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2006年5月30日，华商名人堂—中国最受尊敬企业高校巡讲走进清华大学，邀请西门子(中国)有限公司总裁兼CEO郝睿强博士(Dr. Richard Hausmann)发表演讲，演讲主题为百年企业如何保持历久弥新的青春活力—西门子如何成为创新技术的代名词和全球化公司的杰出代表。新浪财经全程图文直播，以下为活动实录：
主持人：非常荣幸我们今天有请到的企业嘉宾是来自系中国的总裁郝睿强先生。今天
晚上，另外一位也是我们的主办方来自《经济观察报》总编刘坚先生。
这次活动是由《经济观察报》报社和清华大学MBA同学会共同聚谈。今天晚上的主持其实不是我，是我们《经济观察报》的刘坚总编，我们就把麦克风交给总编。
刘坚：谢谢！尽管刚才清华MBA的同学已经向大家表示了谢意，但是我依然要向大家表示感谢。因为我知道现在是临考试之前的一个日子，在这样忙碌的时刻大家来到这里，我代表《经济观察报》和清华大学的MBA的主办方对大家表示感谢，来参加我们这样一个最受尊敬企业的系列活动。
今天我们的主题简单地说就是一个百年企业怎么在过去的百年当中通过什么来保持它的青春。因为在我来到这里之前，今天下午我在办公室在网上做了一个搜索，我想看一看中国有多少百年企业，我发现一个很有意思的现象。大家都知道，中国是一个制造业非常强的国家，但是都基本上集中在食品业或者是医药行业。可能比较想得起来的是有同仁堂、全聚德这样的企业。但是这些企业可能根据某一个市场的区域相关，但是要走向全世界的市场，我不敢确信。但是我想西门子应该说是我们的一个榜样，因为它有158年的历史，最早她做了很多的工作跟我们今天的中国制造会有很大的关系。
我想从接下来今天的嘉宾郝睿强博士，他会为大家讲述一个非常精彩的，有关百年企业，和我们中国当今所面临的企业有很大关系的一个讲述，他们在过去的百年当中是怎样保持强大的竞争能力，并保证在未来依然拥有非常好的竞争能力的公司。接下来，我们欢迎郝睿强博士！
郝睿强：非常感谢刘主编热情的介绍，我也非常高兴今天能够跟大家见面，来到清华，和大家分享一下我的想法，也就是说百年的成功如何来铸就。百年的企业是一个大企业，我们也看到有很多的公司是来去匆匆，像比如说一些“.COM”公司，他们形成了一种网络的泡沫，但是兴盛过后，泡沫就不存在了。
接下来我会和大家探讨一下，我们有什么秘诀，能够使西门子这样的公司在长期的经营中取得成功，我们如何保持百年的竞争力。
为此，我先给大家介绍一下西门子公司的简单历史发展过程，也简单地给大家结束一下我们在中国做的工作，以及中国在整个西门子全球所具有的成功作用。之后给大家讲一些基本的理念，也就是说我们企业文化当中的一些精髓。
西门子是世界上最大的领先电气工程和电子公司之一，它的业务面是非常宽的。我们是创业精神和创新的结合。西门子的创始人也就是西门子先生是一个发明家，他的职业是一个工程师，他拥有很多的发明专利，当他去世的时候，他很长寿，但是去世的时候也有很多的专利。在1847年成立西门子公司，现在我们全球的销售额达到754.4亿欧元。一共是在190个国家有46万员工，只有两个企业，比我们的分布更广，也就是说超过了190个国家，一个是可口可乐，另外一个就是天主教堂。其实我们是全球布局，我们有100万的股东，我们很多的人都是西门子的员工，包括管理层都是股东，我们每年都有超过50亿投发的额度。全球的研发人员有4700名，有很多的人现在在中国来工作。我们现在拥有5.3万项专利，当然涉及到了很多的行业。在新专利的申请方面，特别是在发明专利，我们在德国是第一名；在欧盟范围内是第二名，在美国是前十名。确实，我们发明专利的申请是非常大的，而且我们涉及了很多的领域。
这是我们主要的六大业务领域，很多的人都很了解我们，比如说了解我们的冰箱或者是家用电器等等，但是这些并不是我们的业务重点。这些企业也就是50%的股份，我们其他的主要的特点是基础设施，比如说信息通讯，如果大家打手机的话，大家可以确信，不管在中国还是世界，都有西门子的交换技术在支持通话，其实我们在自动化的控制方面也是非常的积极。比如说一些工业的解决方案，或者是汽车，或者是钢厂，他们都用到我们的自动化系统，另外，像电力也用到我们的产品，像交通方面就有磁悬浮就在上海建成了。另外我们也向汽车行业供货，比如说大众。另外一个就是医疗，我其实是搞医疗专业出身的。奥斯浪公司是西门子的子公司，只是品牌不一样而已。这是几个重要的国际业务领域。
大家可以看到，不管是信息、交通还是自动化等等，这些都是一些基础设施行业，像电力也是。
