单才是高科技，我们谋求中药走向国际市场的通行语言，我们既然在做这个工作，面向的就是国际市场。我昨天下午刚从日本回来，两点半结束谈判，就直接到机场飞回来。我觉得中国很多传统，在国外或者亚太地区比在国内重视的程度高。我们中华民族的瑰宝能够走向市场，其中最关键的就是与国际接轨的问题。我已经做了十年，过去在国有企业做，现在还在做，只不过是层面不一样。过去我们在低价格和中小企业竞争，现在我们和大的企业合作，像法国的欧莱雅等企业合作，和这些大的企业合作，通过这些大的企业接轨，才能真正把中国民族的传统推向市场。

　　主持人：我们今天的主题就是自主创新，因为过去大家对中国企业、中国经营的概念，感觉中国企业是以模仿制造为主，今年以来大家都在讲自主创新，我们企业看起来人很少，但是市场做得很大、技术很强。您是怎么理解创新的？您有没有什么心得跟大家分享？

　　张成文：其实我觉得现在创新到处都在谈，在我们企业价值观里面。我们感觉创新是我们的首要任务，用的我的理解创新没有那么复杂，创新就是每天醒来之后时时刻刻要改变，每天都要有变化。我们现在做的产品，其实我们也不是和其他的企业一样，我们先赶上，因为我们做的辅酶Q10已经打破了日本30年的垄断，我们赶的第一个目的就是超越，我们在技术上已经赶上了。我说我们的水溶性辅酶Q10已经超过你了，辅酶Q1030年，我用两年时间赶上你。创新这两个字，不要把它看得很神秘，没有那么复杂，只是一种思维观念。我们中国的企业不是很合适，我认为中国的企业有太多的复制品，没有生存的价值。我们一方面追日美，一方面还要看后面有没有模仿。但是从目前企业的构架来讲，我们不害怕，我们去年在这个行业排名第一，应该是第一个，我们和第二个差距大概是30-50%的差距。我觉得更多创新是一个综合的，不光是技术层面的，是技术要素、市场要素、资金要素、服务要素所有要素的综合组合，创新往往也只是一个概念。

　　主持人：因为我们今天是讲成长企业，有很多是鲨鱼苗，有很多是流星一闪而过，我不知道您对企业的持续发展，对下一步有没有规划？让企业在短时间真正成长，成为一个鲨鱼呢？

　　张成文：我们2008年的产品体系已经完毕，在2008年以前，“创新”这两个字在我们企业还不会得到淋漓尽致的体现，我们的创新更多的体现在赶上超越。2008年之前，我们会做，从这个行业来讲，任何国家不能替代，虽然是欧美在健康产业很发达，因为没有资源基础，没有历史基础，而历史上三大最古老的医学学派只有中药，我觉得中国的宝库没有找到钥匙。我们希望在2008年之前找到钥匙。我们在资本市场已经找到，然后再上市。

　　高科集团 宫蒲玲总会计师

　　主持人：咱们西安高科集团公司作为咱们高新开发区的龙头企业，成立这个企业的目的是为了什么？

　　宫蒲玲：我们高科集团公司成立的目的就是服务于开发区，根据开发区在不同的历史阶段赋予我们的职责，为开发区的建设去做我们应该做的事情，并对高新区基础环境建设、人居环境营造、区域经济发展推进及产业示范起到引导作用。

