案例讨论的头脑风暴

　　2006人力资源大师说策

　　聆听头脑风暴下的巅峰智慧

　　下半场主题：案例讨论的头脑风暴

　　主持人：第一财经资深主持人、零点研究集团董事长 袁 岳 先生

　　嘉宾： 中华英才网总裁、著名人力资源专家 张建国 先生

　　中国人民大学教授、著名人力资源专家 彭建锋 先生

　　阿尔卡特人力资源部总监 范 星 先生

　　中原地产上海分公司人力资源总监 沈 艳 女士

　　主持人：让我们期待的一天的时刻马上要到了，接下来的环节，就是我们期待以久的，嘉宾聚在一起进行头脑的冲撞，我们要各位全身心的投入，我们请出财经栏目的主持人袁岳为我们主持头脑风暴。

　　袁岳：好，谢谢我们中华英才网的周茜，也非常感谢各位的耐心的等待，所以我们下面的头脑风暴就是要围绕着跟我们密切相关的中型公司的案例。我们的中小公司特别跟人力资源相关，一个中小企业人力资源的做的好的话，对企业的快速增长是有一个资源保障，我们下面的讨论虽然不是鼎鼎有名的大公司的实践，但是看似平常的案例中却对我们更加实用。我们会有三个段落，在每个段落中你们也要奉献你们的观点做讨论，一会发表意见，但是我希望大家能够充分的参与。我们下面的头脑碰撞有几位嘉宾，我们有请人民大学的彭剑锋教授、中华英才网张建国总裁、阿尔卡特的范星先生、中原地产沈艳女士。我想我们今天的讨论，跟我们做电视节目有一点像，来自中原地产的沈艳女士，将和我们分享房地产行业的人力资源管理。房地产行业跟我们的大家都是切身相关，中间也是有波折，今天我们透过中原房地产这样一个机构，一个比较小型的代理机构，变成了一个具有相当规模的代理机构。他们的一些做法与实践，第一是选人，第二是用人，第三是留人，我们在中原地产的段落中间他们在做法上的心得，尤其是一些比较独到的心得，我们有请沈小姐，中原地产有一些什么样的做法。

　　沈艳：其实我们非常的普通，我们跟阿尔卡特比较的话，我们有一些经验不足，我们的HR是怎么样适应公司的发展，讲一下

心得体会。

　　袁岳：等到沈小姐说完以后。你们提一些问题。

　　沈艳：其实我们公司有一些不好的观点，就是选错了人可以换人。但是，如果是换人的话，成本非常高，一个新员工进来以后在培养上的花费是非常多的，招聘的成本也是非常高的，对公司的发展也是非常的不利，选好人，大可以用好人，选不对的话，就用不好人。我们做的第一个工作就是把一个思想灌输给下去，灌输给其它运营部门，效果蛮不错。我们公司喜欢用一些实习生，应届毕业生，他们会有一个实习期，有3个月，期间，我们可以观察他的行为是不是符合适合我们的要求。因此我们会选定一些员工，我们选定以后签订劳动合同，这样可以降低用工风险，效果也不错。我们流行一个说法，就是有经验的人和应届毕业生的一个比例，一个营业部完全是应届毕业生是不可以的，完全用有经验的人，也是不行的。我们HR部门里面，应届毕业生的比例高一些，是一个3比1的比例。

　　还有就是人力测评。以前是我们靠面试去看，面试时间越长你的感觉就越是准，他们在这方面的经验是不足的，我们想到一个人力测评，一种是情商测评，一种是智商测评，情商有一些是比较主观的，会影响到一个结果，我们目前比较看重的是一个智商的测评，我们会有一个测评的标准。我们的分数和结果都不一样的，我们会设置一些标准主群，优秀和差的员工都会算一下平均分，在这个岗位上，比较优秀的员工的基本分数是多少，把这个分数作为我们的一个标准来进行的，我们05年目前是在推行这个方案，业务部门和非业务部门也是非常准的，我们在学习能力一些方面都是高于普通的员工。