创新可以说是我们企业的生命之源，从1847年建立到现在，我们当时是有针式的发报机，现在有了重大的发明。之后，我们会有不断的发明推出来，比如说第一个电力推车，比如说芯片，像医疗设备我们也做了很多新的发明，还有第一个交通信号灯也是又西门子公司发明的。这是我们长期保持活力的一个秘诀，也就是说我们始终是重视创新。
在西门子发展的过程当中，没有任何一段时间说是我们忽视了创新，我们从来没有关注财务表现和汇报等等。
西门子还有一个成功的绝密在国际市场上，西门子能够完整地融入当地体当中，我们公司包括我个人在中国，要成为当地社会的一个不可或缺的一个组成部分，要让我们作为的员工都认为西门子在中国就是一家中国公司。那么在美国的西门子公司就要被认为是美国公司，各地都是一样。
为什么中国的市场对我们来说，特别是对于西门子未来的市场来说由此的重要呢？这是因为中国是世界上第三大增长最快的电子和电器市场，同时我们也希望在中国进一步地扩大我们的价值链，在中国更多的设计产品。包括制造、软件开发，最后一点也是同样重要的，再有一个例子就是人才，中国对于西门子全球来说，对于西门子的管理层来说是一个巨大的人才库。
现在在中国我们达到了106亿人民币，在今后，我们还会再投资100亿人民币，我们在中国的员工总数是36000人，我们已经有70多家子公司和工厂在中国建成。
在19世纪、20世纪之交，我们在北京建设了第一条有轨电车线，同时在2000年我们在上海建设了磁悬浮线，在今天下午，西门在中国为奥运会期间使用的国家水上运动中心提供综合弱点解决方案执行了。
为什么我们会在这么长的时间内保持持久的成功呢？我们这家公司是基于创新的，所以我们必须要持续不断地去创新，以至于我们要持之以恒地保持，我们要不断地进行重组。我们把一些业务部门会剥离，在前不久，我们把手机业务不剥离出去了，同时成立了很多其他的业务部。我们业务组合的需求在发生不断的变化，而且在最近几年的变化是越来越快，产品的周期在加快，所以我们必须要适应周围的环境，我们必须要更快地应对商业环境的变化，我们要不断地获得的新生，不断地改造自己。
下面，我要讲的第二部，就是我们有一些持之以恒的正确的基本的价值观，我们所有的管理层和所有员工的决策都必须建立在这些基础上，如果我们没有这些价值观的话，我们只能够随大流。所以一方面要强调变革，另一方面我们要强调持之以恒的价值观的体系，我们认为这两点是我们作为一家大公司不断成功的基础，同时我们也不是唯一一家强调这种理念的公司，有其他的公司，像通用电器，他们与这样的理念是非常接近的，当然通用电器没有我们做的那么好。
现在要展现给大家的是五大核心价值观，就是我们几年前为整个企业集团制定的价值观。在这样的价值观当中实际上是我们多年以来恪守的信条在这个表上做了表述。我们所有的信念体系就是用这五大原则表现出来的，下面我想更多的向大家解释一下这些价值观。
第一个价值观是要专注于我们的业务这部分，也就是说我们的所有公司的收入从哪儿来呢？只有客户。所以在我们的业务当中，我们的工资是哪儿来的？不是公司付给我们的，是客户付给我们的，所以我们要知道我们要成功必须有赖于我们的客户。我们做基础设施这样一个密集型的行业，我们把我们的产品销售出去以后，我们的客户拿我们的产品去盈利，这样客户通过使用我们的产品获得成功，这个是我们的重中之重，来统筹我们的工作。
在这里还有一些例子，比如说当有人给西门子打电话的时候，我们接电话的人有什么反应。同时要尽可能地贴近用户，包括在中国我们也恪守了这样一个原则。我们在中国有58价销售代表处，这样我们就实现了和客户的零距离，当然不可能是绝对的零距离，因为中国是如此之大的国家，但是现在我们已经跨出了很大的一步，而且我们销售的网络现在扩大的速度也是非常的快。
第二个方面就是我们要倾听客户的需求和想法。给大家举一个例子，就是第三代移动通信网络“3G”，这个在中国是一个讨论的很热的话题，虽然还没有发牌，但是中国正在开发自己的3G标准，就是TDSCDMA我们正在和华为一起合作，做这个技术，这就是西门子的导向，与中国的合作导向。因为我们的产品是WCDMA制式的。我们也是参与了北京首都机场的三号航站楼的建设，它的流量很大，处理的力度也很高。在首都机场我们要足够贴近客户，在这个项目的执行过程中，我们与机场管理机构进行了密切地合作，在我们工程实施的过程中，我们完全是按照三号航站的周围需求为优先的，这样的一套系统将在奥运会之前部属到位，我们对此充满信心。
现在来说上海，这个是在上海的一个南汇国际医学园区，这个地区是制造业的园区，周围有一家医院，我们在这个医院当中对我们的设备进行了测试，而且在这个项目当中，我们也是尽可能地去贴近我们的客户。第一个原则是和客户有关的。