　　主持人：我们有三个方面的主要业务，一块是城市基础设施配套及房地产，另外一块是高新技术产业，另外一块是服务业，你能不能讲一下高新技术产业有那些？

　　宫蒲玲：例如新型建材、生物医药。高科集团的产业架构主要是一主二翼，制造业以高新技术为住作为我们第二产业，我们主要是新型建材和医药业，我们集团公司除了房地产以外，对高新技术产业非常重视，在资金和人力方面给了很大的投入。目前我们在新型建材方面我们建了高科集团下属的设立了制造业管理公司，下辖以新兴环保建材、生物医药为主的产业集群，整合并组建了以原高科塑业为主的高科建材公司。我们的建材产品主要有机锡无铅的新型环保建材，受到要市场广泛青睐，目前扩产后年产量达6万吨，产品仍供不应求，成为西北最大的建材企业。在医药这一块儿，我们的金方药业公司，这个企业被评委省级高新技术企业，自有产品100多种，其中专利产品有消栓通络胶囊、双唑泰泡腾片等，作为国家级新药，被国家授予发明专利，这都是我们自主创新的产品。还有我们的其他10余个产品，跟这两个产品一起被国首批列入OTC药。同时我们这两个产品获得国家七项专利权，金方药业公司，作为我们的集团公司一翼里面也是重要发展的产业，我们有信心把这个产品做得更好，回报高新区，也回报广大消费者。

　　主持人：我们服务业这一块儿呢？

　　宫蒲玲：服务业这一块儿我们主要服务于开发区建设，为了完善配套环境，在开发区发展的不同阶段，我们相继成立了新纪元酒店、水晶岛酒店等，服务业我们主要品牌为“新纪元”品牌。

　　主持人：西安高新开发区的迅速成长，咱们开发区从一片空地现在成长为在国际上都有一定知名度的开发区，有很多有潜力的成长企业在里面，我们看着它一步一步成长，您觉得西安高新区能够走到今天，成长的秘密是什么？您有哪些东西和大家可以分享？

　　宫蒲玲：我觉得高新开发区能够成长到今天，最主要的就是有创新的体制和机制，高新开发区的创新机制和体制，在全国开发区都是领先的。西安高新开发区因为从它创立以来，从整个运行模式、管理体系上说，应该在西安市委和市政府的支持下，给予了一定的授权。在政策的扶持上，开发区自主经营开发区，我们在开发区建立最新的用人机制，最新的创新机制、培育机制，还有人才的培养机制，我们在历任管委会领导超前的思维下，我们高新开发区在全国开发区都是领先的。我们在内在的机制和体制下，在全国高新技术企业里面，我们最得意的就是我们的体制和机制。

　　主持人：具体到咱们自己的企业，现在自主创新是我们的基本国策，我们这次论坛的主题也是创新，我不知道企业在运作过程中，有没有想过创业做什么不一样的事情？

　　宫蒲玲：高科集团是伴随着高新区的成长而成长起来的公司。随着开发区发展思路的调整，我们集团公司的从经营思路上进行了调整。从2004年以来在国家宏观政策下和开发区二次创业的思路下，我们集团公司首先在经营思路上做了一个比较大的创新，这个创新仍然是立足于开发区的发展上，我们高科集权以资本运作入手，同时，确立以城市基础设施配套及房地产业为主、以服务业和高新技术产业两翼，形成了一主两翼的产业格局。在这个基础上，创造在决策上走科学化、投资要走专业化，管理要走现代化的道路。我们在这个思路上的调整，给自己塑造了一个愿景，我们要做令人尊敬的现代企业集团。另外我们从机制和体制上做的很大的改变，机制和体制确立了“三位一体”的运作体系、决策体系，成立了我们三个决策委员会，一个是战略投资委员会主要请了一些专家。还有一个是预算委员会，还有一个是薪酬委员会，对我们集团公司的重大决策、包括管理整个运行过程中进行管理，做到决策科学化。