　　袁岳：这里是不是在打架方面也是比较高的呢？

　　彭剑锋：这是美国的一个调查得出的一个结论：选人比培养人更重要。人的知识和积累是一个方面，人的价值观，他的个性，这些深层次的东西很难进行评价的，尤其是你刚毕业的学生。实习期内可以观察出来，最难的一些有经验的人怎么样来进行有效的评价，具体在社会上招聘的人才，主要是测评他的几方面的素质要求，进这个企业他要有几个方面的素质要求？

　　沈艳：关于这点我觉得对于选择最难看到的就是他的价值观，他工作的动力是不是跟公司匹配，我也是在摸索这个市场上的工具来预测，目前我们还没有找到，目前我们对业务部门有一个人才选定的培训。你从他过去的工作里面去挖掘，他喜欢什么，他不喜欢什么，他满足什么，他不满足什么，他并不会防备你的，他会告诉你，他以前跟上司的关系不好，他不满意的方面是哪些，到我们公司里面是不是可以满足他，如果不能满足他的话，他到我们这里也是会离开的。

　　袁岳：在价值观你有什么样的推荐，和有效的方式？

　　彭剑锋：我们现在还是用的还是通过访谈的方式，刚才沈女士也谈到，如，过去他干过的最成功的事件，他为什么这么做，你通过他的行为方式，他的关注点，他的价值观跟别人有什么不一样的，品行是怎么样的？我看过一个副局长的选拔，通过教授选拨，现在回过头看看当时教授选拨出来的副局长们，现在都已经牺牲掉了。事后我问起一位在任的副局长，为什么这些教授选的人会走掉？回答说，因为你们的价值判断标准跟我的干部是相违背的，他们牺牲是必然的。

　　袁岳：让我们有两个感触就是第一我们对考官的选择非常重要。

　　张建国：我认为中原公司这方面做的还是比较好的，也很科学，我想问一下中原公司，做以前和做以后，离职率有什么变化？

　　沈艳：离职率的话也是有的，具体的数据说不出来，但是有降低的。还有就是在新员工的业绩方面，他的分数有一个观察期的，观察经过测试的员工进公司后，是否有所提高。当时也是有过这样一个测试，就是在4个里面可能会有1个合适的，我们用了这个方法以后，的确这个比例在增加了，在4个里面有2到3个合适的。我们在反应方面和学习能力方面有是的确是比较的高的。

　　范星：我记得每次房地产的招聘广告都会更新，你们招聘的策略也会更新？

　　沈艳：这个跟我们的老板是密切相关的。我们公司的招聘会每三个月进行一次。公司有三个层面，足以举行一次大的招聘会。有一次招聘会，老板过来视察情况，他说我考虑问题不周到，我问为什么，他说很多人饿着肚子干等在休息室里面，也没有茶水。所以后来我们配了咖啡。我说的这个例子很简单，就是我们不但要重视在职员工，不在职的也要重视。一个面试者来应聘以后感觉不好，也是对我们公司产生负面影响的。如果面试者没有应聘成功，这么一点关怀，也能让面试者感觉公司的文化。

　　袁岳：假定没有老板提醒你会怎么样？

　　沈艳：我在公司有10年了，做HR是8年了，我是这样成长起来的。老板给了我很多的经验，他没有给我很大的压力，就像爬山一样，我需要一个时间，在点点滴滴的过程中，慢慢成长起来的。

　　袁岳：你在选人方面有没有什么问题要向专家们请教？

　　沈艳：有。我面临了一个在业务部之间的关系问题。我培训他们，招聘的量非常大，我教他们懂得如何去面试员工，在很多的公司HR是把第一关，业务部门把第二关的，如何平衡这样一个关系，他是处于什么样的位置，到底是业务部门的位置更重大还是HR的责任更重大，听听专家的意见？