第二个原则是我们的创新原则。来讲一下创新，创新是我们的活力源泉。如果没有从一开始到今天不断地创新，西门子就不可能生存下来，其实我们每一分钟都在想一个不同的想法，我们在不断地激发员工的想象力，他们的最佳想法，他们最佳的技术，最佳的产品，以及最好的标准。在创新当中，一个很关键的方面，并不是说你做的什么事都是全新的，但是同时在创新的过程中，你要有能力把你已经发明出来的东西做一个标准化的设置，这个是非常关键的，同时中国政府也是意识到了这一点。西门子公司正在和中国的政府，和有关当局密切地合作，来解决面向未来的有关标准化相关的问题。
在这里我给大家举几个相关的例子，来看一看我们的世界当中的变化是如此的快。在针式发报机当中，再来看看今天非常发达的通信网络交换机，以及传统的X光片。最新的技术，用一个薄膜放在受检查人的胸前就可以看到了三维的扫描图，或者是简单地直流发电机，过去的发电机是放在自行车上发动起来的，到世界上效能最高的燃气发动机。到最简单的灯泡，到高科技的有机发光灯泡，不久的将来就会发现。
同时在自动化方面核工业领域，我们现在在生产自动化方面已经做到了可以无人生产。我们认为技术是在技术生命周期当中处于最重要的位置，在创新的时候，所有的这四项是我们新的想法，比如说互联网就是一个比较新的想法，还有一些基础技术合成树技术，所以说我们的创新成果应该是一个组合，这样才能组合四类不同的发展技术。
首先在这个阶段我们要做先行者。在美国有一句谚语叫做“早期的鸟有虫吃”，也就是说在雨后哪个鸟先出巢就有虫吃。还有一句话，“如果你是一个老鼠的话，只有第二个老鼠才有奶酪吃，第一个会被老鼠夹子夹到”。因此，我们的想法是这样，要设置潮流，但是我们要既控制虫子的洞又能够躲开捕鼠器，这样的话既能吃到虫，又能吃到奶酪。这是我们对技术的一个想法，也就是说我们要先行，要有研发的优势。有一些企业是起来的快，下去的也快，虽然他们一开始做的不错，但是他们维持不长久。所以说我们不能只看到第一步也不能只看到第三步，我们要把创新看成一个过程，把每一步都走稳。
也就是说不管是什么行业，不管是发电还是交通，都要以这样的一个指导方针来进行创新。我们在中国也有很多的员工，他们的增长也是非常快，去年增长是50%，也就是说我们在中国雇佣的研发人员要超过了生产人员。同时，我们对于客户的需求也有深入的了解，因此，我们要贴近客户，不断地倾听客户，了解他们到底需要什么东西。我们在各个行业都要领先，因此我们要有基础技术，这个基础技术要得到产业化得以应用。另外，我们要有强有力的专业组合，我们在中国有16个研发中心，有一些的规模已经做得很大了，比如说在南京，我们有600人的研发中心，在北京我们也有我们的集团研发中心200人，像上海和深圳我们也有很强的研发实力。另外，我们也很一些大学来合作，比如说像工程技术方面的教职人员进行合作。
给大家举一个例子，这是在上海研发的一个CT机，这不但只是供应中国市场，同时也是可以外销的。有一些国家要的可能是一些基本型的东西，我们就把这个产品提供给他们。
还有一个重要的事情，是我们在和中国的科技部一起合作的事就是在用专业的方法来进行知识产权的管理，我们拥有知识产权，同时我们也要保护其他人的知识产权。
我们在全球是作为全球的最新领导人，所以知识产权对我们来说是至关重要的。我们也了解，在中国有一段时间中国的复制行为是众人皆知的。所以说中国企业要去创新的话，就要做好知识产权的保护。我想中国所做的知识产权保护的工作是一个很好的举措。
另外一点是融资，这也是开展业务的一个保障。因此，我们要为股东来创造价值，我们的股东是企业的所有者。我们做企业，就要不断地去确保利用好我们的脑力和其他的资源，让我们的投资者在为西门子这样的公司投资，这对我们来说是关键的问题。
大家可以看到一下我们的股票业绩，在过去的几年当中，我们比欧洲的很多股指要好的很多，另外我们在美国的股市上也处于领先的地位。我们之所以能做到这一点，是因为我们有全球的布局，我们在德国当然是有业务，同时我们在其他的国家也有存在，比如像欧洲其他的地区，另外像美洲、亚洲和大洋洲也有非常好的业务。在亚洲特别是在中国，我们把它看作是业务的增长点。
同时还有一点，因为我们这个企业是在多个行业来开展业务的活动，包括交通、医疗等等。大家也想说我们也是做了业务的垂直化管理，但是这里也有一个危险，就是他们会各自为战，之间的集中效应发挥不好，因此我们就需要能够共享我们的客户资源，同时能够全公司一盘棋，比如说我们的各个行业都在跟同一个客户打交道，那么我们就要形成合力。