　　主持人：做到决策科学化？

　　宫蒲玲：对。在“三位一体”的运行机制下，再一个就是我们实行“三权分立”的机制，下属公司作为前台，我们作为中间一层，集团公司主要是决策。“三位一体”主要是在重大项目，包括重大决策前让三个决策委员会进行决策，再由最高决策机构进行决策。我们公司在管理创新中做了一些尝试，一方面，根据我们现在进行运行的现状，从如何能够发挥集团公司的协同增效能力方面加强了管理，加强集团公司的内部管理。从资源管理角度实行资源的统一调配、统一策划、统一筹划，因为房地产开发这一块儿要利用这个思路，才能避免在决策中出现失控。再一个就是资金方面，我们实行了资金统一集中管理，我们从前年开始，聘请北京用友公司开发资金结算中心财务软件系统。第二我们在制度管理方面，对原有的制度进行审视，不断完善我们的体系。还有一些重大的管理，比如包括招投标的管理、人员的管理。另外加强对下属公司的高层及财务负责人进行统一考核管理。再一个就是对下属公司考核这块儿，完善了对公司的考核体系，也可以说是创新了考核体系。我们的房地产项目比较多，过去就是年度的考核，现在基本上是项目考核和年度考核相结合，长远目标和短期目标相结合，对班子的考核和主要负责人的考核相结合，努力调动下属公司的积极性，同时也降低了运营成本和风险。从整个管理上看我们的机制和体制创新都做了很多工作。

　　根据现在国家整个的宏观政策，也可以说对所有的企业带来新的要求，我们企业应该做好的方式就是以诚信为主。我们建立了以责任为重，以诚信为本，稳健经营、科学管理做令人尊敬的现代企业集团的经营理念。

　　西安海天天线科技股份有限公司董事长 肖兵

　　主持人：我是《中国企业家》杂志社的高级编辑，我们在2006年中国企业成长论坛暨第六届中国企业“未来之星”颁奖典礼”上对西安海天天线董事长肖兵做一个访谈，首先肖董是我们2004年入选未来之星的企业，两年也过去了，不知道咱们企业发生了什么变化？您能简单介绍一下吗？

　　肖兵：海天真正的成长是从1999到2003年，评的时候是2003年之前的业绩，海天当时是第六名，我们也是通讯行业快速发展的企业，海天的发展主要是海天的知识创新，海天研发费用投入每年占总产值的15%-20%，2005年整个通讯行业发展过程中，海天投入依然很大，对第三代移动通讯和别的通讯有所发展。在创新这方面，海天是以人为本，科技要求创新，我们要求我们的理念要到世界领先，我们在做天线的行业里面，有无线就有天线，最后的10米一定是无线取代有线，天线的市场在全世界都很大，美国的一家公司和德国的一家公司产值都在20亿美金，占全球60%的市场，因此还有巨大的市场等待着中国民营企业的进入，在今年的整个招标过程中，国内天线已经完全取代进口天线。在2000年以前百分之百都是国外的。通过这几年发展，中国企业发展找到了自己的路子，科技创新，不仅海天这样，其他的企业都这样，都是知识科技创新。我们海天的出口连续增长，走出国门，在这块儿中国是有自己的实力，在通讯和天线逐步能体现它的价值。海天这几年平稳的发展，也在期待着下一个通讯的高潮，在蓄积一些力量，我们在第三代移动通讯过程中，投入上亿元的研发费用，也开发了很多有自主知识产权的产品，我们等待着机遇的到来。

　　主持人：我们一直讨论创新，在会上也提到创新就是高技术，我可以开发就OK，还是我们要找到市场需求，产品有商业的价值才可以，我不知道您是怎么理解创新？你们公司怎么把创新变为实实在在的经济效益？

　　肖兵：你说这一点很对，企业也走很多弯路，研发和市场脱节，研发的产品不是市场不需求，要不就是成本太高。客户要桑塔纳，你送奔驰，客户接受不了。海天在2004、2005年调整的过程中，所有研发立项必须由市场部进行市场的推测和立项，市场部提出的指标以后，由研发断定它能不能完成，理论上能不能完成。我们把市场做定位，这种产品用什么样的营销模式，什么样的方式取决于对产品的定位和营销。它的成本价、指标需要多高，市场不需要很高的指标，你把它做很高，就不需要做很大，我们是投入这种满足市场的需要，我们是为市场服务的，咱们服务最舒服，性价比最好，客户会接受。过去我们也做了很多产品，确实是很高、精、尖的产品，但是没有市场。它的知识产权放到那儿在理论上可以体现它的价值，但是在企业从商中没有价值。我们鼓励创新、鼓励创新研发人员到第一线接受市场，首先市场提出要求，研发人员主动到市场，和客户接受面对面交流，回来修改自己的方案，要不然老坐到房子闭门造车，这种研发方式是不行的。这是通过两年的调整，把研发人员的市场意识带动起来了。研发人员一直追求高、精、尖端，但是市场需要的是回报市场的产品，才能更多回报市场。