　　彭剑锋：我觉得在粗选的时候，HR是比较重要。再后来就是业务部门定夺，最终做出决定是否录用，就是业务部门来决定了。

　　沈艳：其实我觉得做HR最难的就是不光是一个人来做，想要让业务部门跟自己做的一样好很难，他们的权利用的不好的话，就会适得其反，有些什么经验分享给大家？

　　彭剑锋：这是非人力资源的管理，对一线管理者有一个能力的提升，尤其在绩效管理上，绩效管理的循环的过程，他更多的是对管理者，如何来沟通，如何来激励，这些都是在管理者最基本的问题，一套咨询方案能不能真正的推动下去，最重要的是管理者的观念，然后是观念的提升，第一是改变管理者的观念，第二是提升能力，第三是要变革。

　　张建国：我认为人力资源方面，在招聘的过程中经常是一票否决的形式。两个部门中有一个部门不满意，你就进不来。人力资源要负责员工综合素质的考核，业务部门要负责业务部门的考核，有一些交叉，也有差异，两个部门一定要统一。

　　袁岳：范先生针对阿尔卡特的结合对沈小姐有什么问题？你的做法是什么样的？

　　范星：我想问一下你们是怎么样外包的？

　　沈艳：做的简单的话是可以外包的，做的复杂的话，是不可以外包的。

　　范星：刚才沈女士提到的问题，我挺赞同。就是我们在招人的标准上面很清楚，我们人力资源部要主动承担这个责任，把标准制定下来。业务部门，不是说每个人都是最好的，要适合这个岗位，最后要看整个团队的选择，包括老板的选择。刚才你做IQ，据我所观察的房地产、中介行业，主要是作员工态度和性格方面的测评，然而对员工的激励方面考虑的比较少，这些测评对销售人员更适合一些。我们可以在市场上找到一些比较好的工具，帮助HR快速测评一些职业的倾向，这些对招聘都是非常有效的。

　　沈艳：你不做我们的行业还那么的清楚，我们是项目代理部，项目部在人才方面的要求比较高一些，在我们的二手行业态度要求也是比较高。你有什么好的观点吗？

　　袁岳：在华师大，有一种资本测试，他们测出来的系数，对销售人员是很有价值的。我想让大家来讨论下“选人”的这个问题。我选六、七位来提这个问题，每一位的评论，保持在1分钟内，每个人提一个问题，请踊跃发言。

　　与会者 A：怎么去跟踪员工近来的表现？

　　与会者B：我这个问题跟袁岳老师提的问题有一点像，非人力资源的培训非常重要，我问一下，我们本身都是做人事很长时间，非人力资源不一定同意我们的观点，我们的人力资源的培训是外训还是内训？

　　与会者C：刚才沈小姐谈到，在亲近员工是有一个智商方面的测评，他们会观察是不是符合企业的文化是不是一致，我问的就是接下来三个月，你对员工是怎么样做跟踪测评的，是简单的HR，还是一线部门来观察，是不是还有一些跟进的测评工具，还是有系统的工具来考察？

　　与会者 D：我想提一个问题，是不是在选人的情况下，IQ越高越好呢？

　　与会者 E：我想了解一下，当一个企业品牌不够高的情况下如何吸引人才。

　　与会者F：这个问题可能是针对张老师的，我从事的行业跟你是相似的，当一个行业是高端的人才，我们面试下来人事部门和业务部门的结论不一致，项目又比较急的话，该怎么处理？

　　袁岳：我们请台上的嘉宾选择一些问题来回答。

　　沈艳：第一是说道，怎么去跟踪员工近来的表现，这一点跟公司的考核是有关系的。目前的考核在公司有两种做法，一种是过程的考核，一种是结果的考核，在我们公司目前的发展， 我们公司是快速发展的企业，是注重结果的考核，你业绩做的好就是好的员工，业绩做不好就是不好的员工，绩效就是完成工作的质量，是常规的考核，我们本身的工作是从05年做起来，我们没有一个科学的工具，去做跟踪，我们绩效来看，基本是停留在绩效的跟踪观察。另外就是刚才看的就是智商越高越好，有人说，智商越高情商越低，在我们的公司并不是智商越高越好，而是合适就好。

　　袁岳：我们怎么样低成本?