比如说我们有一个成功的例子，是湖南的旺旺医院，这个医院在长沙，这里是圈套的医疗系统，包括规划和流程的设计，我们会把全套的解决方案销售给我们的客户。因此我们觉得这样的事情能够做成恰恰是得益于我们的规模。
另外也有一个原则是得益于我们的员工，其实企业的最大资源就在于员工，因为他们有我们所需要的知识来开发新的产品，他们是了解市场的主体。因此，我们在人员的发展方面，也是非常的重视。中国有一句话说的非常恰当，也就是说这样的人员是有不断地动力，我们也希望能招收到这样的好人才。
我作为西门子的CEO，我个人也会参与到选择，并且是发展我们高潜能人才，我也会亲身地指导一些年轻人不断地发展，在他们的职业生涯当中可以不断地前进。其实这种精神也是来自于我在德国开始从业的时候得到的一些待遇，我把这种精神也拿到了中国来。我们的谦虚的精神在我们的员工当中得到了推广，在管理能力的开发方面，我们也不同的工具，比如说我们看管理人员的业绩绩效，我们还进行一些管理学院的一些培训活动，这样我们可以不断地发展本地人才的能力。
(看图)这是我们庆祝1500名参训的学员，我们也和其他的一些培训机构来进行培训。
再来看本地化，我作为一个CEO，一个欧洲人，但是我的下一任也许就是中国人了，也许吧。我们的外籍员工在中国占到不到1%的比例，我还是希望把这个比例进一步的降低，因为原因是多重的。在十个省级总经理当中有9个是中国人，我们的CFO财务总监就是中国人，所以我个人也是非常希望大力地推动本地的管理人才能够做到更高的职位。
最后，来看一下我们的公司治理，这一点我们也认为是非常重要，同时业绩也希望成为本地系统的一个很好的成员，能够遵守各方面的规定。比如说在环境保护、安全生产、劳动保障等等这些方面，在中国执行的标准和全球是一样的。因此我们希望在全公司都能够在这方面做到一致。同时我们也进行公开的沟通，这也是我们搞好公司治理的一个很好的方式。
另外，我们也有一个“四眼原则”，就是利用四只眼睛来观察事务，因为四只眼睛总比两只眼睛看到的要多。很多人都有自己的视角，我本人也是和我们的财务总监来充分的决策。
在企业的其他方面，还有一些捐款和帮助一些其他国家的人民，让他们更快地发展。最近，我们也积极的向听力有障碍的儿童捐助了大批的助听器。我们如何继续我们的成功的创新历史呢？当然了，西门子如何成为中国总成功的公司之一呢？我们认为，现在中国的大趋势以及全球的大趋势，就是不断地城市化的进一步的深化，比如说北京就是一个典型的例子。能源需求越来越大，环境挑战不仅仅在北京，在中国，在全世界都面临很大的挑战，老龄化也越来越严重，这样就要求社会要健全的发展，包括中国系统。
中国政府已经意识到了这一点，在十一五规划当中已经充分地体现了一些目标。我们坚信我们西门子提出的一些产品技术的组合，能够帮助各个社会应对技术设施的挑战，与此同时我们的组合也在不断地适应调整这种大趋势的要求。比如说两年前我们设立了一家风力发电的公司，以前我们没有，但是通过收购现在已经有了。我们收购了一家专门做这种风力发电机上面的齿轮的这样的公司，通过这起收购，实际上西门子公司是参与到了世界上70%的风力发电设备当中，以至于我们是广泛地适应世界的大趋势。
我认为我们这样的组合是非常适合中国现在的挑战。当然，我想为中国公司提建议的话，并不是易事，但是有一些事我想跟大家说一下，我们认为那些决策对中国公司是最有意义的呢？从我们发展一百周年的历史经验来看，首先作为一家公司，你要专注于你的核心竞争力，专注于你做的好的方面，无论是创新还是电力工程方面，一定要专注，涉及面不要太宽。第二要打造国际知名品牌，品牌在今天这种不断地发展过程当中是至关重要的，这对公司的发展是非常有帮助的。同时，物流核设施在走国际化道路之前就要部属到位。第二要成为本地通，要在各个你发展的国家当中，你要了解各国的法律制度，还要了解各国的劳动力市场。强有力的财务制度是非常重要的，因为你要走国际化道路的话，资金是要最多的，同时想法和创意要多，要保护好知识产权。从西门子的角度来说，我们已经和很多的公司分享了我们的经验，我们现在有一个项目是和国资委搞的，我们在和国资委联合的项目当中，我们是帮助国有企业培训首席执行官以及首席执行官的副手，也许我们培训出来的CEO会和他们的公司，也有可能和西门子来进行竞争，我们希望在中国做一个良好的社会公民，希望大家对西门子充分地信赖。
在此，非常感谢各位认真地听讲。我希望我在这里给大家讲的东西是有提示的，我也非常愿意为大家提出的问题。
刘坚：刚才郝睿强博士给大家讲了西门子的故事，其实大家肯定有很多的问题给他提出来。