　　主持人：您也谈到中国2000年的时候百分之百都是国外的产品，今年招标的时候国外一家都没有，这种转变是很大的，你们是怎么打败国外的企业的？以前是追随，现在怎么做到超越呢？

　　肖兵：天线是依附于通讯行业发展的，跨国的大的通讯设备集成商，它们都不做天线，它们做基站、交换和一些关键设备，天线从别的厂家采购，国外这些企业都是几十年，质量和产品的多样性也有，他们在中国通过设备的集成商以后，卖给运营商，我们企业相对比较小，很难经营，我们企业通过给移动、联通、电信不断做宣讲工作，他们可能需要特殊天线，我们马上就研发一种特殊天线，这种做好以后，他们有关天线的覆盖架设问题，我们成了他们的辅导老师，最后他们觉得海天还可以。最后他们把电线单独拿出来招标，这时候天线就会大面积降价，信价比提高，觉得国产的还可以，国产的也完全可以替代国外的产品。我也去过国外考察，有大的差异性，每一个天线都要进行调试，还有一个仪器设备，这些都是安捷伦和惠普的仪器，人机的调试费用中国比国外少几十倍，每一个天线都要经过调试，才能完成全指标的合格。中国在这方面具有很强的竞争力，因此我觉得中国的天线厂家，走向国际是完全可能的，像华为等都取得了很好的成绩，我觉得中国的天线和中国的一些射频企业在国外非常有影响力，中国企业一定会有它的发展之路。

　　主持人：国家把自主创新作为主题，这次论坛设在西安，西安是十三朝的古都，创新需要环境，你是高新技术企业，您觉得理想中的环境是怎么样的？您觉得西安这种环境能不能给一些建议？

　　肖兵：我们企业从它的诞生就是在高新开发区，高新开发区刚组建海天就诞生了，也是开发区的领导不断培育和扶持下成长起来的。过去整个管理、政府的管理整个意识，包括我们企业的自身意识都差，现在我觉得开发区的管理已经是追着企业往前走，有些企业做到一定程度就想歇一歇，开发区不断鼓励、支持，有项目需求，他们可以不休息，马上进行决策，开发区的效率已经很高了。这个效率高了，我还跟北京、上海等一些别的城市去比，他们开发的效益和效率都不如开发区。西安开发区不断在壮大，西安地理上有交通的不便利，如果你要做大型的仪器设备运输是一定的问题，但是要做通讯核心的芯片、航天航空一些专用设备、软件，西安还是极具优势。西安的大专院校很多、研究所也很多，在西安这个土壤上，利用这个资源发展你的事业，我觉得是应该有所发展的。不仅是开发区，而且是我我们的省市领导把企业提出的问题马上解决，我们海天就是受益者，海天觉得在这里如果不作出好的回报，不说是股东，光是对政府、领导都交待不过去。

　　主持人：您是2004年的未来之星，我们2006年又评出了21个未来之星，您对后来者有什么建议？成为未来之星，就会成为关注对象，您对这些企业以后发展有什么建议？

　　肖兵：我们企业是这样走过来的，我提一个建议就是在企业发展最好的时候，一定要保持冷静，董事会的决策一定是高成本，有了正确的决策，必须有底下的执行力，再好的战略没有执行，它等于没有战略，我的意思就是大家一定要把步子放稳，不要为了求速度而速度，不一定强就是大。二是企业评了以后很多地方都给做宣传，在这一块儿适当淡化，始终保持冷静，如果不冷静这个企业所造成的损失跟我们员工是不一样的。员工可能损失是2000块钱，企业就可能损失2000万，这是一个方向性的问题。因为海天也是这样走过来的，当时也有不冷静去做，盲目求大。海天冷静下来反思以后，我觉得这是我们一个真实的想法，也希望我们今年2006年未来之星这些企业能把我的话当成建议，当成朋友的忠言，想通过咱们网站转达给他们。