　　彭剑锋：有很多老总说，我既不想高工资，又不想给他发展前途。我说你是白日做梦。管理学是不能假设的，他是瞬间双方都在出拳，首先要改变观念，首先要对人才分层分类，比如说可替代人才，一位员工只需要花600块钱，我没有必要花1600块钱。劳动报酬要跟企业的经营业绩挂钩。珠海有一个做方便面的厂，一线工人的工资有1800元，一个非熟练工只有800元钱，这就是成本的问题，也是货币资本和人力资源的双方的交易的关系。

　　范星：如果我是老板的话，我下面每位业务的经理都要非常成熟。我觉得有一些行政管理的人完全可以外包掉，在一些小公司里面，非常成熟，包括老板我觉得完全可以承担这部分的责任，在中国这个现状普遍存在的是专业经理认识不足，还没有达到这方面的经验，这是要非常加强这方面的学习和培养。

　　袁岳：人力资源培训是什么样的？

　　彭剑锋：我们在人力资源的培训分四个层面，第一是经营层，这种人力资源的培训在国内企业的领导的培训，过去的企业家都是比较注重，一下子转化成领导者和管理者，包括董事会，领导力的培训，包括人力资源的系统和战略意识，这种培训是针对高层的。还有就是中层的管理者，就是绩效管理的循环，就是如何设计目标，如何来评价，教会管理者来完成这样一个工作，就是针对中基层管理的。第三个层面就是针对人力资源的部门，就是专业化，你要掌握技术方法，这是人力资源的专业职能的培训。第四就是基本行为标准的培训，

　　袁岳：企业不那么知名，用什么方法来招到人才？

　　张建国：方法一，如果知名度不高，你到中华英才网上去招聘就可以了。第二，就是在著名企业你一起来招聘的话，可以提高你公司的品牌力。我们在中华英才网首页上面有公司的招聘，一般的企业如果刊登大的广告，对吸引人才也是有利的，比如你刊登一个大广告一周才2万多块钱。从而花少量的钱达到最大的效果。

　　还有就是公司如果招高端的人才，如果人事部门的意见不一致怎么办？要弄清楚，他们的意见不一致在哪里？它有很多的因素，像微软，招聘一个中层专业人士，一个人要经过9道关。甚至还要通过吃饭来评价这个人，这个人吃饭是不是比较快，比如说袁总吃饭就比较快，这个确实有关系的，这个是天生的。彭老师吃饭也是快，所以他就是专家。

　　袁岳：下面我们请沈小姐，你说一下，用人和留人之道。

　　沈艳：在用人方面，我们公司是无为而治。我们在香港有30多年的发展的历史了，在中国大陆是93年创办的。我们公司的领导管理层一般都不做决策的，决策层是下面执行人员，而这种感受是下面一层一层下来的。我是人力资源总监，我下面有很多的招聘，每个部门都是有一个模块，我会运作很多的项目，一般的情况下我不作决策，而是项目主管来做决策。我起的作用就是我建议他怎么样做比较好一点，然后把绝对权利留给他。老板对我也是如此，这样如果一件事情成功了，个人就比较有成就感。我们员工在自己的领域方面，自主权是非常大的。