我刚才听了郝睿强博士的演讲之后，有一些问题，其中我想到了刚才博士讲了五条西门子的原则，作为一个记者，我也曾经去过很多的中国公司，我也看到在这些中国的公司，在参观和他们交流的时候，我也听到过很多类似的原则，我总感觉还有差异在里面。对中国的公司来说，也许他只提出了一个口号，他没有把最基本的准则运行到企业当中去，那西门子是从一开始怎么解决这个问题的。
郝睿强：这个问题问得非常好。首先，我想说的是我刚才给大家看的这些价值观，根据它的措词和图表，在西门子成立指出是没有这些的，西门子是从创立之处到现在的一个原则，至到十五年前我们才把它写下来一表述。这就意味着我们公司的价值观实际上原来就已经融入到了我们的企业当中，比如说我们的“四眼原则”，我们在决策的时候尽可能地集思广益，这是我们恪守的原则之一；以及我们在处理内部问题，处理和客户有关的问题我们都会正直、诚实。所以我们必须要把这个口号融入到我们的实际工作当中，反之，即时你花了很长的时间来宣讲这个口号，但是都没有用处。实际上这些价值观是和公司的行为有关的，西门子的价值观正是由于他长期的行为方式的结果，而不是说先有口号，而再有行为。
刘坚：谢谢！我有第二个问题，是在我观看PPT文件的时候注意到，就是大致西门子研发的费用是占到整个销售的10%，大概是570多亿的销售收入，有50%的研发费用。这个对中国公司而言，当然很多的公司也有意识到了研发的重要性，但是他的研发数量本身就少，他要做一个权衡，他的资金是有限的，他要在现有的市场和对未来的空间一个权衡。您能不能给这些企业一些建议，他们是先更多的研发这个市场，还是抢占这个市场。
郝睿强：我想这要看情况了，咨询师经常说得看情况。
对于像西门子和华为这样的公司来说，我们这样的公司把我们的很大部分的销售额来做研发是很有意义的。无论是华为还是中兴这样的公司，他们的发展之本就是要靠研发，另外对贸易，他们的市场营销的供应就比较多。所以对研发的基础来说，我们有很多的业务线，而且公司的各个业务线的研发投入也是不一样的，有的集团8%，有的集团10%。所以说对于一家创新性的公司来说，最关键是在创新中投入，对于一个新创的公司可能研发的投入要更多。这样一开始做了研发的储备，才能够克服基础的障碍，才能不断地取得成功。总而言之，如果一家公司是做高科技的，做创新的，这些工作的研发绝对不能忽视。而且一些大公司，我不想点他们的名，有一些美国的公司，在他们的发展周期当中，在某一点上，跟我们相比，他们是更多的专注于要砍掉研发的支出，这样能够在短期之内创造更高的股东价值回报，但是预示同时失去了一些创新的机会，将来他们这种短视会以高许多倍的代价得到恶报。实际上我之前已经暗中点过这家公司的名字了，我和他的首席执行官谈过，他也承认，在他们的研发投入和现金流动之间是不平衡的，所以这家公司在后来的发展有了一些障碍，也正是因为这样，也了西门子一个机会，成为了行业的领头羊。
所以说以客户为导向的产品、技术、解决方案必须来自研发、来自创新。也许你在做研发、做创新的当时，你在当时的回报来看不是很好的，但是对长远来说，还是有意的。
刘坚：如果你是说贸易或者是另外的领域，也许这个研发的投资就会低一些，那么有没有可能，像美国这样的公司，本身他自己的公司在发展的过程当中，他自己所从事的领域发生了一些变化才导致的这种现象。比如说举个例子IBM他是做PC制造的，但是最后更多的是做了PC服务的领域，这样是不是就可以意味着他在技术研发上的投资有了一定的变化。
郝睿强：IBM确实是一个例子，它的业务模式是完全的转型了。过去他是做产品的，做制造的，现在更多的是一个服务提供商，或者是一个咨询服务者，他主要是做计算机网络的运营。
确实，我认为研发的总额可能并不大，但是研发投入的领域会有变化。比如说过去你是做主板的设计是用来做PC用的，或者是其他的用途，但是现在做研发是怎样能够更好地提供服务，这样的目标就不一样了，研发一样是需要你产生不同的想法，同时也必须产生资金的投入。
我来问最后一个问题，第三个问题是说刚才博士讲到了技术周期的问题，我想技术周期和产业周期是不是也某种程度的关联关系。第二个是西门子一百多年前从事的领域和当今从事的领域是不是有很多重复的领域。我想这个是西门子的一个特例，是和德国人的特质有关嘛，我想西门子的德国经验是属于个性，还是属于跨国公司普遍遵循的一个产业规则。
郝睿强：确实在这个基础设施行业，比如说电力、输配电这一块，我们的客户投资周期非常的长，因此我们的客户需要我们的产出是几十年如一日稳定、可靠的服务，所以说对这种行业来讲，工业或者产业的周期就相对长了。即使在这样的行业当中，我们也是经历着，也正看到有很多的革新的可能。比如说现在我们看到三峡发了电，它要输到沿海地区，20年前输配电的工程是完全不一样的，过去是要把电变成超高压，然后再去输送，这样才会有非常好的加压设备。比如说60万伏的高压。这样的高压在现在是实现布勒德，有了这样的发明和技术，即使是说我们的产业周期比较长，我们也可以把它带到里面去。比如说X光片的研发，现在对它做了一些处理，这样可以给很多的不同部位照相。