　　深圳市迅雷网络技术有限公司 首席运营官 程浩

　　主持人：程总我们今年也当选为未来之星，迅雷成长也很迅速，我们这次的主题是自主创新，您是怎么理解创新对企业的重要性的？

　　程浩：创新对一个企业很重要，一个企业如果没有创新，技术没有达到质的变化，没有原理在，在老的基础上，还是那么回事，所以说创新对于一个企业来说是很重要的。像有的企业有大的专利，是为了防御。迅雷也有很多的专利，这是科技自主创新的最重要的一点。刚才一位领导讲到，经营类的企业需要创新，对于高科技行业、技术行业它的创新要求更高，从产品取胜，如果产品不好，做再多宣传，客户一用觉得不好，还是没有用。我们公司更大的力量放在研发，这是我们的立足之本，从我们的数据统计我们迅雷是9000万的互联网用户，我们80%都是通过口碑相传。

　　主持人：我觉得比尔盖茨说，微软在60天或者80天就可以倒闭，我不知道迅雷有没有，迅雷现在是9000万用户，你有没有这种危机感？

　　程浩：危机感一直都有，就因为这是一个技术性产品，我们不是及时通讯，把用户群圈起来别的竞争对手就不好进。对于技术型企业就不一样，每天都在比较，你用百度和用GOOOLE，一个不好用可以立刻切换到另外一个，没有任何转移成本，迅雷也是类似的，这就是我们为什么在短短两年可以战胜网际快车，如果有一天别人做的比迅雷好，那么也可以取代我们的产品。我们公司有一个理念，就是要一直保持70%的工程团队，这个工程团队包括研发、测试、运营。当然可能我们也有一些工程师情节，我们的背景是学电脑的，是程序员，可能跟这个也有关系。

　　主持人：技术性公司有的是上市，大家分到钱，大家很高兴。有的是大家都投资，最后这个公司很不好。我不知道公司要发展，您是怎么看待这个关系？

　　程浩：客观说，你说的两种情况都有，我们找的时候，比较倾向于国际投资商，国内的风险投资他们从理念上，就是我给你钱，你就得听我的，但是一些比较国际化的，例如IDG，晨兴科技(MorningSide)，他们投入钱之后，对公司的执行和监管还是比较开放的态度，说白了还是你们的公司，做你们自己的事情，非常放得开。一般的话风险投资，都有四年的回报周期。我们在这方面，投资商我们还是找得比较好，像IDG的杨飞，还有晨兴的刘芹，他们对我帮助非常多，借此还是非常感谢他们。

　　主持人：接下来您有没有规划，想要把公司做成什么样？

　　程浩：我希望不仅局限在互联网，包括所有需要数据传输的地方，都有迅雷。第二个比较重要的就是我们要做国际化的企业，因为下载技术这方面没有什么语言壁垒，和搜索不一样，搜索英文和汉语有一个区别就是分词，英文的分词就是空格，所以在语言这方面有一定的壁垒，但是下载不一样，在技术方面是通用的，所以，我们还是想做一个全球化的企业，像GOOGLE一样。希望有一天在世界的任何角落，你要下载东西，都是用迅雷。

　　主持人：现在很多中国年轻人都想创业，你也是创业，有很多创新的榜样，您是比别人先跑几步，您对后面想跑的人有什么建议？

　　程浩：我觉得我还是比较幸运，我是从2002年底从百度出来，那时候离开百度，就没有想清楚，不过什么事情都想清楚了，那什么机会都没有了。所以我特别相信一句话，the biggest risk in life is to risk nothing，也就是说人生最大的冒险就在于你从来不冒险，你得有一股冲动在里面。如果我当时想好，百度上市了，我损失多少，现在给我多少工资，要做好没有工资的准备，还要家里人、朋友对你的想法，我可能就不会出来了，所以年轻人创业需要冲动，没有冲动是不行的。当然这不是完全绝对的，如果你又理性，又创业，我相信也能做好。如果一个人太谨慎了，不是说他做不好，但是他有可能会失去很多机会。