　　袁岳：但是你有很多的部门，你怎么来避免部门间的决策不一呢？

　　沈艳：还有一点就是，我们允许犯错。人不是完人，都需要一个进步的过程。你只要不断地在进步就好。老板对我的宽容，使我有非常强的归属感，这是一个很重要的因素。

　　袁岳：范总，您也是人力资源的总监，您在阿尔卡特与我们的沈小姐有哪些不一样。

　　范星：首先，我觉得沈小姐很幸福。我们是做设备供应这一块，我们允许犯错，但是刹车系统做得也完善。让员工决策自己范围内的工作，的确是培养锻炼人的一个重要的方式。成年人80%是在工作中不断学习成长起来的，而不像在课堂里学习一样，像中原地产有那么宽容的老板真的很幸福。

　　袁岳：我想问一下彭老师，你认为老板放手的做法如何？

　　彭剑锋：“无为而治”这种做法是一个理想状态。事实上有很多公司做不到，中原地产真的是做到了，它的管理是达到了很高水平，它的前提就是员工进行自发的管理，主动承担责任的意识。第一员工要主动决策的能力要强，他要认同公司的文化，这是前提条件。第二就是企业要有一个强大的纠偏性，很多企业很多的员工一犯错误就没有机会了。第三，就是要有一个支持性。第四个是指控系统，中国企业的管理控制水平还不到位，如没有紧箍咒的话，对企业的隐藏的风险也是很大的。

　　袁岳：沈小姐，你们有什么紧箍咒啊？

　　沈艳：其实我们的业务部门也是经常发生问题，但事事都有利有弊的，我们老板情愿公司受到损失，也要给员工这样发挥的空间，他觉得这个空间的利益远远大于他的损失，出现问题就解决，再出现再解决，我们的公司就是在这种情况下越来越成熟的。

　　袁岳：张总，请您来谈谈您是如何管理您的企业的，“无为而治”您是怎么想的？

　　张建国：我现在还做不到“无为而治”。他是要有条件的，企业本身来说，企业不能无为，他是有为的。企业要发工资，要发展，要竞争，是它的性质决定的。在内部的管理上，我做不到有两个根本的原因：1、在具体的执行过程中，员工如果直接参与决策权会带来一些影响，因此他的决策的偏失可能性很大，他对企业的理解层面不够，也就是决策没有价值最大化。2、决策是取决于他的价值观，他判断的价值准则是什么，你的员工从上到下，你是怎么样来传播的，你是否溶入到企业的血液当中去？如不具备的话，只凭每个人的观点来判断，这就存在很大问题。目前我的企业是做不到的。

　　袁岳：在坐的，支持“无为而治”的请举手，支持“有为而治”也请举手。选两位支持无为而至的讲一下。

　　与会者：我支持“无为而治”。我们老板与沈小姐的老板有共同之处。他比较崇尚个人创造性的，员工本身要有责任感，而他自身也是有分寸的。我们是IT企业，特别强调创造性，因此在我们行业“无为而治”是一个非常高的境界。

　　袁岳：支持“有为而治”的人来与我们分享一下。

　　与会者：我觉得中国的企业大多数还没有达到“无为而治”这样一个境界，它要有一个过程。小型企业是人治，中型企业的是法制，大型企业是文治，你如何达到这样一个境界。

　　袁岳：我们有请沈小姐讲讲你们的留人之道。

　　沈艳：我觉得“无为而治”也是一个留人的之道。在留人方面，员工是取决于几个方面：第一就是钱，第二是个人的成就感。在我们公司里有才能的人可以尽情挥自己的才能，在薪资方面，我们每年都会做薪资调查，并且保证在同行业中我们是最高的。有人说，领导无为，员工就有为，领导有为，员工就无为。领导太能干了，员工就会有依赖性。因此，这两个方面，我们公司在留人方面也是有优势的。

　　袁岳：在座各位谁愿意贡献一条留人的方法比较好。

　　与会者：我们公司宗旨就是快乐工作。我们企业从2000年，很少有主动辞职，大部分都是辞退的。薪资方面，我们的底薪会高于同类的10%，还有内部培训师进行培训，员工过生日等，都会有礼物等等。