所以说对于基础设施来讲，他的更新是比较慢，但是对技术创新来讲，这个也是很重要的。我们就是一个很好的例子，创新就是发展之源，新的技术他们也是提供我们的支撑，但是这个更新换代的速度和手机是有区别的。
刘坚：我刚才提的问题还有另外一层意思，比如说IBM，他是从最早的商业打卡机开始的，他的理由是每一个产业都会有一个产业周期的，这样的周期当中，他从一个产业的简单的成长，到成熟到衰退，每一个阶段其实企业获利的程度是不一样的，对一些企业来讲，他会选择一个成长周期快的领域接入，但是我们看到西门子是会长期专注地做一个领域。我想你会怎样比较这两种方式下他们的各自成长的状况，你可以给一些建议吗？怎么来分析这样的变化，这种不同的商业模式。
郝睿强：从表面上来看，西门子有很强的持续性，如果再往下去追究一层的话，看看我们是怎样为市场服务的话，我们就可以看到五年、十五年就会有非常大的变化。我是1988年的时候加入的西门子，我们的经营方式也发生了巨大的变化，从我们创新的周期来说都和现在有很大的变化。虽然说我们大的体制没有变，但是在它的表面之下，比如说我们的电厂的经营方式来讲都有了一种区别。我们具体的业务开展的方式和模式也都不同，有一些变化是可见的，比如说IBM，过去是一个硬件制造，现在是软件服务，我们的这种变化更多是在表层以下的，不太容易看到的。
刘坚：接下来我把提问的权利交给在座的各位。
提问：我想谈一谈您对西门子的创新和创投有什么关系。您觉得西门子和中国的创业投资和风险投资有什么样的合作。
郝睿强：您这个问题是不是说西门子有没有利用中国在进行创业投资，是这样的问题吗？我们在创业投资和风险投资方面，真正早期的鸟，就是我们自己有自己的西门子行业的投资业务，我们并不是说缺风险投资来为我们西门子做投资，我们现在有我们风险投资的预算，所以我们是对一些小的企业进行非常早期的、小额的投资，我们不是去收购他们，我们是进入这间小公司和他们一起成长，当然再处理的过程中也是有一些难题，但是我们也会找一些机会。可能某一个企业还不能完全地跟我们的业务组合契合，我们去向他们投资，是因为我们觉得他们是有很好的想法，或者说他们有很好的技术。当然跟我们现有的产品不太吻合，我们就跟他们一起来合作。也许是说我们先把他扶上马让他上市，这样当然没有问题。
另外的一种可能性是这样，我们在某一个阶段，收购这个企业，或者是收购它的知识产权，然后再把它放在我们的产品组合当中。所以说我们有非常强烈的类似于风险投资的活动在中国开展，对我们的公司来讲，如果已经跟我们的产品组合非常契合的话，我们直接把它收购就可以了，就不用风险投资了。
提问：郝睿强博士晚上好，我不是记者，所以我不会泛泛地来问。我是一名人民大学的学生，我想了解一下学生都关心的问题。西门子和学生的关系，几年前西门子有一个叫做“国际学生团体”，这个非常有名，全球都很有名，在中国也很受欢迎，特别是在中国的大学生当中，也是有很高的知名度，我有一个朋友参加了西门子的国际学生团体，他在那边有受到了培训，了解了西门子的文化，同时也得到了从业的工作经验。我了解到现在负责西门子国际学生工作的这个人已经离职了，这块的工作已经陷入了停滞，在中国也不再搞了，我不知道这是谣言，还是有一定的可信度。那您觉得这个事有什么渴望，对中国大学生有什么期望。
郝睿强：非常感谢您提这个问题，我不知道我们这个项目部搞了，因为CEO并不是百事通。(调侃)因为这个如果是停滞的话，跟我们的经营理念是背道而驰的。我会回去查一下这个工作，如果一个人不搞这个项目了，或者说这个人离开了西门子，这可能是两件事，因为如果一个人不再搞这个项目，我们会让其他的人接替他，因为我们非常注重连续性。
我们在中国不光是国际学生会的工作，同时还有一些其他的项目，有一些宣讲会等等。去年我们在中国雇了四五千人，因此我们有相关的招生的宣讲会，我们在大学里搞西门子日，我们也给一些同学赠款，我们现在也正在规划搞一个所谓的“技术竞赛”，在学生上大学之前，就可以来参加一个创新的活动，它可以把他的想法提给竞赛，如果我们的陪审团，项目的评审小组对于这个项目非常有创意的话，就会为他支付大学的学费，他就可以免费上大学。所以说您刚才谈到的项目，我也会回去过问一下。
提问：有的时候我们会发现我们的新产品、新技术并不能够去满足我们客户的需求，出现了这种情况的话，如果西门子出现了这种情况的话，那么西门子会对于那些做了创新的员工怎么来处理，甚至一些新产品带来了亏损，西门子怎么来处理。