　　北京东易日盛装饰有限公司总裁 杨劲

　　主持人：各位网友，我是中国企业家杂志社的高级编辑，在2006中国企业成长论坛暨第六届中国企业“未来之星”颁奖典礼上，今天我们对东易日盛的总裁杨劲女士做一个访谈。东易日盛是我们这一期的未来之星，东易日盛是家装企业，我们树立起自己的品牌，树立高端的形象，从一开始的时候，我不知道您是怎么想起做这个事情？是怎么做的？

　　杨劲：我们的论坛是自主创新，创新不是盲目创新，从1997年的时候市场是非常混乱的，一直维持这样的状态。当时产生大量在装修出现很多刑事案件，包括扰乱社会治安等等问题，所以这个行业也是在这种大的背景下应运而生的，当时我先生是学建筑的，我是学管理的，所以我们当时有很大的行业背景，就成立了公司。

　　主持人：当时你们怎么会做这么高端的一个公司，就敢做高端的东西？

　　杨劲：当时这个行业比较乱，所有客户来到公司的时候，他们随意性比较强，没有统一的标准，就是看你有钱就给你多报，没钱就少报一些。我们看到这种情况以后，我们成立公司提出要先做人后做事再赚钱，这是我们企业的理念。在这样理念的指导下，我们觉得应该做标准化的东西，才可能真正做诚信的品牌，才可能围绕我们的理念做人做事赚钱。所以在这样的指导下，我们就规范起来，一规范相对公司其他的成本要高一些，在成本、工艺上面都要高，因为我们这个行业非常容易让大家认不清楚，很容易打折，其实是层层下去，从公司到施工队，公司转嫁到施工队，施工队又转给消费者，2000年的时候，我们就提出不打折、不送礼、品质高、更环保。我又回到你刚才的话题，就是说为什么我们要走高端，一开始选择高品质的服务，就是有一批人跟你从事的事业是匹配的，所以就是这样做下来。

　　主持人：很多人说东易日盛给家装行业树立了一个标准，现在有很多的家装企业在模仿你们，你们现在要怎么超越自己？

　　杨劲：现在市场有很多竞争对手，我当时非常在意，但是随着市场的发展，我觉得要敏锐抓住市场的需求，形成自己的核心竞争力，这是我们未来最大的竞争。因为这个市场太大了，不是已经进入成熟竞争的行业，已经做得很成熟了。我们这个行业是10-20倍的增长速度，中国的市场跟西方、美国的市场不同，因为中国人多，在市场上肯定会很大的需求，在文化上也有很大的区别。我们现在也定了是中高端，我们也在想怎么整合家居产业链的供应，为我们的中端客户服务，这是我们值得研究。

　　主持人：我们做家装行业有九年的历史，现金流很健康，发展一直也很稳步，要进入家居产业链去，这对企业来说，是一个冒险，你们可以完全很舒服过日子的条件下，为什么要冒险？

　　杨劲：因为市场是不断在变化的，我们必须抓住变化的需求，来应对市场。

　　主持人：您先生是学建筑的，他是董事长，您是总裁，你们是怎么分工的？

　　杨劲：我先生是学建筑的，他对行业的了解和对专业的把握非常强，我是学管理的，我很乐意做我的工作，管理很多方面都是和人打交道，我们应该是有一个互补的关系，我们举一个很简单的例子讲，我们的一个高管在私下的聚会上说，我在公司上没有把你和陈总当成夫妻，当时我一听非常好，因为他很随意的一句话，说明了我们的工作分工是很明确的，比如管理上的计划、组织、安排到目标实施，作为陈总，他是从战略、技术上面去做，研发他亲自要抓，技术也要抓，有一个很好差异化的配合。