　　袁岳：还有哪位再和我们分享一下？

　　与会者：我们公司留人有八个字，第一是尊重，第二是亲情，第三是快乐，第四是成长。我觉得我们是一个知识性的企业，对这样一个企业来说，有了这八个字很容易留住一个人的心。

　　与会者：在我们的公司的员工，不仅仅是一个员工，他是与企业、与老板一起成长的，很多人会参与到公司的决策性上来，不过，我们公司比较小，只有50个人。

　　与会者：我先说一句，人的级别越高越孤独，老虎、豹子都是孤独的。我们老板是非常包容的，他是站在员工的角度上，站在员工的立场去考虑，也非常愿意去倾听员工，因此他不会孤独。

　　答：我们公司比较提倡生活工作化，工作生活化。比如说在公司里面可以和老总开玩笑，我们的董事长的时间比较少，但会在一个月的时间里面抽一、两天与大家相互沟通，这是一个家庭，董事长有一个愿景蓝图，他要打造第一个民族教育品牌，为我们的目标去奋斗，大家都以这个理念去努力奋斗，基本上没有中途退出的。

　　答：我相信对大多数的HR来讲，高薪并不是普遍的状态。我们公司有两个独特的地方，我们的CEO是这样说的，一个是他提供高于平均水准的工资，他也会提供一些隐性工资，还有就是洗脑，培训体系。

　　袁岳：我想请彭老师做一个总结。

　　彭剑锋：刚才大家提到的，都是比较经典的三条：一个是机会留人，第二是待遇留人，他对企业的贡献，给予他相应的待遇，你应该给他这份报酬，这就是利益上的问题。第三我们确实有一些感情的交流。我个人有个咨询公司，我们只有100多人，但都是硕士学位上。员工离职，就是因为沟通太少。有这么一位员工，他跟了我很多年，他曾花了十天的时间，写了封对我们的企业建议的EMAIL，1万多字，事后我也没有找他去沟通，还说他管的事情太多了，结果伤了他的心。后来他跳槽到竞争对手那里去了。通过此事我才知道，往往自己认为最亲近、最信任的人恰恰是沟通最少的人，自认为最了解他，相反却是最不了解的人。

　　袁岳：下面再请张总总结一下。

　　张建国：对现在的企业来说，现在的课题就是面对80年代出生的孩子，他们的生活背景都是比较富裕的，吃苦耐劳精神都会差一些。那么企业怎样适应新的个性化的需求，对企业来说是一个新的课题，谢谢。

　　袁岳：有请范总谈谈您的感受？

　　范星：有句话是，幸福家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。我们公司有8000多个，分布地点也很多，我们会有定期的网上对话，员工在网上提出问题，老板在网上提出一些想法，这样来相互沟通的。

　　袁岳：最后我们请沈小姐，听完了同事们和专家们的意见，你认为还有哪些待改进的地方？

　　沈艳：其实我觉得我们需要的改进的地方很多，我认为，公司对中层管理的培训是非常重要的。整个中层领导留人的能力远远超过了老板一个人的留人能力，我们在这方面还是有些不足，因此我们在06、07年是会大力加强这方面的培训。

　　袁岳：我想今天的讨论的时间有限，我们从招人到留人都说的非常细，也有几个案例与大家进行了讨论。还需大家回去发挥自己的智慧，继续在实践中探索。我个人的公司中，是鼓励普通员工跟我交流沟通，鼓励MSN/QQ聊天，还鼓励写博客。前提是只要按时把工作完成就可以了。我经常通过博客，去了解员工的意识、想法和近况。我个人也喜欢博客，而且是一天写一篇，我的博客的名字叫“圆圆的月亮在地上”，在新浪网络上的博客，大家有空可以去看一下。我们分享知识和享受快乐，谢谢大家。

　　主持人：祝愿大家在2006年聆听智慧。谢谢大家。