郝睿强：这个问题问得很有趣，我总是说我接受犯错误，但只许犯一次错误，如果同样的错误犯了两次和三次，我们就要看看这个人是不是在西门子合适这个岗位。
我们在产品的开发和销售过程中，我们会做一些评估，我们会有预先工作目标的设定，然后根据预先设定的工作目标对他们的绩效进行检查。如果错误犯得太多，或者是绩效不高的话，我们就要考虑换人了。
所以说，我们必须要有一些原则，就是不能够接受低质量的工作，不能够接受重复的犯错，如果出现这种情况，你就不能够达到高质量的产品，所以说我们有一些成熟的评估方式，可能需要把这个人放在最适合他的岗位上，有的时候这个意义，也许是这个工作岗位不适合这个人。
提问：你好，我有两个问题，第一个问题是中国的企业都很重视创新，也都很希望去创新，但是怎样来创新困扰着中国的企业，您作为一个百年的创业型公司，从哪个方法来入手，或者是企业家的创业精神，理念创新、制度创新等等，怎样入手？
第二个问题是您对于全球的企业在中国的发展，您觉得对于下面四个城市华、环境保护和人力方面，您觉得对于中国来说，这几个领域有哪些优势。
郝睿强：提的好，第一个问题是关于创新的。坦率地说，在创新中我是不作出区分的，实际上创新的目标是应该带来一种以客户为走向的产品，这是满足客户的需求，这就是整个的故事，我个人认为，创新是一个组合，是一个并行的活动，首先要不断地对市场进行评估，这是一种内向的市场调研活动，通过了解客户的需求，了解客户发展的方向，客户的想法，开一些以客户为导向的会议。
另一方面我们要在公司的内部一基本的技术开发，如果把客户需求和基本的技术开发这两块放一起的话，就能够带来成功的创新。但是，我们要避免地是我们不能仅仅去问客户需要什么，因为如果仅仅去问客户的益友的需求的话，就不可能产生，最伟大的发明都不是这样产生的，因为没有人会告诉你我需要因特网，没有人在当时能够想象到因特网像今天这样的发展，所以有的时候是出现了一些偶然性的因素，使几个因素聚集在一起就发生了重大的发明。
另外一个是我们要不断地去问自己，客户在五年以后他们会需求什么，或者是五年以后这个产品能为客户带来什么，我们要为客户做一些前瞻性的设想。
创新能够去超越客户今天的需求，不仅仅能够满足他今天的需求，而且也能够满足他将来的需求，当然做到这一点是非常困难的。
比如说TOM的PDA，或者是因特网的发展，包括传真机的最早发明，实际上他们在问世的时候，并不是显示了客户当时的需求，而是说客户潜在的需求，因为客户并不了解潜在的发展潜力，这就是一个技术创新的关系。
提问：第二个问题是您通过全球化的大趋势和中国十一五规划的建设，以及环境保护和能源方面，发现有这样的能源区域，您觉得中国在这些方面和您竞争哪些优势呢？
郝睿强：首先，如果中国企业经营有方的话，中国在市场上面临着刚才您谈到的这种挑战，而且这种挑战的程度要比其他的国家来得更严峻，所以中国需要这种解决方案，而且对中国企业来说是非常的重要，不管是环境还是能源。同时城镇化都是中国需要来解决的一些重点问题，比如说我们要提高基础设施的水平，来解决交通拥堵的问题等等。中国企业，他们不但是一个技术思维，同时也是从解决方案的角度来思考的，我如果是一个中国企业的话，我不会单从一个专家的角度来研究这个方案，因为中国市场是中国企业家的本土市场，过去也做了很多的工作。
从技术角度来讲，我认为缺少系统化的思维。在中国的企业包括中国的教育也缺乏这种思维，因此我们在考虑问题的时候要去进行就是方案的思考，而不是简单的解决方法。因此我们觉得应该是从教育入手，这样中国人才能够从未来的解决方案的角度来解决这种非常重大，同时也是复杂的问题，这个我觉得是对中国企业的一个挑战，特别是在系统工程方面的挑战。欧美企业在这方面可以说是领先一步，所以中国企业要赶快跟上。
提问：谢谢您！我的问题也是关于创新的，刚才的创新大多是从公司的角度来谈创新，我的意思是说德国有非常多的大企业，并且都有着很悠久的历史。
我的问题是德国在推动和鼓励本国的企业创新上都做了哪些的事情，或者是制定了哪些制度，或者是利用这些企业的发展的一些因素。相对于中国而言您认为中国的制度有那些是限制了中国的创新，您要为中国政府应该从哪一方面着手来鼓励中国的企业创新。