　　主持人：东易日盛也尝试做一下私募，您介绍一下这方面的工作？

　　杨劲：东易日盛恰恰面临得是一个成长，一个新的台阶，我们原有的业务、设计施工，发展是非常好的，我们都是非常良好的，非常稳健的。如果跨入一个新的台阶，我们希望在新的市场上有一个迅猛地成长，我们也希望这样的成长，那么就需要资本的介入，因为中国现在的银行贷款对民营企业不乐观，如果资本市场切入进来的话，会对我们的快速成长有一个很大的推进，所以我们是有信心要做好这件事情，也做了一个计划。包括我们自己先做了预审计，因为我们目前的财务按国内的会计准则来审计，我们请了国际的会计师来帮我们预审计，预审计下来还是不错的。

　　主持人：现在很多中国年轻人都想创业，您对他们有什么建议和忠告？

　　杨劲：我觉得说忠告和建议不敢谈，据我自己的感悟而言，就是一定要踏实，我们有一句话就是老老实实做人，踏踏实实做事，明明白白赚钱，认认真真研究客户的需求，去真心诚意为他服务，如果总想投机，则会欲速则不达。

　　北京易车互联信息技术有限公司总裁 李斌

　　主持人：各位网友，我是中国企业家杂志社的高级编辑，今天很高兴邀请易车信息公司的李斌总裁参加我们的2006中国企业成长论坛的在线访谈。李总您好。

　　李斌：各位网友大家好。

　　主持人：一个是汽车行业，一个是互联网行业，你们怎么在两个行业中发展，现在互联网发展很快，现在的发展对于你们来说，有没有什么发展变化？

　　李斌：我有一个观点，汽车行业比互联网发展要晚几年，汽车行业大概就是2002年的时候才发展起来的，在中国做汽车互联网是非常有前途，但是有很多挑战，我们的鼠标加水泥的事情上，我们6月16日我们将推出易车会，专门针对车主的线上线下互动的服务体系。从创新的角度来讲，实际上我们在2000年的时候，易车刚成立的时候叫易车服务网，当时就是做现在的一个事情，我觉得应该是国内最早的在做，现在按照这个模式做有好几家了。从创新的角度讲，当时是没有问题的，我们在北京发展几万会员，还有几百家加盟企业，从模式、概念上都是一个创新的东西，但是那个时候还是环境早一些，这个服务主要是针对私家车车主的服务，我们今年再重新回到六年前类似的模式的时候，我们已经做了很多的调整和改变，我们现在的基础也不一样，从媒体资源、渠道资源已经鉴定了非常好的基础，现在全国有很多的服务体系，比如4S店，有了一千多家合作伙伴，比如和中石油、中石化的合作，和汽车厂商的合作，这种基础也不一样了。从体制上，我们只是说类似于3A的模式，我们现在看是什么样的市场环境，用户到底需要什么。比如说我们在网上提供一个个人的汽车门户，跟车有关的网络门户给你管理，再给你一些WEB2.0的功能，线下我们整合一些车主，需要整合的东西，除了4月底开通全国交通救援的服务，还有4S店打折服务，保险服务等等，我们还会做一些满足车主情感体验的服务，在中国很多人是第一次有车，需要这些服务，比如自驾游、车主互动的活动。比如开307的人，就需要307车主之间的互动。虽然从六年前看是基本同样的东西，但是我们要从用户的理解来做，我们用新的方式、用的方法满足用户新的需求。

　　主持人：我们这个会的另外一个主题就是成长，我们新型企业在成长的过程中，会遇到很多的困难，要跟资本打交道，我不知道您在这方面有什么经验心得，其实我也知道中间有很多的曲折、坎坷，您有什么要跟大家分享的？

　　李斌：从每个企业来讲，都有成长的历程，我对这个的理解，其实用通俗的话来讲，就是一个时候说一个时候的话，从一个企业来讲，你要看长远，需要一个三年、五年的愿景，但是往往都是看到明年要做的事情就不错了。我们在2001年到2002年的时候遇到一个非常大的生存危机，这个时候就要解决生存的问题，这个时候积累以后，你要给公司打造核心竞争力，2004年这个事情解决完之后，我们看到汽车行业大部分人最难的事，就是到底怎么买称心如意的新车，新车网络营销的市场是飞速成长的市场。我们在2004年的时候推出一个很多门户网站集聚在一起的网上购车平台。在这个过程里面，我们的核心能力慢慢建立起来，到现在有1000多家4S店，用易车的平台发布车价信息、管理预定单等等，我们的业务拓展到20多个省市，我们的核心能力渐渐建立起来了。去年这个时候时候，我们提出新的公司口号是让汽车生活更简单，我们从个人用户的角度看需求在慢慢积累，所以我在今年我们花了很多的时间在筹备，两周之后我们开展易车会，这个就是针对现代车主各方面需求增值服务的平台。从业务上讲，需要根据市场的不断发展，调整自己战略的定位。从公司治理结构，包括文化各方面来讲，你也需要针对不同的发展制定战略。在去年1月份，联想给我们做第一轮的投资，那我们现在正在做第二轮的融资工作，进展得也比较顺利，这是从资本结构来讲，在一个阶段需要资本的促进，成长需要更多的资本支持。那么从公司的文化、从管理各方面也是需要不断调整。今年我们也很多新的业务线，新的区域需要开发，今年我们的公司定位就是积蓄力量，为明年快速成长打下一个很好的基础，比如我们在区域人才的培养，比如我们的易车会，比如团队建设和业务的铺垫。我们是围绕汽车互联网，根据市场发展的需求不断调整公司各方面战斗姿态，这就是我们对成长的理解，所以顺其自然做一些事情，志存高远、脚踏实地做一些事情。

　　主持人：新兴企业有很多机会做很多事情，你要做什么不做什么，汽车、互联网很热，哪些决定你要做什么？哪些是你不应该做的？

　　李斌：汽车的价值链很长，从零部件到整车制造、到销售服务企业、用户、保险、金融等等，到汽车媒体，这其实是一个很大的概念，延伸的东西非常多，我们肯定不做制造，我们肯定也不做零部件生产，我们也肯定不自己开一个4S店，易车我们做了这么多年，我们某一方面可以做的，但是我觉得每一个企业，你要知道自己企业的核心是什么。从易车来讲，从我个人来讲，我是编软件出身，我还是我们整个团队擅长还是用一些新的技术、新的市场模式为行业服务，我觉得汽车互联网是我们最好的切入点。我觉得竞争能力是第一位的，我们还没有完全把市场培育好，还没有完全做到最大的市场占有率。在美国互联网出现以前，汽车行业有100年的历史，在中国汽车的发展比互联网要晚一些，汽车用户和互联网是高度重合的，比如我们做

二手车的业务，做汽车的会员服务，我们实际上都是以网络为主，但是我们也会往线下延伸一些，这更多做资源的整合，而不是真的做实体服务，比如四月底我们开通的救援服务，我们有统一的以技术为核心的会员服务体系来调度所有整合服务的资源。

　　主持人：咱们创业已经六年了，中间也经历过很多困难，也有成功的喜悦，现在是一波创业大潮又来了，有很多新年轻人也想进入这个大潮里面，你有什么经验或者什么忠告给他们说？

　　李斌：我觉得还是要坚定做这个事情，首先创业知道自己去做什么，很多人创业的目的就是挣钱的，当然大家都会有这样的想法，我觉得创业还是要有一个理想，有理想去创业，这样你才能面对各式各样的挑战和诱惑，你有了理想，就会看得更长远，在很多方面你会更加投入，你会不太在乎，如果我说创业就马上挣到钱，我觉得打工还是来得更实在，更稳固。我觉得一定要有理想做这个事情，要真正热爱，真正投入。我从2000年开始干，一定要干到2020年。