郝睿强：这是一个很好的问题。我在讲的时候也提到了，重视新的思想，同时也要保护新的思想，这样就给了我们一个法律的框架。比如说我提出了一个创新性的思想，我就不会担心我的邻居来复制我的思想，跟我做一样的事情，这就是创新文化的基本要素。我在中国政府里面所看到的和听到的关于知识产权保护的进展，对于中国企业，对于外国的跨国企业来讲更为重要，因此，我想这个是在德国、欧洲、美国，专利权可以说是得到了高度的保护。法律有明文规定，也就是说你基本上可以说把这个公司告上法院，如果说你感觉你的知识产权被那个公司侵犯了的话。我觉得中国在加强中国的知识产权的保护力度上做的非常好，但是这是一个基本功。德国政府也确实对此做了很多的工作，包括给中国提供了一些资金的支持，一些企业、大学，来支持他们的研发活动，因为有一些研发并不会给我们带来立竿见影的财务回报，但是他们的研发确有效益，非常的重要。也就是说这种资金上的赠款支持，也许金额并不大，是因为他们的研发效用非常大。另外有由一些大学来进行赠款的评估申请。
所以说政府并不是要提供大笔的资金，而是要提供专项的资金来促进创新活动的开展，至少可以说德国是做这样的工作，美国也是做的。我想您的问题是不是从这两个层面来回答一下。
提问：郝睿强博士您好，我是来自中国外运总公司的一名员工，对物流方面比较感兴趣。刚才您提到西门子要在中国发展全球物流和服务设施，请问具体的内容是什么？谢谢！
郝睿强：没事儿，不用担心，不会跟你们竞争的。(笑)
我知道你们的公司非常的成功，其实我的意思是说并不是我们要把物流作为业务来开展，而是我们的价值链、我们的采购，我们的生产厂，不管到哪儿去生产，实际上都是分布于世界各地，我们要贴近市场。因此我们在中国设立研发中心，也在其他的地区，比如说印度也设立了研发中心。
其实我们并不做物流，而是我们用物流企业来帮助我们把一个东西从A点运到B点去，那我们也给一些物流企业提供生产的装备，来提高他们的效益和效率。我们自己不做物流，我们把物流看作我们整体效益的一部分等等这一系列。
提问：郝睿强先生，我有两个问题想了解，第一个正如我们所知在近年来只有很少的企业才能够经营这么长的时间，一般的企业都是忽起忽落的，我想问问您对这个问题有什么想法，您谈谈对于长期屹立不倒的原因。
第二，如果我想经营一家公司，在最初的创业阶段，我需要对公司进行长期的业务规划，您觉得我在规划的时候最需要考虑的重要因素是什么。如果我想长期经营的话，我在最初创业的时候需要做的工作是什么。
郝睿强：有很多的企业这种忽起忽落体现最明显的就是互联网泡沫时代，“.COM”公司的情况。他们的业务并不是完全不合理，他们业务的营销费用可能比他们的业务总收入还多。我记得在1994年的时候，我们西门子都害怕了，当时我们是被人们比为大象，因为一些小的公司股票是在疯狂地上涨。
但是对于大家来讲，大家都学了经营，所谓经营的基本原则我希望大家都要遵守，因为这是一些常识性的东西，有很多的企业没有把自己要做的工作做好。
第二，当然是我个人的感受了，没有做充分的调查研究。最近的一些企业倒台是因为他们增长的太快了，而且有的时候缺乏自我保护的意识，没有能够防范这种恶意收购，最后是被别人做到了嫁衣上。所以说如果你是在创业阶段的话，一个很好的想法是很重要的，同时要制定好你的商业计划书，要把你的想法，你的计划考虑地成熟一些、扎实一些。
再回到您刚才谈到的创新的问题，在德国还有一个业务计划书大赛，在美国也有。也就是说你要想创新的话，不是光把这个理念提出来就完了，如果你有很好的计划和想法，参加这个大赛，就可以获得机会创业投资。
刘坚：我提议，让我们以热烈地掌声感谢郝睿强博士给我们讲述了一个伟大公司平凡的故事。(热烈的掌声)
今天我们在郝睿强博士的演讲和答问当中，我们都看到了西门子公司的一些价值观，这些都是最基本的东西。我总感觉对于中国的企业和企业家来说，我们总是想要找到一些度问秘诀，找到一些点子，而且希望以这样的做法来解决所有的问题。
今天我们听到了，以前更多看到的是一个跨国公司有很大的影响力和结果。今天郝睿强博士带着我们大家看到了内部我可以称之为西门子基因的东西，这是我今天最深的感受。
另外一个感受是我突然想到了“境界”这个词。因为很多的企业在做企业的时候可能会想我要赚钱，这个没有错，但是把自己的目标定在纯粹赚钱的位置上的公司可能不会走的太远。
当你有了更高的追求，你才能在这个社会当中有更长远的目标。所以我觉得对于我们中国公司来说，如果我们希望走的更长远，能够活的更久，并在未来的竞争当中，像西门子一样保持我们的活力，也许我们也需要一些境界，需要提高我们的境界。让我们再次感谢郝睿强博士，另外也感谢清华的同学。
郝睿强博士您不要走，据我所知，清华的同学还准备了一个小礼物送给您！(清华同学代表向郝睿强博士赠送礼物。
郝睿强：非常感谢各位的听讲，也感谢各位提出的非常精彩的问题，祝各位在你们的事业和学业当中一切顺利！也许将来有一天，如果你们希望到西门子来拿到很高的职位的话，请给我打一个电话，谢谢。
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